第一篇：韓國企業文化及其在華投資本土化戰略

韓國企業文化及其在華投資本土化戰略

一、韓國企業文化

1.韓國企業文化的發展

1961年,樸正熙上臺執政不久,就確立了“經濟發展第一”的指導思想。從此,韓國政府的工作重心轉移到全力推動經濟增長上來。在“貿易立國”、“出口第一”方針下,韓國政府加強對經濟的指導,包括制定“振興出口”等一系列法規和綜合方案,對經濟活動采取有效的對策和措施,官方經濟外交和民間經濟交往雙管齊下,大力開辟全方位對外發展渠道。在政府強有力的主導下,韓國企業以低價格產品的大量生產和海外出口、創業者的獻身精神、骨干人員全身心的投入、勞動者的勤勉與犧牲精神,取得了企業的快速發展。這種“增長第一”的風氣在企業的發展初期發揮了積極作用。80年代是韓國企業規模日趨發展壯大的時期。但1987年開始的韓國民主化運動,給勞資關系、員工的職業觀等方面帶來了很大變化。這一年7月發生工潮,8月波及到整個產業部門。發生工潮的主要原因,一是工人對御用工會不信任,二是對低工資不滿,三是對未能享受《勞動基準法》規定的待遇不滿。企業長期忽視工人待遇和福利問題,企業員工中普遍存在著一種被剝奪感和不公平意識,認為與自己對企業發展做出的貢獻相比,沒有得到充分的報酬。這種意識削弱了企業的內在凝聚力,使企業陷入勞資糾紛不斷發生的困境之中。解決企業面臨的這種經營危機,不僅需要經營體制等硬件的變化,還需要企業文化、勞資關系等軟件的重塑。解決勞資沖突、保障企業的穩定性和整體性,成為韓國經濟持續發展亟待解決的課題。為解決這一課題,學術界和企業界把眼光轉向了企業文化的培育。企業界認識到,迄今為止的所謂經營戰略是有限度的,他們提出企業文化這一嶄新的管理理論,作為適應企業環境變化與改善勞資關系的力量源泉。因此，看到了企業文化的重要性。

1.1韓國企業文化受到的影響

韓國哲學會前會長金泰吉(1982)認為,從宏觀的角度來看,現有的韓國文化具有兩個屬性:一是傳統的思考、行為特性;另一是從西歐和日本等引入的相對較新的舶來思想所形成的特性。

1.1.1儒家思想的影響

儒家思想認為,家庭是任何社會組織的細胞,傳統家族生活的特性影響著企業的氛圍。韓國的家族形態是以家長為主的大家庭,其特征是長子優先的不均等繼承、排他主義、長幼有序、家長權威及和睦相處、下級服從及從屬心等。因此,國立漢城大學的著名管理學教授慎侑根(1984)認為,這些家族制度特性是韓國企業文化的重要構成因素,其特點是以董事長或總經理為主的集權性、單向交流、年資型人事制度、對年長者及上級的絕

對服從、仁和指向的領導方式等。從微觀的角度看,企業的社訓和經營理念在一定程度上反映了企業的價值觀。

1.1.2西方文化的影響

二戰后，韓國是一片廢墟，急需重新建設，而此后又遇到與朝鮮劃分界限的問題，而后得到了美國的支持，在以后的發展進程中，經濟也得到了美國的扶持，從而形成了以基督教為基礎的企業文化。

1.2新儒教的形成處于東亞儒教文化圈的韓國一直深受儒學思想的陶冶。促使韓國經濟發展的新儒教倫理是在兼收并蓄了傳統儒教文化和西方基督教文化的長處基礎上形成的。新儒教倫理的諸如忠誠愛國,強調責任感;重視家庭,強調組織成員之間的協調合作、意見一致、團結和諧;重視教育,崇尚人才等特點,深刻地影響著韓國社會經濟、家庭生活的各個方面。韓國的企業文化因此而充滿了新儒教倫理特色。

2．韓國企業文化的特點

韓國企業有各自的經營哲學和企業精神。一般以社訓方式表明其經營哲學的價值要素。各公司在員工的日常行為(如唱公司歌、工間跑步等)及思想教育中,不斷灌輸社訓的價值觀?？v觀韓國的企業文化,有以下幾個特點。

2.1重視品德。

企業重視員工的品德,不僅表現在企業的經營理念上,而且反映在實際管理中。企業在人事管理上是“以人品為中心”。(1)在錄用上,優先采用具備企業要求的性格特點的人。

(2)在待遇、晉升上,取決于工齡、年齡、學歷等基準。(3)在培養人才上,教育員工具備美好品德。(4)在人事評價上,以人的品德為人事考核的最基本因素。韓國企業認為,品質好工作能力與業績就高;品質差則工作能力與業績自然低。企業教育中,除職務訓練外,還有綜合教育培訓,其內容是提高道德品質和人際關系處理能力。與歐美強調專業技術、職務知識的教育相比,韓國更強調道德品質教育。韓國企業一般認為工作可以隨著時間慢慢學習,好的工作態度,善于處理人際關系,兼備好品德等更為重要。

2.2以忠于企業為榮。

韓國企業文化重視精忠職守,主張對家庭、對社會、對部下、對自己負責。公司重視員工忠誠感的培養,把公司與國家的目標與個人的利益掛鉤,強調每個人的貢獻不僅帶來公司繁榮,也使國家和個人致富。主張集團比個人重要,不提倡我行我素的個性,強調集團成員之間的和諧關系。1991年對韓國企業員工進行的有關意識結構的調查研究表明,80.3%的人認為“盡管已經到了下班時間,而且自己的工作已完成,但同事需要幫助

時,理應留下來幫他”;87.3%的人表示“公司的同事對某一問題提出共同意見時,隨時接受并采納”;85.3%的人強調履行任務時集體協作1。韓國企業中有各種各樣的委員會,很多企業的集體活動非常活躍。

2.3營造“家庭”氛圍。

公司有如家庭,公司善于運用各種方式、在各種場合表現對員工及其家庭的關心。如子女入學或辦喪事都給予特別津貼,盡力給員工以安定的職位,培養“家庭式”情感。在大宇集團中,盡管兩人從未謀過面,但只要知道是大宇企業的人,就像見到親人一樣感到親切,互稱“我們大宇家族的人”。

2.4重視名份和體面,序列意識強。

重視名份與體面表現為恭敬上司,不犯上,尊重他人,顧體面。韓國企業的員工大都把錯事歸罪于自己,把功勞歸于上司。1991年的調查表明,82%的人在取得成就時更愿意接受周圍人的認可而非物質報償,89.4%的人更愿意選擇人格上待遇好的企業而非高工資企業o。重視等級秩序、強調家長的絕對權威與對家族成員施以溫情,產生了韓國企業中企業主或上司權威主義與溫情主義并重的領導方式。

2.5重視血緣、地緣、學緣等特殊關系。

在韓國企業中,特別重視血緣、地緣和學緣關系,企業的所有權與經營權大都采取世襲制,有關系的人常常被委以重任。如大宇集團的高層經營者中,金宇中的母校京畿高中出身的干部極多。其它企業也經常以高校同學或校友的關系從別的企業挖走人才,或從社會聘用職員。韓國企業在人才的選拔上,一般采取兩種方式。其中之一是特別招聘,除高級專業人才和業績優秀的高級經營管理人員外,對與政府關系密切的退休軍政要員實行特別聘請,委以重任。這種人際關系網對韓國企業發揮著重要作用,對社會也產生極大影響。重視特殊關系不僅表現在組織內部的上下關系上,也表現在橫向的人際關系或普通生活中。韓國企業有很多鄉友會、同窗會、校友會等小集團。個人的成功經常有賴于血緣、地緣、學緣等特殊關系。1991年的調查表明,59.5%的人認為“在進一個公司之前有必要弄清公司的勢力圈由哪些派系組成,再做決定”?。

2.6重視多面手。

企業在重視專門性、技能性的技術培訓的同時,不分工種、職位,更重視具備多面手的品質和人際關系處理能力。企業內的教育、培訓分職務內訓練與職務外訓練。職務內訓練除本崗位工作的訓練外,還有以下內容:(1)職務輪換。白領階層的管理干部不單單管特定領域,而且在相關的職務中輪換,以學習多種技術、技能,積累多種經驗,通過多種職務的水平移動,可以掌握比原職務更廣泛的知識。(2)管理干部的職務或管轄領域不確定。即使停留在一個職位,也可涉及相關領域,掌握更多的技術或知識。

2.7兵營式的組織管理。

大部分公司都采取軍隊式組織形式,一方面向全體員工灌輸服從意識,培養責任觀念,另一方面提高領導者的統御能力。一些企業甚至對新員工進行夜間山地訓練、長途行軍訓練,以磨煉他們的意志。

2.8重視教育與培訓。

韓國企業對員工的教育與培訓包括兩方面:一是對員工進行企業精神和文化灌輸,培養員工“愛廠如家”、“同舟共濟”、“人和”的思想以及艱苦創業的精神。二是對員工進行職業再培訓,培訓的內容因人而異,包括專業技能、經營哲學、外語等。企業還出錢將有前途的員工送到國內外大學攻讀碩士、博士學位,學成回企業后,大都委以重任。企業文化作為企業在長期的生產經營活動中形成、并被集體認同的優良傳統、價值觀念、道德規范、工作作風和生活態度的總和,滲透到企業的一切活動中,是企業團結和諧的凝聚力和不斷進取的精神動力。

二、韓國企業在華投資本土化戰略

1.入鄉隨俗的企業文化

文化上的差異是韓國企業失利于中國市場的重要原因之一。韓國貿易協會官員高光用“水和油”的關系來解釋這一原因,認為中國是水,韓國企業是油,油浮在水面上,不能溶為一體。韓國對外經濟政策研究所駐北京首席代表樸月羅女士也認為,韓企第一次對華投資失敗的慘痛教訓,在于對中國市場環境的不適應。她把經過調整之后韓企在華投資新高潮稱為“二次搶灘”?。在經歷一些坎坷之后,韓國政府與企業高度重視對中國的調查研究,以“中國化,中國治,中國享”為宗旨,通過各種途徑和形式全面推行企業文化本土化戰略。老板學習和了解中國文化。許多老板正努力研習中國文化,使自己盡快了解中國國情,成為“中國迷”、“中國通”,努力營造“政令暢通、和義求得”的企業環境。

2.成功本土化的企業舉例

例如,LG電子中國區總裁盧庸岳會長努力學習中國古文,常去古籍書店買線裝書;他的辦公桌上擺著瓷器,書架上陳列著青銅器;休息日常到各種展覽會、博物館參觀,在街頭的書攤瀏覽閱讀;他所精讀過的書刊夾滿重點提示的標簽。經營依賴中國人才。韓國大企業紛紛對其中國總部實施“大手術”,在大部分核心位置任用中國人。SK集團首開任用中國人為總裁的先河,委任謝澄為SKCHINA的總裁,直接對集團董事長負責,總攬中國事業全局;LG中國7個子公司掌門人全部換為中國人。同時,努力增大中國人員在韓資企業的比例。LG全方位開展人力資源本土化策略,目前在華韓企的20000名員工中98%是中國人,其中不少優秀者已經晉升到高層管理位置。管理適應中國國情。許多企

業以人為本,實行柔性管理。在LG,企業管理方式體現中國文化的“人情味”:員工生日,一定會收到總經理簽名的祝福和禮物;任何員工無論職位高低,如果家有紅白事,公司除了給予必要的補助之外,還一定會派有關部門領導親自登門道喜或慰問。研發立足中國市場。韓企重視立足中國市場進行產品設計。盧庸岳會長表示:“LG要通過實用化、人性化、穩定并富有想象的產品以及獨特的設計方案,更好地在運營商、供應商、服務商、消費者中間樹立良好的品牌形象,真正融入到中國文化氛圍之中?！盠G研發中心已從漢城移到中國,2005年時研究開發人員將從現在的700名增加到2000名。三星在滬、津、京設立了研究設計中心,并將擴大研發投資規模。韓國服裝產業也以優秀的品質、時尚的款式和本土化的設計受到中國消費者的喜愛,成為“韓流”重要載體。形象融入中國環境。在華韓企重視塑造企業形象,廣告宣傳融入中國社會。“數字三星”的企業形象直指高端市場,在中國人身邊涌起新生的數碼潮流促使國內迅速崛起一個新的消費市場。三星中國總部常務鄭忠基說:將三星集團的整體形象展示在中國人面前,要通過各種方式和工作。比如通過什么樣的產品和服務來展示三星品牌?在中國的領導人面前如何展示?在大學生面前又如何展示?三星的員工所關心的工資和福利制度是什么樣?等等。三星公司數字產品的主要消費者集中于熟悉計算機和網絡的15～35歲年齡段,并且60%～70%為男性。為了推廣三星產品,選香港“勁歌天后”陳慧琳為三星電子數字形象代言人,以迪斯科音樂和舞蹈展現年輕人愉快、時尚的現代生活,把數字三星帶到中國各大城市的街頭巷尾。公司變成中國企業。韓國企業把中國看作本土市場而不是海外市場,致力于營建在中國當地、以中國人為顧客、由中國人經營、令中國人滿意的企業。LG(中國)公司明確提出:“要成為成功的中國企業,而不是在中國成功的外國企業。就像一棵樹,只有它的水分、陽光、土壤等生長環境適宜,才會茁壯成長?！眔“徹底本土化:深入中國,依靠中國,讓中國人喜愛的互惠互利的經營理念完全融入到中國的文化當中”已成為SK在中國拓展的具體計劃?。三星(中國)以“變成中國企業、變成最受歡迎的企業”為目標,甚至以“未來:姓‘中’不姓‘韓’”作為長遠發展戰略。高光 關于希望中國政府“把外企當作自家的孩子來養”的建議和期望,明確表達出韓企融入中國文化環境的強烈愿望。有的公司的董事會會議已經是在北京而不是在韓國舉行,有的企業把“總裁辦”的部分職能轉移到了中國。SK、LG、三星等公司都確定了在10年左右時間內建造跟韓國本部相同形態、規模相當的中國公司的長期戰略目標。顯然,對于在華韓企來說,“本土化”已經不只是經營策略,而是總體發展理念了。

3.與時俱進，兼顧全局

在韓國企業本土化得同時，應考慮到外國企業在華投資形成的競爭，在華企業文化的培育,一方面應結合中國傳統文化,吸取精華,去其糟粕,使勤勞、勇敢、質樸、善良、奉獻等優良傳統在企業文化中發揚光大;使重義氣、崇氣節、頌正直、貴信實、求和氣等良好道德品質在企業文化中充實完善。另一方面應結合時代的發展,在市場競爭日趨激

烈的環境下,培育富有生機和創新意識的企業文化,造就出自信、奮進、開拓、創新的現代企業職工。

第二篇：跨國公司在華本土化戰略對我國企業海外經營之啟示

跨國公司在華本土化戰略對我國企業海外經營之啟示 【論文摘要]跨國公司進入中國制定并采取了本土化戰略，取得了卓越的成效，這對我國企業海外經營有著積極的借鑒意義。本文研究了跨國公司本土化戰略的具體內容，并提出我國企業走出去實施本土化戰略的建議。

跨國公司作為經濟全球化的主要載體和承擔者，在全球戰略的指導下，為實現利益最大化的目標，其經營活動延伸到了世界各國。改革開放以來，跨國公司已大規模進人中國。面對與其母國不同的政治制度、經濟制度和文化習俗，跨國公司不得不努力與中國政治、經濟和文化習俗融合，從中國實際情況出發進行企業制度創新，使之適應中國市場的需要。越來越多的跨國公司認識到本土化是解決這一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行動本土化”思想的指導下，制定了一系列戰略措施，并且取得了卓越的成效。同時，這些戰略措施對我國本土的起步較晚、不夠成熟的跨國公司走出國門到境外進行投資、經營，也具有重要的借鑒與啟示意義。

一、跨國公司在華本土化經營主要策略

(一)生產制造本土化

跨國公司在華的生產本土化，歷史相對較長。早在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，三資企業涉足生產領域，實際就已經開始生產本土化進程。近年來，跨國公司為加快產業轉移，在華建立生產制造中心的速度明顯加快。不少大型跨國公司在中國已投資建立十幾家甚至幾十家制造企業。我國是全球最大的手機銷售市場，目前，各大手機生產商紛紛大舉進人中國，摩托羅拉、諾基亞、三星、菲利浦、西門子等行業巨頭均將自己的手機生產線進行遷徙。又如醫藥行業，全球最大的25家醫藥生產企業已經有20家在中國設立獨資或合資企業。德國化工巨頭巴斯夫是全球最大的化工品生產商，在2001年初，巴斯夫與東北制藥集團簽訂了維生素C合資協議，建立年產5.-2萬噸的生產基地，從而相繼關閉其在日本、美國和丹麥的維C生產基地。中國人世以后，更多的全球制藥巨頭，如葛蘭素史克、羅氏、默克等已經不再把中國僅僅當作銷售市場，他們每年投人巨資在中國市場進行臨床研究并不斷將生產基地移至中國。

(二)人才本土化

許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗植根于中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，重用華人精英，讓華人專業經理人掌控中國市場，使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量。人力資源本土化的開發利用，極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系，為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。跨國公司登陸中國后，大都培訓、使用中國本地人才。松下公司將近千名在中國招收的員工送往日本培訓，西門子公司不僅安排中國員工出國培訓，而且專門投資500萬美元在北京建立培訓中心。特別是2004年以來跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員。

(三)研究開發本土化截止到2006年10月，外商在華設立研發中心的數量達到創紀錄的980家。與之相比，5年前跨國公司在我國設立的獨立和非獨立研發機構總共也不超過200家。這表明跨國公司在我國投資的重點，將逐漸由傳統的制造業，向研發等上游行業延伸。跨國公司在中國設立研發中心，實行研究開發本地化，可以開發適應中國市場特點的產品，有利于其產品貼近中國市場;其產品開發既能滿足科學家的創新性興趣，同時又能滿足公司的商業利益，這種科研管理方式，對于中國原來科技體制下的研發機構有一種很強的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在營銷界已成為共識，跨國公司進人中國后，并不都是急著建立自己的渠道，而是首先在典型的地區或城市設立探路性質的辦事處，為最終進人做一些前期準備工作。決定進人時，產品的銷售盡可能地尋求當地渠道代理，以減少公關成本、協調成本，規避貿然投資失敗的風險。隨著對中國市場情況的日益熟悉，跨國公司逐漸加大前向一體化的力度，或收購，或新建，逐步構筑自己的營銷渠道，并結合通行的營銷理論和技能與中國當地的生意規則，促使自己的營銷渠道通暢運作。另外，通過投資、戰略合作等方式，借重中國企業中渠道建設良好者現有的營銷網絡，依然是跨國公司的重要選擇。

例如惠普公司在中國建立了由二級代理和二級經銷商組成的二級分銷渠道，將渠道控制在兩層以便在價格、進貨等方面進行管理，避免惡性競爭。柯達中國公司的渠道建設，包括重組代理、加強與經銷商的溝通、繼續開拓在線渠道、與眾多電子商務網站進行合作，使消費者在任何地方都可以方便、快捷地買到柯達的產品。百事可樂成立了規模龐大的批發協助員隊伍和直銷員隊伍，對百貨商店、大型超市、貨倉式平價商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會、卡拉OK廳甚至機關、學校、部隊、醫院等單位進行全方位搶占，對零售終端進行多層次滲透。

(五)采購、生產本土化—最大可能地降低產品生產成本

以前跨國公司投資企業在設備采用和原材料使用方面，以進口為主，在國內采購的比例只有30%左右。其原因主要是外商認為國內產品不符合其采購要求，如質量不高且不夠穩定、價格較高、交貨不及時等。現在，這一情況有了很大改變。各大跨國公司紛紛加大在我國國內的采購力度，在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢為了占據中國市場，實現在中國賣牛奶和咖啡，他們深人農戶，從幫助中國發展鮮奶和咖啡豆等原料的生產開始，進行本土化運作。公司1979年4月初次派人到中國尋求合作。1982年正式談判與中國的第一個合作項目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出問題，奶產量低，質量不高。為了解決奶源問題，公司派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農積極性的牛奶采集網絡和收購制度，而且教會農戶飼養奶牛的科學方法和采奶技術，大大提高了奶農的積極性和技術水平，使原料基地的牛奶產量和質量都有了很大提高。同樣，咖啡的原

料供應也采用本土化方法供給。經過努力，雀巢公司終于在培育市場的同時，也確立了自己在中國市場的地位。

(六)品牌與營梢本土化品牌是一個企業的重要標識，在市場營銷中占有重要地位。品牌是跨國公司占領中國市場的第一大法寶，如歐洲兩家電梯跨國公司把自己的電梯品牌定為“迅達”(迅速到達)、“通力”(通力合作)，日本三菱電梯公司和日立電梯公司，在其品牌宣傳上還加上了他們所在城市的名稱，如“上海三菱”、“廣州日立”等，從而增加了品牌的親和力和用戶的認同感。廣告宣傳本土化重在塑造企業和產品的形象，是營銷的重要手段，進人中國的電梯跨國公司，根據各自的特點，選擇了符合中國實際的不同廣告用語，如上海三菱電梯“上上下下的享受”，廣州日立“天天向上的追求”，通力電梯“帶您進人可持續發展的環境”等，都取得了非常好的效果。營銷本土化更多地體現在細節，體現在日常的營銷活動中，而不是喊幾句口號就“中國”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，在看似不經意間流露出經典，如果不滲透中國的風俗文化，沒有長久的中國的戰略作指導是做不出來的。

(七)企業文化本土化

近年來，縱觀世界500強跨國公司在中國的本土化企業文化戰略，我們不難發現很多跨國公司在尋找企業文化與中國文化的契合點上可謂煞費苦心、精彩紛呈。這其中有品牌理念上的中西合璧，有客戶服務意識上的親情路線，還有用人制度上的人本管理等，將中國傳統文化中的重情重義、誠信守節、親情觀念、天人合一等理念與現代管理理念結合，為跨國公司在中國的發展提供了良好的文化背景。

在企業文化人鄉隨俗方面，松下作為一家知名的日本公司，淋漓盡致地發揮了與中國一衣帶水的地緣經濟優勢。松下公司在中國市場的企業文化與其在世界其他國家海外公司的都不盡相同。首先，秉承了創業者松下幸之助提出的“松下之魂”，即貫徹產業人應盡之責，力圖社會生活之改善和提高，為世界文化之發展做出貢獻。對于崇尚道義精神，講究“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的中國人來說，這無疑為本來平庸的商業經營增添了極具精神力量的一筆，也為松下在中國的發展提供了一個長遠的指導思想和發展方向。其次，松下提出了“七精神”:產業報國精神、光明正大精神、團結一致精神、奮發向上精神、禮貌謙讓精神、改革發展精神和服務奉獻精神。這7種精神融合了中國傳統儒家精神的精髓，對于企業員工來說十分容易接受?；仡櫵上鹿酒髽I文化本土化的過程，我們不難發現他們的企業文化中處處體現著剛柔并濟、寬嚴互補的精神價值觀。這也成為松下公司屹立中國市場25年不敗的法寶。

二、我國企業“走出去”實施本土化戰略之建議

在已經充分培養和發展國內市場的基礎上，有實力的本土企業可以實施“走出去”策略，參與到別國甚至是市場經濟相對成熟的發達國家的競爭中去。本土化戰略是企業走出去必須面對的課題，企業到底實施多大程度的本土化，或是說在哪些方面追求本土化受許多方面因素的影響。所在行業越是存在文化差異、收人與物質環境的不同，越不存在共同的顧客需求，企業就越要加大本土化的程度，擴大本土化的范圍。具體說來，本土化策略應體現在以下幾個方面。

(一)用適用產品占領東道國目標市場，進行產品本土化

世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好，生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國市場占據一席之地。如海爾在美國根據學生群體的需求特色，設計出帶折疊活動臺面和帶電腦桌的小冰箱;根據老年人的需要，開發出一款不必探身取物的冷柜;根據單身貴族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗機。產品本土化戰略的成功實施使海爾產品和海爾公司在美國市場的知名度和美譽度快速提升。

(二)與跨國公司合作，搭建本土化銷售渠道銷售渠道是產品從企業到消費者的通道，只有擁有方便、快捷、高效的銷售渠道才可能將產品及時送到消費者手中。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售代理，或者與跨國公司合作，利用它們已經成熟的營銷網絡，對于我國資金少、規模小、缺乏跨國經營經驗的中小企業而言，不失為一條低成本、高效率的進軍目標東道國的捷徑。如2003年，奧康與意大利制鞋巨頭GEOX公司創造性地進行了“雙向借道”嘗試，通過互相借用銷售渠道，奧康以非常低的成本一舉簽下了GEOX公司57個分布于全球19個國家的代理商，極大地加速了公司的國際化進程，擴展了國際市場發展空間。(三)大膽聘用當地適用人才，實施人才本土化

與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。如飛躍集團分布在世界17個國家的18家分公司，除了總部派遣的一兩個中國人以外，其余全部聘用當地人才，服務于集團總部和海外公司的外籍員工達300多人，這些本土化人才為飛躍集團國際化戰略的順利推進立下了汗馬功勞。

(四)積極與東道國社會文化融合，實現品牌與營稍本土化

針對當地傳統風俗習慣，用符合東道國社會文化特性的方式介紹公司既有的品牌及產品，或者設計推出新的適應性品牌，可以增大消費者對公司品牌和產品的認同度，從而為開拓東道國目標市場預先鋪平道路。如在越南市場，力帆聘請越南球星黎玄德做品牌代言人，舉行力帆摩托飛躍紅河的活動，極大地強化了公司品牌在越南市場的形象，這樣不僅順利地打開了越南摩托車市場，而且成功地實現了產品出口的多元化，洗衣機、彩電、白酒等力帆系列品牌產品紛紛順利進人越南市場。

(五)落地生根，實現生產本土化和原材料采購的本土化

在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本;二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘:三是可以極大地減少國際市場波動的影響;四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢;五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。如寶鋼集團與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投人運行，就又啟動了在巴西合資建設一座大型鋼廠的項目，總投資將達80億美元，其短期目標是實現生產本土化和原材料采購本土化，中長期目標則是為了開拓美洲廣闊的汽車、電子、通訊、機械等產品市場。

(六)了解產業技術信息和消費動態，實施研發本土化

研發本土化是產品本土化的有力保證，只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。對于總體科研水平落后、技術實力不強的中國企業而言，通過在發達國家設立研發中心，不僅可以提高產品研發的本土化程度，而且還能及時了解最新的科研信息和技術發展動態，大幅度地增強公司產品的技術含量。如華為在硅谷、斯德哥爾摩、莫斯科等地設立了6家海外研究所，同摩托羅拉、英特爾、日電、微軟等世界知名公司成立聯合實驗室，專門開發針對東道國目標市場的產品。目前，華為的產品已經進人德國、俄羅斯、新加坡等40多個國家和地區;與此同時，通過海外研發，華為還取得了具有國際先進水平的自主知識產權，截至2004年底，華為累計申請國內專利5 310件，其中授權1 028件，在歐美等發達國家累計申請專利400多件。

(七)樹立企業良好形象，建設本土化公共關系

作為社會生產的基本單位，企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。如首鋼在秘魯投資的鐵礦公司，由于沒有與當地民眾和工會組織建立起良好的公共關系，10年來遭遇了持續不斷的抗議和罷工事件，極大地干擾了企業正常的生產經營活動。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持;二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利的潛規則，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣;三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

(八)管理本土化由于轉軌經濟的特殊性，我國很多企業的產權并不清晰，公司治理結構也很不規范，不是按照計劃經濟模式中的官僚體系設置組織機構，就是采用“血緣、親緣、地緣”式管理模式，跨國經營時，也傾向于照搬母公司的管理機制。但隨著企業海外業務的持續發展，東道國市場地位的日益提升，在東道國設立管理營運中心，以全球市場為導向建立科學的公司法人治理結構，積極實施管理本土化戰略，其重要性也與日俱增。

第三篇：淺析跨國公司人才本土化戰略

淺析跨國公司人才本土化戰略

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業治理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營治理人員，尤其是中高級治理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境，跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘治理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，“外資企業中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實是有效的，而且可以降低成本?！?/p>

當然，本土化經營也有明顯的弱點。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝敗的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營治理干部約104人，基層督導301人。這些治理干部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓后的中方員工很多成為公司的技術骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進程，在未來的五年內致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養一批優秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現治理本土化，需要積極培養優秀人才，敢于讓他們去開發、制造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

外資企業在培訓上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對于培訓的重要性熟悉不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優于其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任治理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果?！庇腥苏J為由于這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由于采用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩定。

母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責半途而廢；母國治理人員也經常會碰到跨國提升的機會，這些都會影響治理人員的穩定。在東道國當地招聘當地治理人員則會減少這種負面影響。

人才當地化戰略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮治理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當地人員擔任治理人員，并通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。

一是要使治理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源治理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營治理人才。跨國公司在中國本地雇用的治理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和治理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業治理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進治理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠?？鐕静扇∵@種酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，并給相同職級的國有企業干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期

3中國MBA大有可為?！吨袊肆Y源開發》1998年第12期

4關于外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況?！懂敶汲薄?998年2月29日

第四篇：波特在華戰略講稿

波特：運營層面的有效性和戰略定位的區別

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2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾?波特博士(Dr.Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾·波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾?波特：我們在討論戰略的時候，我們的重點是放在這個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業當中做到表現最佳，我們所了解的是出色的表現，我們講競爭優勢方面的出色表現，可以有兩種非常不同的方式可以表現的，第一個在運行上面做到很有效，第二就是戰略的定位，這個差別是十分重要的。但是我還發現很多的經理把這兩個東西實際上是混在一起的，所以我們要把運營層面的有效性和戰略的定位這兩者分別說一下。

運營上邊的有效性就是要把那些先進的經驗學過來并且加以實施，當然先進經驗是跨行業的這種多如牛毛，包括機械使用，包括經濟方面管理銷售隊伍的方面的一些先進的經驗。我們的競爭優勢一方面是要更好的學習先進的經驗，像中國這樣的經濟體制的國家當中，我們發現需要介紹一些先進的經驗包括產品的質量，產品達到世界級的水平，使你的設施更加合理化，把那些效力低的設施加以關閉，購買一些現代化的設備等等，在新型的經濟體制當中，有很多的事情都是在這里講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，并且試圖學習他們的一些先進的經驗，這可以說是管理非常重要的一個方面，而且要花很多的時間、工作經歷才可以做到的。

很多情況下這也是非常關鍵、非常重要的。因為，我發現如果你在運營效率上不好的話，這個戰略就不行了。應該先做到利益上、效率上達到一定的水準，然后才可以生存下來。我們也是在這個之后通過戰略把事情做得更好。運營上面的效率有一個問題，如果你所做的事情只是實施先進經驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進的經驗的，因此你們可能短期來說有一段時間是有一定的優勢，但是這個優勢由于其它人也學會了先進的經驗，你就不是這種經驗了，最佳的方法、經驗，大家都要去學習，因此如果這方面來開展競爭的話，那是很難勝的，這并不是說你必須這樣做，你沒有選擇，總是要尋找經驗的，只是有一些先進的經驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優勢，這個機率不大的，因為其它人也會效仿。如果在同個行業都實施最佳先進經驗的話，那么所發生的什么事情呢？就是大家看起來都是長得一樣。從戰略的角度上來看，如果看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個很差的一個事情，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，如果同樣競爭的話，你最終就要打價格戰，對你來說長期保持優勢是很難的。最佳的結果看起來是很類似的，戰略怎么樣？戰略并不是要涉及最佳的做法，戰略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。

做為一個先進經驗的話，當然也是要學習的、需要做的，我們講的戰略的部分，是涉及其它方面要做的，通過什么樣子的做法你可以做到你可以和別人有所不同。要進行這個思考的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方─比賽，從這個角度上面來思考，運營上需要的是在同樣的比賽中你要比別人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠。戰略，就是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運營上面的效率，就是要試圖比獅子跑的更快一點就可以了。戰略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方獅子就不會追你了，戰略是這么回事。這兩個是不同的，但是兩個事情都是要做的，你要關心的是先進的經驗是什么？要實施的時候，要清楚怎么樣做到與眾不同。

為公司制定好的戰略需要滿足五個條件

邁克爾.波特：對一個良好的戰略人來說有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能為你的公司制定一個良好的戰略，我們先做一個假設，假設你們要實施一些最佳的做法的先進經驗，比如說有一個新的機器，你就會去買，或者是有了新的管理物流的方式你也會學習這些想法，會把這些想法介紹到公司當中來，我們假設你可以做這些工作，但是你要有一個很清楚的戰略，需要做什么呢？我認為我們可以了解到至少有五個方面或者說五個條件。

這五個條件是好的戰略必不可少的，我們在這里分別列了出來，我給大家把每一個都進行簡單的介紹。我在這里介紹的時候我也希望大家考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰略呢？是不是你們戰略滿足這些條件呢？是不是你們只是運營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再說這個方面的意義到底意味著什么？你們想做的事情想提供的事情和其它的競爭者比差別很大的，第二個應該有一個不同的是為客戶經營設計的價值鏈，如果你的競爭優勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰略就是要選擇不同的經營做事情的方式。第三個條件就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并且確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些事情，就是他們想試圖做的事情太多，他們不愿意舍棄一些東西，他們不愿意作出選擇。第四個條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的；第五是做一個良好的戰略，任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就不等于是戰略了，等于是跟隨時髦，這些是基本構思發展的連續性，這是戰略定義的一個方面。好的戰略需要好的傳播

邁克爾?波特：最后底下有一個叫營運方面的衡量措施，就是一個先進經驗的衡量措施，很簡單，就是把自己跟其它的公司對比一下，看看你的先進經驗做得怎么樣？這是非常重要戰略需要衡量的部分。還有就是你們需要花很多的時間，把戰略做一個很好的宣傳，在組織內部進行宣講，也要對你的周圍人進行宣講，你的客戶必須要了解你的戰略，你的供貨商也需要了解你的戰略，股票市場需要了解你的戰略。一個好的經理人和好的領導是需要花很多時間宣傳你的戰略，有25%的時間需要宣傳，這是他們的工作，所以大家都知道戰略是什么？曾經一些人認為戰略只是高管人員要管的事情，現在我們知道這是一個非常大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不好的，應該讓所有的人了解戰略是什么？不然他們不知道戰略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，如果他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進經驗的存在，如果不把戰略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進經驗這個層面進行工作，在這個方面作為領導不宣傳戰略是問題所在，一個好的領導每次開會的時候，都會簡要的回顧一下戰略的情況，不管你說開什么樣的會議，講什么內容，領導都會在一開始的時候，都會說“我們考慮這個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么事情？怎么實現我們公司最終的目標”？好的領導總是會把人們拽回來，告訴他們做這個事情怎么有利于我們的戰略的實施，怎么提高我們的優勢，所以說宣講工作非常重要。

我們在這部分講的事情，講戰略的時候，條件是什么？希望滿足什么樣子的條件才能夠建立一個非常有效的戰略？如何發現戰略？如何傳播戰略？我想在這里強調的問題是就是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在這里有很多文章和管理方面的書都講這個方面的事情，他們說他們已經找到了成功的秘訣。成功是外包，成功就是建立合作伙伴關系，成功就是所謂的學習。管理方面的書都是好象拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。別人做的事情你學著做，是不可能成功的。所以說必須要注意這個問題，任何一件事，某件事情做可能是不錯的，但是不能算是戰略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，所以在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好準備，幫助他們了解，盡管這些字，像革新，是非常好的事情，但是還是不夠的，還不構成戰略，他們只是一個組成部分而已。

關于國際化，要有自己的競爭優勢

邁克爾?波特：我們花一點時間講一下國際化的問題。我想重要的一點，很多公司重要的一些事情，就是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為很多的產業，不僅僅是中國的產業，他們都是區域性的，他們是全球性的，所以說為了有競爭優勢的話，不能只在家里做生意。這個并不是針對所有的業務，但是很多的業務都是適用的，所以怎么考慮國際化的問題呢？我想找到我認為最重要的一些事情。要想進入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足這個市場的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的影響這個工作的。如果你們不直接和客戶見面的話，很難有競爭性嗎？所以說，你們在建合資企業，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯系，至少部分的直接聯系，這樣可以了解并且學會搞清楚客戶需要什么東西，而且制定優先的次序，出了國以后應該首先進入哪些市場，首先進入的市場必須有類似的需求和細分，這樣的話，你的戰略就可以成功的加以運用。

通常有意思的一點我們可以看到，我想中國也是這樣的，找外國的人把他們進入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯盟，選擇合作伙伴都是很重要的方法。如果你有這個能力你可以發展了，來發展自己的組織了，進一步的往前走了，發現如果太依賴于你的合作的伙伴的話，如果你的合作伙伴可以把你封殺了，不讓你培養自己的技能的話，對于一個公司長期成功就會很困難了。在國際化的時候，你們最開始是應該在中國生產制造，然后把它賣到其它的市場去，但是隨著時間的推移，必須要考慮在一個國際生產的環境中進行生產制造，這個事情通常是發展中的國家很困難的方法，他們習慣自己國家生產的產品。很多的產品在自己的國家進行生產不是最有效的方法，可以到其它的地方進行生產。舉一個例子，比如說CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化非常成功，我已經講到他們做的一些關鍵的事情作為一些例子。

作為多元化的指導性的原則，就必須在公司一級的戰略來開始，我們有商業的戰略還有公司的戰略，公司的戰略就是怎么確定到底在哪一些業務中進行競爭，這個例子是一個世界級的商業集團的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團了，這個公司是做不同的業務的，但這些業務都是相關的，有競爭的優勢，有合力的作用，在整個業務之間達到了一個很好的支持的效應。迪斯尼出電影，但是使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共享迪斯尼品牌，所以主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是發展中國家很典型的一個集團，我們看到每個發展中國家都有這個情況，有一些集團通常是很大的，他們在命名的時候在很多不同的業務中進行，完全都是不相關的一些東西，比如說航空公司一些房地產，有些做金融服務，這是很典型的情況，發展中國家很典型的情況。為什么會出現這種情況呢？是因為當地發展情況不同，效率不足，教育的機構也是效率不高的，其它的一些機制也做得不夠，所以大的商業集團可以做得效率高一點。

通常，他們對政府施加更大的影響力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發現隨著經濟向前發展，隨著市場的效率越來越高的時候，當地的機構發展程度越來越高的時候，商業集團、集團公司生存的空間就很小了，所以說，人均GDP上升的時候，這些集團就關門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都已經被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優勢，如果你想在很多的領域當中競爭的話，這些不同的領域相互沒有關系的話，這樣的競爭是沒有競爭優勢的，因此對你來說，如果你是作為一個企業集團的一部分，你想進行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，可是今后得確定那些領域要做到世界一流，對于任何公司來說，都不可能在所有領域中做到世界一流，實際上只要在這個領域當中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領域當中進行你的業務就行了。

我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些主要的企業的集團以前是涉足很廣，現在已經分開了，當然如果分開了，時機抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，如果要等的話，就會遇到很多的麻煩，于是出現了很多需要解決的問題。我們現在來回答幾個問題，還剩下幾分鐘的時間，這兒有一個問題是關系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現在有100個汽車制造公司，如果我們起步比較晚的話，我們今后怎么做呢？中國市場發展很快，有很多政府的插手，很多國有企業，他們這些企業得到的資本實際是不應該給他們的，應該根據經濟的標準，這些錢不應該帶給他們的。這兩點就給了很多的公司的支持，很多公司是倒閉的，現在不應該生存的公司，早就應該倒閉了。你需要做的事情是找到一個真正的戰略，并且提出一個競爭的優勢。這并不是中國的公司提供一個產品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領域，細分做一些某一種型號的汽車，有一點很有必要，這個行業是非常復雜的，你可以考慮有一個合作伙伴，有一個學習的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的原因，就是這些公司一味的進行整合，但是要想公司擴大，并不是需要這個來做的，真正的是需要一些競爭優勢的。

我們要學習如何發展自己的競爭優勢，如何利用和外國的合作伙伴的關系，加速這種學習的過程。另外，還要考慮行業的利潤率，我發現排列在各國差別是很大的，因為各個國家行業是不同的，因為中國的行業是不同于美國的行業的。在中國我已經說過，還有很多政府插手的現象。在中國一個航空公司如果沒有足夠的容量，使每個飛機都是滿的話，會阻擋你賺很多錢的。在軟件的行業，這方面中國的公司很少，大家知道在軟件行業主要的語言是英語，中國的公司有這個問題，中國的軟件行業利潤率和美國的行業相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，但是你要有針對的區別。

戰略需要有一個獨一無二的價值的取向

邁克爾?波特：我所發現的是大多數的公司實際上沒有戰略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經驗，也許他們試圖經常尋找一些先進經驗，這是在中國現行的體制下也是如此，在這樣的國家，其它公司有很多的東西要去學習，要學習其它的國家的一些先進的經驗。因此，一定要找到一個不同經營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規模來看，也許和其它最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業的戰略是什么？戰略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：

第一，是客戶，你準備服務什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應的價格是什么樣子的價格？這三點可以構成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要做出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶做出服務，滿足他們所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業十分了解的，并且認識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認識這一點，同時還認識到有些其它住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其它的情況需要租車。這個企業認識到在自己家地區租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市場，他們不太在乎其它的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區的情況。

還有另外一個戰略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當中做了不同的調整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰略的一個特點。不僅僅是超細你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。

還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯合麗華公司完全不一樣。這個公司現在是強生公司的一個事業部，在它考慮戰略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關鍵的，所以我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產業當中什么是最重要的需求，我可以再重點結合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰略必須要考慮這些。

還有第三個例子，這個公司是做快餐業，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設計一個不同的方法，比如在麥當勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務，他們創造不同的戰略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。

第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產品的取舍，產品的特點，有來自于設計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。

這個公司生產的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產品，要想抄襲這個公司的產品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產品中的關鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產品和其它的產品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設計一些東西要針對一些標準，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產品。

大家可以看一下另外的例子，戰略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經長期保持一個很好的盈利狀態。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。

在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關鍵的優勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使營業效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周轉的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他們沒有商務艙、公務艙、經濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務的模式，和它的飛機周轉率有直接的關系，服務的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉機的飛機，所有的戰略組成部分都相互的加強。航線上面的服務造成服務使你的周轉期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發現一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰略模仿才可以，這樣才能有效。其它的航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結果，因為如果你會全學的話，這些事情都會不匹配。

舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五個戰略條件的最后一點是連續性的問題。如果有一個戰略的話，必須有連續性，不能變來變去，必須要做這個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學習的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供貨商了解更好的服務意識，這也需要花時間，如果你總是在戰略上變來變去，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。

第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術更加使我的戰略變得更有效呢？因此，像戰略做出承諾，并不是說永遠一層不變，實際上我認為如果你有一個很清楚的戰略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰略作出變化的速度要快，因為有戰略就會作出你優先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。

今天一開始我已經講過，很多的公司是沒有一個戰略的，根據我下的這種定義的戰略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？我認為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰略的力量影響著你實施戰略，包括你公司內部和外部的力量來影響你制定戰略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰略的重點。一個良好的戰略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰略了，這個是戰略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業障礙的外包。在做很多業務外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹慎行事。

很多內部的公司的做法對戰略也是不利的，我們講長期的戰略目標，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其它的一些市場領域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現，其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產生的，這是全質量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產品提供服務，因此在缺陷方面質量提高是免費的，但是很多經理都糊涂了，他覺得所有的質量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術，如果希望你的技術有更多的功能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產品更加復雜，但是很多的經理人都覺得所有的質量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產品都提高質量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰略的想法。

同時，資本市場上的戰略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經提到這一點，我們所發現的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經驗，這個對象戰略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優勢。因此必須有一個很好的戰略，要有戰略就必須有一個很清楚的想法，要知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應該先在公司內部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發展這個公司，要想發展這個公司，就要把這個轉換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當然在很短的時間之內，他們破壞了這個戰略，因為這個產品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常?？吹尼槍Φ拇蟊娛袌觯@個產品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數據、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰略，他們只是學習其它公司的經驗，模仿其它公司的經驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰略，并不是其它公司毀滅了他們自己的戰略，是他們自己毀滅了自己的戰略，并不是說其它的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。

如果理解戰略的關鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的?，F在已經有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認真看一下這些材料，看這些數據、這些有關的文件，這才構成一個完整的學習方案。

為了制定一個戰略，首先需要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰略就要涉及到把你所想實現的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有。戰略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現的東西，服務于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產品的種類。為了能夠來發現你自己的戰略，我們發現實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業細分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設計一個戰略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰略的時候，或者重新發現一個戰略。有時候一個戰略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發生一些事情，是一些新的戰略是因為行業的要發生變化才想到轉變戰略。我舉一個例子，可以來說明市場的細分，能夠使你確定你戰略是怎么定的？但是如果把一個行業分開來是根據客戶的需求分割的話，就要區別所有不同的產品和服務。這個戰略就是來確定在哪個領域當中來運作，在哪個行業細分當中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰略基本上是市場細分的戰略，他們在市場上找到一個市場細分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務，并且設計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務是經常容易出現事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設計他們賺了很多錢，當然這個不可能有時間詳細的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Crowing公司，他們的戰略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當中所說明的非風險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯網或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。

因此對于你們來說做一個挑戰來說，要在你們的行業要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務，這就是需要你們作出分析的過程。

Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發展的公司，如何要保持自己的戰略。很容易，如果你放棄戰略的話，很難發展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰略的同時還要發展，通過這個片子已經講的很清楚了。

制定一個戰略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經了解了很多的情況，一開始做這個戰略規劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結構，我想現在我們已經學到這個過程不應該是這樣官僚的，應該是更靈活一點，設計的時候應該滿足不同商業的需求，但是從這個方面有一些經驗教訓，了解如何經營戰略規劃，我在這里講了其中一些經驗教訓，比如說做戰略規劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊應該知道你所有業務的情況，這個團隊必須要協作，共同制定戰略，并不是說把這個戰略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰略人制定的話，人家就不在乎了，戰略規劃者應該是一個支撐的人，應該是支撐的男士或者是女士，他應該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其它的一些內容，自己去看下(材料)。

我想我們已經講了很多的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰略進行衡量的問題，現在發現有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰略制定的問題，這些戰略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠要跟蹤自己的設計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰略經濟學當中最能體現你回報的價值問題，你的一些產品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰略這方面的內容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰略是不是完全吻合，所以關鍵的戰略就是提供更好、更優質的服務，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務質量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。

中國的下一步該怎么走？

邁克爾.波特：人們認為中國是一個非常有吸引力的市場，這個方面的一系列的原因我已經講過。但是，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯合國貿發組織衡量的一些組織，看一下他們對于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是可以看到中國排名還是很低的，這說明什么？這說明很多的公司到中國來并不是說中國一個真正很好的開展業務，做企業地方，而是到這兒來是因為中國很大，大家都害怕如果不來的話，可能就會失去一些潛在的機會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外資擁簇到中國，但是這些現象比較明顯，很多的中國投資者，可以使他們掙很多的錢，這是它的回報率的問題，有的時候如果人家賺不到錢的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最基本的問題，中國現在正在面臨這個問題，必須要解決這個問題。

所以說，看這個數據的時候，我們看看基本的情況是什么樣。我認為中國的經濟發展是非常的強勁，正在朝正確的方向進行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區相比，中國是非常強勁的。創造這些機會的，還是沒有跟上步伐，事業還有上升的勢頭。中國吸引很多的外資，但是這個利潤率不是太理想，我們現在還面臨著很多的挑戰。隨著這個事情的出現，我們知道中國的公司正在上升，現在已經上漲了，在中國做業務的成本也是上升的，現在已經是往上走了，所以建廠、征地、運輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在這個繁榮的時候，我覺得必須做更多的事情，在將來比過去做的事情更加多，在每次繁榮的階段都會有新的挑戰出現，所以這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰，因為你達到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進入下一個階段，或者說不進則退，這是中國所面臨的境地。

中國有一個很大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是很強的，上海是競爭的孤島，北京競爭性非常強、深圳也非常強，由于一些孤島的地區，這些孤島是處于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者競爭性比較差，這樣的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區性的差異非常大，就會造成很大的壓力，造成很多經濟政策上的壓力，這些問題必須要解決，這個問題我們一會兒還會再介紹。

鑒于這個情況，講到我們如何考慮這個問題，中國下一步應該怎么走？中國的挑戰是什么？需要先做的事情是什么？作為國家來說它的發展議程是怎么樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現在越來越深入的了解一些競爭性的關鍵的問題，以及國家需要一些什么樣子的東西才可以改變、才可以在經濟上成長保持一個持續性，所以我想花一點時間講一下一個總體的框架。當然再講一下中國的案例，我們說為了競爭性的問題，是一個字眼而已，經常被人們誤解，就像一個戰略這個詞的競爭性有很大的含義，很多的含義都是不正確的，比如說有些人講競爭性的時候，講它的貨幣的價值，他們說如果貨幣貶值的話，你的競爭性就強，為什么講競爭性？還要講工資的問題，如果工資下來了，你的競爭性就強了，我們覺得這樣考慮競爭性思路是錯的，因為發展經濟必須要提高人們的生活水平，如果工資下降的話，這并不是說你具有競爭性了，只能說你的競爭性差了，如果你的貨幣貶值了，才能支持你的貿易的話，這并不是說你具有競爭性，那標志著你的競爭性是不行的。必須要不斷的升值，如果你貨幣的升值的話，你可以從全世界以更低的價格買東西?；蛟S貶值是一件壞的事情，對公司是壞的事情，不是好的事情，如果工資低的話，你就會很窮，你是想要高工資的嗎？所以說，我覺得競爭性正確的定義是生產力，一個國家有競爭性必須有生產力，如果每天都有很多的產出這才是好的，每一個單位生產力高的話就可以給自己多付一點工資，同時在市場上還有競爭性，如果你的生產力高，你的投資的回報率也好，如果你的生產力不高的話，你的生產力水平也會降低，這里有一個非常詳細的在一個國家繁榮度和生產力有一個非常強的競爭性。

中國主要是使用勞工生產產品和服務，相對來說產品和服務價值比較低，現在這個挑戰就是能夠生產產品和服務或者是以比這些產品更高的價格賣出去，也許中國可以將這些產品直接的賣給公司，而不是說作一個材料的加工的生產。我們知道有一些生產資料由外國公司和國內公司在經濟當中出現才可以，如果要想有競爭性的話，必須要有外國的公司加入才可以。任何一個國家要想掌握這個所有的產業是不可能的，對于他們來說有太多的東西需要學習，我們知道你們需要很強的一個本地的公司的參與才可以在經濟上具有很高的生產率，我們最近發現的一些情況是這樣的，要想取得繁榮的話，實際上重要的問題并不是說你在哪個產業競爭，你可以在很多的產業中都獲得繁榮，并不是說你在哪兒競爭，而在于你如何競爭。你可以選擇，買鞋做這個鞋，可以賣很便宜的鞋，可以賣意大利的鞋，意大利的鞋可以說300美元一雙，而不是幾角錢一雙，因為他是一個非常好的品牌和質量非常好的鞋。如果你生產力高的話，你可以做得很好，如果你沒有使用先進的技術的話，如果沒有很好的設計和很好的服務的話，你就不可能取得繁榮的情況。

最后一點，我們想說生產力不僅僅是由出口部門來決定的，日本在過去犯了很多的錯誤，他們說經濟應該是每一個部門來決定的，不可能忽視任何一方，必須有非常有效的本地的產業，同要有一個出口產業，如果本地的產品特點好的話，就會使你的出口成本提高，也會把你的生活水準的水平提高?？纯慈毡镜那闆r，他們強調出口，確實對當地的部分，比如零售方面的忽視、運輸方面的忽視這些都是效率布告的，而且得不到保護，不讓他們有任何的競爭，在日本，競爭業務的成本就非常高，日本的公司不想在日本投資了，高到他們去中國、馬來西亞、臺灣投資。日本就面臨著一個投資不足的情況，他們面臨著一個事業的情況，他們核心的速度也是放緩了。必須建立一個國家的經濟的戰略，還要考慮一個整體的經濟的情況，而不僅僅是外貿的一部分。什么造成了你的生產力高，還有競爭性比較強的呢？我們知道有三種比較大的內容造成，有一些事情我們可以看是上面的一個橫幅的情況(幻燈片)我們在這里看到的情況就是你們需要一個穩定的宏觀的經濟政策，非常穩定的預算的體制，需要有一個穩定的政治政策，需要有一個讓人信賴的法律的體制，讓人們相信因為法律的體制的存在，能夠使他們公正，能夠使他們在其它的事情得到公正，同時在社會條件方面也應該有進展。必須要改善社會的條件，所有這些東西都是非常重要的，它會幫我們建立競爭性的一般性的條件。

我們說創立財富之后，只要你賣出這個產品超過成本的時候，你就創造財富了，政府做不到這點，只有公司、企業來創造財富。所以最基本的生產力的確定的因素，就在于這個或者企業的生產力，這個部分上是由于運營的戰略或者是一些做法，同時也會由于他們的商業環境是什么樣子的？這個公司在什么樣子的競爭環境當中來競爭。所以在分析中國的生產力的時候，今天的情況、未來的情況，我們看這一下這個問題的所在吧。

中國在上邊這些地方做的還是不錯的，在比較寬泛的地方做的還是不錯的，中國做的通貨膨脹是比較低的，宏觀的經濟政策確實是非常穩健的，只要他們持續下去的話，他們還會支持不斷的向前發展。中國取得了一些進展，比如說人的、社會方面的方面有一些進展。這張圖(見圖)可以看到中國的人力發展的狀況，這個報告是聯合國起草的報告，大家可以看到中國在改善人力方面發展的指數還是很好的，有些改善是由于人均收入的情況改善，我認為不應當把它作為社會審慎的狀況來看，我覺得中國在這個方面表現還是很好的，而且在決策方面是越做越好的。

我們看一下法律體制方面，中國現在確實出現一個非常好的情況，大大好于很多中低發展的情況。由于中國的情況是比較低的，在政策方面、治理方面，或者說政策體制的方面排名是比較低的，中國在有效性、法制性方面都是做得不錯的，當然和美國、英國沒法比，但是和其它的中低下收入的發展中國家相比還是不錯的。所以，基本來說，中國的情況是有利的，這就是說為什么我們可以提高生產力。我再說一個關鍵的問題，生產力的關鍵問題不是在宏觀的級別，而是在微觀的公司一級，我們在這里有一個網絡，有這么一個框架，我在一本書里專門寫過在宏觀經濟方面來說，一個經濟的潛力主要是由四個內容確定的：一個是投入的質量。比如說人工和技術設施等等這些東西；第二是當地市場的成熟度，當地客戶要求多高；第三，競爭的規則；第四，在多大程度上鼓勵競爭和投資；第五，我們講存在不相關的產業，基本上理解起來并不難。是這樣的，如果你想生產力更高的話，必須要提高你的投入的質量，必須人們有更好的技能，必須有更好的獲得投袡磠@揪叮匭胗懈玫耐度朧諧。 納Φ囊?，蓖是投入烦C嬉悸槍揪赫柿俊?/p>

公司必須要知道規則，必須要知道競爭者之間的競爭，(圖紙)上面這部分是藍色，必須要保護知識產權，如果不保護知識產權的話，誰也不愿意在知識產權上投資，那么也許看上去好多技術的產品是一個好主意，如果你是一個很低收入的國家來說，是可以形成這樣的，但是如果高收入的國家來說是不能這么做的，因為你要創造自己的產品，如果不保護知識產權的話，也會傷害中國的公司，不僅僅是外國的公司，這經常來說要花很多的時間讓國家才能最終意識到我覺得這是一個文化的問題，中國對于知識產權有文化的問題，比如說像印度，這是我們面臨一些很大的挑戰，必須要解決的。為了要有很高的生產力，我們必須要有本地的需求，必須進步的向前發展，如果當地的客戶能夠接受劣質產品的話，那么作為產業來說很難有競爭性。中國要在自行車市場有競爭性，這樣他的自行車再賣就困難了。日本為什么能成功，就是他們的客戶要求是很高的，日本的客戶需要的是高質量的東西，日本的客戶要求的汽車是不能夠有缺陷的車，日本的客戶需要的產品應該是完美無缺的，是不能夠有疵瑕的，日本的客戶要的產品是小巧玲瓏的，因為他們本身的面積都不大，因此日本客戶本需求的特點本身就是一種很大的資產，我想在中國現在在市場上還是比較能夠容忍低產品的出現，第一個原則就是收入不高，不能說收入不高就能接受偽劣產品，銷售、保護的進程在中國只是剛剛起步而已，這對于競爭性是很重要的。

最后一個問題是需要提高生產力，就是需要集群，要想提高生產力，如果對于一個隔絕開來的公司是很難的，這取決于外部有什么樣的投入，我們發現具有生產力的公司是集群的一部分，中國有一些扎堆的情況，電子就是扎堆，南部的一些城市對這個情況沒有了解，我還沒有機會對中國的產業的集群問題進行研究，我希望有一天能夠就此做更多的研究，也許在北京的一些大學進行參與。這是一個例子，說明在澳大利亞旅游業的情況，在澳大利亞北部的一個地方，大家可能去過這些地區了，這個地區在旅游業方面是發展的很好的，他們的集群效果也很好，不是說一個飯店有好的質量，旅館飯店可以做很多事情，只是上海地區，他們有很好的集群，旅游業是一個很好的例子，集群這個概念就是更高地提高效率，效果更好，條件是高質量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游業這個領域當中，我們通過一個例子來說一下，旅游業當中你們比如是一個很好的考古的地點，可能歷史上來說是一個很好的地方，但是如果旅館不好的話，這里的運輸有問題的話，這里的飯吃了以后就拉肚子的話，因為飯做得可能不干凈，那這個考古的地點再好也不行，那是無法取得成功的，在這個一個集群的概念當中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服務，提供機器，提供部件，這樣成功的機率就更多，進口需要很高的成本，需要時間，需要庫存，如果周圍的單位和你建立關系的話，這樣你的流動性更強，革新率更高。如果你要和德國打交道和日本打交道，從英國提供服務，和任何情況相比就好的多，在世界各地每一個集群都有扎堆的現象，通常是分區的，他們不是在每一個省到處都有，他們在某一個具體的省，或者是某一個城市集中在一起來搞，因為集群大家比較接近，相互靠近是有好處的，如果靠近容易溝通、交往，如果比較接近比較有效率來交流的。

關于集群方面我寫了很多的著作，生產系提高是很重要的，這是天然氣在得克薩斯州的情況，大部分這里的活動基本上天然氣用光了，發生在休斯敦這里已經建立了集群，他們出口的不是石油，他們出口的是思想，知識、技術。這里所有的設備、石油方面的機器、計算機在這個集群當中都有了，休斯敦這里的工資比中東的工資要多的多，因為他們所生產的是高價值的活動，不止是柴油，他們建立的是知識的資本。在某一個行業當中，我們通常會看到不同的國家會有不同的集群，他們都是專業化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋業當中，最好的意大利，這里有一些技術的設計，包括在羅馬尼亞、中國都有這樣的集群，他們起到的作用基本是在制造業、在供應方面起到一個輔助的作用。很有意思的是在各國企業當中我們一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我們可以看到集群的這點那點，并不是說羅馬尼亞只有一家這樣的公司，這里有成百上千的公司，這可以說是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑戰就是要向上走，我是說這個集群的水平要把它做得更高，一開始這個集群是做一些簡單的事情，就是生產來料加工，這是勞動密集型的產業，希望經濟更加繁榮的時候，就需要集群更加先進，需要能夠有更高的技術，更高的技能的，這就是所要經歷的進程。

最后對于經營環境的另外一個環境方面就是機構的問題了，這些機構我們是稱之為合作性的機構，我想有一點眾所周知的是，政府在企業的環境當中在制定政策方面，起到了一個作用，公司也是很重要的，大學也是很重要的，研究學校、機構都是很重要的，我們也發現有另外一類的機構，是不屬于傳統上我們講到的類別的機構，這些機構也是很重要的，比如有行業的協會、商會、有技術的網絡等等，我們也發現，最成功的一些集群他們都是有很好的發展、良好組織，比如馬塞諸塞州這個生命科學，這也許是世界上最具有領導地位的中心，億加州搞得都要好，這些機構在馬塞諸塞州專門搞生命的，生命的機構可以把這些集群不同機構組織到一起，推動了這里技術的交換，推動了他們之間的協作，某些領域當中協作是很重要的，通過這個來推動發展。

在發展中國家，寫這些機構發展水平很低，如果有這樣的機構一般他們所起到的作用是向政府做工作，并不是說向這里說的創造生產力的作用，因此通常在發展自己的經濟的時候是需要把這些機構的特點進行協作的特點要加以改變，這張片子上展示的是來自于全球競爭報告當中采集的數據，這個報告是世界經濟論壇發布的報告，我非常有幸作為編輯組的主席，我也是積極的參加了這項報告的就宏觀經濟方面的工作重點，當然是研究企業的環境，我們能夠所做的是用一項對于成千成萬的企業領導人進行調查，而且手機到他們對企業環境衡量的指針，我們用一些統計上的專門過程，建立一種企業競爭性的指針，指數，這張片子把這個指數根據人均的GDP值作出一個圖，我們可以看到二者之間人均GDP和企業的環境的質量之間是成正比的，大家可以看到中國在這張圖上的位置，有一些國家是在線上的國家，這些國家他們的人均GDP的收入水平是考慮到他們的基本競爭性當中是大于他們能夠承受的情況，比如挪威，這是一個令人吃驚的例子，這個地方是很富的，根據我們的數據他們是不應該這么富的，為什么他們富呢？是因為他們有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，這就是他們來支持一個生活的水準，而且是根據他們的真正的競爭能力來說是不能夠來加以說明的，希臘也一樣，烏拉圭、阿根廷他們有很多的自然資源，線下的國家，他們的競爭性水平是可以用來支持更高的，比目前的收入來說支持更多收入水平的，大家都希望處于線下。

中國現在正處于線下的位置，我們對中國進行了衡量，衡量的結果表明，中國在收入排名方面比它還要高，這有不同原因，中國現在在改善的道路上，比較落后，整體的環境才能造成這樣的收入，同時我們的數據是采集北京、上海這樣的地方采集來了，這些地方不具有中國全部經濟的代表性，我想有一點事情要做一下，把我們的指針、調查拿來給中國不同地區的人看一下，看看是否能夠來理解在中國不同地區在繁榮的程度上用這些衡量有什么區別。這就是我們能夠來超出中國一般性的情況，而對中國某一個具體的地區以及他們的日程作出具體的分析。

中國失業率很高上升很快

邁克爾?波特：今天下午我們開始講第二個主題，是做一個國家競爭力的問題，我們會看到我們剛剛講到的一個國家之內區域性的競爭性，這個可以視為整個國家的競爭性。我們可以把同音的思維方式加以區別不同的區域實行的競爭的不同的結果。這個題目一講就一個很大的題目了，要講的內容非常多，哈佛大學我專門講發展競爭性的問題，我們在這兒只有一個小時的時間，我們要講的快一些，如果大家對這個題目感興趣的話，我會給大家提供一些不少的幻燈片，我希望對你們的思維有幫助的。在哈佛大學的學院有一個網站，里面有很多可以參考的關于戰略競爭各方面的內容，同時有我所有的著作，有很多我在世界各地演進的內容，如果大家感興趣的話，大家可以抽空個網站看一下網址是：RSC.HBS.EDU大家可以這個網站方面有很多東西是大家感興趣的。

我們為什么需要講競爭性呢？我們發現傳統上對于管理的思維意味著公司成功主要是因為公司所做的一些事情造成的，大多數管理方面的著作，重點都是涉及到公司的選擇。但是競爭性的成功在世界各地有所不同，對這個方面研究越多，就會知道公司所成功完全不是公司內部的事情，完全是公司外部的事情，因為要做成一個公司要有良好的環境，實際上環境也可以對他們的競爭是一種優勢也許是一種劣勢，因此我們要研究公司成功到底是一種什么樣子的問題，我們不僅要研究公司的內部，還要研究公司的外部，因此考慮政府的企業利潤基本上是差不多，要考慮一個國家的環境，這樣能夠使發展更具有先進性的，下午要介紹的是如何分析企業的環境，并評估一下企業環境對于某一個行業、對于某一個集群有什么樣子的影響？

我們講理論的時候，我想試圖用中國的一些數據進行宣講，因為我們有不同的來源的數據，我們來研究各國的情況，一般根據這個來源研究他們的數據。當然，我對于中國并沒有進行全面的研究，也許以后我會全面的研究。我想看競爭性的問題的時候，一開始理解的應該是一個國的經濟發展如何？效果如何？我想中國的GDP的增長也是發展很快，可以和亞洲國家相比中國是很突出的，中國的績效一直是很好。GDP的增長不是我們完全研究的問題，我們發現的是國內生產的組織，還有從人均的角度來研究的，因為真正的關心的是社會是不是變得更加繁榮，并不僅是經濟發展的問題，還要研究人文方面更加繁榮和發展，在這個方面中國做的還是不錯的，中國的人均GDP的增長是很快的，現在的水平還很低，但是增長率還是很高的，這是一個很好的標準，說明這個國家在競爭性的績效方面是向前走的。

我們來研究GDP的數據的時候，通常是用購買力加以調整的，并不是用人民幣來計算的，是購買力評價的衡量的，這樣才能反映一些情況。如果人均的GDP增長很快的話，同時要生產率增長很快，我們看到這個趨勢，實際上人均GDP的增長的速度是快于生產力的增長速度。再說一個中國的問題，就是說失業率問題，在中國失業率是很高的。和其它的失業率相比一直是上升的，這圖看不出來，我們只是看的一小部分的國家，很多的國家的情況，是失業率的情況是下降的，在中國失業率是上升很快的。過去五年來，六年來趨勢是很明顯的。生產力總可以得到改善的，如果失業率很高，這樣的話力是提高的，這樣很容易的，但是這一點對整個國家的繁榮富強是不利的。我想在中國的危險的標志是中國有很多人但是仍然找不到工作，我們和其它的首要的經濟體相比是這樣的情況，即使日本12年來是很糟糕的。美國的4%的失業率，英國是12.5%的失業率。中國是否能制造一些更高的就業率的環境。

中國越來越融入國際貿易體制

邁克爾?波特：我們來研究一下為什么生產率會增長，取決于貿易做得好不好，如

果進口、出口都增加的話，就可以增加更高的生產力。中國在世界出口的份額做得不錯，包括服務和產品的出口做得都不錯，盡管商品方面比服務上面做得更好一些。因為我們哈佛的模型，我們可以把所有的中國商品方面的貿易，整合在一起，找出一些具體的領域，哪些是中國很強勁、作得很強勁的領域。

中國在世界出口方面在制鞋、運動、兒童商品、皮革、服飾方面做得不錯，還有其它方面，像汽車、小的工業的機器、馬自達驅動的產品，中國在哪些方面出口比較好，這些商品相對來講比較簡單，勞動密度比較多的產品。在更加先進的產品方面，競爭的能力只是剛剛開始，這些數據是剛剛出現的，因此我想如果為2003年做同樣的圖的話，也許這個圖做出來和這個有點不推，也許會更好一點，但是我想大家應該想了解一下，在世界經濟的各個領域中國的狀況是如何的？如果看一下中國在個國際貿易總的經濟的話，中國越來越漸進的融入國際貿易體制，包括進口和出口增強很多。這也支持更高的生產力，同時來購買生產效率不高的產品，從其它的產品購買進來，這樣的話就是促進你生產力的繁榮。我們看到中國的整個的國際行業方面的組合，現在是擴展了，這是一個積極的標志跡象。

中國的進口和亞洲相比增長是很快的，中國逐漸和亞洲的地區越來越出現更多的融合，看一下總的貿易，中國的和亞洲的進出口是基本持平的，但是和其它的一些國家比如美國、歐洲相比貿易出現很多的盈余，這些等于說是一些危險的標志。這樣會造成政治和貿易方面的各種問題，這些問題可能是不好的。日本當時發展自己的經濟的時候，遇到這樣的問題，對它是產生了影響的，那個時候我們也許會有時間進一步的講這個問題，但是涉及到的問題是什么呢？包括知識產權的問題及匯率的問題，大家知道很多的東西，歐洲和美國賣出去的產品，是涉及到很多知識產權的分量的，如果這些產品不能讓人加以出售的，中國賣的很好，但是買就買的不好了，這種不平衡的縣鄉，最終會造成了很大的問題了，如果這個問題不能做更正的話，會造成更大的問題，我知道現在的努力改造知識產權，已經開始討論貨幣能夠成為更有靈活性，人民幣的價值更具有靈活性，但是這些可以說跟未來的中國還是有一種一致的步驟。

外國有很多的公司進入中國，比美國多得多。為什么有外國的投資會比較好呢？因為外國把資金帶進來，還把技術帶進來，同時也幫助你推動你的經濟發展到一個更高的先進的水平。我們知道有些國家是利用了外國的投資，這些國家繁榮度發展就很快。同時，還有一點很重要，作為一個經濟國家來說，要有很多很強勁的本地的公司，而且這些本地的公司也是逐漸的向前發展的，在中國，自己的結構是有一點奇怪的，尤其是國有企業的部門，它是一個很大的部門，但是他們的生產力不是很高。同時，還有外國的公司還占有很大的地方，但是外國的生產力卻很高。中國有什么弱點呢？中國沒有一個獨立的公司來進行出口，是有一些這樣的公司，但是這些公司的數量還不是很夠。

中國經濟將面對五個重要的挑戰

邁克爾.波特：中國在競爭性上100個國家當中是46位，這個排名實際上包括兩個部分，包括企業的環境和公司的運行的戰略的排名，我們有一系列的指針，是衡量公司的做法的性質的，因此因此我們看到的是新加坡排名很高，有些國家排名比其它國家高，在世界其它一些國家的情況是相反的，因此中國在這個指針上是不錯的，盡管和其它經濟體相比低的多。我們看了所有的數據，不僅是總的排名，我們得出這樣一個結論，就是因為是我領導的小組，我們作出的結論是實際上具有五個重要的挑戰是面對中國經濟的，我們從政策的角度來看的，我想就這些談一下，這些挑戰是什么呢？

首先，有一些在中國的經營環境中生產力提高的障礙，這些障礙必須鏟除；第二，中國需要更加具有針對性的做集群的發展，我們發現集群的發展是一個建立競爭性的非常重要的工具，在這方面中國目前做的工作還不夠，中國需要進一步改善自己的革新的程度。中國在革新的產出方面還是很低的，這方面要讓它把政策、區域化這種努力進行下去，這很重要。我們發現經濟的成功主要是區域的和本地的成功，并不是全國一級的成功，而是全局性的成功。作為一個國家是很成功的，并不是某一地區成功，最后要改變政府、企業和其它機構在經濟發展中的角色，這些是大的題目了。下面，我給大家展示一些這樣的數據的片子(幻燈片)，這些片子他們把不同的指針都拿來，這些指針包括不同的東西，這張片子右邊的劣勢，中國在營銷程度上面排名是73，總的排名是46，中國在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在營銷方面這是中國的一個弱點，因此中國和其它國家相比，中國處于弱勢，右邊的是弱點，左邊的是長處。箭頭指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一邊，我們可以看到革新的能力公司研發上面的開支，這方面的改善是很不錯的，國際市場的寬度我已經講到了，有必要控制國際上的分銷問題，我們也看到，取得了一些進展，這些領域還可以，但是在右手這邊(幻燈片)，我們看到了一些挑戰，挑戰內容是培訓的問題，客戶導向的問題及營銷的管理專業化的問題，補償體制的問題，這個片子做的并是很精確，通過這樣一種描述，可以總的了解一下中國不同公司需要在哪些方面下功夫，以便進一步來改善正在上升的生活水準。

關于企業經營環境來說，我們覺得一個簡單的方式就是把很多的東西分成一些子的類別，我們的分類是其中一個方式，還有很多的方式。就集群問題來說，中國排名相對來說較好，中國和其它地方相比還不錯，因為中國的經濟規模是很大的。這是一個優勢了，另一方面我們看一下資本市場市場上的機遇方面和其它國家比差的很遠，基本上來說對于一些關鍵商業環境的挑戰，我們講的是右手方面的挑戰，我們更詳盡的看一些數據。我們在這里可以看到，主要是競爭方面的規則情況?？梢钥吹街袊诟偁幜糠矫鎭碚f，密度是占優勢的，要想有很好的競爭力，必須在本土市場做的好，才能在國際市場有競爭。

在不利的地方，大家可以看到一些東西，可能不奇怪的，資本的市場還有需要保護的股東，還有擴展法的一些情況，這些東西做的非常差，這些情況跟其它的國家相比是做的差的很多。還有很多關于外資方面的投資的方面，盡管這個方面做的不是太好。在投入方面有一些好處，比如中國的基礎設施的研究做的不錯，中國的潛力很大，但是我們看到的產出還不是很大，但是潛力是存在的。在不利的之處，我們可以看到在它的官僚主義方面排的是第95名，現在情況每況愈下，而且資本市場做的不好，沒有很好的培訓的員工，或者是工程員工、或者是科學人員的缺乏，中國的知識比較差。大家也許會感到驚奇，但是必須了解一下中國現在所處的地位，這是在2003年做的調查得出的結論。還有其它的一些問題，我們說這里只是一個不利之處的介紹，我們可以看到消費者這方面來說，我們看到有一個非常好的積極的情況，中國市場要求越來越高，越來越感興趣那些比較高尖端的產品，政府在這個方面做的不錯，在買高級產品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不錯，我們還看到監管的問題，環保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解決的。

中國經濟比較正面的東西，我們可以看到有很大的壓力，就是講到需要改善，特別是在中國入世方面，這個過程對中國有很多的壓力，我覺得這是一個很正面的一些影響的，會解決數據當中很多商業中的問題。所以我們希望，中國可以在迅速的在這些領域取得進展。這個我想對大家的好處，不僅僅是對外國來說，對中國的公司來說，都是不能比擬的。所以我想作出這個結論是這樣的，有很多的進展，但是也有一些非常關鍵的比較差的地方還是存在的，我覺得知識產權的問題是一個非常大的問題，而且我也認為官僚主義、審批方面的問題，延遲的問題都是比較大的問題。而且我也相信，還有一些比較老的東西，比如說工人權利的問題，因為工作性的問題是過去中國一些歷史的包袱，所以很難，如果工人做的不好，公司很難對他們進行懲罰，法律是保護工人的，而不是保護公司的，這是過去遺留的問題，這個必須改變，只有這樣中國才能提高它有效的生產力。我們要保護公司，當然工人也需要保護，這個必須取得一個很好的平衡。

我們可以看到中國有一些集群出現，因為中國能夠吸引很的的外資，這樣加強的這種集群的效益，但是也許沒有正式的系統化的流程建立起來來促進這個方面的建設。我們舉一個例子來說，比如電信業，電信設備比如說長江沿岸還有很多的一些故事都是積極、正面的故事，但是政府可以發揮很多積極的作用，來逐步的提高集群的作用，使他們的生產力更上一個臺階。我在這里舉了一個例子，澳大利亞的這么一個例子，我們是一個集群發展的一個模式，這種做法可以把澳大利亞的酒進行調整，把他們非常小的一個集群進行提升，以前是不出口的，現在已經是一個出口的集群，怎么樣提升這個集群呢？必須進行專業的培訓，必須對人進行訓練，特別是產業建立的研究的機構，科技的能力要加強，這個跟集群的需求是緊密相連的，而且必須建立恰當的機構促進協調，促進國際的營銷，環境的營銷方面的問題。所以有很多的東西需要去做的，最終都可以促進集群的發展?，F在在中國沒有出現這樣的情況，現在這個流程是自然發生的，但是我覺得做的還不錯。我們的時間是很緊促的，像中國，如果革新方面的能力向創新方面的產出，如果按照國際上的專利比的話，盡管中國來說是一個很大的國家，盡管中國有很重要的技術能力，但是創新性最好的知識方面的產出相對來說跟世界水平相比是低，跟那些主要的經濟國家是比較低，我們看了這個問題比如看美國在2003年美國專利的情況，我們看到發給了中國發明家的情況，跟其它的國家相比，我們看到中國在這個水平來說是非常低，但是如果看到中國在人均角度來看的話，中國和印度基本來說是零。大家想到的事情是一個很高的革新，這必須是一個很高的人均的創新，因為這和整體的技術、密度、和整個的經濟密度是有關系的，所以說中國到目前為止，它沒有產生創新的產出。盡管大家都在講創新，大家在專利上面是個很低的比例。中國和其它的亞洲經濟對比情況，新加坡在這里是一個明星，他們創新非常好，中國正在改善，但是它的起點非常低。

我們看到了同樣的問題，其它的亞洲國家也是這樣的，經濟也是面對其它的問題。新加坡和韓國例外，他們創造了很好的成績。我想大家可能感興趣是這樣的，在中國的發明家在美國的專利方面能夠占多少，我們可以看到航海經理，中國的石油化工，在美國的情況(幻燈片)作為美國這么一大國來說是，參加創新的國家。我們看到的情況是比較低，我們看到至少中國已經開始邁出了一步，已經開始進入國際專利的進程，但是相對來說起點比較低。大家可以對比一下日本，中國最低位的127個專利申請，第20位只有3個專利，日本有10000多個專利。(幻燈片)這是一個很大的挑戰。

如果想提高生活水平的話，這是必須經過的一個過程，大家可以看一下(幻燈片)這是韓國的一個專利情況，這是不公平的。我們來看一下韓國的公司，我們看到韓國在創新方面他們的大學是非常不錯的。但是人力資源是比較弱的，還有監管、激勵機制還是非常弱的，這個局面必須加以改善。下面一個領域里面需要講的有必要不斷的促進經濟的政策，要把它推到地區級，我們需要做很多的事情來確定這個方面的問題。大家可以根據我們的數據北京市是排在第二的，我們看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多數國家差的是非常高的，在美國是二比一，在不同的國家最高的是二比一，在中國是一個非常大的挑戰，中國必須把擴展率、競爭率發展。中國必須有一些計劃，必須有意識的建立這些戰略，他們必須得到鼓勵做這些事情。我們看到有很多的專業化的問題，經濟的問題。

來看一下美國的情況，在每個階段有不同的狀況，有很多內部的問題，美國就是內部的貿易，它內部的貿易國內的貿易非常之大，跟外部的貿易對比相比來說相比還是很大的。在美國有很多的社會分工，有很多的內部的貿易或者投資，這是我們內在的一個長處。所以，這就是為什么一個州的州長都有很多的權利，可以決定很多事情，我們城市的州長都有很大的權利。一般的大的決定都是在本地一級作出的。我們看一下任何一個區域進行的話，我們看一下什么樣子的集群是重要的。我們想讓這些地區有專業化，針對一些集群，把它越做越強，不僅僅是一個集群，必須有一系列的集群。在美國的亞特蘭大可以看到，(見材料)它主要是一個物流和配送的副業地區。這是拉美美國西南部的情況，大家可以看到是是物流配送中心樞紐的地區，最后把經濟發展的責任要進行轉換，在任何經濟當中都有一個自然的情況，特別是在發展中國家，這個特別的重要。在開發之初，政府的觀念是非常重要的。這是一個老的模式，現在我們可以看到要想不斷的提高你的繁榮度的話，其它的一些機構也需要擔負起責任，大家可以看出這張圖就是這么寫的(幻燈片)私營部門需要發揮作用，大學也應該參與，作為各個機構的協作，比如說很多的協會也可以發揮更大的作用。我們在這張幻燈片上可以講到你們的政府在做什么事情？你們的民營部門在做什么事情？應該做什么事情？大家可以看看這些東西，大家有空的時候可以看這個材料。我只是簡單的介紹中國的情況。

中國處在令人神往的情況，經濟非常的好。我希望你們在分析的基礎之上更上一層樓，我們只是想給你一些工具，希望你們把這個分析做得更好一些，這是很重要的，不僅僅是對中國很重要，對各省來說也是非常重要的。這個同樣的理念可以創造省級的戰略，同樣的東西在各個層面都是可以應用的。

關于公司戰略的幾個問題

2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾.波特博士(Dr.Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾.波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

邁克爾.波特：我非常高興，還有幾個問題，是公司戰略的問題，如果你們有問題的話，你們把他寫出來給我的同事，我們會盡量的解答每一個問題。

提問：政府是不是把它作為一個特別的產業作為分析，為什么政府不把它作為第六種力量？

邁克爾.波特：政府不僅僅有很多的事情，政府有很多的部分組成，他們會影響到產業結構的問題，比如說政府影響會是正面的，也可能是負面的，這要取決政府要做一些什么事情，所以說沒有一個簡單的政府，和營業率之間的關系，更多的不是說有政府利潤就高，或者少政府利潤就低，但是必須要考慮政府的政策是怎么影響客戶能力的情況、其它的一些東西。這樣，能夠讓我們看到具體的政策，哪些政策是改善了這個結構，使這個結構惡化了。我們一般不做單一的結構來看，政府會提供出很多的服務出來?？凑臅r候或者個人服務的情況，也許我們要看一下衛生健康的問題，分析一下衛生健康的體制，也許看一下公共的服務，比如說像水方面的情況，把他作為一個行業來分析，不應該把政府當做一個整個的東西、一個行業的東西來分析，這是沒有意思的，我們不應該做這樣的分析的。在銀行業務方面，他們是做有目標客戶活動的，因此銀行是應該制作一個戰略，還是不同的戰略，我們深信對于個人和公司來說，銀行開展業務方面是完全不同的業務，對每一個業務都應該有一個單獨的戰略，因為基本的價值鏈是不同的，你給他們提供的服務和種類也是不同的，而且行業的結構也是不同的。我想這種情況之下，我們是針對兩個不同的行業，實際上還不是兩個行業。我們考慮到給個人提貸款的問題，拿個人的貸款是不同的業務，我們在個人的行業當中，發現有很多的行業，銀行當中本身可以分出上百個不同的行業，良好的銀行是理解這一點的，而且建立有所不同的戰略，以便在每個領域當中得到自己的優勢，發揮自己的優勢。

提問：有一位教授說日本的公司缺乏戰略，他同時也指出規劃和學習之間是不是有區別。

邁克爾.波特：有一個著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一個理論是這樣的，他總是說在我們領域當中處于邊緣當中，他是說不應該制定戰略的，應該制作實驗。他覺得日本的公司是很好的，因為他們一直是在不斷的進行改善的，我們同意他的意見，他們在運行的效果上做的是很好的，但是他們在提出一些單獨的戰略的時候做的并不是很好，他們服務于每一個市場，提供所有的功能，而且他們通常每個日本公司看上去都是一樣的。他們和大家做同樣的事情，打價格戰，利潤率都是很低的，我覺得并不是有很多的跡象表明剛才提到的那位教授做的是對的。

我想在任何一個領域當中，應該有這樣的人，什么樣的人？應該是主動拋磚引玉這樣的人。我想成為世界的制造中心，中國已經是在很多的產品類別方面已經成為產品制造中心了，從長期來說，我想中國會繼續這樣做，中國不應該只是說一個純的生產中心，而且更多的是企業的革新的中心，如果想純的制造，并不是支持很高的生產率的。中國的工資水平上升了，中國的貨幣也因此按照應有的方式來浮動了。因此這些制造業應該轉到亞洲、非洲這樣更低的地方去做。中國的戰略應該是什么樣的戰略呢？對這個更加先進的戰略，我非常猶豫來決定現在是一個什么樣子的戰略，我現在還不能作出這樣的回答，我們要進行思考性的研究。如果做一個經濟，一層不變的話，通常在排名上你會向下滑的，我們需要鼓勵經濟發展方面是升級的，要做更具有生產力很高的工作，把生產力能夠傳播到今天生產力很高的單獨的區域的外頭去。

提問：戰略的重點就是要作出選擇和取舍，中國的企業家進入全球市場，要么要搞OEM，要么搞技術的革新，您對這個問題怎么看？

邁克爾.波特：OEM長期來說并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的話，在技能、技術上面就會缺乏，在技術上面有很多的挑戰，因為有很多有專利保護的西方公司。對于中國公司說一下我個人的什么意見呢？OEM的戰略我確實認為在一個發展中的國家做法是比較典型的，如果你們考慮一下中國的最富饒的地區的話，人均收入是1000左右，我想他說的應該是美元，我覺得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中層的做法就需要有其它的做法，需要更多的獨立性的公司，需要有跨國公司。在這里，在你們國家做一些更加先進的工作。我想對于中國來說是需要發展自己革新的能力的，韓國做到這一點，臺灣也做到這一點，日本也做到這一點。因此，我想為什么對于長期來說你們是不能夠做到具有革新性的，我想并不是說有專利阻礙了你們，其它的國家也有這方面問題，其它國家不也是在發展嗎？你們需要做一些專業性的問題，把大學做好，增加科學人員的培訓提供，當然這些需要花很多時間的，但是長期來說是沒有其它的選擇的，中國想成為一個真正繁榮的國家必須要走這條道路。

提問：在中國公司的領導人在戰略制定方面起到非常重要的作用，不同的領導人會作出不同的戰略，如果領導變了，戰略也發生了變化，你對此有何評論？

邁克爾.波特：領導會在戰略方面作出重要的作用，因為戰略必須有一個最終的選擇，作為領導人來說選擇什么是由他來定的，而且隨著時間的發展是要對他進行指導的，沒有必要說領導一變戰略就變，這是沒有必要。我們看到世界很多的國家都是這樣的，領導雖然在變，但他們的戰略一直未變，惠普公司是這樣的、因特爾公司也是這樣的。通常我們會發現領導要采取不同的做法使他能夠在組織的方面留下一些跡象，我想這是公司不成熟的表現，作為領導來說，他們應該把這個公司看成是他個人的東西，并不是說考慮到公司下層的經濟價值，這等于說這個公司不成熟，希望隨著時間的發展會發生變化。

主持人：非常感謝邁克爾.波特的精彩的演講，非常感謝大家能夠和我們一起共同分享今天這樣充實的時光。謝謝大家的參與。

第五篇：跨國公司管理本土化戰略分析

跨國公司管理本土化戰略分析

張哲

11級工商管理 M01114168

摘要：隨著經濟全球化的不斷發展以及跨國公司競爭環境的逐步變化，世界知名跨國公司正在大力推行本土化戰略。行之有效的海外本土化經營，能夠使跨國企業將當地資源充分利用，以便于自己的迅速發展，并且降低跨國經營的風險，從而提高本企業的國際競爭力和在海外的持續發展能力，最終實現海外投資利益的最大化。本土化戰略已成為跨國巨頭們實施其全球戰略而采取的必要的、核心戰略之一，成為當前跨國公司發展的主要趨勢。

關鍵詞：跨國經營;本土化；國際化經營

1跨國公司的本土化戰略

隨著全球經濟一體化的發展，發展跨國經營已成為當今世界經濟運行的主要特征，跨國公司在國際經濟活動中已成為最活躍、最重要、最具影響力的組織形式。成功的跨國公司的經營準則是:“思維全球化，行動本土化”。跨國公司本土化是跨國公司針對東道國市場的某些獨特的方面所做出的適應性調整，通過這種調整可以使企業保持或提高競爭優勢，更好地融入東道國，從而取得跨國經營的成功。

在經濟全球化的今天，跨國公司的本土化戰略直接決定擴張的速度和資本收益，進入中國經營的著名跨國公司幾乎無一不是從“本土化”入手逐步占領中國市場的。從市場調研、產品研發、銷售網絡、人才培養、宣傳推廣，乃至原料采購、管理方式，這些公司都依據中國國情和消費需求進行了改造。主要表現在以下方面:

1.1技術研發本土化

技術研發本土化是指跨國公司在東道國設立研發機構，并利用當地的優秀人才，開發出適合當地市場的產品，更好的適應市場需求的過程。設立研發分支機構，爭搶國內優秀人才和技術，這比單一的資本投入更具戰略眼光。中國正在成為跨國公司的全球研發基地。比爾·蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機:“選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才?！蓖饧芯吭旱墓δ芤巡粌H限于研究適合中國市場的產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應本土化的要求。

1.2原料采購本土化

物資采購本土化或國產化的好處，在于節約了運輸成本，省掉了進出海關的手續，而且由于在同一個地區或國家中進行貿易，不存在匯率的風險，在服務的提供上，尤其是在采購原材料的交付方式上，供應商能與各子公司密切地合作。同時，本地供應商較之海外供應商能更好地參與到子公司的產品開發和技術革新中去，從而使各子公司自身的供應鏈運作更為完善，提高供應鏈的整體競爭力。

1.3人力資源本土化

本土化管理是當前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強對當地的親和力以及加強對當地文化、市場的了解，又可以節約勞動力成本，還可以利用本地人為本地的消費者服務。這些說當地的語言，理解當地傳統和行為規則的優秀人才，能夠與消費者、政府的管理官員，以及其他的利益相關者互動交流。目前在中國的跨國公司，幾乎都是人

力資源本土化的身體力行者。因為只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消費心理、消費習慣和情感需求?？煽诳蓸分袊驹谌珖财赣昧?5 000名本地員工，占公司員工總數的99.5%，從可口可樂中國區總裁到普通員工幾乎都是中國人。而實施人才本土化戰略，不僅僅是對本地人才的使用，還包括對本地人才的培養。

1.4管理本土化

在跨國公司發展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著國際市場的日益形成,知識經濟的到來以及信息技術的廣泛應用,跨國公司規模的日益擴大,這種高度集權的管理體制很難合理組織全球市場?？鐕拘枰鶕灮Y源配置原則,將各管理中心遷入資源相對豐富的子公司所在地,使管理組織中心的設置亦趨本土化。

1.5營銷本土化

銷本土化就是指企業在全球營銷過程中,考慮世界各國的傳統文化差異對消費需求的影響,注重將企業整體營銷戰略與當地的實際營銷環境特點相結合,以滿足特定市場目標的要求,如,用適合當地需求的產品、能夠接受的價格、方便快捷的渠道、便利的溝通和促銷滿足顧客。營銷本土化企業的特點:一是以滿足當地客戶為中心;二是更加注重對產品、服務滿足的多樣性和及時性;三是營銷活動中更加突出文化的作用,尤其是各國不同的文化特點。營銷本土化主要包括產品和服務的本土化、品牌的本土化和營銷渠道的本土化。2影響跨國公司管理本土化程度因素的合理確定

觀察各跨國公司管理本土化進程發展階段我認為起決定作用的包括內、外2個方面（跨國公司對管理本土化的需求、管理本土化實現的環境制約）關鍵因素。下面通過分析，闡述為什么在不同本土化需求和環境制約下，能幫助我們確定跨國企業如何確定管理的本土化程度。

2.1跨國公司管理本土化需求。

（1）跨國公司本土化是全球化經營戰略思想的一個重要的組成部分。本土化戰略要與全球戰略相適應。本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。本土化使得跨國公司更加自如地運用東道國的資金、人力和技術，跨國公司憑借內部化優勢在全球范圍內調配各種資源，并且利用比較優勢在全球范圍內形成新的分工體系，將設計和銷售活動設在市場中心區，將研究和開發及大型工程放在智力密集區，將生產放在勞動力廉價區。

（2）降低經營成本，追求利潤最大化。追求高額利潤是資本的天然屬性，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外。在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低。同時能源和運輸成本也和企業所在地與市場距離的遠近有關。此外，資金利息率和稅收也影響企業成本，這在不同的國家有不同的標準。而且，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

（3）尋找新的市場。各國經濟社會發展水平不同決定企業在本國處于衰退階段的成熟產品，在某些國家中是正在發展的新市場。按照國際產品生命周期理論，同一產品在不同的市場上處于生命的不同階段，在發達國家處于成熟或衰退期的產品，在發展中國家可能處于引入期或成長期。而且各國的消費者在興趣與偏好上也存在著差異，因此跨國公司積極實施本土化戰略。

（4）建立有效的營銷渠道?？鐕具M行跨國經營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。在國際市場上，由于資金有限和其他原因，跨國公司首先會考慮使用東道國現在的營銷系統，委托當地中間商銷售商品，這樣就可以利用中間商的業務關系、經驗和專業優勢，消除語言和社會習俗的隔閡，迅速理解和開拓市場，且相對于建立自己的銷售機構來說，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。

（5）樹立良好的企業形象?？鐕境晒Φ卦谌蚍秶l展，并得到當地政府的支持，很大原因在于具有良好的社會形象和知名度。而跨國公司是否在當地實行人員、企業文化、物料、營銷等當地化，是當地政府、企業和民眾判斷跨國公司是否對當地有利的一個標準。因此，跨國公司積極實行經營當地化、在當地投資項目、利用當地人力資源，以提高企業知名度，提高企業在當地的形象。

2.2跨國公司管理本土化的環境制約。

（1）適應東道國的環境。跨國本司本土化是為了增強對經營環境的適應性。東道國經營環境對跨國公司當地化的影響主要表現為制度約束和資源約束以及文化差異。從制度因素方面來看，許多東道國對外資有種種限制政策，多數國家完全限制跨國公司介入有關國計民生的行業部門，或者限制跨國公司擁有多數股權。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰略。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰略。

從資源配置的角度來看，除企業專有資源(核心資源)外，企業的普通資源(甚至一定程度的專有資源)也往往很容易地從東道國獲取，并且相對于從母國的資源獲取而言，還常常具有一定的成本優勢。此外，東道國日益激烈的市場競爭也是跨國公司尋求本土化的重要因素。文化差異也是東道國環境約束的一個重要因素，文化風俗習慣等給企業的跨國經營管理造成重大影響，關系著跨國公司的成敗。

（2）轉移環境風險。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，主要有經濟風險(匯率風險、利率風險、通貨膨脹風險等)和政治風險(如政治動蕩風險、國有化風險、政策變動風險等)。當企業封閉在狹小的區域內，由于經營規模和市場容量的限制，企業的抗風險能力弱，各種政治和經濟的波動都有可能給企業帶來沉重的打擊。如果跨國公司通過對外直接投資在世界各地建立子公司，進行本地化生產，將投資分散于不同的國有企業，那么，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變動、資源短缺的影響，風險被轉移到不同的地區。

本土化戰略的實施還有利于降低在東道國的政治風險。出于各種原因的考慮，東道國政府有時會對境內的外國公司實行一些歧視性的待遇，有時甚至會沒收外國企業，或對其實施國有化，給跨國公司的投資造成巨大的損失。因此，政治風險的防御也是跨國公司在跨國經營時必須考慮的因素之一。此時，實施本土化策略，成為地道的當地公司，就有利于跨國公司化解這一問題，降低經營中的政治風險。

3跨國公司本土化戰略對我國企業國際化經營的影響及借鑒

當眾多來華投資的跨國公司學習本土企業，加快在中國的本土化步伐時，本土企業也在紛紛學習外資品牌，積極走向世界。我們又學到了什么呢？

3.1顧客導向的市場調研

充分的市場調查研究是正確決策的先導?？鐕緦嵤┍就粱瘧鹇员仨毥⒃趯|道國市場充分調研的基礎上。幾乎所有的跨國公司都注重對市場相關信息的收集工作，他們營銷戰略不斷推陳出新的背后是強大的市場信息和需求調查，從中辨別和發現市場機會。

3.2有效的跨文化溝通

不同的國家、民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業跨國經營的重要因素。文化差異導致了文化沖突，文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題，跨國公司通過實施本土化戰略，從而實現了與東道國有效的跨文化溝通。

3.3全球視角的資源配置

本土化意味著企業高度地融入了當地社會，對東道國的資金、技術、原材料、人力資源等的應用更加得心應手。這樣跨國公司就可以憑借其內部化優勢，在全球范圍內對各類資源進行調配，以實現物盡其用，利潤最大化的經營目標?？鐕驹谌魏我粋€地方的本土化戰略都是其全球整體戰略的有機組成部分，“著眼全球，立足當地”是進行全球資源有效配置的兩個基點，優化資源配置是降低成本，提高企業競爭力的重要途徑。

4結語

對中國企業家而言，全面提升本企業的核心競爭能力，并推動企業的國際化發展步伐，是他們夢寐以

求的目標。通過企業的國際化經營，提高參與國際分工和競爭的能力，將是我國企業新世紀發展的必由之路。近年來，國內的海爾、海信、奇瑞等知名集團企業率先走出國門，大力開拓國際市場，取得了顯著的經濟效益，在海外的品牌影響日益擴大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業國際化起步較晚，規模小，生產經營能力薄弱，再加上管理理念落后，管理機制不健全，從而阻礙了他們的國際化發展。因此，從國外其他優秀跨國公司的國際化發展本土化過程中，找出規律，對我國企業的國際化發展具有很好的借鑒意義。

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