第一篇：企業(yè)管理案例分析選擇題系列(六)（寫寫幫推薦）

威爾森制勝之道

總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音公司的銷售額達293．14億美元，利潤額為15．67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。

然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。當時僅總部機構(gòu)就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。

與此同時，』世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。

威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。

1．精兵簡政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10．5萬雇員就裁掉3．8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。

2．研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R＆D經(jīng)費逐年提高，1988年為7．51億美元，1989年為7．54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及8．27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14．17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。

3．質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。

此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴格的檢測真是近乎

“天衣無縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。”

4．重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。”

多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747－400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設(shè)在倫敦附近??

波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。

5．售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。

由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。

選擇題（共8分）

1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（）

A．產(chǎn)品觀念

B．推銷觀念

C．市場營銷觀念

D．社會營銷觀念

2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（）

A．管理層次減少

B．管理層次增加

C．管理幅度加大

D．難以確定

3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海ǎ?/p>

A．產(chǎn)品觀念

B．推銷觀念

C．市場營銷觀念

D．社會營銷觀念

4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）

A．直線制

B．直線職能制

C．事業(yè)部制

D．矩陣制

5．下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：（）

A．聘任或解聘公司總經(jīng)理

B．決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案 參考答案：（1．A；2．D；3．B；4．C；5．D）

第二篇：企業(yè)管理案例分析選擇題系列(三)

日、美鋼鐵業(yè)的競爭

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。

鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2．5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。

日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處？有人從以下方面進行了分析：

一是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。

二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。

以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？

70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。

1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10％。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計算機提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。

合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產(chǎn)品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。

石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產(chǎn)能力80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼

能耗比歐美國家都低。

日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進的技術(shù)和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進習、研修方式改變干部的觀點，強化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對之策”。

根據(jù)上述情況，請回答下列問題：

1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：

A．提高了30倍

B．增長了29倍

C．翻了30番

D．以每年1倍的速度在增長

2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：

A．降低鋼鐵生產(chǎn)的機會成本

B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸成本

C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟

D．鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進步

3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：

A．自然資源

B．勞動力資源

C．資本資源

D．企業(yè)家才能

4、鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)：

A．勞動密集型

B．資本密集型

C．知識密集型

D．高新技術(shù)型5、80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于：

A．低價格戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C．海外市場集中化戰(zhàn)略

D．新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略

6、全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段：

A．成長期

B．成熟期

C．衰退期

D．投入期

參考答案：（B，C，A，B，A，B）

第三篇：企業(yè)管理咨詢考試案例分析試題(六)

某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初,該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。請問：

1．你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?

2．你議為李某是否有必要再進一步細分?

答：

1．生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)模”、“用戶要求”等細分標準。

“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇。“產(chǎn)品應(yīng)用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同。“顧客規(guī)模”是以用戶對產(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的。“用戶要求”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應(yīng)地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。

我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)模”對市場進行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則。

2．這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求（追求的利益點）”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。

第四篇：企業(yè)管理案例分析選擇題系列(五)

通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?S?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。的美女編輯們

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21．5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

選擇題（共10分）：

1．斯隆認為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：（）)A．集權(quán)有百害而無一利 B．傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

C．應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡

D．它與通用當時的問題關(guān)系不大

2．關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：（）

A．它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式

B．它又稱為斯隆模型

C．各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán)

D．各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

3．斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：（A．工藝B．人數(shù)

C．產(chǎn)品D．營銷渠道

4．在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：（）

A．完全競爭市場B．壟斷競爭市場

C．寡頭壟斷市場D．完全壟斷市場

5．對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：（A．直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力

B．參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標

C．二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

D．參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

6．在產(chǎn)品方面，斯隆：（）

A．把高檔車作為目標市場

B．把低檔車作為目標市場

C．把所有的汽車作為目標市場

D．對原有的產(chǎn)品品種不作改動

參考答案：（1．A;2．D;3．B;4．C;5．D）））

第五篇：企業(yè)管理案例分析

在當今嚴峻的經(jīng)濟形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢，抓住發(fā)展機遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競爭力，終將被市場淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動挨打。任鳳場注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明。現(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強勢的競爭對手的優(yōu)點。——企業(yè)品牌的競爭之道

Q:

2、資源有限又分散，無法形成市場殺傷力。任鳳場注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機遇并及時把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說看哪家企業(yè)計劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰更有實戰(zhàn)經(jīng)驗。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠。任鳳場注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對外與市場、行情、消費者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無章法。

Q:

4、營銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場競爭下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場的一個過程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強，以換取更好的消費者口碑，拓寬銷售渠道，或者開發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場占有率。若短時間無法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問題，亡羊補牢，或者采用Five Why，畫個Fishbone看看問題的究竟。

Q:

5、品牌意識薄弱，缺乏競爭的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場注：企業(yè)初期還沒有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動品牌形象，缺乏競爭能力與品牌意識關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時間內(nèi)影響較好，才會漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價值為導(dǎo)向的經(jīng)營理念？任鳳場注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時刻保持以客戶的價值觀念為自己的經(jīng)營理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競爭對手的戰(zhàn)略？任鳳場注：顛覆或超越競爭對手，在內(nèi)，要天時、地利，在外，要人和。超越競爭對手，要具備超越對手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過硬，對外，要軟件護航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說的，人、機、料、法、環(huán)、測，有多大的戰(zhàn)略目標，就要對此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問題，都會影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費用、膠漆等，缺一不可。