第一篇：我國目前汽車分銷渠道狀況調研總結

我國目前汽車分銷渠道狀況調研總結

我國汽車分銷渠道在傳統上一向采用總代模式，但是，隨著國外品牌的涌入、家用轎車的普及，傳統的分銷渠道已經不能滿足市場的需求，汽車廠商為加快渠道流通，提高品牌形象，完善售后服務，紛紛進行渠道轉型。特別是國外汽車企業不斷進入中國市場，在帶來汽車產品和品牌的同時，也帶來了高效的分銷模式。目前，國內汽車行業分銷渠道改革總的趨勢是扁平化，以加快產品和資金流動、加強對市場和終端的控制。其主要分銷渠道有以下五種模式：

（一）直銷。由汽車制造商及其下設的各地的銷售機構，直接向最終用戶銷售汽車。

（二）總代理制。渠道模式可表述為制造商→總代理→區域代理→下級代理商→顧客。進口汽車主要采用這種模式。

（三）區域代理制。渠道模式可表述為制造商→區域總代理→下級代理商→顧客。這是汽車渠道最早采用的模式，目前使用這種模式的廠商已較少。

（四）特許經銷制。渠道模式可表述為制造商→特許經銷商→顧客。區域代理制實施一段時間后，汽車制造商逐漸發現很難對經銷商的經銷行為進行規范，市場價格體系混亂，1996年后，汽車渠道逐漸向特許經銷制轉變。

（五）品牌專賣制。渠道模式可表述為制造商→專賣店→最終用戶。品牌專賣制是1999年發展起來的渠道模式。主要以三位一體（包括整車銷售、零配件供應、售后服務）專賣店和四位一體（整車銷售、零配件供應、售后服務、信息反饋）專賣店為表現形式。

特許經銷制和品牌專賣制是汽車渠道的主流模式，二者的區別主要有以下幾點：

（1）對經銷商的要求不同：特許經銷制下，制造商一般只能就經銷商的地理位置、銷售能力等進行考察，不能對申請特許經銷的代理商有過多的軟硬件要求，比如店面的大小、裝修水平、售后服務方面，而品牌專賣制下，制造商不僅注重專賣店的位置和銷售，同時對專賣店的硬件有著嚴格的規定，有的甚至連裝修材料的采購地點都有明確的規定，四位一體的專賣店還特別強調售后服務、信息反饋功能。

（2）管理力度不同：制造商對特許經銷商的銷售管理和培訓方面支持較少，而品牌專賣制下，制造商對專賣店有著嚴格的管理，在店面管理、銷售管理、員工培訓等方面都有統一的管理措施。

（3）展示的形象不同：特許經銷制下，經銷商不能打制造商的品牌形象；而品牌專賣制下，專賣店可以打制造商的牌子，注重展示制造商的形象。（4）經營品牌的數量不同：特許經銷商經營汽車的品牌數量不是惟一的，制造商也不能對此進行控制，而品牌專賣店則只能經營單一的汽車品牌。從面對客戶的渠道終端來看，汽車銷售渠道的表現形式體現為大型的汽車交易市場（如北京的亞運村汽車交易市場、廣東汽車交易市場、三鷹汽車城、廣州汽車博覽中心、華南汽車貿易城、浙江的康橋汽車銷售集團等）、汽車制造商設立的品牌專賣店、汽車交易市場外的非汽車廠商直營的專賣店（如授權銷售服務中心、特約銷售服務店等）、從事汽車單一服務的行業，如汽車維修廠、汽車俱樂部等。

其中我國汽車行業營銷渠道存在的不足的地方：

我國在加入WTO以后，汽車行業方面的競爭加劇，原來的營銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來，其主要表現在以下方面：

（一）缺乏戰略營銷的理念與管理。盡管中國汽車業界已經認識到規模經濟的重要性，并把規模經濟看成是優先于財務的企業關鍵目標，但是以競爭優勢與競爭能力為導向的管理體系的建立上，至今還沒有形成分析未來市場需求、判斷產品定位走勢、建立滾動開發設計的汽車需求戰略管理與開發體系，這一問題將會導致一部分優勢企業的市場占有率開始下滑。

（二）汽車營銷渠道的管控體系不完善。渠道商務政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵制度的有效性，都會直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過對產品的控制，特別是對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，廠家處于絕對控制地位。然而，一旦產品滯銷，廠商關系就會出現惡化。經銷商為了完成廠家的任務指標和獲得利潤，就降價、竄貨、甚至低于進價銷售，這不僅亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。

（三）汽車營銷渠道服務能力不足。目前，國內汽車企業普遍存在重營銷、輕服務現象，營銷渠道服務能力不足主要體現在以下幾個方面：①備件供應不及時、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對于一些高檔車的進口部件，普遍缺貨，且供應不及時；③維修技術，對于專營店無法解決的技術難題，經銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術支持還不能滿足經銷商的需要；④商家不僅需要產品的營銷廣告，也需要增加服務營銷廣告的投入。

（四）汽車營銷渠道忠誠度降低。無論是國內還是國外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強調對渠道的控制。以前汽車市場的快速發展，都是汽車廠家靠經銷商獲得高額利潤來維持其忠誠度。目前，隨著我國加入WTO時間的延續，國外汽車大量進入中國，汽車市場競爭日趨激烈，經銷商的利潤不斷降低，導致經銷商對廠家的忠誠度也降低。

最后，我們總結下對我國當前汽車市場分銷渠道模式的建議：

（一）堅持品牌專營的主渠道地位。品牌專營，對汽車工業的發展起著積極的推動作用，并且也是目前最為有效的一種渠道模式。尤其是在消費者對汽車服務功能的延伸具有較高需求的時候，品牌專營具有無法比擬的優越性。制造商在品牌經營上要著重提高軟件水平，降低成本，提高顧客滿意度。

（二）雖然傳統的汽車交易市場與現代汽車工業的發展需要相去甚遠，從某種程度而言已完成其歷史使命。但由于其能夠降低用戶的購買和比較成本，依然受到消費者的認可。因此在很長一段時間內這種模式依然會存在，只是內容將有所改變。為了適應今后汽車市場發展趨勢及私人購車的需要，汽車交易市場要進行戰略調整：引進各大汽車名牌專營店，使專賣店集群成為市場的主體形象；加大招商引資，完善“四位一體”功能；促進經營機制的改變，由管理型向經營管理型轉變。

（三）對汽車園區進行合理規劃。汽車園區的建設大多位于城郊，因此應順應城市的整體發展規劃，合理利用土地，加強交通設施的規劃，以功能化、規模化、園林化等特點，體現“以人為本”的現代經營理念，加強園區周邊設施的配套建設，調動投資者的積極性，打消顧慮，增加投資力度，促進汽車園區建設和發展。

（四）汽車連鎖經營，采用了世界第三次商業革命的成果-特許連鎖經營作為手段，以低成本、低風險迅速發展銷售網絡。當前應完善連鎖服務體系，將保險、維修、零部件供應和汽車救援等建立起全國連鎖體系，真正實現汽車連鎖經營的規模經濟優勢效益。

（五）探索開拓電子商務等創新型渠道模式。通過電子商務提供的模塊化服務網絡系統，在滿足顧客需求、降低流通成本、減少交易環節、便利溝通等方面具有

傳統分銷渠道無可比擬的優越性。通過網絡進行信息傳播，加強客戶關系管理，實施有針對性的溝通，可以極大提高顧客滿意度，創造消費價值。

第二篇：分銷渠道總結

目錄

一、公司概括

二、渠道詳析

三、企業總體戰略

四、SWOT分析

五、分銷渠道目標

六、順豐速運渠道體系設計

七、順豐渠道擴展激勵計劃

一、公司概況

(一）順豐企業簡介

順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）于1993年成立，總部設在深圳，是一家主要經營國內、國際快遞及相關業務的服務性企業。目前，順豐在國內（包括港、澳、臺地區）建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，建立服務客戶的全國性網絡，同時，也積極拓展國際件服務，目前已開通韓國及新加坡等地開通了業務。

（一）SWOT分析

優勢：快捷的時效服務

安全的運輸服務 高效的便捷服務 靈活的支付結算方式

劣勢：網絡局限

人才缺乏 資金不足

機遇：電子商務的發展

EMS份額逐年遞減 宏觀環境及政策

威脅：潛在的新競爭者

替代品 供應商

購買者

二、渠道詳析

（一）順豐渠道一：自營渠道

即所有收派員都由順豐總部統一管理，總部客服統一對收派員進行客服分配

1、順豐在早期采取了“自營+加盟”的發展形式，但是問題很快就暴露出來：工作人員服務不規范、著裝不統一、很多網點老總（對自身形象極不重視、網點之間推諉現象嚴重為了實現服務效率和質量的最優化

2、自2000年起，順豐開展了聲勢浩大的收權運動，將網點全部收歸直營

3、順豐目前擁有3個先進的分撥中心，通過建立兩級中轉模式，100余個一、二級中轉場，應用大批先進設備，配備自動/半自化分揀系統，全部實現流水線作業，實現快件分揀數據傳輸信息化

4、干線采用的航空，中短途采用中小型車輛發運，速度快，安全有保障，網點豐富，但價格較高，僅適用于個人的非常零散小件，或高附加值貨品

①優勢：

1、相較于加盟商運營的方式，增加了公司對終端網絡的控制能力，保證了派送時效和服務質量；

2、充分調動收派員的工作積極性和主動性，因確立了收派提成制度，將收派人員的收入與業績掛鉤；

3、在服務流程方面，公司從接單-收件-中轉-分撥-航空-派件全流程實現上、下流程和系統間的計算機智能交叉驗證和責任人到相關領導的KPI考核追究制度；

4、建立了三級營運質量保證機制，能實時發現和糾正絕大部分差錯，極大提升了運作質量和客戶滿意度；

5、確保對運營網絡的控制，從而保證快遞產品流轉過程中的作業標準化和信息透明化

②劣勢：

1、完全的直營模式不僅加大了投入，而且提高了風險；

2、網點的管理模式均由總部統一，戰略性風險極大，很可能會造成全盤皆輸的慘局；

3、在直營模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關系，順豐的考評制度非常苛刻；

4、其最大的劣勢在于網絡的相對不健全，在涉及大多數3、4線城市，偏遠或較不發達地區，順豐的快遞業務尚未觸及

（二）順豐渠道二：便利店渠道

1、授權便利店：2011年10月，順豐在深圳和知名連鎖便利店7-11達成合作協議，將深圳地區100多家7-11門店變成順豐授權代辦點；同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中

2、自營便利店：目前在深圳東莞和廈門三地已經開設約30間自營的順豐便利店，這些便利店除了作為順豐快件終端收集點，還提供日用品的零售工作。

①優勢：發件方式、發件時間都更為靈活，由于便利店是24小時營業，同時便利店在很多居民小區都有設點；在擴大收件業務量的同時降低成本。開通便利店渠道，既可實現人力資源的整合，同時還可以降低成本

②劣勢：便利店面積不大，存放包裹的空間受限，對其收件、配送的周轉頻次要求很高；快遞企業新的渠道模式還需要逐步培養消費者的習慣，同時對合作零售企業要求較高

三、企業總體戰略：

（一）順豐速運公司差異化競爭戰略的選擇

順豐公司的企業使命可以確定為：振興民族快遞產業，實現企業價值最大化，成為我國快遞行業持續領先的公司，順豐公司可以通過不斷創新，不斷提高員工的素質，逐步完善企業產品結構和客戶服務，通過自身的發展來促進國內快遞市場的持續發展，保證物流、信息流、資金流的有序流動，給消費者帶來了更方便快捷的服務，同時帶動我國民族快遞產業的發展，為我國快遞產業國際化貢獻自己的力量

（二）順豐公司的戰略目標

實現業務流程的優化，建立科學合理的財務預算，業務流程的調整優化是企業降低運營成本、提高工作效率的必經環節，順豐公司的客戶對快遞服務時效和服務質量的要求十分嚴格，因此針對這些重要指標，公司必須對業務流程進行全面分析和調整，明確責任主體，將各個環節的操作安排妥當，實現整個服務流程進行全面分析和調整。

（三）市場營銷戰略

1、市場細分：通過細分市場，設計差異化產品，可以在很大程度上避免同 質服務低價惡性競爭，同時可以產出較高的利潤空間。只要市場細分定位準確，總有一片專屬的天地。

快遞主要是從事國際之間和國內城市、城鄉、同城之間的文件與小件包裹的快速派送查詢服務,市場細分可以從經營范圍上細分為國際快遞市場和國內快遞市場。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結算部;另一主要客戶群就是外貿公司和外資公司的出口部門。國內快遞市場分為城市間快遞、城鄉之間的快遞和同城之間的快遞。

順豐可以根據市場需求進一步細分市場，如按物品性質可以分為專營藥品運輸、化工品運輸、鮮活類產品運輸、手機類運輸、精密儀器運輸、危險品運輸等；按路線分，可將部分線路作為精品線路，如上海—北京、北京—廣州業務,以安全、快速、準確、低價在行業內取得卓越的口碑。通過細分市場做出自己的特色，提高市場競爭力

2、目標市場選擇：目標市場的選擇成為戰略實施首先要考慮的問題,只有合理地選擇目標市場,做到有的放矢,才能利用有限的資源取得最大的效益,而且只有堅持服務目標市場,不盲目多元經營,才能做到優勢集中。

國際快遞的主要客戶是外資銀行和中資銀行國際結算部;另一主要客戶群就是外貿公司和外資公司的出口部門。這些大宗客戶的國際快遞由于時間要求緊,尤其是銀行信用證、提單等的派送時效性非常強,所以不僅僅在派送速度上要求高,而且在查詢等方面也需要特別準確及時的信息,民營快遞目前的狀況顯然不能達到他們的要求。同時,由于這些客戶與外資快遞合作時間比較久,且國外收件人更傾向于接收大的國際快遞公司的服務,從而基本成了外資快遞公司的固定客源。

國內快遞市場分為城市間快遞、城鄉之間的快遞和同城之間的快遞,由于城市之間的快遞一直是EMS 的強項,它有強大的中國郵政網絡支撐,所以一直經營良好,但近年來EMS 的市場占有率日益萎縮,而民營快遞企業涉足國內快遞時間長,與鐵路、公路、民航等都有比較長期的合作,在這一方面具有競爭優勢;另外城鄉之間和同城之間的快遞,大的外資公司雖然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍沒有直接的舉措;再就是國內市場相對于國際市場來講,利潤比較薄,即使介入,這些大公司也不會把主要精力放在這些業務上。基于以上的分析, 順豐速運應將自己的目標市場鎖定在國內快件市場上,在原來城市間快遞與城鄉之間快遞基礎上,增加同城之間的快遞業務,堅持服務國內市場。

3、市場定位：市場定位有利于建立企業及產品的市場特色，是參與現代市場競爭的有力武器。為了使自己的服務產品獲得穩定銷路，防止被競爭對手的產品所替代，企業必須從各方面樹立起一定的市場形象，以期在顧客心目中形成一定的偏愛。

4、營銷戰略：

① 產品策略：順豐速運首先在市場細分與市場定位的基礎上，根 據物流市場需求和本企業資源，有所為有所不為；其次應分析不同顧客的需求與欲望，設計、開發個性化的服務項目；第三，正確對產品的品牌與形象定位，注重服務產品的質量，進行專業化經營，進行精細化服務，努力通過各種方式提高物流服務的品牌價值；最后，應與客戶需求建立關聯，加強物流作業現場管理，增強“安全、快捷、優質”，提高客戶的服務滿意度。

② 定價策略：合理的定價和價格策略將影響順豐速運企業客戶 的訂貨規模、企業經濟效益、搬運和運輸作業的效率。在定價方面，應綜合考慮客戶需求，從客戶出發，制定即符合客戶心理價位，有滿足企業發展利潤的價格。定價時企業還要注意在市場上正確處理與競爭對手之間的關系，通過正確合理定價實現雙贏乃至多贏。目前，順豐速運的收費標準是50克內收不超過20 元的費用，全國聯網，上門送貨，36小時到達。這個價格既滿足了企業發展對利潤的需要，又處理好了與競爭對手之間價格競爭關系，同時也為廣大客戶所接受。

③ 銷售渠道：我國速運企業在構建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構臃腫、信息傳遞失真等。基于此，在渠道構建方面，順豐速運首先應過網絡等建立高效的信息系統，使企業做到快速回應，對市場變化迅速做出調整。與此同時，應注重渠道拓展，改變傳統的狹隘的營銷渠道，開展網絡營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

一、堅持直營模式:順豐發展初期選擇過加盟制擴張，不過問題很快暴露出來，如順豐所經營的是高附加值的快件業務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。2000年起，順豐下定決心直營，經過兩年的變革、克服了重重困難完成了由加盟制轉向全面直營的轉變。完成直營網點管理后，順豐在服務標準的統一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。因此，發展直營是順豐速運實現服務產品一體化的重要制度保障，是一條要堅持走下去的道路。通過直營使得服務質量和流程的監控得以實現。雖然目前直營的這種優勢可能還不是十分明顯，但可預見的是在未來一定會爆發出巨大的競爭力，乃至關系到 企業的存亡

④ 促銷策略:順豐速運除了根據市場需求設計并提供產品、降低成本制定合理價格、建立合理渠道使“顧客”易于得到所需的物流服務外，還要求其樹立物流企業在市場上的形象。結合4Ps的運用，適合第三方物流企業的促銷方法有：注重與客戶的溝通，與客戶建立長期良好關系； 對物流服務進行品牌廣告等包裝，擴大產品知名度，樹立產品在客戶心中的形象；開展關系營銷，對重點客戶、核心客戶，進行重點公關；由專門的部門或高級別的人員進行跟蹤服務，圍繞核心客戶物流特點和要求，量身定制物流方案、設計物流操作流程、安排物流作業。

這里重點講一下擴大產品知名度的策略。不同的媒體有不同的特色及功能，善用新的媒體與傳統媒體結合所產生的驚人的效力。順豐速運在促銷策略方面要做到應該讓營銷的壓迫力留在電視上發揮，讓報紙廣告繼續保持高曝光度的優勢，把漂亮的產品圖片印在雜志上，然后充分利用網絡媒體，填補長年以來營銷上的漏洞，建立與消費者之間真正貼心、朋友般的互動關系。借助電視及其他媒體建立起品牌形象，當品牌形象建立，消費者愿意主動了解這個產品的特色時，網絡營銷便可以充分利用其低廉的價格，提供詳盡的資料，充分發揮它的功能。在網絡時代，由于消費者具有了方便快捷的處理信息的能力和條件，促銷的功能和傳播方式將發生驚人的變化。因此，網絡促銷策略策劃顯得尤為突出、重要。其手段主要是:

A利用網絡廣告: 網絡廣告“互動式”的運作方式使其完全有別于

報紙、雜志、電視這三類傳統的廣告媒體。它使傳播者與接受者之間的關系發生了根本的轉變，使原來壓迫式的單向訴求變為雙向互動的信息交流。正是這個轉變，縮短了生產者與消費者之間的距離。網絡廣告再也不是單向的“強制”輸送的形式，而是將商品的特點、性能、功能、規格、技術指示和價格、包括售后服務和質量承諾等都盡量多地放在網絡上，由消費者在自己愿意或需要時間進行查詢。消費者將在一個信息網絡中的有關商品專題的“主頁”上，首先看到一個產品信息的廣告界面和信息內容的簡要索引，再據此來決定自己是否要再進一步了解該信息。廣告信息將呈現立體化和多方位化，經過計算機多媒體技術的處理，變得豐富多彩、聲情并茂、引人入勝。

B 進行網絡公關:網絡公關關系策劃必須根據各類公眾對網絡運

用的特點，利用站點宣傳、網上新聞發布、欄目贊助、參加或主持網上會議、發送電子推銷信等手段企業，服務公眾，建立和鞏固關系，解決有爭議的問題，消除不良影響，為網絡營銷創造良好的生存和發展環境

C網絡促銷活動:傳統營銷中的大部分促銷活動，如打折、優惠、推行會員制等都可以用于網絡營銷。實際中營銷者經常采用一些促銷策略如使用優惠卡，建立會員制，一對一行銷，提供免費送貨，無條件更換保證，降低價位等。采用優惠措施的商店更可能吸引顧客的惠顧。尤其采用那種隨采購額數量增多而不斷擴展優惠額的措施，更可能拴住一些長久客戶，而建立會員制的措施更是從多方面人手以留住顧客。通過向會員提供電子問卷，一方面可增加商店的價值感，更重要的是借客戶填寫會員資料可建立起一個完整的消費者資料庫。借著會員的資料，可隨時發送電子郵件，提供最新產品資訊和優惠、折扣等以促進消費，或促使其再次光臨，形成一批長期的忠實客戶。

四、SWOT分析：

（一）優勢：快捷的時效服務

安全的運輸服務

高效的便捷服務

靈活的支付結算方式

（二）劣勢：人才缺乏

資金不足

（三）機遇：電子商務的發展

EMS份額逐年遞減

宏觀環境及政策

（四）威脅：潛在的新競爭者

替代品

供應商

購買者

五、分銷渠道目標:

（一）渠道決策的經濟性: 開設便利店，既可以實現人力資源的整合，同時還可以降低成本。

（二）渠道戰略的適應性和可行性:

對順豐而言2013年是瘋狂擴張的一年。根據順豐官網公布的數據，2013年順豐服務范圍總共擴展了27個地級市、629個縣區，目前已建有6000多個營業網點，覆蓋了中國大陸31個省、自治區和直轄市，300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。短短一年間，順豐的服務網點就從4000多個擴充到6000多個，增加了600多個縣級經營區域，這樣瘋狂的擴張步伐和節奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至順豐人也不曾預料。按2013年初順豐的內部規劃，本原計劃只新增500個服務網點，但從4月份開始，順豐猛然發力，實際增長的服務網點是原計劃的4倍還多。與一般快遞公司在擴張過程中采用的松散加盟體系不同，順豐全部采用“直營”模式，其網絡質量和服務體系遠遠勝于競爭對手。這一張含金量極高的“超級巨網”一旦建立起來，在打破中郵速遞的規模壁壘同時，也順勢建立起其他同行競爭對手只能望其項背的新一重規模壁壘和競爭門檻。

六、順豐速運渠道體系設計

（一）渠道長度

我國速運企業在構建渠道的過程中面臨著很多難題，比如竄貨、效率低下、機構臃腫、信息傳遞失真等。基于此，在渠道構建方面，順豐速運首先應過網絡等建立高效的信息系統，使企業做到快速回應。對市場變化迅速做出調整，與此同時，應注重渠道拓展，改變傳統狹隘的營銷渠道，開展網絡營銷，電子營銷等。順豐速運在銷售渠道上要做到以下方面：

1、堅持直營模式

順豐發展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經營的是高附加值得快件業務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉向全面直營的轉變。完成直營網點的管理后，順豐在服務標準的統一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司

2、開展網絡營銷，電子營銷

客戶登錄順豐速運的官網就能實現辦理網上寄件、快件追蹤等業務，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優質的物流服務。

順豐速運還應堅持這一發展方向，把網上營業廳建設的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應手。以實現網絡營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現銷售渠道拓寬。

（二）渠道寬度

1、自營渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、發展直營+代理模式：它能夠有效解決服務標準不統一的問題，但是由于直營資金投入巨大、規劃和發展速度慢，給急需擴張的順豐快遞帶來一定阻力，所以還應結合代理模式實行渠道的快速擴張。企業只需對代理商進行統一管理，由代理商對區域內其他的網點按照企業的要求，為客戶提供標準化的服務。通過這種渠道發展模式，可以有效解決企業資金短缺與迅速擴張的矛盾。

2．拓寬服務種類：中國為何會出現雙匯物流、國美物流，是因為沒有大的物流配送公司為他們提供物流。制造業為了在競爭中占有優勢，集中精力投入到產品的研發等核心業務方面，他們會把占成本較大的物流部分外包給第三方物流；下一步的發展方式就是將自己的業務領域拓寬，延伸到為一個企業承擔第三方物流的領域，并不是僅局限于提供小包裹，信函，文件的速遞服務，尋找到企業新的利潤增長點，分散經營風險，解決服務單一的問題。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全國按照行政區劃設立省級分公司, 管理各省的配送網點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉中心, 運轉中心按照配送效率最優的原則, 進行管理區域的劃分、配送線路的規劃、配送工具的選擇和貨物的調度, 一個運轉中心的業務管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區域。快遞企業的這種管理模式, 有助于企業兼顧成本和效率, 實現多目標的經營。

4．加強快遞企業的信息化建設：現在的快遞行業更以效率取勝，要提高效率，提高快遞企業處理突發事件的能力，就必須加強企業的信息化建設。由于人、財、物等資源的稀缺性以及市場或顧客對產品、技術、服務效果無止境的追求，企業面臨的壓力越來越大。一般來說，企業對市場的控制能力是十分有限的，因此，企業必須更多地在可控的企業內部運營管理上下功夫。為此，企業必須努力提高資金、人力、設備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運營效果。

5．增加渠道硬件投入：順豐快遞的渠道硬件投入與國外快遞企業相比相差甚遠，而相較于國內的快遞企業也有一定的差距。良好的硬件設施不僅能過提高企業服務的效率，使包裹快速安全的到達顧客手中，而且能夠增加企業的業務量，提高市場占有率，獲得更多利潤。首先，利用信息技術建立企業的網絡信息系統，發展電子商務，借較為完善的信息系統,為客戶提供快遞物品的門到門或桌到桌服務,給客戶帶來很大的便利。同時，為順應電子商務業務需求,企業應借助電子商務企業的信息技術優勢，深化互信、合作共贏伙伴關系,加快推進網絡建設,加強與電子商務運營商的信息對接,提供包括倉儲、代收貨款等多種增值服務,不斷提高郵件追蹤查詢能力和企業的服務質量。其次，加大對轉運中心的投資建設，通過合理的選址，在國內形成一個成本高，效率低的轉運中心網，提高包裹的集合，分撥效率。再次，增加對運輸設施的投資，合理規劃運輸網絡，實現包裹定點，定價，定線，定時，定車次到達目的地。

6．強化人才培養注重：對人才的培養過去一些快遞企業只從成本來考慮，導致從事快遞的人員魚龍混雜，素質達不到，所以經常出現內部盜件、扣件的行為。隨著快遞行業內管理水平的提高和技術的進步，就迫切需要一些高素質的專業人才，這就要求我們必須重視專業人才的培養。

7、順豐速運冷鏈物流方案優化設計：成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業務核心得獨立出來，并且統籌管理全系統冷鏈物流業務，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產企業建立戰略聯盟甚至合資合作等形式，充分發揮其現有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監控設備及其數據綁定。根據訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

七、順豐渠道拓展激勵計劃

（一）激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。

1、經濟的需求

追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。

2、安全的需求

理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權利的需求

力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。

（二）順豐渠道拓展激勵計劃

1、在原有渠道維護方面對各級工作人員進行臺階式獎勵，通過考核，分階段、分層次地把豐厚的獎金獎勵給優秀的工作人員；同時還將實行周密的價格保障體系，穩定價格

2、在新渠道開拓方面：一方面, 在全國按照行政區劃設立省級分公司, 管理各省的配送網點和線路,并實行獨立的成本核算，控制公司的運營成本。另一方面, 總公司還下轄若干個運轉中心, 運轉中心按照配送效率最優的原則, 進行管理區域的劃分、配送線路的規劃、配送工具的選擇和貨物的調度, 一個運轉中心的業務管理范圍可以覆蓋到多個行政管理區域。快遞企業的這種管理模式, 有助于企業兼顧成本和效率, 實現多目標的經營。并向三、四級區域市場拓展，建立網點

1）店面建設。為了加強對零售終端的管理，激勵銷售并提高順豐的品牌形象、凝聚力，建立直營的網點

2）加強終端。在終端方面，順豐將對終端收派員實行獎懲政策；對于工作號的客服人員及收派員給予補貼和獎勵；

3）加大培訓。針對新入門的客服人員及收派員會進行為期一個月的培訓時間，同時針對各店面的管理人員，順豐都將進行大力度的產品培訓和銷售技巧培訓，并建立良好的培訓體系。

4）行業拓展。成立獨立的冷鏈物流部門管理、運營等一系列業務核心得獨立出來，并且統籌管理全系統冷鏈物流業務，實行垂直一體化管理模式。如采取和生產企業建立戰略聯盟甚至合資合作等形式，充分發揮其現有冷藏車、冷庫等資源，向客戶提供全方位的冷鏈物流服務。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。在業務逐漸成熟時，盡量發展獨立的專業第三方冷鏈物流企業。一體化處理客戶的物流訂單，進行任務的分解和分配。訂單與冷鏈集裝箱、與監控設備及其數據綁定。根據訂單號，管理者與用戶都可以查看冷鏈裝箱的實時情況。

（三）順豐化解渠道沖突的辦法

1、直營模式： 順豐發展初期選擇過加盟制擴張不過問題很快暴露出來，比如順豐所經營的是高附加值得快件業務，客戶對價格相對不敏感，更重視速度和可靠性，但加盟商不少出身于運輸公司，處于利益考慮在承攬快件的同時還會接一些其他的貨，這降低了快件的時效性和安全性。

順豐完成了由加盟制轉向全面直營的轉變。完成直營網點的管理后，順豐在服務標準的統一性和可靠性上，明顯超越了不少競爭對手。在快件丟失率和破損率等關鍵指標上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠遠低于其他快遞公司。

2、開展網絡營銷，電子營銷：客戶登錄順豐速運的官網就能實現辦理網上寄件、快件追蹤等業務，使客戶足不出戶就能享受到順豐速運優質的物流服務。

順豐速運還應堅持這一發展方向，把網上營業廳建設的更加完整，突出以客戶為本，使用戶用的得心應手。以實現網絡營銷這一方式的普及，擴大其所占有的市場份額，從而實現銷售渠道拓寬。

第三篇：分銷渠道總結

分銷渠道學習總結

市場營銷3121 張乘銘 28號

經過了這段時間的學習，對分銷渠道學有了一個比較全面，深刻的了解，對心理學非常的感興趣，一下是我學習總結

第一節 分銷渠道及其功能

1.分銷渠道：是促使產品（服務）順利地經由市場交換過程轉移給消費者（用戶）使用或 消費的一整套相互依存的組織。2.分銷渠道的特征：

（1）分銷渠道反映某一特定產品或服務價值實現的全過程（2）分銷渠道是網絡系統（3）分銷渠道的核心業務是購銷（4）分銷渠道是一個多功能系統 3.分銷渠道的功能：調研、尋求、分類、促銷、洽談、物流、財務、風險 4.渠道功能的三個特點：它們都使用稀缺資源； 這些功能通常可以通過專業化更好地發揮作用； 分類功能可以在渠道成員之間相互切換和組合

5.管理者在考慮渠道功能組合時應當遵循下列三個重要原則：

1分銷渠道的所有功能不能增加或減少2分銷渠道的參與成員可以增減或被代替 3渠道成員增減或被替代，其承擔的功能必須在渠道中向前或向后轉移，交由其他成 員來承擔

6.分銷渠道功能與流程的基本關系：分銷渠道的功能通過渠道流程來完成；流程效率決定 功能產出效率

第二節 分銷渠道的基本結構

1.類型結構（是否包含及包含的中間商層級的多少）（1）零階渠道：是制造商將產品直接銷售給消費者的直銷類型，特點是沒有中間 商參與轉手（M-C）

（2）一階渠道（M-R-C）（3）二階渠道（M-W-R-C）（4）三階渠道（M-W-J-R-C）（5）直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道 消費品市場分銷渠道 2.寬度結構（根據渠道每一層級使用同類型中間商的多少）制造商M 批發商W 專業經銷商J 零售商R 消費者C 3.系統結構（按渠道成員相互聯系的緊密程度）

（1）傳統渠道系統：這是指由獨立的成纏上、批發商、零售商和消費者組成的分銷渠道，各成員之間的系統結構是松散的。

（2）整合渠道系統：這是指在傳統渠道中，渠道成員通過不同程度的一體化經營系統整 合形成的分銷渠道，包括：垂直渠道系統（公司式、管理式、合同式）、水平渠道系 統、多渠道營銷系統

第三節 分銷渠道決策與管理 1.分銷渠道管理的重要性

（1只有通過分銷，企業產品或服務才能進入消費，實現其價值（2充分發揮分銷渠道組織，特別是中間商的功能，是提高企業經濟效益的重要手段（3）建立和管理良好的分銷渠道，是確定企業競爭優勢的重要武器

2.構建有競爭優勢的分銷渠道的核心是：提高渠服務產出水平并使系統總成本最小化 3.巴克林的分銷渠道服務產出（站在消費者的角度）：空間便利性、批量規模、等待或發貨時間、經營產品品種多樣性 4.整合渠道成本優勢規模經濟（專業化、分工）+協調渠道關系（加強渠道關系）+職能轉換（職能外包）=整合渠道成本優勢 其中，渠道關系是指一條渠道中共同做生意的各成員之間的交往狀態和合作深度。分銷渠道成員及其營銷特征

分銷渠道主要成員（生產者、中間商、消費者或用戶）

一、生產者

1.生產者在渠道中的作用（1）生產者為渠道提供作為交換對象的產品或服務，構成分銷渠道的源頭和起點（2）生產者是分銷渠道的主要組織者（3）生產者是渠道創新的主要推動者

2.生產者的類型：專業型生產者、復合型生產者

二、中間商

1.中間商在渠道中的地位（1）中間商是渠道功能的重要承擔者（2）中間商在提高分銷渠道效率和效益中有重要作用（3）中間商是協調渠道關系的重要力量 2.中間商的主要類型（1）按其服務的市場類型：工業品市場中間商和消費品市場中間商（2）按其直接銷售對象：批發商和零售商（3）按其在交易過程中是否擁有產品所有權：經銷商和代理商（4）按行業或產品類型來劃分：日化用品中間商、家電中間商等

三、批發商 1． 批發的定義：批發是指一切將物品或服務銷售給那些為了轉賣或其他經營用途的客戶的 商業活動。（重點）2． 批發商的類型：商人批發商、代理批發商和制造商銷售部及辦事處（理解即可）三 零售商

1.零售的定義：零售是指將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非 商業性用途的活動

2.零售商的定義：零售商是指以零售為其主營業務的機構或個人

3.零售商的行業特征：終端服務、業態多元、銷售地域范圍小、競爭激烈

4.零售商在分銷系統中的作用（1）直接為最終消費者服務 2）實現生產者和消費者溝通的重要紐帶（3）實現渠道成員經營目標的重要節點（4）調整和管理渠道的基本力量 5.零售競爭要素（1）毛利與存貨周轉目標（2）經營商品種類與花色（3）選址和便利性（4）消費者服務 分銷渠道戰略設計理論 1.渠道系統環境理論

（1）經濟環境：發展水平、制度、特征、人口數量、收入水平、消費方式等（2）社會文化環境：意識形態、道德規范、生活方式、價值觀念、風俗習慣等（3）競爭環境：競爭格局和程度的變化

（4）科技環境：互聯網、家庭電視購物、電子商務等大量新技術的使用

（5）渠道環境：綜合營銷渠道成員的價值觀和行為準則，形成一種平衡力量，決定渠道 結構與行為

2． 渠道設計總成本理論

巴克林提出“分銷系統總成本最低原則”理論，認為分銷系統設計面臨兩大相反相成的制約因素，即“延后訂貨”和“盡早訂貨”。“延后訂貨”有低風險的好處，但增大了機會成本；“盡早訂貨”可以產生規模經濟效益，但風險較大，分銷成本較高。分銷渠道戰略設計程序

一、渠道戰略設計概念（重點）1.分銷渠道戰略設計：是指對關系企業生存與發展的基本分銷模式、目標與管理原則的決 策。

2.基本要求：適應變化的市場環境，以最低總成本傳遞重要的消費者信息，達成最大限度 的顧客滿意。3.兩個價值原則：以合理價格向消費者提供值得信賴的產品或服務；準確確定細分化的目 標市場并以合適的產品或服務滿足這一需要 渠道設計步驟

1.分析營銷分銷渠道選擇的因素

（1）市場因素：目標市場的大小、目標顧客的集中程度（2）產品因素：產品的易毀性或易腐性、產品單價、產品的體積與重量、產品的技術性（3）生產企業本身的因素：企業實力強弱、企業的管理能力強弱、企業控制渠道的能力（4）政府有關立法及政策規定（5）中間商特性：中間商的不同對生產企業分銷渠道的影響、中間商的數目不同的影響、消費者的購買數量、競爭者狀況 2.評估選擇分銷方案（1）經濟性標準評估：比較由本企業推銷人員直接推銷與使用銷售代理商哪種方式銷售額水平更高；比較由本企業設立銷售網點、直接銷售所花費用與使用銷售代理商所花費用，看哪種方式支出的費用大，企業對上述情況進行權衡，從中選擇最佳分銷方式。

（2）可控性標準評估：一般說，采用中間商可控性小些，企業直接銷售可控性大；分銷 渠道長，控制難度大，渠道短控制較容易。

（3）適應性標準評估：生產企業必須考慮其選擇策略的靈活性，一般不要簽訂時間過長 的合約，除非在經濟或控制方面具有十分優越的條件。

3.分銷渠道管理與控制（1）控制的出發點（2）激勵渠道成員：合作、合伙、經銷規劃 分銷渠道系統設計分析

1.分銷渠道系統的服務水平規劃分析批量大小、等候時間、空間便利、產品品種、服務支持

2.分銷渠道系統方案的決策分析（1）采取長渠道還是短渠道（2）采取密集性渠道還是選擇型或獨家型渠道（3）采取開放性渠道策略還是排他性渠道策略（4）采取一種渠道模式還是多種渠道模式并用（5）選擇和確定渠道成員，明確各個渠道成員的任務（6）是把商流渠道與物流渠道一體化，還是把它們分開（7）規劃終端建設 渠道戰略模式的選擇與實施

1.限制條件分析（重點）（1）產品因素：產品的理化性質、產品單價、產品式樣、產品技術的復雜程度（2）市場因素：目標市場范圍、顧客的集中程度、消費者購買習慣、銷售的季節性、競 爭狀況

（3）企業自身因素：企業的財力和信譽、企業的管理能力、企業控制渠道的愿望（4）經濟形勢與有關法規 2.選擇和確定方案：經濟性標準、控制性標準、適應性標準（見書P77）（次重點）分銷渠道信息系統

1.渠道信息系統的功能結構（重點）（1）渠道信息系統的基本功能：是為企業有效地組織商品分銷、實體分配以及整體市場營銷活動提供現實的和歷史的真實、可靠、充分的情報資料（2）子系統：促銷溝通、市場預測、訂單處理、庫存控制、應收賬款、送貨服務、客戶服務、績效管理 渠道布局的含義與要求

1.渠道布局的含義：定義為有關商品分銷渠道的空間范圍、網點分布和網點類別的決策 2.渠道布局的三大主要內容：

第一，分銷渠道的空間廣度，即多大空間范圍內進行渠道布局

第二，分銷渠道的空間密度，即在一定的空間范圍內，分銷渠道網點的數量如何 第三，分銷渠道主要成員的背景，即分銷渠道是否由哪些具有較高市場聲譽 終端銷售點的選擇

1.終端銷售點的含義：終端銷售點就是企業的商品最后轉移到消費者或最終用戶手上的事 件發生地，或者說是目標市場的直接服務點。2.終端銷售點選擇的主要取決因素：1）顧客對最方便購買的地點的要求（2）顧客最樂意關顧并購買的場所的要求（3）商品最充分展現、讓更多人認知的地點要求（4）樹立商品形象的地點要求等 3.終端銷售點選擇的方式：

（1）根據消費者收入和購買水平等來選擇

（2）根據目標顧客出現的位置來選擇（見書P212 可能出題）

（3）根據顧客購買心理來選擇（重質量、重品牌、重價格、重便利、重服務、防風險、從眾）

終端銷售點密度決策

1.可選擇的密度方案：（1）密度分銷策略（2）選擇分銷策略（3）獨家分銷策略 第四節 選擇中間商 2.選擇中間商的原則：

（1）把分銷渠道延伸至目標市場原則（2）分工合作原則（3）樹立形象的原則（4）效率原則（5）共同愿望和共同抱負原則

以上是對這段時間的學習的一個總結，通過課程的學習，讓我們明白在分銷渠道的重要性。充分了解市場行情和技術標準，拓寬視野，提高自身的技術能力和對水平。為中國銷售事業貢獻出一份自己應有的力量。同時在這里非常感謝洪老師的授業解惑。

第四篇：分銷渠道學習總結

營銷渠道學習的心得體會

營銷3121 韓昭 5號

經過一個學期對營銷渠道的學習，給自己最大的感受可以概括為“受益匪淺”。因此為了深刻鞏固知識，對于這次作業且當做是一次對這門課程的期末復習吧，當然其中也會有很多我自己的心得體會，因為若一味的看書背書，對于所學的知識沒有融會貫通，加入自己的理解的話，在這樣一個日新月異，快速發展的時代，更別說現在市場變化無常，懂再多的理論知識也無異于紙上談兵。沒學過分銷渠道以前，我甚至沒聽過分銷渠道這個詞，因為沒特地去了解過，單從字面上理解，就是產品生產到賣出去的一個過程，在我看來，這個過程無非是生產批發銷售。也沒想到渠道還有這么多講究，在把商品賣出去的過程中起的作用是如此之大。但是現在，經過一個學期對分銷渠道的學習，慢慢的使我感覺到，所謂營銷無非就是品牌加渠道。

隨著對渠道了解的逐漸深刻，簡單地說，渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。其功能主要是對產品從生產者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織；發展趨勢是以終端市場建設為中心、由機械化轉向全方位化、由單一化轉向多元化、渠道結構的扁平化，最終實現“合縱連橫”形成渠道網。老師說過一切事物都以形成網為最終目標，因此我想渠道是否也能形成交錯復雜的網，在我看來，最終的渠道網中，制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突不可避免的，但卻無傷大雅；不同品牌能共用同一渠道，同一渠道無爭端；同一產品不再有所謂的竄貨，即供需平衡波動。

對于渠道的設計與管理，其中設計，主要是以消費者需求為導向為實現分銷目標，對各種備選渠道進行評估選擇，從而開發或改進現有的分銷渠道的過程。而渠道的管理，則是以確保充分發揮分銷渠道的作用、管理產品市場價格、有效地促進市場推廣為目標；是保證渠道成員、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。總的來說這塊內容給我印象最深的是，老師上課講的關于哇哈哈公司營銷的再設計——聯銷體。用老師給的比喻就是渠道就像一根根竹節，當一根竹子長的很長的時候，難免會有所彎曲站立不住，而為了讓竹子依舊能夠立而不倒，則必須從地面再架起一根柱子來扶住竹子的末端。這也說明了渠道的扁平化，不一定是所有公司的分銷渠道的目標，還有無論是自建銷售渠道還是利用中間銷售渠道，無論是選擇長渠道還是選擇短渠道，都需要考慮行業的特點、產品的特性與規模、企業的能力等。

原本課文中枯燥無味的知識，經老師一講就變的生動有趣使人聽的津津有味，即使是一節課都讓人舍不得錯過。上課過程中老師不僅教會了我們書中的知識，更使我們了解到了很多書本中沒有的知識以及社會中新奇的事物。最后一次上課，更是使我大開眼界，讓我了解到，平時隨意逛的淘寶，竟然還有這么多門道。感覺還有很多很多東西沒寫進去，可篇幅有限，自己的表達能力也不好，修修改改寫了好多天也就寫成這個樣子。總之整個課程中學到的最重要的是，借用老師的一句話：“學會學習”。

第五篇：分銷渠道管理知識點總結

總結.專業知識.渠道管理.有新浪微博的話，請您關注一下這個：@子衿文摘 如果覺著還不錯，可以給您的好友推薦下哈！

【分銷渠道的功能、結構與管理關系】

? #分銷渠道#一般是指產品或服務從生產者流向消費者所經過的整個通道。（這個通道通常由制造商、批發商、零售商及其他輔助機構組成。）#特征#分銷渠道的基本功能是將產品（服務）順利地分銷給消費者。（包括：調研；尋求；分類；促銷；洽談；物流；財務；風險。）

? 由于渠道成員在執行各類功能時會有專長、成本、效率和效益的差異，構建與管理良好渠道問題的焦點也就集中在選擇誰來執行這些功能上。制造商可以承擔全部功能，也可以將其中一部分甚至全部功能轉給中間商執行。? 一般來說，渠道管理者在選擇渠道成員及其執行的功能時，必須充分注意渠道功能的三個特點，即：它們都使用稀缺資源；這些功能通常可以通過專業化更好地發揮作用；各類功能可以在渠道成員之間相互切換和組合。（具體來說，管理者在考慮渠道功能組合時應當遵循下列三個重要原則：①分銷渠道的所有功能不能增加或減少。②分銷渠道的參與成員可以增減或被替代。③渠道成員增減或被替代，其承擔的功能必須在渠道中向前或向后轉移，交由其他成員來承擔。）

? 分銷渠道的功能通過渠道流程來完成；渠道效率決定功能產出效率。這是分銷渠道功能和流程的基本關系。（渠道流程協調的關鍵是渠道成員信息共享。）? 分銷渠道的功能不可或缺，但可以由不同成員承擔。同樣地，渠道流程也不能缺少，也可以由渠道成員分別完成。事實上，分銷渠道通常都要通過某類機構專門參與一種或幾種流程，形成一系列專業化的分工體系，以便更有效地完成分銷功能。

? 實踐表明，制造商引入新產品失敗的常見原因是物流與促銷流缺乏配合：盡管市場促銷有聲有色地進行，但運輸延誤和分銷倉庫不足卻阻礙了終端零售點獲得產品。

? 分銷渠道的基本結構：零階渠道（直銷）；一階渠道（包括一級中間商）；二階渠道（包括兩級中間商）；三階渠道（包括三級中介結構的渠道類型）；直接渠道、間接渠道、短渠道、長渠道。? 按渠道成員相互聯系的緊密程度，分銷渠道還可以劃分為傳統渠道系統和整合渠道系統兩大類型。（1）傳統渠道系統是指由獨立的生產商、批發商、零售商和消費者組成的分銷渠道。（傳統渠道成員之間的系統結構是松散的。由于這種渠道的每一個成員均是獨立的，它們往往各自為政，各行其是，都為追求其自身利益的最大化而激烈競爭，即使為此犧牲整個渠道利益也在所不惜。在傳統渠道中，幾乎沒有一個成員能完全控制或基本控制其他成員。隨著市場環境的變遷，傳統渠道正面臨嚴峻的挑戰。）（2）整合渠道系統是指在傳統渠道中，渠道成員通過不同程度的一體化經營系統整合形成的分銷渠道，包括垂直渠道系統、水平渠道系統、多渠道營銷系統。? 構建有競爭優勢的分銷渠道的核心是提高服務產出水平并使系統總成本最小。所謂服務產出水平是指分銷渠道成員行使各種營銷職能，提供服務，以滿足消費者需求的總體表現。（美國渠道問題專家巴克林將分銷渠道服務產出細分為四類：空間便利性；批量規模；等待或發貨時間；經營產品品種多樣性。）

? 強調服務產出的主要目的是傳遞服務質量。（服務質量通常是指消費者預期與感覺到的質量的差距。）渠道服務產出主要決定于：渠道成員行使各項營銷職能的資源和能力，最終用戶需要的服務產出類型，以及上述兩者之間的相互作用。

? 分銷渠道的構建要在渠道成員達到的每一營銷流程的規模經濟性和滿足消費者對各種服務產出的要求之間進行平衡。理想的渠道結構是通過調整服務產出水平使商業與最終用戶組成的系統總成本最小化。在這一條渠道內，為了實現以盡可能低的成本，提供最多的服務產出，可以嘗試調整其渠道成員參與每一流程的程度。但這種調整需要大量的協作和合作。這也是渠道系統管理之所以至關重要的原因之一。

? 分銷渠道的團隊競爭力的形成，很大程度上來源于其每一流程的成本及其組合的整體成本優勢。提高分銷渠道決策與管理水平，將在下列幾個方面強化這種優勢：通過規模經濟強化成本優勢；通過協調渠道關系強化成本優勢；通過職能轉換強化成本優勢。

? 強調渠道服務產出的系統設計，建立高質量的服務系統；整合分銷渠道的各類成本優勢；改善渠道關系，建立持久的戰略伙伴關系，是實現渠道競爭優勢的基本方向。

【分銷渠道成員及其營銷特征】

? 在渠道成員中，生產者構成一條渠道的源頭或起點，是渠道構建和管理的主導力量。中間商（以及輔助商）承擔著分銷渠道的基本功能，對分銷效率和效益有決定性的影響。消費者（用戶）是分銷系統的服務對象，其特征與行為直接決定著渠道的模式、類型和特征。

? #批發商#是主營批發業務的組織或個人，它從事的是將產品（服務）銷售給中間性消費者（用戶）的商業業務。#零售#是將產品直接銷售給最終消費者的商業活動，零售商主要分為商店零售商、非商店零售商和零售組織三大類群。（零售商制定基本戰略通常圍繞四大操作性因素：①關注毛利和存貨周轉率。②商品種類與花色。③強調選址和便利性。④消費者服務。）? 研究顯示出下面的12項核心戰略改變著分銷的結構：（1）合并與收購；（2）資產重組；（3）公司多樣化；（4）前向和后向一體化；（5）自有品牌；（6）向國際市場擴展；（7）附加值服務；（8）系統銷售；（9）新游戲戰略；（10）利基市場營銷；（11）復合市場營銷；（12）新的分銷技術。

【分銷渠道的戰略設計】

? 保持和發展與環境系統的適應關系，是企業營銷戰略的要旨，也是分銷渠道管理的核心。

? #渠道設計總成本理論#美國渠道專家巴克林在20世紀80年代提出“分銷系統總成本最低原則” 理論。他認為，分銷系統設計面臨兩大相反相成的制約因素。①其中一類因素如消費者需求多變、市場日益細分、產品花色品種?

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? 越來越多等，要求渠道系統盡可能推遲訂貨時間，即“延后訂貨”，使訂貨時間更接近消費時間，減少訂貨后需求變化帶來的貨不對路的風險。（對制造商來說，延后訂貨意味著它能根據更為確定的需求（訂單）來組織生產，將市場風險降到最低，并能減少產品儲存費用。因此，分銷系統效率的提高，可以通過最大限度的“延后訂貨”來實現。）②另一類因素如生產的規模經濟性、消費者購買的隨機選擇、減少多次訂貨的較高成本、減少存貨斷檔帶來顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統通過“盡早訂貨”來實現。（顯然，“延后訂貨”有低風險的好處，但增大了機會成本；“盡早訂貨”可以產生規模經濟效益，但風險較大，分銷成本較高。）

#交易成本理論#交易成本理論認為，組織與協調商品交換會產生一系列交易費用，這些費用主要來源于三項經濟活動：①買賣雙方互相尋找，比較產品質量、廠商信譽等過程引發的調研活動費用；②買賣雙方商定供貨條件的談判簽約活動相關的管理費用；③協約執行費用。（在渠道設計中，要具體分析影響交易成本的各種因素，主要有以下四個方面：①專用資產；②外部不確定性（與決策環境有關）；③內部不確定性（與渠道內的評價有關）；④“搭車”投機問題（是指交易的一方利用另一方的努力獲得利益，卻不承擔其必須付出的成本）。）

#進入市場的戰略行為理論#成本最低的分銷方式，并不一定能為企業帶來最高利潤或最大競爭優勢。企業在渠道設計中，還應當重視競爭因素。很多時候，企業選擇進入市場的方式，并非因其進入成本低，而是因其能增強企業的競爭地位，獲取壟斷利潤。企業戰略行為理論認為，競爭優勢和超額利潤的存在，是因為該市場存在某種使業外企業無法進入的“進入壁壘”。#進入壁壘#主要表現為兩大類型：成本劣勢和報復威脅。（1）成本劣勢是指由企業進入某市場的初始階段必須承擔的許多額外費用所形成的、與該行業現有企業相比具有較高成本，難于競爭立足。這種劣勢主要表現在：①規模經濟效益；②品牌聲譽和“跳槽成本”；③初始投資與資產性質；④經驗曲線和歷史優勢；⑤渠道控制。（2）報復威脅是指行業內現有企業可能對新進企業采取的報復和威脅反應。例如，業內現有企業可能利用其成本優勢，把產品價格定在潛在新進企業的收支平衡點之下，使之無法進入；或利用其渠道關系，卡斷新進企業的分銷渠道。

以上情況，要求企業在進入市場時，要做好戰略選擇并盡量避免報復威脅。一般可以采取兩種戰略：（1）選擇進入行業的特異部分，或新的細分市場，以差異化產品與市場降低相對成本劣勢。（2）兼并該行業中的現有企業嗎，盡量避免行業總生產規模過分擴大而導致價格戰，盡可能不改變行業現有結構，避免與行業巨頭正面沖突。

#分銷渠道戰略設計#的基本要求是：適應變化的市場環境，以最低總成本傳遞重要的消費者信息，達成最大限度的顧客滿意。（為此，渠道設計必須遵循兩個價值原則：即以合理價格向消費者提供值得信賴的產品或服務，準確確定細分化的目標市場并以合適的產品或服務滿足這一需要。）

#密集式分銷#指生產企業同時選擇較多的經銷代理商銷售產品。一般說，日用品多采用這種分銷形式。（工業品中的一般原材料、小工具、標準件等也可用此分銷形式。）

#選擇性分銷#指在同一目標市場上，選擇一個以上的中間商銷售企業產品，而不是選擇所有愿意經銷本企業產品的中間商。這有利于提高企業的經營效益。一般說，消費品中的選購品和特殊品，工業品中的零配件宜采用此分銷形式。

? #獨家分銷#指企業在某一目標市場，在一定時間內，只選擇一個中間商銷售本企業的產品，雙方簽訂合同，規定中間商不得經營競爭者的產品，制造商則只對選定的經銷商供貨。一般說，此分銷形式適用于消費品中的家用電器，工業品中專用機械設備，這種形式有利于雙方協作，以便更好地控制市場。? 通常渠道評估的標準有三個：經濟性、可控性和適應性，其中最重要的是經濟標準。

? #經營戰略實施計劃的內容#有：①根據渠道戰略所規定的各項目標編制出較為詳細的戰略項目及其行動計劃。（例如資金籌集計劃、人力資源安排計劃、市場開發計劃、廣告促銷計劃等。）②區別各戰略項目間必要的順序和關系。（如劃分重點區域市場、一般區域市場；可也劃分釘子市場與規范市場。）③確定各戰略項目的執行人員及負責人。（對一些重要市場區域應配備得力的銷售管理人員和市場開拓能力強的銷售人員。）④確定各戰略項目的實施方法和所需資源。（如各區域市場廣告的投入，促銷方案的制定。）⑤估計各戰略項目所需的時間。⑥與渠道相關成員進行溝通，取得外部分銷商的理解和支持。⑦評價與控制。（即建立工作目標和考核標準。）

【分銷渠道的戰略組織模式】

? 分銷渠道的組織形式通常可以按生產企業“擁有”或者“外購”分銷服務功能來分類。其一是由生產企業“擁有”（獨立建設或控股組建）的分銷渠道，是企業生產和分銷一體化組織的一部分，可以稱之為“剛性”一體化組織；另一類是生產企業“外購”分銷服務（即中間商的分銷服務）所組成的渠道，可稱之為“柔性”分銷組織。

? 采用“剛性”縱向一體化組織形式的企業，承擔著供應、生產和銷售等多種職能，保持著相對封閉的生產與分銷體系。（早期的產銷一體經營方式，是后來縱向一體化組織的雛形。）

? 在現代市場經濟中，采用縱向一體化組織形式的企業，通常是為了使其產品能夠在最短的流通時間內銷售給消費者和最終用戶，以最快的速度完成“商品變貨幣”的轉變。

? 通過向流通領域延伸（實行后向一體化發展），采用縱向一體化組織形式，生產企業能夠根據自己掌握的市場需求信息，不失時機地組織商品生產和 商品銷售，從而迅速實現“商品變貨幣”。（相當多的生產企業向流通領域發展，是因為難以找到符合商品銷售中某些特殊要求的分銷商或零售商。）除了生產企業向流通領域延伸的情況外，也有相當多的流通企業向生產領域延伸（即實行前向一體化發展戰略。）

? 采用縱向一體化組織形式，對許多企業來說，是把生產過程或流通過程內部化的結果。（一個相對完整的商品價值鏈包括：需求信息；原料供應；生產制造；商品儲運；廣告促銷；商品銷售；售后服務。）

? 市場交易成本是造成企業選擇內部化發展方式，進行縱向一體化發展的主要原因。（在現實市場中，信息偏在是造成市場交易成本過高的原因之一，市場不完全也是造成市場交易費用的重要原因之一。）除了交易費用對縱向一體化組織形式的選擇的影響外，還要考慮職能效率的影響。

? 如果一個企業在經營業務發展中，同時占有商品價值鏈中的生產與銷售環節，它就可被認為是縱向一體化的企業。一般來說，在現實經濟中，主要有三種縱向一體化的組織模式：直線制組織模式（規模相對較小的企業）；直線職能制組織模式（規模較大的企業中）；事業部制組織模式（也稱子公司）。? “柔性”垂直整合組織與縱向一體化組織的最大差別是組織中的聯結力不同。縱向一體化組織內部的聯結力是一個同一主體的產權以及由這一產權派生出的管理權；而“柔性”垂直整合組織中的聯結力是不同主體之間的合作意愿以及維護合作者權益的法律制度。? “柔性”垂直整合組織可以分為：（1）管理型垂直渠道系統。（#特點#有一個龍頭企業；有一個組織體系；有統一的營銷策略。#優勢#組織化程度較高；具有一定程度的穩定性和整體性；能避免渠道成員之間的競爭。#劣勢#要求核心企業具備很強大的資源、市場影響力和協調管理能力，當核心企業不具備這些要求時，網絡成員之間就會因缺少“領袖”而產生矛盾和沖突，甚至瓦解。）（2）契約型垂直渠道系統。（處于商品價值鏈上前后環節的企業通過平等談判和簽訂商品供應和銷售合作契約，建立起契約型垂直渠道系統。#優勢#渠道建設成本低；渠道成員之間有著明確的分工與合作；具有很高的運作效率；渠道調整具有很大的靈活性。）（3）特許經營組織。（特許經營組織屬于契約型銷售渠道組織的一種特別類型，其成員之間的聯結力是特許契約，這種契約體現的既是一種知識產權的轉讓，也是特定品牌市場份額的轉讓。#特點#有一個特許人；采用相同的經營方式與特色；倡導一個共同文化。）? 由于采用單一渠道模式具有風險和不完善性，許多企業也采用混合渠道模式，即同時采用兩種或兩種以上的分銷渠道組織模式。采用“雙重分銷”渠道模式，不僅可以擴大商品銷售，進入不同的目標市場，還可以借用競爭機制，激勵渠道成員更好地發揮作用。

【分銷物流系統設計與管理】

? 狹義的物流是指商品實體的空間位移。廣義的物流包括實物物流（物流基礎設施建設；運輸；保管；裝卸；流通加工；配送），和信息流動（物流信息設施建設；流通信息的收集加工和傳遞）。

? 物流管理的基本任務是：建立組織和激勵各個部門共同承擔和執行物流職能的系統機制。基本要求是：促進合作、規模適當化、運送及時、庫存合理化、節省費用。主要職能是：預測銷售量。

? 運輸管理是物流管理的主要內容，其主要職能是選擇合適的運輸方式和運輸方案，并安排和執行運輸計劃。

? 倉儲管理的內容包括倉庫建設、儲存標準制定、出入庫管理、信息管理和日常保管。（為了有效降低倉儲費用，應該用經濟原則制定訂貨批量標準，其結果就是經濟訂貨批量。）（為有效控制商品儲存量，可以采用定量訂貨控制方式或定期訂貨控制方式。此外，還要運用ABC管理法加強庫存品管理，做好倉儲信息管理、出入庫管理和日常商品保管工作。）

【分銷渠道信息系統】

? 按照現代管理理論，管理就是決策，決策依賴信息。加強分銷渠道管理的重要條件是要有一個高效運轉的渠道信息系統，利用電子計算機和網絡技術來建設分銷渠道信息系統已經成為一種必然的選擇。

【分銷渠道政策】 ? 分銷渠道政策是一定時期內和一定的市場背景條件下，企業為實現預期的分銷戰略和業績目標而制定的行動準則。（①渠道政策是生產企業落實分銷渠道戰略、實現階段性商品分銷渠道建設與運作目標的基本手段，②也是用來吸引和激勵渠道成員、變消極參與為積極合作、推動分銷渠道發生預期反應的主要工具，③還是企業用來對積極合作、在分銷渠道建設和運作目標的實現過程中做出過重要貢獻的渠道成員進行獎勵的基本依據。）? 渠道政策具有以下四項基本作用：（1）分銷戰略執行作用；（2）渠道運作指導作用；（3）渠道行為激勵作用；（4）渠道能效控制作用。

? 分銷渠道政策包括渠道建設政策、渠道行為規則和渠道退出機制三部分的行為準則。（分銷渠道建設政策包括：①根據分銷渠道網點覆蓋空間范圍的戰略目標，確定何時、利用誰的資源將分銷渠道網點建設在規定的目標市場空間范圍內；②決定分銷渠道網絡的層次結構以及網絡成員的功能分布；③渠道成員的資格與審查程序；④界定每個成員的責任、權利與義務。）

? 分銷渠道政策的吸引力因子是指引導人們去做什么、不要去做什么的政策因子，這些政策因子實際上是生產企業、中間商和消費者三方利益的聯結點。（政策的內容通常可按照規范的項目來細分，每個項目都可視為一個吸引力因子。）

? 分銷渠道政策的吸引力因子有：（1）商品銷售區域政策；（2）區域差別化政策；（3）銷售價格；（4）差價與折扣；（5）貸款支付；（6）轉售定價權；（7）備貨水平；（8）商品質量保證；（9）鋪貨；（10）貨架與櫥窗展示；（11）專人負責；（12）銷售服務；（13）促銷組織；（14）競爭性品牌銷售權；（15）包裝；（16）配送；（17）信息溝通；（18）顧客滿意；（19）知識產權保護；（20）傭金與獎金支付。

? 對渠道成員的激勵手段：精神鼓勵；創新激勵；物質鼓勵；競爭激勵。? 分銷渠道政策的主要內容：價格政策；支援政策；保護政策。（1）只有當渠道成員認識到制造商的定價策略與其利益一致時，它們才會與生產廠商進行高度合作。因此在定價方面，渠道管理人員有責任幫助營銷經理制定合理價格，借以促進渠道合作和減少渠道沖突。（2）為渠道成員提供支持是指生產廠商滿足渠道成員的需要并幫助其解決銷售問題，如果能正確使用這種支持，就能有效地激發渠道成員的積極性和主動性，從而產生出更大的分銷功能。為渠道成員提供支持的項目有=可以劃分為三大類，即合作性計劃、伙伴關系或戰略聯盟、分銷計劃設計。（3）由于價格策略對渠道成員的影響，渠道管理人員必須考慮對渠道成員的利益加以保護。（比如可以是對特許銷售區域的保護，如杜絕交叉授權、竄貨等；也可以是在服務政策和技術保障政策方面的保護。）

【渠道布局與成員選擇】

? 所謂渠道布局，簡單地說，就是指把商品擺放到什么地方銷售。可將渠道布局定義為有關商品分銷渠道的空間范圍、網點分布和網點類別的決策，它有三大主要內容：（1）分銷渠道的空間廣度，即多大空間范圍內進行渠道布局；（2）分銷渠道的空間密度，即在一定的空間范圍內，分銷渠道網點的數量如何；（3）分銷渠道主要成員的背景，即分銷渠道是否由那些具有較高市場聲譽、顧客踴躍光顧的中間商所構成。? 對終端銷售點的選擇主要取決于：（1）顧客對最方便購買的地點的要求；（2）?

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? 顧客最樂意光顧并購買的場所的要求；（3）商品最充分展示、讓更多人認識的地點要求；（4）樹立商品形象的地點要求等。（根據消費者收入和購買力水平等來選擇；根據目標顧客出現的位置來選擇；根據顧客購買心理來選擇。）終端銷售點密度決策的基本任務是：確定企業在目標市場利用多少渠道成員來銷售產品，從而最大限度地提高產品分銷的效率。（評價一個企業終端銷售點密度決策是否正確的主要依據是企業產品的市場覆蓋率與分銷效率。）可選擇的密度方案：（1）密集分銷策略。（意味著渠道成員之間的激烈競爭和很高的產品市場覆蓋率，最適用于便利品。）（2）選擇分銷策略。（3）獨家分銷策略。

選擇密度方案的#評價標準#分銷成本；市場覆蓋率；控制能力。#方法#一般來說，企業應在市場調研的基礎上，根據上述標準和以往管理市場的經驗教訓，并借助于其他科學分析方法進行選擇，而且邊試驗邊改進，從而使密度方案不斷趨于合理化。

#評價中間商#（1）中間商來自歷史因素的分銷優勢。①地理位置；②經營某種商品的歷史和成功經驗；③經營范圍；④經營實力。（2）來自戰略和管理因素的分銷優勢。①經營機制和管理水平；②經營方式；③自有分銷渠道和商圈；④信息溝通與貸款結算政策。（3）來自歷史因素的分銷劣勢。（4）來自戰略和管理因素的分銷劣勢。

【渠道沖突管理】

? #渠道沖突管理#是指分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協調和控制的過程。（這一過程包括明確沖突問題、分析沖突問題、確定沖突管理目標、制定并優選沖突管理方案、落實執行沖突管理方案、檢查并評估沖突管理績效等六個環節。）

? #渠道沖突管理的任務#主要體現在兩個方面。一是預防，也就使預防渠道沖突的發生；二是當沖突發生時能及時有效地解決沖突問題。（為此，渠道沖突管理的主要任務一般包括以下的工作：①預防和避免沖突；②控制沖突水平，避免病態沖突發生；③利用沖突資源，激勵渠道成員；④化解沖突危機，緩和渠道合作關系；⑤切斷沖突源頭，調整渠道關系。）

? #渠道沖突管理的最終目的#是提高渠道的整體運轉效率，實現渠道管理目標。? #渠道沖突#是指某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不

一、目標差異，從而引發在他們之間的爭執、敵對和報復等行為。（渠道沖突的根源在于渠道成員的相互依賴，渠道成員之間的相互依賴是因為他們需要利用他人的資源——不僅僅是資金，還有專業技能和市場通道等。）? #渠道沖突的發展階段#①潛在沖突階段；②知覺沖突階段；③感覺沖突階段；④明顯沖突階段；⑤沖突余波階段。

? 對渠道成員的沖突進行研究和分析，是解決渠道沖突問題、理順渠道關系的重要內容，也是渠道沖突管理的重要步驟。

? #渠道沖突的分類#（1）按渠道成員的關系類型可分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突；（2）按其產生的原因可分為競爭性沖突和非競爭性沖突；（3）按照其顯現程度可分為潛在沖突和現實沖突；（4）按其性質可以分為功能性沖突和病態性沖突。

? #渠道沖突產生的原因#主要包括：（1）目標不相容（最好能夠設計一份高效? ?

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? 的合同）；（2）歸屬差異（目標顧客、銷售區域、渠道分工和技術方面歸屬上存在的矛盾和差異）；（3）對現實認知的差異（渠道成員之間對渠道中事件、狀態和形勢的看法與態度不同）。沖突=重要程度x強度x頻度 渠道沖突管理，一般會涉及三個層次的工作：（1）沖突預防：重心在于減少、降低、消除導致沖突發生的相關因素的影響，以避免病態沖突的發生。（針對引起渠道沖突的三大原因，渠道沖突的預防主要應做好目標、組織和制度等方面的工作，包括設立共同目標、合理選擇渠道成員和權力配置、組織優化和建立健全信息溝通體系等。）（2）沖突預警：重在找出可能引致沖突的原因，并分析這些原因的重要程度以及引致沖突的可能性。（3）沖突處理：涉及成員對待沖突的態度和沖突的處理方法兩個方面。（方法：一是建基于信息加強型策略的方法，一是建基于信息保護型策略的方法。）

（1）高風險的策略是信息加強型策略。這一策略包括如渠道外交、加入貿易協會、高層人員互訪等預防性措施和協商、勸服等化解措施。這一策略需要高度的信息交流，要冒一定風險。（2）低風險的策略是信息保護型策略。這一策略主要采取調解、仲裁、訴訟等措施。由于涉及較少的信息流動，信息保護型策略風險較低，但可能會降低渠道成員的合作意愿。

權利的本身也是解決沖突的策略之一，恰當使用權利可以減少沖突的發生。（利用非脅迫權利可以預防沖突發生和化解沖突，利用脅迫權利可以迅速解決沖突問題，但要注意使用方法。除非對方堅持不合作，不然，最好不要使用脅迫權利。）

最后，發展渠道成員之間的信任和承諾關系，從而強化渠道成員的合作，也是預防、減少、降低、化解沖突的有效方法。