第一篇：績效管理讀后感

績效管理讀后感

根據老師的作業，我有幸拜讀了《出色主管》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”溝通是指發送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。”

績效管理的四大環節績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋，四個環節的紐帶——溝通。在我第一次做的部門考核中有員工提出了激烈的反對和詢問。現在反思是因為忽略了四個環節的紐帶——溝通。在績效控制的和考核的時候沒有溝通而是直接績效結果反饋。如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對管理者沒有能很好輔導其解決難題感到不滿意，對績效考核的結果感到不公平，??；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達成共識，以在溝通中實現員工和組織的績效改善。不然，績效可能會被抵制，當然達不到“可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來”的目的。績效溝通的復雜性

績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動，應該建立開放式的溝通網絡，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網絡，其復雜性必然很高。

而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素一般體現在以下幾個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數。

（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。

（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、幫助型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性格、能力、所處公司位置

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度，是不是愿意和主管溝通。

（6）溝通方式：郵件、會議溝通、面談、電話等。

績效溝通的階段

從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續不斷的進行，并且是雙向的溝通。對于我們執行者來講關鍵階段是過程和結果兩部分。

績效過程輔導——過程頻繁溝通

績效實施過程輔導是用來保障員工按照績效計劃進行實施，并及時的糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，通過溝通，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，并有義務為員工提供所需要的資源幫助，解決員工在經驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。績效考核本身不是為了將員工工資扣掉。

同時，應及時將員工平時的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標。當員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，對員工工作的認可。讓績效考核利益最大化。

在績效實施過程中，溝通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：

正式的工作總結；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數據；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。

績效結果溝通——結果積極溝通

績效考核結果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒有達到目標的原因分析等內容。具體來說，溝通的內容一般包括三個方面。其一，結果反饋與肯定。考核者與被考核者討論員工上一階段的績效結果，使員工有機會提出對考核結果的意見，力爭對考核結果達成共識。第二，問題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時擬定下一階段改進的方向與計劃。第三，員工激勵。考核者針對考核結果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。

在實際工作中，考核者如果不作三方面的準備就不能將考核結果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過程中，很容易產生自我防衛的抵抗情緒，甚至會與上司爭辯，結果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關系，出現彼此很尷尬的場面。

所以績效結果的溝通一定是能夠有科學數據說服對方，還要幫助對方找到原因，最后還得鼓勵他創造更好的績效。

曾經看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心。”

對于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個挑戰，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應是一種職業素養，一種責任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能占據人和，具備人力競爭力。我會努力尋找那把鑰匙－溝通！

第二篇：績效管理讀后感

《績效管理實務》讀后感

管理是嚴肅的愛，培訓是最大的福利。《績效管理實務》這部管理學習碟讓我受益匪淺，它不但提高了我管理知識的層面檔次，更重要的是它讓我領受了一個管理的最大啟示：員工敬業，首先從知道標準開始！

管理，始于教育（培訓），終于教育（培訓）。現場發生的問題，90%來自心態，10%來自知識。誠然，正確心態的建立和豐富的專業知識的擁有及運用，是判斷我們的員工是否敬業的標準，但員工敬業要從知道標準開始。《績效管理實務》這部管理學習碟告訴我們，作為一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了還不行，還必須讓你的員工也明白、熟悉、了解，然后才能體現在工作績效中。而作為一名管理者，要追求團隊績效，就必須搞好組織中的績效管理工作。績效管理工作的宗旨就是：提高企業競爭優勢，做好人力資源規劃中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好員工的教育訓練，時時讓他們知道工作的目標和標準，才能提高他們的敬業精神。每當員工工作表現不盡如人意、員工流失率高、團隊績效下降時，我們就說員工不敬業了，不對公司負責了。與其說他們的表現令你失望，不如說你沒把你的員工教育訓練好。這好比教練常被下課，而隊員一般不會被下課一樣。

那么我們怎樣培養員工的敬業精神呢？《績效管理實務》給我的啟示就是：

1．在相對公平的條件下，盡量讓每個人的付出與報酬成正比，以求得心理上的平衡。

2．加強員工規范化管理及人性化管理：明確崗位職責和崗位目標，加強管理溝通，建立反饋機制等。

3．堅持以人為中心，以人為導向的管理思想：依靠人、關心人、教育人、培養人。

同樣，怎樣能讓你的員工更好的知道工作標準呢？我認為要想讓你的員工更好的知道工作標準，你必須抓好員工的入職、崗前、在職訓練三項基本工作。

入職訓練，首先從友善的歡迎開始（這一點也是我們廣大管理人員疏忽之處），讓新進的員工很高興地加入你的部門。車間有時也正因此項工作落實不到位，造成了部分員工的流失。

在職訓練，要抓住以下要義：說給他聽、做給他看、讓他做作看、看他做的怎么樣。在此過程中，我們要時刻保持關注，以鼓勵為主，時常詢問，要不厭其煩，對員工在工作上要循序漸進，對其所犯的小過錯不要橫加責難，何況“老虎也有打盹的時候”。尤其在當今倡導“以人為本”理念的時代，這一點很值得我們廣大的管理人員謹記和深思！我們雞加工廠每月、每年都會有不同數量的員工流失，在一定程度上與我們對員工的教育訓練方法與態度有很大的內在聯系。例如，為很好的幫助新進員工，我們雞加工廠實行了“一幫一模式”，而實際執行的效果并不是很好：雖填寫了“幫帶”表格，但由于管理人員落實不力、嚴重缺少關注力度，更甚者感覺新工“太笨”不可教，致使新工長期處于“自學 ”狀態，他們的意見很大。是的，新工也是社會人，更是經濟人，他們都想在最短的時間內獲得別人的認可和掙得經濟來源。

人永遠都是市場競爭游戲規則的主體，尤其在倡導“以人為本”理念的當今社會。誰把“人”的工作做好了，誰就占據了市場競爭的主動權，而判斷是否把“人”的工作做好的標準就是員工的敬業程度如何。培養員工的敬業精神，從知道標準開始！而標準的傳達需要我們每一個管理人員用心去做，它要的不是盡力而為，而是全力以赴。以上是我對《績效管理實務》這部管理學習碟的一些切身感受，它讓我受益匪淺。

第三篇：《管理自己績效滿分》讀后感

《管理自己，績效滿分》

一、自我管理

（一）文章主要內容

管理，必須從自己開始。在職場上，管理者自己必須行動，同時驅動他人合力運作。讓自己時刻處于“ready”的狀態，要時刻處于這種狀態，就要做到以下幾點：

1、理清現況及盤點資源：主管最好讓團隊任務引導自己和同仁，讓大家把注意力都集中在必須完成的工作上。其中有效領導的兩個重要因素是活力和專注力。

2、提升你的專注力與活力：①設定一個明確、認同又具有挑戰性的目標

②為自己創造一個正面情緒的來源

③在追求目標時，全新想像理想實踐后的愿景，并從中

找到專屬于你，而非組織要求的意義和使命感

3、不斷鍛煉你的【將心】與當責：從組織的角度思考（主管意識），積極提升自己的能力，擁有當責意識。

4、善用【預備—行動—檢討】3階段模式：先弄清將采取什么行動，為什么這么做，要達成什么目的，再執行計劃，做完后要審查行動本身及結果，包括預期中及預料外的各種結果，自己學到什么未來可做哪些調整。

杜拉克認為：知識工作者的工作生涯（指有能力工作的期間）長達50年，在這50年中要保有活力就需要【自我管理】，可以用【上半場】和下半場】來詮釋，上半場要找出自己的長處和價值，認清自己的學習方式，善用時間，專注。下半場則要追求第二人生。

（二）體會

管理只有管理好自己才能管理他人。管理自己首先要提升自己的專注力與活力，給自己擬定一個具有挑戰性并且通過努力可以達到的目標，這樣才能調動自己的積極性提升自己的能力，在執行的過程中要集中精力，專注在這一件事上，認真思考要達到的目標是什么，怎樣才能達到，給自己制定一個規劃，按照規劃嚴格執行，并要審查執行的過程及結果，發現漏洞及時修補，再對以后的計劃作調整。

（三）自己應如何做

1、調整好自己的心態。態度決定一切，首先要端正自己的態度，調動自己的積極性。

2、給自己定位。給自己擬定一個人生計劃，未來幾年要達到什么目標，并付諸行動。

3、專注。領導交代工作的時候要集中精力去聽，執行的時候要心無旁騖的執行，專注才能加快工作的速度，減少時間的浪費。可以從會議記錄開始訓練自己。

4、思考。領導交代工作的時候不要只是傻聽，要思考領導的話，弄明白領導到底什么意思，不要讓領導一直重復浪費時間。在做基礎工作時，例如打流程圖也要思考，不能傻打，打過之后要有印象，要變成自己的東西，充實自己，不然永遠得不到提升。

（一）文章主要內容

主管要學會做決策，提高決策品質：弄清問題的本質，針對問題羅列可行性方案，選定最佳方案從而設定目標，還要選對執行者。

主管在制定目標的時候要與員工溝通，達成共識，一起制定目標，不能只憑自己的意愿設定，要根據實際情況設定，如果目標沒有達到，要找出原因，是目標設定有問題還是員工執行有問題，如果是員工能力問題，主管要想辦法讓員工改進學習；如果是目標有問題要及時調整，計劃可以一直調整，但方向不能變，要根據當下具體的情況作出調整，走一步看一步。在完成目標的期間要設定檢查點，主管可以設立獎懲制度調動員工積極性。每個人都有不同的特質，主管可以采用“Selling”和“Telling”兩種方式，對自主性強的用Selling，說服他認同自己的想法，變成目標，設定后放手讓他去做；對被動的人用Telling，除目標外還必須清楚地告訴他方向與步驟。

（二）體會

主管作出的決策，設定目標都深深的影響著企業的發展，所以一個合格的主管必須要學會如何給團隊設定目標，好的目標是要從實際情況出發，既不能讓員工覺得高不可攀喪失斗志又不能輕輕松松的就能達到，要富有挑戰性，同時也是通過不懈努力可以確實達到的。主管在設定目標時一定要與員工討論，不能只憑自己的意愿制定，讓員工參與制定才是有效的，針對一個大的目標，可以分解為長期中期短期，這樣有利于員工達成目標，如果員工不能達成目標，要尋找哪個環節出現了問題，如果是執行者能力的問題，那么幫助員工提升能力，如果是目標本身的問題，要及時修正，根據當下的實際情況及時作出調整，避免出現更大的錯誤。

（三）自己應如何做

對于現階段，綜合我的職位、目前的狀態及其他因素，我給自己提出以下要求：

1、對工作要有規劃。給自己制定一個一周的規劃，把一周要完成的工作列成清單，具體到每天要完成的事，按照規劃嚴格執行，如果不能完成，說明自己能力有問題，要弄清是規劃有問題還是執行的時候有問題，找出問題，及時修正。遇到不懂的要向別人請教，不能自大、自以為是。

2、思考自己近幾年要達到目標，給自己制定一個長遠計劃，并朝計劃的方向發展。

（一）文章主要內容

有效的時間管理，第一步是先從檢視時間運用開始（P49表1）；第二步是擬定你的長短期目標；第三步是打敗時間管理的5大敵人：拖延、完美主義、不良規則、不良步調、人性。

《與成功有約》的管理學大師史蒂芬·柯維認為，想要擺脫被時間俘虜的困境，該著眼的不是更嚴格的規范或加快做事速度，而是認清自己生命中真正重要而目標，將所有大小事重新排序。若想更進一步，可以每周留30分鐘檢視并安排事物。

時間管理有個新詞【朝活】。就是首先養成良好的作息規律，早睡早起，早上七點到九點是頭腦在一天中最清醒的時段，如果善用這段時間工作效率將遠遠大于其他時段。如果每天提早起床一小時，那么一年就會多出45個工作日。

（二）體會

時間管理是做事成敗的關鍵因素之一，有效的時間管理是通向成功的捷徑，合理的分配一天的工作時間，具體到每一項工作都能高效的完成，不浪費時間，才能加快工作節奏。要善用早晨七點到九點這個絕佳的時段，這個時段是一天中頭腦最清醒的時段，可以思考今天一天將要完成哪些工作，如何完成，也可以用來思考今天將要作出的決策等。

（三）自己應如何做

1、善用早上的時間，特別是七點到九點，九點開始上班，那么九點之前可以思考今天我需要完成哪些工作，還有什么事前一天做的不夠好需要完善的，預先想清楚這些，那么九點到辦公室時，就可以很快的進入工作狀態，避免浪費早晨的時間。

2、給自己定一個時間表，在某個時間段內要完成什么工作，嚴格按照時間來完成工作，這樣不僅可以提高我的工作效率，也能減少時間的浪費，可以鞭策自己。

3、思考一天中哪件工作是最重要的，把工作按照輕重緩急排序，把著急的限時完成的放在最前面，然后是剩下的工作中最重要的，最后再完成別的工作。

四、情緒管理

（一）文章主要內容

成功80%受EQ影響。管理好自己的情緒，才能更好地管理自己，具備好EQ等于為好的心理素質奠定基礎。短期，如果遇到突如其來的高壓或危機時，能抵抗情緒風暴，冷靜思考；長期，如果遇到低潮就不會全盤否定自己。在挫折中鍛煉好EQ。工作上需要的EQ有

4大面向：

①自我覺察：意識到自己情緒的變化，理解自我優缺點，而且有自信能掌控。②自我管理:有自制力與彈性適應力，但也有工作動機與行動。

③社交察覺：有同理心、團體意識、能夠發現別人的需求，并有能力滿足。

④人際關系管理：包括如何領導、發揮影響力，以及引發改變、解決沖突、建立關系的態度。

抗壓4字訣：冷：冷靜帶來集中力，專注于戰勝自己。

跳：跳脫常軌，在生活中創造一點改變。

分：分清非贏不可與可以放手的戰場。

耐：耐力對壓力，多堅持一分鐘。

《哈佛商業評論》的研究指出，團隊的工作效率取決于3個條件：成員之間的信任、團隊認同感、團隊效能感。只有建立起大家對處理情緒的共識，并化為態度和行為的習慣，彼此才能培養信任、認同感，從而團隊成員全身心投入。所以不僅個人要有高EQ，團隊也要有高EQ。

當自己出現負面情緒時，要控制自己的情緒，弄清自己為何產生這種情緒，再以積極的心態化解負面情緒。

（二）體會

情緒在工作中也起到了決定性的作用，好的情緒可以促進工作更好地完成，負面情緒會影響自己的工作、決策的正確性，也會影響整個團隊的工作。要學會情緒管理，讓自己以好的情緒投入到工作中去。

（三）自己應如何做

學習控制自己的情緒，當出現負面情緒時讓自己冷靜下來，分析究竟是什么原因導致出現的負面情緒，如果是覺得工作繁多，就擬定一個日程表幫助自己理清工作的輕重緩急和分配的時間，如果是個人原因，更要控制，不能把個人情緒帶到工作中。還有當別人指出工作中的不足時，一定要虛心接受，不能有抵觸情緒。

五、自我學習

（一）文章主要內容

職場上你最常遇到的五種人：主管、同事、客戶、對手、部屬。如果只是把焦點放在對立關系上，可能大多數人都會覺得是惡魔，但如果換一個角度想那就能從中學習，從而得到提升。如果自己不懂別人也不教，那就主動問。面對對手也要學習，學習他由于自己的地方，美國零售業龍頭沃爾瑪創辦人山姆·沃爾頓的哲學就是：向對手學習，然后走自己的路。

作為一個企業的老板，也要向員工學習，學習他們的創造性思維，以及自己缺少的因素。更要向競爭對手學習，學習他們的長處還彌補自己的不足。

（二）體會

職場不是學校，沒有明確的老師，沒有上課下課，也沒有練習。沒有人會手把手的教你該如何去做，職場上誰都可以成為自己的老師，關鍵是看自己能不能認清這一點，別人不教，我們可以自己去學，看別人怎么做，遇到競爭對手，要學習他身上的長處來強大自己。要記得職場上所有人都可以成為我們的老師，要向善用資源。

（三）自己應如何做

1、不懂的就要問，不要覺得不好意思，如果別人不教那就自己觀察學習。

2、類似的事情，如果別人比自己做得好，要向別人請教經驗，不能有抵觸情緒。

3、多與同事交流，每個人都有優點，向別人學習優點來提升自己。

4、善于利用資源，資源沒有好壞之分，關鍵是要從中學習，獲得經驗。

第四篇：績效管理與專業發展讀后感

績效管理與專業發展讀后感

本書介紹了獎懲性教師評價制度，發展性教師評價制度，獎懲性教師評價制度與發展性教師評價制度的比較，教師評價標準等。教師評價制度大致可以分為獎懲性教師評價制度和發展性教師評價制度。其中獎懲性教師評價制度包括績效考評法、末尾淘汰制、增值評價法，發展性教師評價制度包括教學檔案袋評價法、課堂聽課評價法、微格教學評價法、校長-同事評價法、目標合同評價法、自我評價法。下面我先介紹一下學習情況：

一、獎懲性教師評價制度。

（一）主要原則分為責任原則、竟爭原則、激勵原則、獎懲原則、公平原則。

1、責任原則。獎懲教師教師評價制度認為，提高和保持教育質量，挖掘教師潛能的最好辦法是明確教師的責任。教師應該對下列四個方面負責：一是對社會、公眾和政府負責。二是對學校和同事負責。三是對學生和家長負責。四是對本人負責。對本人的職業、地位、未來和家庭等負責。

明確教師的責任必須做到：

1、責任應該明確到每一位教師，只有這樣，才能做到事事有人負責。沒有分工的共同負責，實際上是責任不清，甚至是無人負責，其結果必然導致學校管理的混亂和工作效率的低下。

2、責任必須具體。責任不是抽象的概念，針對每一位教師的責任必須在數量、質量、時間、效率等方面做出具體、明確的規定，這樣才便于檢查和考核。學校可以通過目標、計劃、崗位條例等形式明確教師個人的責任。一般而言，崗位越明確，責任也越明確。

3、責任必須服從全局。在明確教師個人的責任時，必須把握全局，通盤考慮。只有這樣，才能提高學校的整體質量。

2、競爭原則。國外一家森林公園曾養殖了幾百只梅花鹿，環境幽靜、水草豐美，沒有天敵。。。。后來，他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕下，鹿群只得緊張的奔跑逃命。除了老弱病殘的鹿被狼捕食外，其他鹿的體質日益增強。數量迅速增加。這個故事揭示了“物競天擇，適者生存”的自然進化法則。作為一名教師，一方面要具備共事和干事的個人品質，另一方面也要具備競爭意識。競爭是教師個人生存的需要，也是學校生存的需要。

3、激勵原則。俗話說：“水激則石鳴，人激則志宏。”有句名言充分表明了激勵的重要性：“還有比生命更重要的，那就是榮譽”。教師能否被激勵，取決于教師對目標的期望值。逐步設定期望值，看到自己的成績和缺陷，激發教師工作熱情。

4、獎懲原則。獎懲原則又被稱為“胡蘿卜加大棒”原則。它要求，獎懲分明，該獎則獎，該罰則罰，給予教師及時且公正獎勵和懲處。

5、公平原則。獎懲性教師評價制度堅持公平原則，倡導“多勞多得，少勞少得，不勞不得”、“干好干壞不一樣，干多干少不一樣，干與不干不一樣”的分配機制，破除平均主義和“大鍋飯“的陋習，消除教師的不公平感，激發教師的工作積極性。

（二）基本要求。目前，許多學校仍然實施獎懲性，現實狀況不容樂觀，部分學校獲得令人滿意結果。部分學校我在實施過程中遇到這樣那樣的困難和問題。作者認為，實施獎懲性教師評價制度，應注意以下幾點：一是不要把學校等同于企業。在企業獲得成功的管理理論和方法，在學校中同樣能夠獲得成功。即使是取得成功的相當成熟的企業管理理論和方法，在被借鑒或移植到學校管理時，仍必須依據學校管理的具體情況進行調整。二是不應一味注重外在勵，還應加強內在獎勵。包括贊賞和認可、改善工作環境和工作條件、提供專業發展的機會等。具體使用那種內在獎勵方式，各學校應加強調查分析，采用絕大多數教師認為有重要價值的獎勵形式。三是評價者必須接受專門培訓。四是克服長官意志，杜絕“暗箱“操作。五是拓寬績效管理范圍。目前，大多數學校的績效管理僅考慮教師層面，其實績效管理至少應體現在三個層面，即學校層面的績效管理、團隊層面的績效管理、教師層面的績

效管理。學校層面提供藍圖，發揮引領作用；團隊層面承上啟下，組織協調的作用，是中堅力量；教師層面清楚學校和團隊的目標，了解了學校和團隊對他們的期望。作者認為只有把教師層面的績效管理拓寬到團隊層面和學校層面，績效管理才能獲得最佳效果。

二、發展性教師評價制度。

（一）理論基礎。發性教師評價制度又稱“專業發展性教師評價制度”或“專業發展模式”。20世紀90年代中后期，開始介紹到我國。發展性教師評制度以促進教師的專業發展為目的，在沒有獎懲的條件下，通過實施教師評價，達到教師與學校共同發展、個人與組織共同發展的雙贏結果。對發展性教師評價制度起到影響的理論和思想包括人群關系理論、需要層次理論、XYZ理論、雙因素論、參與管理思想、人本管理思想、“第八種習慣”理論的影響。

重點介紹一下人際關系理論。哈佛大學心理學家梅奧教授提出了人群關系理論，其主要觀點概括如下：

1、人不僅是經濟人，而且是社會人。梅奧教授通過“霍桑實驗”（P32頁）錢是重要的刺激因素，但它并非調動人的生產積極性的唯一決定因素，因為人并不是單純地追求經濟上的收入，人還有社會需要和心理需求，如追求人與人之間的友情，希望受到尊重，獲得安全感和歸屬感等。

2、在正式組織之外，還存在非正式組織。正式組織是根據一定的目標，運用一定的規章制度建立起來的組織機構，其成員有編制、權利、職責和分工。非正式組織是指組織成員在共同的工作過程中產生共同的愛好、志向和情感，形成志同道合的群體。事實表明，只有使正式組織與非正式組織融合在一起，形成相互依存的關系，才能不斷提高組織效率。正式組織和非正式組織共同構成學校組織的基礎和人際關系，在某種意義上，學校管理者面對的不是散漫的、無組織的個人，而是相互作用、相互關聯的正式組織和非正式組織。

（二）主要原則：發展性原則、診斷性原則、反饋性原則、民主性原則、科學性原則。發展性原則主要有兩層含義：一是促進教師與學校、個人與組織共同發展，進一步提高學校辦學質量。二是促進全體教師專業發展，而不是促進少數教師的專業發展。

診斷性原則。在評價過程中，發現教師工作的優點和缺點，然后通過成因分析，找出癥結所在，并有的放矢地制定相應的改進措施。

反饋性原則，也就是及時向評價對象提供反饋信息。一是向評價對象反饋信息，使他們總結經驗和教訓，明確日后的努力方向，并了解他們對組織的期望。二是向學校領導反饋信息，幫助領導提高管理水平、服務水平和決策水平。

民主性原則，要求破除教師評價過程中的神秘性，加強評價過程的透明度，讓教師共同討論和制定評價標準、評價程序、評價方法和評價要求，調動教師的參與意識、激發教師的積極性。

科學性原則主要表現在兩個方面，一是發展性教師評價制度的評價標準、評價程序、評價方法、評價結果不僅要符合教育規律、教學原理、教師的職業特點和心理特點，而且要符合本地區和本學校的實際情況，能為全體評價者與評價對象所接受；二是要堅持實事求是的態度，確保評價結果的可靠、客觀和準確。

（三）基本要求。

1、與獎懲脫鉤。發展性教師評價制度要求教師做到襟懷坦白，開誠布公。如果與獎勵和懲罰掛鉤，或者另有其他意圖，那么它將不可避免地引起教師的疑慮、掩飾、戒備、防范甚至抵制。

2、民主確定評價者。發展。制度，不僅倡導多元評價主體，而且倡導民主確定評價者。辦法：一是雙向選擇，領導提名評價者和評價對象名單，雙向選擇。二是領導決定。領導確定名單，充分征求意見，反復協商，公示后，及時調整。三是逆向選擇法。先由學校公布評價者名單，評價者列出不愿意接受或不信任的評價者名單。

3、正確認識發展性。制度的利弊。

1、或多或少地削弱了某些教師的危機意識、競爭意識和責任意識；

2、其溫和性寬容性對教師覺悟的要求比較高；

3、優秀教師得不到應有的獎勵，不合格教師得不到應有的懲罰。

三、獎懲性。制度與發展性。制度的比較：

（一）評價目的的比較

1、存在兩種目的完全不同的教師評價制度。獎征性。制度主張高度集權，從嚴治校，依據教師評價的結果，對教師做出獎勵或懲罰決定，從而加強績效管理，提高辦學質量。發展性。制度主張適度放權，民主治校，教師參與，通過實施教師評價，促進教師的專業發展，從而實現教師與學校、個人與組織的共同發展，提高辦學質量。

第五篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務員系統搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務局卻實實在在把績效考核引進了公務員系統，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務員系統都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務局的領導們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續致信網上一頁內容)膽創新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標準化，系統化、工具化，用事實說話，極大地調動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務局績效考核的成功也給中國中小企業管理創新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發動全員參與，形成上下認同的考核標準，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業都可以譜寫管理創新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務》上發表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉發此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復雜,轉化為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行操作,找到了恰當的考核，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得；成功的讓機關效能發生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤，從這個意義上來說，創新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關鍵詞】績效考核；問題；研發；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核？博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公務員法》規定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績。“德能勤廉”是因，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。

綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業管理實戰專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。”對所有考核指標弄清流程、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現”的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性；部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網頁陽光公布。

第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監控，結果可核查，績效可考核”，規則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業績，我做主；要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

（二）主動“找事”的人多了。“加分”體現的是從無到有，從有到優，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

（四）團隊的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

（六）評先評優有“標尺”了。過去“表現怎么樣，領導說了算”；現在“表現怎么樣，自己說了算”。考核結果成了干部選拔、評先評優、人才培養的重要依據。如成員評先評優，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀檢監察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環節會監督、能監督、愿監督和敢監督了。

（八）政令執行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術上方法得當、看清真相；操作上直接了當、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調查的內資企業只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學習。績效考核必須是在崗位規范、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰經驗的專家學習，向已經成功的企業學習，在實戰中學習，理論聯系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效。“排隊”與“分贓”是職業經理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰和實踐的嘗試，將考核的復雜,變為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行的操作,找到了恰當的考核，并將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業規范化管理技術之績效考核技術》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環，在人力資源領域已經成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業等級的一個重要標志。績效，闡釋了一個企業生存的來源——有績效、有產出、有盈利，所以績效管理是企業更好生存的關鍵點。但各企業是否真的能Hold住績效管理，發揮績效推手作用，帶動公司戰略發展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業隨著規模擴大、業務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經固化，這種考核形式也已經成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執行績效評定標準，出現拍腦袋執行的情況。

診斷：究竟哪個環節出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發揮了不少作用，但不得不說該企業績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業績效管理主要存在以下病根：

1、考核內容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業績效文化使員工將考核內容堆砌，一一羅列，而不是根據公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執行。績效考核只是考核關鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據??這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

(續致信網上一頁內容)

4、績效管理小組定位錯誤

該企業人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。績效考核的結果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。

方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據可尋

據以上情況分析，該企業績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環節：

第一環節，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優。

第二環節，戰略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰略目標達成的貢獻點。企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業的戰略規劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業戰略和運營體系當中，也沒有和員工職業發展結合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰略目標的實現。

第三個環節，績效考核指標梳理。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的，要做到關注重點，不能像該企業一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續考核評優的必要條件，這樣更能保證關鍵績效指標的有效達成。

動態過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執行的核心環節，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

績效互動不僅是體現在績效執行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態以及上級關心下屬的態度。

對于該企業，績效面談是一個新的環節，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協助，告知績效面談的關鍵點與面談內容，逐步養成各部門主動開展績效面談的習慣。

規范標準，放手執行，更能皆大歡喜

對績效的考核環節，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標準，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優，也應設置不同的等級，針對不同員工工作內容的多少、難易程度，其評優的定位是不一樣的，應有所區分。

此外，對考核人的鑒定，應該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應該是各位員工的直屬領導，這樣為員工與上級的績效互動創造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權力，管理者才更愿意配合執行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數據時進行數據審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結果應用需創新，激勵才能更到位

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創新。

該企業可以通過創新評優的獎勵，如公費旅游、公司特色的產品、深造學習的機會、晉升調薪、評獎評優等來激勵優秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發展計劃、開發培訓為員工創造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設置的績效考核會大失民心，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。