第一篇：績效精神讀后感

績效精神讀后感

作者：yujiawen來源：德魯克青年網點擊數：1571 更新時間：2010-12-01 【字體：小大】 德魯克曾說過：“管理是一種器官，是賦予機構以生命，能動，動態的器官。沒有機構就不會有管理，但是，如果沒有管理，那也只會有一群烏合之眾，而不會有機構。機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟、和個人提供所需的成果。”2005年11月28日的美國《商業周刊》的封面故事是：“彼得德魯克：發明管理的人。為什么彼得德魯克的思想仍然重要？”德魯克精辟的闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。” 這首先取決于管理者的工作績效。

因此績效精神——取得杰出績效的精神就顯得尤為重要了。

卡內基的墓志銘寫著：這里長眠著一個人，他知道如何在其事業中，啟用比自己更好的人。因此，貝弗里奇爵士說過；”讓平凡人做出不平凡的事才是組織的目的。一個組織的目標在于使平常人做出不平常的事來。對一個組織的考驗就是要使平常人能取得比他們看來所能取得的更大的成就，要使其成員的長處都能發揮出來，并利用每個人的長處來幫助所有其他的人取得成就。對一個組織的考驗就是取得成就的精神，即取得杰出績效的精神。取得成就的精神意味著它產出力大于它投入的力的總和。只有在精神領域中才能使產出大于投入。好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。因此，好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進團體的能力和績效，把昨天的卓越績效是為今天的一般水準。綜上所述，就要求組織必須做到以下幾點：

一、組織的重點必須放在成就上。

二、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。

三、有關人的各項決定：其安排和工資報酬、提升、降職和離職，都必須表明組織的價值觀和信念。

四、正直是一個管理人員所應具備的唯一的絕對條件。而關于第一個問題，我們首先需要避免的是安于平庸的危險。組織健全的第一個要求就是對成就提出高標準要求，這里也需要我們正確地理解成就。成就的記錄中必須包括錯誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。一個人為了對下級負責，也必須有所成就。一個人為了對企業中所有其他的人負責，也必須有所成就。這里德魯克舉了日本模式和第二次世界大戰期間的陸軍參謀長喬治·馬歇爾的例子，這說明了，一個人在某一工作崗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理當局對他的工作安排不當在這種情況下，“失敗”只是意味著第一流的專業人員被錯誤地安排作為管理人員。如果一個人以前有所成就而現在卻未能有所成就，那就標志著要對這個人和這項職務認真考慮。與此同時，道德的決策也在困擾著我們。有些長期在公司中忠誠服務的人員已不再能做出貢獻。這種情況卻是對一個組織的良心的一種挑戰。德魯克認為，在這種情況下，應該客觀地做出決定，即從公司的利益出發，必須把該人從其職位—上調開。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要求有極大的體諒，真正的同情并承擔起責任如果解雇這樣一個人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司正直的信心。福特公司之能夠很快復興，在很大程度上就是由于嚴格遵守了這條原則。關于第二個問題，一個組織如果把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮的激動、挑戰的感覺和取得成就的滿足。一個需要在其公司中創造和維持取得成就的精神的管理當局，必須把重點放在機會上。但它還要求把機會轉化為成果。因此在這個問題上，就有一個評估的需要。要堅持高目標和高績效，就必須系統化評估下屬設定目標和達成目標的能力。評估必須基于績效。這便牽扯到作為獎勵和激勵的酬勞問題。德魯克給出的解決思路是——既強調管理者的企業家角色，獎勵卓越的績效；而又不讓管理者變成公司的奴隸。所以，不要過度的強調升遷，制定合理的升遷制度。人事安排和提升是最關鍵的人員的決定，首先需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標準。這些決定決不應該以看法和一個人的“可能性”為依據，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據。為了能使之建立和加強組織的精神，高級管理階層必須使自己也介入這種升遷過程之中。高級管理當局積極參與這些對組織來講意味著管理集團的中上層的提升工作，是完全值得的。

管理是一種實踐而并非說教，組織精神良好，表現組織所釋放的能量大于個人投入努力的總和，顯然，企業無法靠機械手段產生這樣的結果，所以必須依賴道德力量，追求正義，在行為上樹立高標準。一個管理當局的誠摯和嚴肅的最后一項證明就是它堅決強調正直的性格。這首先必須表現在管理當局的“人員”決定中管理當局決不應該委任那種重才不重德的人。如果他缺乏正直的性格，那么，無論他是多么有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失。他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。最后，再說一下關于領導力的問題。

領導就是把一個人的眼界提到更高的水平，把一個人的成就提到更高的標準，使一個人的個性超越他平常的限制條件而要為這樣一種領導打下基礎，最好的辦法是培養出一種管理精神。這種管理精神在組織的日常實踐中確立起行為和責任的嚴格原則、成就的高標準、對別人及其工作的尊重。領導力需要個人資質，需要正確的基本態度，但是，因為只有通過實踐才能完成任務，正確的實踐必須經過很長的過程才能顯示出來，被人們所認識，并運用管理集團中現有的領導潛能。

由此我想到一句話，希望不能是愿望成真，只有實實在在的去做，才能使希望成真。

第二篇：績效精神

績效精神

組織的目標是要使得平凡的人能做不平凡的事。

道德，對于組織而言，如果有什么意義的話，那就絕非是講道、訓誡之類，或是什么好的意圖，它必須是實踐。明確而言，它包括以下幾層要義：

1.組織的注意力必須集中在績效上。績效精神的第一要求就是要建立高的績效標準，不論是團隊還是個人都應如此。

2.組織的注意力必須要集中在未來的機遇上，而不是集中在過去的問題上。3.在勞資問題決策上，無論是涉及崗位安排、薪酬待遇、升遷降職還是解聘，都必須能夠體現組織的價值觀和信念。

4.最后，在組織的人事決策上，管理者必須要能明確地體現：人品正直是選用任何經理人的必備條件，而且這一條件是他必須已經具備的，而不是任命后才加以培養的。行動指南：

將注意力集中在績效、機遇、員工及其正直的人品上。摘自：

彼得·德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management:Tasks,Responsbillites Practices）

第三篇：績效飛輪讀后感

績效飛輪讀后感

《績效飛輪》概括說來是一個齒輪系統(明確目標－方法與措施－評估檢查－激勵獎罰),這四步環環相扣，缺一不可。簡單地理解前三個側重生產經營方面的管理，強調專業性與技術性；至于激勵獎罰則側重人員管理，強調技巧與藝術性。然后，這個系統”簡單概括就是制度加表格，通過制度規范我們的行為，同時通過表格要求按部就班地去做。這里強調兩個重點，一是制度，它必須是系統的、全面的、合理的、明確的，讓一切工作都有章可循，并具有一定的指導性。二是表格，它必須是清晰的、有條理的，并有一定的可操行。縱觀績效飛輪，特征是復雜事情簡單化，所謂的簡單就是明確、條理，容不得半點含糊，從我們日常工作中，我們深刻體會到：無論是工作任務還是工作內容含糊、概念性的東西會讓人困惑，然后做事情的時候很可能會出現很多不同的結果，而這結果通常都是達不到我們如其目標的，特別像我們灌裝人員素質相對低的部門，也就是說：含糊意味著存在不可控的風險。而績效飛輪是結果導向，強調整個管理系統運行的有效性，而且越簡單越明確越有效，所以它確實是個很不錯的管理工具，值得我們借鑒使用。

談及明確目標，它就是一個明燈，指引到著我們前進的方向，而在企業生產經驗中，除了具體有指導意義，它更是代表了我們未來工作的任務與重心。這幾年公司終于把企業發展提高到戰略高度，并開始做戰略規劃了，即十二五規劃、雙聚焦戰略，確實為我們未來工作指明了方向，而且目標也非常明確：做中國中高檔啤酒領軍者！圍繞這個目標，戰略系統的許多環節相繼開始運作了，其中讓我感受最深刻的人員培養和培訓方面的工作，進珠啤這幾年我不斷地觀察身邊的變化，由于公司發展與市場競爭讓我們求賢若渴，可我們的人員資源總不能及時跟上，這時候我想，我們人才培養方面可能存在一些偏差，因為我們人才成長過程規劃性與輔助性方面是比較模糊缺乏系統的，很多時候都是單憑個人自我歷練修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修煉。當然個人努力是成功的關鍵是無可置疑的，但若是能收到公司組織系統的、更明確的指引與輔導，那人才成長的效率就更高了。

在基層管理工作中，我深刻的感受到人才需求的緊迫性，目前基層員工中，隨著人員的流失與勞動力結構老化，除了為數不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年紀已經相當的老員工，除了僅剩不多的實際工作經驗，專業業務知識、技能水平仍處于一個相對較低的水平，在人員精簡的大趨勢上，他們很多時候明顯跟不上形勢節奏，有的甚至出現了技能退化的現象，對此，員工隊伍的建設以及他們工作技能的提高變得尤為重要。因為強大的企業來自與強大的生產力，而生產力很大程度上取決于我們的勞動效率，因此，我在目前基礎管理工作中，除了監管要求，我從事更多的是現場指導與教育，而且我清楚知道只有他們掌握應有的真本領，然后才能應付日常的工作甚至處理大大小小各種問題，使企業的生產經營工作就更容易順利完成。像這種所思所想所作所為，我想是跟公司十二五所提及的人才計劃與目標思路是一致的。

其實關于目標我們更擔心的是員工忽視組織目標或任務的關鍵性，甚至對組織目標理解存在偏差，或者脫離組織目標，就如我們帶頭的拼命吆喝向前劃槳，下面的隊員無動于衷或隨意或無目的或胡亂的用力，這樣子船最終行駛的方向與速度肯定是不如人意的。所以我們更強調的是：目標明確，目標一致，萬眾一心，努力前進！

對于績效飛輪系統中明確目標，有以下幾個關鍵點，值得我們注意：

1、實現目標的五項原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰性、有沒有時間限制。

2、制定目標的四大關鍵：責任者、數字量化，分解細化，時間限制。

3、目標制定涵蓋的內容：財務指標、客戶指標、管理和流程指標、產品指標。

在學習過程中是我感觸良多的是那么一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標，只要要有人的地方就會有績效，要么產生正面績效，要么產生負面績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在于數字量化的績效!直接數據說話，避免過多的形容詞。

而這句話要落實到實處，處理建立責任制、數量量化以外，那數字就要進行逐步分解細化：第一步就是：按組織架構層層分解。公司會將整體收入以及成本、利潤等經濟指標，逐一分解到下面的經理頭上，然后由經理再次向下層層分解，直至分解到每個員工的頭上。有了這些數字分解還不夠，還要進行時間分解，還

要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數字早在2006年12月之前就已經全部分解出來了，他們在做之前就已經知道了目標和數字是多少，他們會準確地把所有數字分解到每月，每周，甚至是每日。在對數字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數字來才能測評他做得對與不對，沒有數字都是無效。目前我司KPI績效跟它也這個類似。但是飛輪績效中能把人事培訓、后勤服務（保安、清潔工）、創意部門等工作難以量化考評的也可以通過改進制度、時間圓餅圖、二八原理等方法進行績效考核，這種對于問題思路與創意很值得我們借鑒學習。

分解細化過程必須有時間限制，我個人理解就是按時間限制進行工作倒排計劃是個很不錯的方法，對每個時間節點上都進行相應的進度控制，一定要準確估算進度跟蹤，特別是所謂的關鍵點，必須做好充分的準備預案，確保萬無一失。

談及方法與措施，方法與措施必須密切聯系我們的目標，它們必須是為實現目標而制定的，否則就是不合理或者失敗的。常言道：方法總比問題多，而對于解決問題工具我們也學過不少，像之前VPO所推行的頭腦風暴、魚刺圖等等，方法與措施說白了就是對我們技術與管理兩方面的考驗：畢竟實現某些難度較大的目標很可能一定技術力量才能攻關解決，而這個攻關難題的過程同時也很可能涉及到眾多部門的協作，這里里面就涉及到溝通合作與資源共享，就需要到管理藝術，就像我們要實現十二五規劃目標，純生保質保量，特別是質量方面的工作，如純種釀造、設備工程質量、生產部門基礎管理等多個方面工作中就有不少亟待我們努力攻關的難題，只要準確合理的方法與措施才能順利我們過關斬將、實現目標。其實在我司歷經二十六個春秋，在行業發展中規模、技術等方面已屬于國內前列，所以技術標準、管理制度等也相對成熟，也就是收方法措施方面是積累了不少良好的經驗與基礎。盡管如此，我們卻面臨著員工隊伍勞動力結構老化、素質相對較低而且積極性、主動性差較為普遍的情況下，而目前不少方法措施很多來自于職能部門制定，在實際推行或執行中在指導性、合理性、可操作性、實效性方面多多少少會存在某些不足，有些只說明了要求達到的結果但是過程具體怎么控制就缺乏指引（特別是一些異常問題處理或判斷）。因此，我感觸最深的是在基層管理工作中，為了確保傳達、執行無誤到位，務必站在操作工角度思考完善技術要求與執行控制的細則，然后花很大的精力輔助員工熟練掌握鞏固，它值得我們花更多的精力把要求與任務具體化、簡單化、通俗易通、務必讓素質更低更低的老員工也一目了然，正如李踐所說的：把傻瓜變成天才。總言而之，方法措施的指導性、合理性、可操作性、實效性是非常非常重要，否則只會成為空中樓閣一紙空談。

談及評估檢查，在績效飛輪的轉動中，首先是把目標列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認為，人都是趨懶避苦的。領導者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執行力，所有的東西都在于檢查、落實。檢查也要形成系統，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。每個環節人員逐級對照目標、對照中間過程、對照結果，通過自查、互查、自檢、專檢等方式進行檢查，然后定期評估結果，總結經驗，總結的套路要求如下：總結的格式是四個問題，一是按時間頻率的總結{即每天、每月、每季度、沒，二是按事件屬性)，找出差距。第二個是找出改進計劃。如果成功了，成功經驗是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓在哪里。第三個是把日后的計劃列出來。第四個是措施的計劃是什么。目前我們在檢查的規范性與嚴謹性存在有待氣高，經驗主義、隨意性比較強，檢查發現問題的能力較差、而且評估總結的能力稍差，談及激勵獎罰，放在李踐的飛輪績效管理中，我的理解是前三部分屬于機械框架部分，激勵獎罰則是潤滑劑、催化劑，因為他是專門圍繞人做管理文章的而且具有很高的藝術性。從個人角度，對這一塊頗感興趣，故此在分廠組織觀看飛輪績效視頻后也專門上網查閱了相關信息，發現李踐的獎勵積極確實有點意思。

李踐認為，在團隊里面獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰心驚。公司制定的策略是：不管公司效率再好，員工都是低底薪加高績效。獎罰分明為什么會帶來那么大的力量?李踐說，人永遠是趨利避害的動物。他認為，人的行動力來自兩點：一是追求快樂，二是逃離痛苦。在團隊管理當中利是什么?利就是“獎”。一個好的組織是重獎重罰。俗話說“重獎之下必有勇夫”。雖然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在現實生活當中，有一個管理手段是“以薪換心”。所

有的管理者都不要低估物質的力量。李踐還介紹了一些具體措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護他，要賞識他。多元化多層次，就是達到一個級別就獎勵一次。其中有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等、其他的激勵項目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等，最有意思的就是CEO宴請優秀員工及其家人聚餐，這種關懷技巧真的極具感染力。

同時他認為要確定多種檔次的薪水，原因在于企業要想獲得快速的成長，關鍵在于能否快速、及時地淘汰不適合的員工。單一的薪水標準不能在企業內部形成競爭，也不能有效地調動員工的積極性。多檔次的薪水標準，要與在企業中推行“賽馬制”相輔相成的。而事實上，他們公司總經理到所有員工，包括財務部、辦公室、后勤及清潔工、保安，85％的薪水都來源于績效，而績效是和利潤掛鉤的。所有員工都把以卓越的服務為客戶有效提升銷售、突破績效極限當作首要重任。因為他們很清晰的知道客戶是企業的衣食父母，是他們決定了企業的成長、決定了員工的收入和發展。而在他們的公司采用績效導向的方式來確定多種檔次的薪水，按照既定的標準，預先制定每月、每季度、每年的績效任務計劃，最終按照績效完成情況將員工分成三個檔次：第一個檔次，對績效完成比較好、能力強的員工，把績效英雄的稱號授予他，給予他更多的鼓勵和公開表揚，并立即進行獎勵。第二個檔次，是績效完成情況處于中等水平的員工，要給予他們提示和警告，適當地降薪、降級，然后用強化培訓的方式幫助他們分析問題、找出解決方法，使他們重新獲得提升。第三個檔次，是績效完成情況較差的員工，要采用末位淘汰制。如果累計警告三次，還是排名最后，就要勸退或者請辭。有一種員工，雖然任務完成得不好，但他心態好，表現得非常積極，同時對工作非常努力、認真和樂觀，就要再給他機會，讓他有時間找到方法、創造佳績。如今的風馳績效英雄，最初也曾因任務完成不好被警告過，但他以堅持不懈的努力，最終實現了突破。要提倡員工以積極的心態對待工作。在實施末位淘汰制中，被淘汰的無論是老員工、還是新員工，績效下滑的根本原因不是完成不了，而是心態受到消極的影響，對工作喪失了激情和興趣。

三、決不限制營銷人員的收入。只要達到績效任務上對應的檔次要求，企業就要立即兌現相應的獎勵。在企業里，我們要理直氣壯地鼓勵績效英雄，讓每一位員工都看到希望。堅決杜絕某些從事

后勤或者專業的員工眼紅營銷人員收入的現象，讓他們知道這是無謂的攀比，不能去妒忌別人的財富。因為不同的工種、不同的崗位，核算標準不一的。如果你也想獲得高額獎勵，就立即行動起來，做好準備，突破自我，到一樣的平臺上去用實力爭取完成績效任務，獲得成功。李踐認為，企業需要不斷地設定新的標桿，讓員工看到新的目標，同時不斷地激勵他們。企業要像愛護自己的眼睛一樣愛護員工，激發他們內在無窮的潛能，讓他們堅持不懈的努力中，不斷地突破新的績效極限。在李踐看來，企業要創造一個固定好的環境，讓員工看到自己通過努力可以獲得的利益及發展的道路。同時，處罰到什么程度?膽戰心驚!設立電網，就是每一個崗位上設立一個最低標準。李踐在公司內建立了很多電網，每個崗位每個員工，一進來就受教育，你的工作是什么，你的工作標準是什么，你達到了公司怎么樣獎勵你，如果沒達到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。

對于獎勵、激勵，李踐所介紹的獎懲機制確實站在員工心理需求角度上度身訂造的，具有很高的藝術性，值得我們思考借鑒，目前我司在這方面是否有點單

一、而且獎池吸引力是否有待提高，或者給予了某些部門單位一定的自由掌握空間但是各自推行的獎勵法則細則仍有待完善明細，還有兼顧相關單元的情緒方能以示公允。例如非定崗人員（頂崗、插班、機動、實習等方面的人員流動頻繁的短暫性行為，對于崗位職責認識不清，技能與技術經驗缺乏，但是他們很多時候是用作彌補生產流水線人員緊缺的，上崗前可能經過簡單的指導有些甚至未來得及培訓就上崗使用，這種模式使到本來素質不高的他們的技術與經驗永遠落后于崗位所需的，從而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是邊際危險，所以在結果導向的電網建立推行前，必須想辦法輔助員工克服這個困境，否則電網很有可能產生負面作用。

對于管理的核心是什么，績效的核心是什么?李踐的答案很簡單，那就是優勝劣汰、內外合一。優勝劣汰，就是行者上，劣者下;而內外合一就是在制度面前，在績效面前，要體現出內外一致，內外市場都不可以建立一個溫暖的家。這就是管理，這就是企業。在這里我對于這個故事感觸良多：李踐在公司內設立了業績排行榜，每個員工都要在排行榜上排序，三次末位即離職。對新員工的業

績要求是三個月必須達到60%，如果達不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點沒能過關。后來，她當上了經理，但是，由于業績未達標而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因為她有一個大單要簽。但是，李踐沒有同意，因為根據規定，時間已經到了。多么可愛的企業家啊！

面對目前行業競爭激烈，人力成本升高、人員精簡呼聲高漲的嚴峻挑戰，我們基層員工隊伍仍處于簡而不精、缺乏激情活力、非積極的亞健康狀態同時又沒有退出機制，對于我們管理人員來說，如何提高他們的積極性、提高勞動效率真是個迫在眉睫的大課題，如何使用激勵獎罰這個潤滑劑、催化劑確實至關重要。

話畢，感謝飛輪績效。

李毅祥

2011-12-30

第四篇：卓越績效讀后感

卓越績效，管理有道

-------《卓有成效的管理者》讀后感

本次公司倡導的讀書活動，我選擇閱讀了一本管理方面的書籍，是彼得.德魯克大師的經典著作《卓有成效的管理者》一書，從中得到幾點啟發，現在和大家共同分享一下。

本書的作者彼得.德魯克被譽為現代管理之父，大師中的大師。一生共著書39本，杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。這本書發表于1966年，曾經是西方職業經理人必讀的經典書籍，至今已經成為領導學領域的奠基之作。在書中德魯克大師重點闡述了如何成為一個卓有成效管理者。主要有以下幾個方面內容。

一、改變管理思想

德魯克認為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領導，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進企業產生的工作成果。

管理者與體力工作者的工作區別在于，體力勞動者強調要把事情做正確（do the thingright）而管理者工作強調的是選擇正確的事情去做（get the right thing done）其本質上是思考或腦力活動，其結果是知識、創意、見解或智慧，而不是價值和財富，思考本身也可能沒有結果。需要通過自我管理的有效性，使知識轉化為他人的行動，最終轉化為企業的成果或績效。這種自我管理的有效性很大程度上取決于管理者自身的觀念和行為方式，包括善用有限的時間，重視為其他職務，其他部門，和整個企業做貢獻，重視發揮自己、下屬、上級的長處等等，這些并不是先天具備的，而是后天養成的，也就是說有效性是可以學會的。

二、善用時間

時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，并弄清實現目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進。

放下那些次要的、不重要的事情，關注于關鍵事情，才能抓住事物的本質，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于管理的有效性。

三、重視貢獻

有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，應常自問：“對我所服務的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻？我的責任是什么？”現實中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻的人，一個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。文中舉出一個簡單的例子，當管理顧問公司向委托機構提供服務，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業務。”很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。”

對每一個管理者而言，應該關注三個方面的貢獻，即關注組織的直接成果（利潤）、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認（戰略）、培養與開發企業明天所需要的人才（人才培養）。如果企業在發展中缺少這三方面中的任何一個方面，企業的發展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發展動力，在變幻無常的商海中立于不敗之地。

四、善于用人

組織是各類性格人的集合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人發揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處，共同完成組織目標，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面：

1、用下屬之所長

有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發現并發揮每個人的長處，管理者要為下屬設計好每一個“職務”（崗位職責），使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個職務設計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達到組織目標的實現。

有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當一個人的短處影響到其優勢發揮的時候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協助下屬得到應有的發展，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會影響到他發揮組織和策劃的長處，對此設專人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領。

2、發揮上司所長

每個管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發揮他的長處？千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優勢調整自己的方式和方法，以協助上司、上下一致，為組織績效作出貢獻。

3、發揮自己所長

俗話說人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業的領導者，要把自己的表率作用建立在充分發揮自己所長上。

五、要事優先

孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓住“具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。

現實中管理者往往事務纏身，在現實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。

六、有效決策

管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券（以貝爾公司的總裁費爾先生為代表）；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念（以通用公司的總裁斯隆先生為代表）。

有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質，找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象的問題，更不會頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發行了AT&T(美國電話電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要，而是出于戰略性的考慮，所以會與當時的“眾所周知”的看法大不相同。

“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優先、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關系到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者

第五篇：《績效教練》讀后感

《績效教練》讀后感--如何提高員工滿意度

【摘要】數十年來，世界各地的經理紛紛求助于國際知名 企管顧問、暢銷書作家費迪南德·F·佛尼斯，以解決 他們遇到的最棘手的教練問題。《績效教練（獲得最 佳績效的教練方法與模型修訂本）》提出了一套完整 的教練流程作為工具，將幫助經理更好地應對當今社 會日新月異的工作環境——從曠工問題、員工高流失 率到靈活工作時間安排、輪崗制、遠程辦公，再到督 促員工跟上瞬息萬變的新技術發展速度；也將幫助員 工提高工作效率、增加專注度。同時，《績效教練（獲得最佳績效的教練方法與模型修訂本）》也是提高 員工對工作的滿意度及開心指數的必備之書！如何提升員工滿意度? 一滿足員工的基本要求

公平體現在公司管理的每個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、薪酬系統的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。

公平是每個誠實的員工都希望公司具備的特點之一。公平可以使員工踏實地工作，使員工相信付出多少就會有多少公平的回報在等著他。公平的公司使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。二創造追求進步的公司氛圍

公司不斷追求進步表現為：重視培訓、重視員工的職業發展。

社會發展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓已成為公司提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個公司，發展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇公司的一個優先的指標。

培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。

三、創建自由開放的公司氛圍

現代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望公司是一個自由開放的系統，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內容，員工能在公司里自由平等地溝通。

古語說：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權，讓他們自主地完成工作任務，放開手腳，盡情地把工作才能發揮出來。

在自由開放的公司氛圍里，公司領導和人力資源充當的角色應當是教練的角色。教練工作不僅是訓練，而且是輔導、參謀、揭露矛盾、教育。訓練工作要求公司領導和人力資源具備傾聽的能力以及表達真實的贊賞、感謝的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要進行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進行訓練工作。輔導就是幫助能力出眾的人體現出自己的能力的工作。參謀就是當發生問題、工作受到影響時，給予員工建設性意見、支持和鼓勵，并進行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓。

自由開放的公司應當給員工提供工作輪換的機會，讓員工到本職以外的部門和工作崗位上任職。這種任命一般是暫時的。可以保證員工有更多的發展機會，對工作保有新鮮感。

自由開放的公司應當擁有一個開放的溝通系統，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務更有效地傳達。人力資源應利用好員工談心。通用人力的努力使公司更像一個和睦、奮進的大家庭，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。

四、讓員工享受春天般的溫暖

人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關愛員工的公司必將使員工滿意度上升。關愛員工的公司要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在公司工作。

關愛員工的公司善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，并組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅。

關愛員工的公司重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。公司可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除后顧之憂。

五、構筑目標一致的利益共同體

在公司，能夠使員工產生積極性的重要因素是他們的個人目標與公司目標的一致性。而這種一致性來自對共同目標和共同利益的認同感、構成共享的價值觀念、形成目標一致的利益共同體。

公司與員工目標的一致性首先表現為經濟利益目標的一致性。公司追求效益目標是其存在的前提，員工獲得經濟利益是其最終的目的，公司最大的經濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來公司的效益，不考慮員工個人利益而獲得的公司效益是不會長久的，也談不上真正實現了公司的經濟目標。公司與員工目標的一致性，使員工深深地感到，惟有促進成功，才能實現自我價值。特別是在工廠改革進入關鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發公司潛能，最大限度地調動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對公司具有非同小可的意義。

以上五點是提高員工滿意度的基本方法，當然達到這一目標的手段是多樣的。關注員工滿意度，并采取各種措施提高員工滿意度，還應當注意對這些措施的反饋控制，要定期進行員工滿意度調查，以修正或強化公司為提高員工滿意度所付出的努力。

靠事業留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略應該是提升員工滿意度、成功實現內部營銷方面值得重視的思路，建立合理的用人機制，讓人才各得其所；滿足員工不斷提高和進步的需求，為員工提供好的成長環境；將員工的個人事業和公司事業統一起來，使兩者相輔相成。唯有優秀的員工才會成就卓越的公司，只有讓員工與公司命運與共，公司的發展才會基業常青。