第一篇：績效考評指標體系設計探究論文

績效考評指標體系設計探究

XXX

XXXXXXXXX有限公司

摘要：績效管理是提升企業績效,實現企業戰略目標的重要手段,它必須靠績效考評來執行落實。當前我國外受全球金融危機影響,內處經濟轉型變革陣痛，制造業高呼：寒冬來臨，如何過冬？唯有抓住契機，激勵企業員工及其團隊堅決貫徹企業戰略意圖并達成企業戰略目標，方是正途，而績效考評此時也正發揮著越來越重要的作用。但是，作為績效考評的綱領性導向----績效考評指標體系，設計得是否合理有效、是否適用企業實際情況、如何進行其設計等等問題卻在我們企業績效考評工作中一直沒有得到很好的解決。本文正是從目前企業的績效考評指標體系現狀出發進行分析，對其設計內容以及如何進行績效考評指標體系設計進行了探討。

全球產業環境正趨向國際化、自由化、知識經濟化，身處其中的人力資本已成為最重要的生產要素，它是推動生產力發展、創造社會財富的源泉。作為人力資本最大化方式之一的績效管理，在企業人力資源管理與開發工作中的地位日益提升。通過績效管理能夠有效推進戰略實施與企業變革，改善企業內部溝通，激勵員工奮發上進發揮工作潛能，為企業在殘酷的競爭中贏得更大優勢。

績效管理工作主要包括三大環節，分別是績效考評的方法與應用、績效考評指標體系的設計、績效考評標準的設計。其中，績效考評指標體系

— 1 —的設計是總括性綱領，更是有效組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保證，然而我們的企業往往在這一環節上問題多多，導致此環節開展難見成效，甚而誤導其他環節引發南轅北轍之結果。

一.企業績效考評指標體系設計存在的問題：

我們企業在績效考評指標體系設計環節上，主要存在以下幾個問題：

1.績效考評指標體系維度設計不全面

企業管理者，一般關注的是本部門的運作效率及任務達成，卻有意無

意地怠慢或忽視企業戰略目標的實施，他們沒有從科學的績效指標思路著手，故極易偏離公司決策層下達且傳遞下來的指標要求，而且更難抓住關鍵績效領域（Key Results Areas）.以致設計的績效考評指標顧此失彼，舍重求輕，效果自然大打折扣。

2.績效考評指標體系內容設計不明確

績效考評指標體系內容設計不明確是我們企業中常見的問題。一般來

說，企業設計績效考評指標常常就單個維度進行，以致無法清楚和全面表達指標涉及的各種信息，很容易使考評雙方對指標的認知產生偏差和歧義；一旦牽扯到一些計算式，則更是結果百出，讓人無從考評。

3.缺乏有效的績效考評指標體系設計機制

我們企業缺乏有效的績效考評指標體系設計機制，對設計工作缺乏系

統的步驟，設計的內容也是東鱗西爪，沒有相應的管理規范支撐。即便真的整合在一起了，也因缺乏必然的內在關聯，而顯得零散而雜亂，根本達不到合力的效果，甚至走到績效管理的另一面，無端地引起內耗，極大打擊了員工的積極性。

總之，由于目前我們在績效考評指標體系設計上維度考慮不全面，內容描述不明確，也不清楚如何進行績效考評指標體系設計，使得績效考評指標體系設計還處于一種想當然、不科學、不系統的狀態之中。績效考評指標體系設計是績效考評實施的基本條件，是績效管理的重要組成部分。體系設計得好，企業運用合宜，將帶來極大的效益；反之，則給企業帶來災難。

要解決上述問題，我認為首先要確保績效考評指標體系具備完整的內容，這樣才能使績效考評標準與績效考評方法及應用得以合理銜接，實現人力資本最大化。

二.企業績效考評指標體系的內容

績效考評指標體系主要包括以下三個方面的內容：

1.企業的戰略目標

在設計績效考評指標體系時，必須納入企業的戰略目標，因為所有的 考評指標都來源于企業戰略，如果戰略不清晰，則整個考評體系極易偏離方向，達不到企業的預期結果，換言之，企業目標很難實現。

2.部門的關鍵績效領域

企業戰略目標通常要分解到每個具體部門去實施，如何實現這些分解 目標就是部門的關鍵績效領域。比如我們公司2009年的戰略重點是保持現有產品市場份額穩中有升、大力開發新產品、提高銷售收入，降低成本，反映到生產部門就是設備更新自動化，提高生產率；反映到人力資源部門就是市場部門的組織結構調整、薪資制度的改進等等。

3.個人的關鍵績效指標

由部門的關鍵績效領域分解到個人的關鍵績效指標則要考慮個人的職責。員工的工作職責產生于具體的工作分析，但并非所有工作分析的內容都屬關鍵績效指標，只有那些同戰略目標重合的部分，才是績效指標的主要內容。

上述完備的績效考評指標體系內容不僅保證了企業戰略目標的不動搖、不偏離；而且還積極引導員工自我發展、開發潛能，創造更大生產力；更是在貫徹企業戰略意圖、實現企業戰略目標方面發揮著核心導向作用。然而績效考評指標體系并非一蹴而就，它也有自己的設計程序，遵循科學的設計程序確定績效考評指標體系，是績效考評活動得以順利進行的重要保證措施，也是績效管理過程中的關節點。

三．績效考評指標體系的設計程序

確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：

1.工作分析。依據公司戰略目標及分解下來的部門關鍵績效領域，對被考評對象的崗位職責、任職資格及完成工作所應具備的條件及資源等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的基本目標，初步確定績效考評指標。

2.理論驗證。根據針對性、科學性、明確性原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。總之，論證過程中一定要明晰兩個問題：我們究竟要從工作中得到什么產出？哪些是最重要的？如此，績效指標就不難論證了。

3.進行指標調查，確定指標體系。上述論證完畢確定后的指標，再運用諸多績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最終確定績效考評指標體系。

關于績效考評指標體系設計方法，目前國外應用較為廣泛的是行為錨定等級評價法（國內的要素圖示法與個案研究法與其原理相近，此處不再贅述）。其步驟如表1所示：

表1行為錨定等級評價法

4.進行必要的修改和調整。為了使選擇確定后的指標體系更趨合理科 學，還應對其進行必要的修改和調整。修改和調整依兩條主線進行，其一： 厘清企業戰略目標分解企業目前壓力，梳理企業組織結構及工作流程，明確關鍵績效領域，提煉適合企業現階段發展的需要指標；其二：經常性的績效溝通，與被考評者共同探討考評過程及考評結果應用之后所發現的問題，再歷以上過程分析，對指標體系進行新一輪改進，使其更加充實完善。綜上所述，設計科學、合理的績效考評指標體系對于企業戰略目標的有效達成、塑造高績效企業文化、引導員工職業生涯發展非常重要。企業只有不斷致力績效管理，不斷激發員工潛力，才能適應全球產業環境變化，使企業具備永續經營之動力。我們企業更應重視績效考評指標體系設計工作，并將其作為一項長期系統工程，建立完善和科學的機制，以保證指標體系建立的實用性和有效性，從而促進企業長期發展和戰略目標的實現。同時，我們還應認識到績

效指標體系設計的復雜性和靈活性，到目前為止，沒有任何一套績效指標體系可以適用所有企業，企業需視自己的不同情況，建立屬于自己的績效指標體系，然后善用評估結果來回饋修正，如此循環漸進，才能促進企業和員工的共同發展。

注釋：

①行為錨定等級評價法（behaviorally anchored rating scale,BARS）是用來評價成功地完成某項工作所要求的行為的績效評估方法。行為錨定等級評價法的重點，在某種程度上，不是落在績效結果上，而是落在在工作中表現出來的職能性行為上，其假設是職能性行為將會產生有效的工作績效。行為錨定等級評價法一般由管理人員與在職者共同參加一系列會議后制定出來的。（勞埃德.拜厄斯，萊斯利.魯、《人力資源管理》、人民郵電出版社、2005年7月、第1版）

參考文獻：

（1）邁克爾.阿姆斯特朗、《戰略化人力資源方法》、華夏出版社、2004年1月、第1版.（2）樸愚，顧衛俊、《績效管理體系的設計與實施》、電子工業出版社、2006年4月，第1版

（3）安鴻章、《企業人力資源管理師（二級）》、中國勞動社會保障出版社、2007年2月、第2版

第二篇：黨風廉政建設考評指標體系

單位（部門）黨風廉政建設量化考核評分一覽表

（）

評分細則（滿分100分）

一、組織領導（滿分10分）

1.建立健全黨風廉政建設工作機構，記1分；明確專人負責，記1分；否則，記0分。2.明確責任分解，記1分；建立工作流程，記1分；建立網絡體系，記1分；否則，記0分。

4.與本單位（部門）全體員工簽訂腐敗風險防控責任狀，記3分；不全的，記2分；少量的，記1分；否則，記0分。5.配合職能部門建立黨員干部廉政檔案，記2分；配合不積極或建立不全的，記1分；否則，記0分。

二、制度建設（滿分15分）

1.制定黨風廉政建設實施辦法，記3分；不完善的，記1分；否則，記0分。

2.建立健全黨風廉政建設工作制度，有6項的，記3分；有4項的，記2分；有2項的，記1分；否則，記0分。3.認真排查腐敗風險點，制定相應的防控措施，記3分；操作性不強或不完善的，記1分；否則，記0分。4.將黨風廉政建設工作列入本單位（部門）考核制度，記3分；有制度未執行的，記1分；否則，記0分。5.建立師生接訪制度，切實解決群眾關心的突出問題，記3分；有制度有記載的，記2分；有制度無記載的，記1分；否則，記0分

三、宣傳教育（滿分24分）

1.制定黨風廉政建設宣傳教育計劃，記2分；不全面的，記1分；否則，記0分。

2.邀請有關領導、專家作黨風廉政建設方面的講課或報告，記4分；范圍很小或者交流式的，記2分；否則，記0分。3.開展專題警示教育活動，記4分；范圍很小的，記2分；否則，記0分。

4.開展知識競賽、理論研討、學術論壇等廉政文化建設活動，記4分；范圍很小的，記2分；否則，記0分。

5.每年開展一次黨風廉政建設專題學習活動，記2分；每年撰寫一篇學習總結，記2分；否則，記0分。6.發現和培養先進典型的，記2分；在一定范圍內進行宣傳的，記2分；否則，記0分。

四、廉潔自律（滿分24分）

1.腐敗風險點公開，記2分；教職工廉潔從政（從教）承諾公開，記2分；否則，記0分。

2.每年召開一次民主生活會，記1分；有會議記錄的，記1分；個人書面材料齊全的，記2分，不齊全的，記1分；否則，記0分。

3.在本單位（部門）內作財務管理狀況報告，記4分；報告不全面或范圍很小的，記2分；否則，記0分。4.在本單位（部門）內作資產使用情況報告，記4分；報告不全面或范圍很小的，記2分；否則，記0分。5.嚴格執行領導干部個人重大事項報告制度，記4分；執行情況不夠好的，記2分；否則，記0分。

6.每年進行黨員干部述職述廉，記1分；有會議記錄的，記1分；個人書面材料齊全的，記2分，不齊全的，記1分；否則，記0分。

五、作風建設（滿分17分）

1.積極配合職能部門開展黨風廉政建設活動，記4分；不夠積極的，記2分；不配合的，記0分。2.積極開展黨風廉政建設方面意見征求和談心活動，記2分；形成書面材料的，記2分；否則，記0分。

3.及時做好信訪轉辦、群眾來信來訪、舉報投訴的處理工作，記2分；有文字記載材料的，記1分；否則，記0分。4.及時對受到投訴、舉報和民主測評滿意率低的教職工進行提醒，記2分；有文字記載材料的，記1分；否則，記0分。5.及時對出現腐敗苗頭的教職工進行調查并開展教育談話，記2分；有文字記載材料的，記1分；否則，記0分。

六、總結考核（滿分10分）

1.對本單位（部門）黨風廉政建設工作進行自我檢查，記2分；填寫自評表的，記3分；否則，記0分。

2、對本單位（部門）黨風廉政建設工作進行總結，記2分；形成總結報告的，記3分；否則，記0分。

七、加減分項目

1.黨風廉政建設工作信息被學校或紀委監察處信息簡報或網站采用的，每篇加2分；被省及省以上刊物采用的，每篇加4分。累計后最高不超過10分。

2.在黨風廉政建設責任制或反腐倡廉建設工作方面，單位或部門及其教職工被評為國家、省、廳、市、學校先進典型的，分別加10、8、6、4、2分。

3.黨風廉政建設工作開展得力，取得先進經驗并被推廣的，工作經驗被國家、省、廳、市、校采用的，分別加10、8、6、4、2分。

4.本單位或部門受學校通報批評以上處理的，扣15分；有受學校通報批評的個人，每人次扣10分；有受學校黨紀政紀處分的個人，實行一票否決制，取消當年評優資格。

湖北工業大學紀委辦公室 2011年11月15日

第三篇：績效考評

1、上杭縣水務投資經營有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有水利水電類、工商管理類、會計與審計類相關專業本科及以上學歷；累計10年及以上相關專業的工作經驗，其中大、中型以上企業高管任職3年及以上。

公司主要業務：組建水務集團公司，對全縣涉水資源進行整合與利用、并購，新建水電企業，做好城市供水擴容、建設城鄉排污和污水處理工程，承擔水利水電工程建設、設計、施工等工作。

2、上杭縣城市建設發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有土建類、經濟貿易類、財政金融類、管理科學與工程類、工商管理類、會計與審計類專業本科及以上學歷；從事建筑施工、房地產開發企業經營管理工作10年及以上經營管理經歷，其中3年及以上建筑施工、房地產開發企業高管任職經歷；或在地級市（設區市）及以上城發（城投）公司任副總經理及以上職位3年及以上。

公司主要業務：從事城鎮基礎設施及市政公用設施項目的投資，代建政府公益性項目；經營房地產開發及物業管理業務；做好項目建設的投融資工作。

3、上杭縣城市建設發展有限公司總工程師

主要職責：協助總經理工作，對項目施工技術全面負責。負責審定擴初設計、單體工程的設計方案和協調各專業的相互關系；組織對土建項目、市政工程、園林綠化、房產小區綠化、機電設備安裝、送變電、給排水、鋼結構、城市道路照明工程等圖紙會審，審查施工方案；協調施工方、監理方等共同組織項目工程的實施，抓好項目現場施工過程管理，進行工程技術指導、解決建設過程中的技術難題，確保建設周期、工程質量和安全；參與審核各類合同（協議）。

職位要求:具有土木工程、建筑學、工業與民用建筑工程、結構工程、建筑工程施工與管理、建筑工程技術專業全日制本科及以上學歷，建筑工程技術類中級及以上專業技術職稱；在建筑施工、房地產開發企業從事10年及以上工程技術管理工作；具有國家注冊建筑師、國家注冊結構工程師、國家注冊造價師資格或建筑工程高級工程師職稱者優先聘用。

4、上杭縣興誠實業有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟貿易類、財政金融類、工商管理類、會計與審計類、法學類相關專業本科及以上學歷；具有10年及以上經濟類行業工作經歷，其中擔任大中型企業高管至少3年。

公司主要業務：在福建省內從事相關法律法規允許的對金融業、擔保業的經營，以及市政工程、房地產業、建筑業、服務業、旅游業的國有資產經營和管理。

5、上杭縣工貿實業發展有限公司總經理

主要職責：主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議。

職位要求：具有經濟學、理學、工學或工商管理類、管理科學與工程類專業本科及以上學歷；具有10年及以上工貿企業管理工作經歷，其中擔任大中型工貿企業副總經理及以上職務至少3年。

公司主要業務：從事授權范圍內國有資產的日常經營管理，工貿項目的運營管理，工業園區配套服務設施的日常管理，物流業、物業、旅游項目開發管理，礦業項目的日常運營管理，各類商品進出口業務的日常運營。

第四篇：績效考評

績效管理

基礎知識

一．績效考評概述

（一）績效考評定義

1．從內涵上說：對人與事進行評價，即對人和工作狀況進行評價，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。

2．從外延上說，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。包括三個含義：

（1）從企業經營目標出發進行評價并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現；

（2）作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價；

（3）對組織成員在日常工作中所顯現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

（二）績效考評的目的與作用

1．績效考評的目的（Y）

（1）考核員工工作績效；

（2）建立公司有效的績效考評制度、程序、方法；

（3）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；

（4）績效考評制度的促進；

（5）公司整體工作績效的改善和提升。

2．績效考評對公司的作用

（1）績效改進；（2）員工培訓；（3）激勵；（4）人事調整；（5）薪酬調整；（6）將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何；（7）員工之間的績效比較。

3．績效考評對主管的作用（Y）

（1）幫助下屬建立職業工作關系；

（2）借以闡述主管對下屬的期望；

（3）理解下屬對其職責和目標任務的看法；

（4）取得下屬對主管、對公司的看法和任務；

（5）提供主管向下述解釋薪酬處理等人事決策的機會；

（6）共同探討員工的培訓和開發的需求及行動的計劃。

4．績效考評對員工的作用（Y）

（1）加深了解自己的職責和目標；

（2）成就和能力獲得上司的賞識；

（3）獲得說明困難和解釋誤會的機會；

（4）了解與自己有關的各項政策的推行情況；

（5）了解自己在公司的發展前程；

（6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

（三）績效考評的種類（Y）

1．考核：如每年七月份進行年中考核，翌年一月份進行年終考核。

2．平時考核

3．專項考核：員工具有特別優秀的或特別惡劣的行為時進行的考核。

二．績效考評工作程序

（一）封閉式考核和開發式考核（Y）

1．績效考評工作程序分為封閉式考核和開放式考核。

2．封閉式考核：不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談。

3．開放式考核：進行面談并交換意見。

（二）績效考核一般程序

（1）人力資源部制定績效考評辦法，發放績效考評表；

（2）員工以自己的實績和行為為依據，對本人逐項評分；

（3）直接主管以員工的實績和行為為依據，對員工逐項評分并寫評語；

（4）業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接總管將考核成績告知員工；

（5）由直接總管與員工面談，并剔除改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果；

（6）季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存在各業務部或職能部。年終考核時，應將績效考評表和考核分數匯總表一并送交人力資源部；

（7）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類統計分析。

三．績效考評效果的評估

（一）短期效果的評估（Y）

第 1 頁

短期效果評估主要評估考核體系實行一年左右之后的效果，主要指標有：

1．考核完成率；

2．考核面談所確定的行動方案；

3．考核結果的書面報告的質量；

4．上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識；

5．公平性。

（二）長期效果的評估（Y）

1．組織的績效；

2．員工的素質；

3．員工的離職率；

4．員工對企業認同度的增加。

（三）績效考評效果評估的方法和來源

1．測量上級和員工對考核的態度以及對其作用的認識

（1）途徑：面談或問卷；

（2）調查內容：

a)被調查者的背景資料；

b)考核體系考核的內容，考核面談的內容；

c)被調查者對考核效果和作用的知覺；

d)被調查者對考核體系的整體印象。

2．績效考評公平性評價（Z）收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團體之間存在不公平的差異

3．員工對企業的認同度 測量考核對溝通、員工對組織的態度、員工對工作的熱情等方面的作用

（四）考核反饋注意事項（Y）

1．考核反饋的目標：

（1）員工對該反饋能夠充分理解；

（2）員工接受該反饋；

（3）該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

2．給予反饋時注意事項：

（1）試探性的；（2）樂于傾聽；（3）具體化的；（4）尊重下級；（5）全面的反饋；（6）建設性的；（7）不要過多的強調員工的缺點。

技能要求

第一節 績效管理制度的制定

第一單元 制定績效管理制度的基本原則

一．公開與開放的原則（Y）

1．含義：績效管理制度必須建立在公開性開放式的要求下。

2．體現：（1）在評價上的公開、公正、公平性。（2）評價標準必須是十分明確的，上下級之間可以直接溝通的。

3．注意事項：（√）

（1）通過工作分析確定對員工的期望和要求，制定出客觀的績效管理標準，通過制定崗位任職資格標準及績效管理標準，將組織對其員工的期望和要求明確的規定下來，是考評的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。

（2）實現績效管理活動的公開化，破除神秘感，進行上下級間的直接對話，將技能開發與員工發展的要求引入考評體系之中。

（3）引入自我主體和自我申報機制，對公開的工作績效評價作出補充。通過自我評價，可增進企業目標的實現。

（4）根據企業不同，分階段引入績效管理的評價標準和規則，是其員工有一個逐步認識、理解的過程。

二．反饋與修改的原則（Y）

即把績效管理的結果，及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發揚光大，不足之處加以修正和彌補。（√）（※）在現代人力資源管理系統中，沒有反饋的績效管理制度將失去存在的意義，不能發揮員工潛能，調動員工的積極性。（要反饋給個人，讓員工知道哪好，哪不好。）

三．定期化與制度化的原則（Y）

績效管理是一種連續性的管理過程，因而必須定期化、制度化。（√）

績效管理既是對員工能力、工作績效、工作態度的評價，也是對未來行為表現的一種預測。只有程序化、制度化地進行績效管理，才能真正了解員工的潛能。

四．可靠性與正確性的原則（Y）（☆☆☆）

1．可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性或穩定性。績效管理的信度是指績效管理方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態度等信息的穩定性和一致性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結果應該大體一致。

2．正確性又稱信度，是指某項測量有效地反映其所測量的內容的程度。績效管理的效度是指績效管理方法，測量員工的能力與績效內容的準確性程度，它強調的是績效管理事項能否真實的反映特定工作程序與方法（行為、結果和責任）的程度。

3．可靠性和正確性是保證績效管理有效性的充分必要條件。

五．可行性與實用性的原則（Y）

1．可行性是指任何一個績效管理方案所需時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環境和條件所允許。在制定績效管理方案時應根據績效管理目標和要求，合理進行方案設計，并進行可行性分析。

2．對績效管理進行可行分析，可以從以下幾個方面進行：（√）

（1）限制因素分析：任何一項績效管理活動都是在一定條件下進行的，必須研究該考評方案所擁有的資源、技術以及其他條件，并對績效管理方案的對象與范圍的適用性，進行深入全面的分析；

（2）目標與效益分析：全面分析和確定績效管理所要實現的目標，全面評價績效管理方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，包括經濟效益和社會效益。

（3）潛在問題分析：預測每一考評方案可能發生的問題、困難、障礙，問題發生的可能性以及可能產生的不良效果，并找出原因，提出應變措施。

3．所謂實用性：兩個方面的含義：（√）

（1）績效考評管理考評工具和方法，應適合不同績效管理的目的和要求，要根據績效管理的目的設計測評工具；

（2）所涉及的績效管理考評方案，應適合企業的不同部門和崗位的人員素質的特點和要求。

第二單元 績效管理制度的基本內容和要求

一．績效管理制度的基本內容（※）

績效管理制度一般由總則、主文和附則等章節組成，包括以下內容：

1．概括說明建立績效管理制度的原因，績效管理地位和作用，即在企業單位中加強管理的必要性和重要性。

2．對績效管理的組織機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。

3．明確規定績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。

4．對各類人員績效考評的辦法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系作出簡要確切的解釋和說明。

5．詳細規定績效考評的類別、層次和考評期限。

6．對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統計口徑、填寫方法、評書撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和提出具體的要求。

7．對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規章制度的貫徹實施和和相關政策的兌現辦法作出明確規定。

8．對各個職能和業務部門績效管理總結、表彰活動和要求走出原則規定。

9．對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。（是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的區別）10對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要說明。

二．起草績效管理制度的基本要求（☆☆☆）

1．全面性與完整性：這是績效管理的多維性帶來的要求。

2．相關性和有效性

3．明確性和具體性

4．可操作性和精確性：考評標準必須便于操作，即可直接測量；考評指標應盡可能量化；績效管理標準應是“有形的”“可度量的”盡量轉化為具體的行為或活動。

可操作性的變量雖然與待測得較抽象的概念有一定程度的重疊，但未必與之完全重合，所以應再確認一些與此概念有一定重疊的其他變量，才能較全面的描述和量度這一抽象的概念。

5．原則一致性和可靠性

6．公正性與客觀性

7．民主性與透明度

第三單元 人力資源管理部門的管理責任

一．績效管理的負責人員

績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，企業人力資源管理部門對績效管理與負有貫徹實施與改進完善的重要責任。

二．績效管理中人力資源管理人員的主要職責

1．設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。

2．在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。

3．宣傳本企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的方法與要求。

4．督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。

5．收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和促使。

6．根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。

績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。

第四單元 本節相關知識

一．績效的性質和特點（Y）（☆☆☆）

（一）績效的多因性：績效的多因性是指績效的優劣不是取決于單一的因素，而是要受到主客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環境和機會，其中前兩者是原工資生的主觀因素，后兩者是客觀因素。

（1）激勵是指調動員工的工作積極性。

（2）機會是偶然性的，現實中不可能做到完全徹底的平等，此因素是完全不可控的。

（二）績效的多維性：即需沿多種維度去分析和考評。

（三）績效的動態性：員工的績效隨著時間的推移會發生變化。

二．績效管理和績效考評（☆）

（一）績效考評的概念（Y）（√）

績效考評是指一套正式的機構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

（二）績效管理的概念（Y）

1．（√）績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。它首先要明確組織和員工個人的工作目標，并在達成共識的基礎上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質按量的達到和實現目標，還要考慮提升目標的可能性。績效管理的活動過程，不僅僅著眼于員工個體績效的提高，更加注重員工績效和組織績效的有機結合，最終實現企業總體效率和效能的提升。

2．（√）績效管理是一個外延比較寬泛的概念，它是指從績效計劃到考評標準的制定，從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反饋、總結和改進工作等全部活動。

3．概念：績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。

4．目標：不斷改善組織氛圍；優化作業環境；持續激勵員工；提高組織效率。

（三）績效管理和績效考評的聯系與區別（Y）

1．績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它首先要明確組織和個人的工作目標。

2．績效考評是績效管理的重要支撐點，從制度上明確的規定了員工和組織績效考評評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據。

第二節 績效管理制度貫徹與實施

第一單元 績效考評的內容與標準

一．業績考評的內容（√）

（一）業績考評項目與重點

1．業績考評就是對行為的結果進行績效考評和評價。

2．業績考評不能單純地“考評”，還必需對工作業績以外的內容進行考評，即對企業員工的綜合素質以及對企業的貢獻作出正確評價，否則難以實現績效管理的目標。

3．考核項目：任務完成度、工作質量、工作數量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協調能力。

（二）能力考評的項目和重點（√）

1．能力是內在的，難以衡量和比較，這是能力考評的難點。

2．能力考評是根據工作說明書規定的崗位要求，對應于員工所擔任的工作，對其能力所作出的評定過程。

3．考核項目：經驗閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力。

（三）態度考評的項目和重點（√）

1．態度考評要剔除本人以外的因素和條件。

2．態度考評與其他項目的區別是：不管你的職位高低，不管你的能力大小，其考評的重點是工作的認真度。

3．考察項目：積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性、協調性。

第二單元 績效管理制度的實施

一．員工考評的程序（√）

績效管理企業根據崗位說明書，對員工的工作業績、工作行為和工作效果進行全面系統考察與評估的過程。

1．以基層為起點由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括工作行為，員工個人的工作效果，個人特征及品質。

2．在基層部門的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效。

3．最后，由企業的上級機構（如董事會）對企業的高層人煙進行考評，內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

二．員工考評的步驟

1．科學的確定考評的基礎

（1）確定工作要項：工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一個崗位的工作要項，一般不應超過4至8個要項。

（2）確定績效標準。

2．考評實施：將工作的實際情況與考評標準逐一對照。

3．績效面談：面談是績效管理極為重要的環節，常常被忽略，通過面談使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心面對未來，努力工作。

4．制定績效改進計劃：改進計劃是績效管理最終落腳點。

5．改進績效的指導。

第三單元 績效管理的考評類型（※）

①考技能時，回答的話，要說對×××人員的考核以×××為主，以×××和×××為附。

②與外部聯系的人員，要運用360度考核，典型的如銷售人員。

一．品質主導型

1．著眼于“他這個人怎么樣？”

2．品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協助精神等定性的形容詞，很難具體掌握，并且操作性與效度較差，但它適合對員工的工作潛力、工作精神、及人際溝通能力的考評。

二．行為主導型

1．考評的標準是工作過程，而非工作結果。

2．考評的標準較容易確定，操作性較強。

3．適合于對管理性、事務性工作進行考評。

三．效果主導型

1．考評的標準是工作業績，而非工作過程，重點在于產出和貢獻。

2．考評的標準容易制定，容易操作。

3．目標管理考評方法就是對效果主導型內容的考評

4．缺點：短期性，表現性。

5．適合于對具體生產操作的員工進行考評。

第四單元 績效管理的考評辦法

一．按具體形式區分的考評方法

1．該方法可以衡量員工擁有的某些特征的程度，且該方法容易更新。

2．特征法是目前最為普遍的方法，包括以下幾種具體的做法：

（1）量表評定法：在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定，評定一般分為5個等級。

（2）混合標準尺度法：衡量特征的尺度有多種。考評者可以從多個方面描述各種特征。對各個特征進行三個層面（優的、一般的、差的）的描述后，隨機排列這些描述，從而形成多種標準尺度。然后以員工的行為是否高于、等于或低于標準來評價每一個員工。

（3）書面法：要求考評者以書面報告的形式被評價的員工，描述常與其他方法一起使用

缺點：費時；書面描述將受到考評者寫作風格和表達技巧的影響；帶有主觀性。

二．以員工行為為對象進行考評的方法

（一）關鍵事件法（☆☆☆）

1．關鍵事件法是指在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致了不同的結果：成功或失敗。這些有效或無效的工作行為被稱為“關鍵事件”

2．關鍵事件對事不對人。

3．缺點：

（1）關鍵事件的記錄觀察費時費力；

（2）能作定性分析，不能作定量分析；

（3）不能區分工作行為的重要性程度；

（4）很難使用該方法比較員工。

（二）行為觀察量表法

是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區別工作行為重要性的缺點，但費時費力，容易忽略工作的意義和本質內容。

對不同工作的評定分數可以相加得到一個總分數，也可以按照工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同的權重，經加權后再相加得到總分。

（三）行為定點量表法

（四）硬性分配法：如果員工的能力分布呈偏態，該方法就不適合了，該方法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（五）排隊法

三．按照員工的工作成果進行考評的方法

（一）生產能力衡量法：

1．每一個衡量標準都直接與員工的工作結果是否對企業有利相聯系。

2．缺點：由于注重結果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工承擔責任，在無意中會引起員工的短期行為而忽視長期效果。

（二）目標管理法

1．目標管理是一種管理哲學，是領導者與下屬之間雙向互動的過程，使用目標管理法可以克服結果法的某些缺陷。

2．用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據。

3．沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作出橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

補充

（一）360度考核

1．360度考核可稱為多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考評：上級、下級、客戶、同級、自我。

2．有外部聯系的可用360度考核，最典型的是銷售人員的考核。

（二）小企業如何進行績效考核

1．要根據具體的情況而定，如果管理者與下屬之間、同事之間溝通順利，關系融洽，并且任務的布置和完成比較順暢，員工不抱怨企業的管理和待遇，則企業可以不進行績效考評。

2．若企業管理者與員工在某些問題經常產生矛盾，管理者認為有考評需要，則可以實施績效考評。

3．小企業特點：管理靈活，崗位劃分不明確，工作指責變動較大，所以其績效考評工作應根據自身設計。

4．其績效不必做的太復雜，側重于主觀考評。

原因：

（1）管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考評比較準確。

（2）由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀考評題目。

（3）小企業一般沒有人力資源部，沒有很大精力來開展考評工作。

5．考評內容：

（1）工作總結：可以讓管理者的了解員工的工作狀態和工作成果。

（2）自我評價：可以讓管理者的了解員工的真實想法，為溝通作準備。

（3）分類考評：可以分為崗位技能、工作態度和工作成果三方面

（4）考評溝通。

（三）考評前的培訓

1．在正式績效考評前，對所有人進行一次業務培訓。

2．目的：是考評人了解績效考評的目的、作用和原則，了解各崗位績效考評，掌握進行考評的操作方法和考評溝通技巧，識別和預防考評中的誤差。

3．內容：

（1）考評的含義、用途、目的。

（2）企業各崗位績效考評內容。

（3）企業的考評制度。

（4）考評的具體操作方法。

（5）考評評語的撰寫方法。

（6）考評溝通方法和技巧。

（7）考評的誤差類型和預防。

第五篇：績效考評（模版）

1、請設計一份旅行社或飯店某崗位的績效考核指標，并說明設計的理由。大酒店員工績效考評方案設計

一、總則

（一）為了實現本酒店業績攀升和員工的全面發展，建立有效的績效考評機制，加強部門之間的配合協作能力，提高酒店經營管理機制，特制定本方案。

（二）本績效考核方案適合本酒店各部門員工的績效考核。

二、考核目的

目前績效考核已經成為企業人力資源管理中備受重視的環節，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員工業績。在酒店管理工作中，績效考核的重要作用可以從酒店戰略發展層面、人力資源管理層面、經營管理三個層面進行分析：首先，通過績效考核及相應管理，可以提高酒店核心競爭力，實現酒店經營戰略調整，并能確保酒店短期目標與長期目標相聯系；其次，它是支撐人力資源管理的有力工具，提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據；再次，它是經營管理必要的溝通渠道，績效考核將所有員工都納入到管理活動中，成為管理者更好了解酒店運作、組織現狀的門道，也是員工參與本酒店管理的方式之一。希望通過績效考評這一制度的實施，能夠實現酒店本身和員工身的綜合績效考核成績作為部門每月獎金領取、優秀部門評選、年終發放的依據。

三、考核原則

為充分發揮績效考核對酒店各階段工作的經營管理狀況的信息饋作用，以及對各部門工作的指引作用，績效考核應遵循以下原則：

（一）、明確化、公開化原則。考評內容、考核標準、評分細則、考評程序和考評結果透明公開，對酒店各部門形成正確指導，在酒店內部形成良性競爭的機制。

(二)、客觀考評原則。績效評估過程中，考評者應對考評對象做出客觀的評價，如實的填寫有關考評資料，不應帶個人主觀因素和感情色彩，做到“用事實說話”，使評估建立在客觀事實的基礎上，其次要做到被考評者與既定考評標準作比較，而不是人與人之間作比較。(三)、考評結果及時反饋原則。在評估結果出來后，評估的結果及評語一定要及時反饋給考評者本人，否則就起不到對員工的評估的教育作用，在反饋評估結果的同時，還應向被考評者就評語進行解釋說明，肯定員工的成績和進步，說明不足只處，提供今后努力的方向。

四、考核內容與標準

（一）考核時間：

1.月度考評：以月份為期限，具體考核工作開展時間為每個月25日至30日。2.考評：每年12月20—12月25號

（二）根據財務部對酒店經營情況核算，對經營部門制定經營指標績效獎金，后勤部門按照一定比例提取獎金。

（三）未轉正的員工和管理人員不參與月度績效考評。

（四）考核內容以及標準：

1.工作態度(每達標一項給4分，總分20分)a很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真 b工作從不偷賴、不倦怠 c 做事敏捷、效率高 d遵守上級的指示

e 遇事及時、正確地向上級報告

2.基礎能力(每達標一項給3分，總分15分)a 精通職務內容，具備處理事務的力 b 掌握個人工作重點

c 善于計劃工作的步驟、積極做準備工作 d 嚴守報告、聯絡、協商的原則 e 在既定

3.業務水平(每達標一項給4分，總分20分)a工作沒有差錯，且速度快 b 處理事物能力卓越，正確

c 勤于整理、整頓、檢視自己的工作 d 確實地做好自己的工作 e 可以獨立并正確完成新的工作 4.責任感(每達標一項給3分，總分15分)a 責任感強，確實完成交付的工作

b 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對 c 努力用心地處理事情，避免過錯的發生 d 預測過錯的可預防性，并想出預防的對策 e 做事冷靜，絕不感情用事

5.團隊合作精神(每達標一項給3分，總分15分)a 與同事配合，和睦地工作 b 重視與其他部門的同事協調 c 在工作上樂于幫助同事 d 積極參加公司舉辦的活動 e有集體榮譽感

6.自我意識(每達標一項給3分，總分15分)a 審查自己的力，并學習新的行業知識、職業技能 b以廣闊的眼光來看自己與公司的未來

c 是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點 d 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿 e 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案

（五）考核等級劃分：考核結果分為ABCD四個等級 A級 月度考核在85分以上 B級 月度考核在75分以上 C級 月度考核在65分以上 D級 月度考核在65分以下

注:考核總分為各月度考核加和之平均分！

（六）特別注意：

1、為鼓勵員工能長期為酒店服務，考評特對入店一年以上的員工進行加分，服務滿一年的員工加10分，服務二年的員工加7分。（此項加分在員工考評總得分基礎上再另行加分，不以總分100分為限）

2、員工漏打卡情況可用調休抵（遲到與早退不能抵），調休不再另外享受。

3、代表酒店參加各項活動獲得榮譽的員工進行加4分。（此項加分在員工考評總得分基礎上再另行加分，不以總分100分為限）

五、考核程序

（一）人力資源部根據工作計劃下發〈月度全員考評通知〉。

（二）各部門成立考評小組（由部門第一負責人、執行總經理、總經理組成），對部門員工進行各項考評。

（三）部門依據考核辦法使用考評標準量化打分。

（四）考核對象自 總結，其他有關各級主管對下級員工準備考評意見。

（五）匯總各項考核分值，該總分在1~100分之間，依此劃分ABCD四個等級，考核表需附有總結性評語一項。

（六）考核結果上報人力資源部分存入員工檔案。

（七）考核之后還需征求考核對象的意見。

（八）各部門向人力資源管理部上交員工績效考評結果。

（九）各部門考評小組成員在組織考評時應嚴格按照本公司的績效考評 容與標準組織考評。

六、績效考評工作總結與分析

（一）分析考評結果的客觀公正性與可信度。

（二）進一步核查考評結果的準確性，并及時向員工公布考評結果。

（三）總結考評過程中出現的問題以便在下一次考評之前改進考評方案。

七、結語

以上績效考評方案自2010年1月開始實施，希望各部門在規定期 內認真安排考評小組成員認真組織考評，同時也望各員工積極配合參與 評工作。一個公司，一個團隊，公司的發展需要靠團隊共同努力奮進，希望各部門員工團結合作，在促進公司發展的同時，也讓自及得到全面的發展。最后，祝愿我們的團隊團結奮進，祝愿我們公司前程美好!設計的理由是:

1、進行績效評考核能夠激勵員工更好的工作。

2、進行及考核能過為員工晉升、調遷、辭退決策提供依據。

3、能夠為員工薪酬管理提供依據。

4、能夠為員工培訓提供依據。

5、能夠為員工獎罰提供依據。

6、能夠為職業發展規劃和下一目標的制訂提供依據。

7、績效考評結果需要向員工反饋，并聽取員工的意見，這就為管理層于員工之間的雙向溝通提供了機會，以進一步融恰雙方的關系。

8、績效考評是優秀員工的成績得到肯定，增強了其工作的干勁；是部分員工發現了自身存在的不足，從而努力改進，這就能促進員工的自我成長。

9、績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供有關決策者參考。

2、請思考企業在不同發展階段為保證企業戰略的發展需要，其薪酬結構體系怎樣設計更有利于企業長遠發展？

企業的薪酬體系永遠沒有統一的模式，因為不同時期、不同環境、不同戰略目標下的薪酬體系是完全不同的。企業設計薪酬必須結合企業自身的發展階段，因為不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的：

（1）企業創立階段

在企業剛起步的階段，企業的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權。

（2）企業成長階段

對于那些處于迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。

（3）企業成熟階段

對于處于成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合，短期激勵和長期激勵相結合。月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那么，隨著員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對于企業中高層管理者和骨干員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？

這時就需要引入長期激勵機制，包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展并成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工與企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共享收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。

（4）企業衰退階段

對于處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施并直接與成本控制相聯系，避免提供過高的薪酬，要節約人工成本。

企業的戰略目標要依靠優秀人才的優秀績效來實現。無論企業處于什么發展階段,吸引優秀人才和防止優秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優秀人才和防止優秀員工的流失。通過對企業生命周期不同階段的特點進行分析,運用現代薪酬體系設計的基本理論,提出在企業不同的發展階段,應設計不同的薪酬體系,來化解不同階段產生的各種矛盾和危機,從而實現企業的戰略目標。