第一篇：民營(yíng)物管企業(yè)產(chǎn)業(yè)格局與發(fā)展出路

民營(yíng)物管企業(yè)產(chǎn)業(yè)格局與發(fā)展出路

無(wú)可否認(rèn)，目前民營(yíng)物管企業(yè)已在整個(gè)行業(yè)中占有了大半壁江山，特別是近5年來，隨著民營(yíng)房產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展和擴(kuò)張，民營(yíng)物管企業(yè)的實(shí)力也得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，因此，其服務(wù)能力和服務(wù)水平將直接決定著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展水平。此文，就是想通過不太深入的認(rèn)知，拋出作者的一點(diǎn)看法,以供參考。

一、當(dāng)前物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)格局的形成因素

物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行了快速的分化，研究其原因有下列五點(diǎn)供參考:

（一）國(guó)有企業(yè)為了甩包袱，國(guó)營(yíng)體制給屬下的物業(yè)管理“斷奶”衍生；

這部分民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)是由原來國(guó)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部分解出來，完全脫離原國(guó)營(yíng)企業(yè)的隸屬關(guān)系，實(shí)行“斷奶”政策而衍生。他們的營(yíng)業(yè)基礎(chǔ)是原來國(guó)營(yíng)企業(yè)的物業(yè)基礎(chǔ)面積，一般是過去房產(chǎn)后勤科的模型轉(zhuǎn)換。此類物業(yè)管理企業(yè)由于“從業(yè)人員思想鈍化”、“物業(yè)服務(wù)理念不健全”、“缺乏專業(yè)化的打造和學(xué)習(xí)”等，加之人員關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，不能夠?qū)嵭袠I(yè)績(jī)激勵(lì)和獎(jiǎng)懲管理，使所有管理制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)虛化，實(shí)際運(yùn)行上還類似于過去的房管科后勤機(jī)制，他們最大的弊端是盡管民營(yíng)化，但實(shí)際上不能真正走向市場(chǎng)。所以，經(jīng)營(yíng)舉步維艱，更談不上發(fā)展。但是，也有少部分類似背景的物業(yè)管理企業(yè)能夠做徹底的改制，而走出自己的困境，積極的參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，多數(shù)來講，都處于不溫不飽的局面。

（二）國(guó)有企業(yè)房管科的孕育，鍛造了民營(yíng)物業(yè)管理高層而萌生獨(dú)立運(yùn)行體制；

物業(yè)管理起步以后，首先面臨的是房管科的改制問題。有的大型國(guó)營(yíng)企業(yè)的房管科領(lǐng)導(dǎo)，憑著多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)及對(duì)后市場(chǎng)的分析把握，具有敏銳的市場(chǎng)洞察力，而順應(yīng)了時(shí)代的潮流，他們以本國(guó)營(yíng)企業(yè)的物業(yè)管理為基礎(chǔ)，與時(shí)俱進(jìn)，成立了獨(dú)立的民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)。類似于這種發(fā)展經(jīng)歷的物業(yè)管理企業(yè)采用了“兩棲”類的發(fā)展模式，走的路徑算比較成功。他們一方面以國(guó)營(yíng)單位的物業(yè)管理為基礎(chǔ)，另一方面，積極的利用社會(huì)、政府資源，參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，形成了道路上“兩棲”，經(jīng)營(yíng)上內(nèi)外通吃的產(chǎn)業(yè)局面。

（三）民營(yíng)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)促進(jìn)，催生了具有裙帶民營(yíng)物業(yè)管理的產(chǎn)業(yè)模型；

房地產(chǎn)是一塊灼熱土地上的灼熱產(chǎn)業(yè)，民營(yíng)地產(chǎn)抓住了這個(gè)機(jī)遇，大力發(fā)展了民營(yíng)地產(chǎn)的同時(shí)，催生了民營(yíng)物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)的模型。一般來說，目前，70%以上的民營(yíng)地產(chǎn)公司都成立隸屬自己地產(chǎn)的民營(yíng)物業(yè)公司。他們這樣做的原因，一是考慮物業(yè)管理里面具有一定的利潤(rùn)，出于“肥水不流外人田”的想法成立自己的物業(yè)公司；另一個(gè)原因是自己建設(shè)的物業(yè)自己來管理，可以消化、緩沖與業(yè)主之間的矛盾，成為業(yè)主投訴地產(chǎn)質(zhì)量的擋箭牌；第三，考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，參與物業(yè)管理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，獲取可能的利益。

（四）物業(yè)管理高級(jí)從業(yè)人員的內(nèi)部瓦解分流出新的物業(yè)管理貴族充斥市場(chǎng)；

物業(yè)管理在自己的發(fā)展過程中，由于起步時(shí)，具有門檻低、資金需求量不大、人力資源便于組織等特點(diǎn)，一些原物業(yè)管理企業(yè)中從業(yè)的中高層管理者，萌生了自己?jiǎn)为?dú)干的想法，借助于對(duì)行業(yè)的理性把握，成立了屬于自己的民營(yíng)化物業(yè)管理公司。這部分企業(yè)成立時(shí)間較短，承攬項(xiàng)目規(guī)模較小，項(xiàng)目數(shù)量較少，尚屬起步階段，往往處在一個(gè)公司管理一個(gè)項(xiàng)目的狀態(tài)，或者管理少量項(xiàng)目和小規(guī)模項(xiàng)目的狀態(tài)。

（五）以項(xiàng)目為切入點(diǎn)，急切下水的從業(yè)或社會(huì)人員成立的民營(yíng)物業(yè)管理企。

另有一部分企業(yè)，它是由一些物業(yè)管理行業(yè)從業(yè)人員或社會(huì)其他人員，在摸索市場(chǎng)過程中，有心的遇到了一些項(xiàng)目，因而即刻組建自己的物業(yè)公司，招聘一些專業(yè)人員負(fù)責(zé)日常管理和具體運(yùn)作。這些項(xiàng)目取得具有偶然因素，因此這部分企業(yè)從其一起步開始，就得到了項(xiàng)目有力的支持，開始的時(shí)候幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)，但由于他們具有機(jī)會(huì)性的投機(jī)心理，缺乏對(duì)行業(yè)基本特性的了解，服務(wù)能力與服務(wù)水平跟不上業(yè)主需求，管理水平也不一定很高，沒有具體的規(guī)范化管理基礎(chǔ)，員工也不夠穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，只能固守現(xiàn)有樓盤維持生計(jì)，很難發(fā)展壯大。

縱觀以上民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)生的背景，就可以對(duì)民營(yíng)物業(yè)管理有個(gè)基本總體把握：第一、國(guó)有企業(yè)的物業(yè)基本上還被原國(guó)有企業(yè)分化出來的物業(yè)管理企業(yè)所盤踞，盡管他們也屬于民營(yíng)，他們多數(shù)不求發(fā)展，但求穩(wěn)定和生存，不管自己管理的好與壞，其領(lǐng)地絕不會(huì)讓其他民營(yíng)物業(yè)公司涉入半步；第二、具有“兩棲”類的民營(yíng)物業(yè)公司，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，他們既有基礎(chǔ)，也有能力駕馭市場(chǎng)的命脈，發(fā)展規(guī)模和速度比較快；第三、民營(yíng)地產(chǎn)屬下的民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)處于良莠不齊的局面，但多數(shù)都在管好自己的“一畝三分地”，個(gè)別有所發(fā)展和壯大；第四，物業(yè)企業(yè)瓦解出來的新秀具有一定的專業(yè)能力，但是擁有市場(chǎng)的硬件能力不夠，在市場(chǎng)間隙里尋求生存和發(fā)展；第五，以項(xiàng)目為切入點(diǎn)而成立的民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)以維持生計(jì)為主，市場(chǎng)接應(yīng)能力不足,日子一般。

二、影響民營(yíng)物管企業(yè)發(fā)展的原因

（一）、政策緩慢、環(huán)境缺失、基礎(chǔ)不牢造成先天性不足；

改革開放的初期，物業(yè)管理是什么？怎樣做？需要什么政策、環(huán)境做？ 等意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的東西都沒有完善和健全。由于商品房的開發(fā)也屬于初期，開發(fā)量小，物業(yè)管理的市場(chǎng)還沒有真正形成，國(guó)有改制的房改在不平衡的狀態(tài)下僅僅限于內(nèi)部體制的改進(jìn)，不足于沖擊市場(chǎng)的形成，在“誰(shuí)的物業(yè)誰(shuí)管理”和“誰(shuí)開發(fā)誰(shuí)管理”的思想指導(dǎo)下，民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)首先缺失了共同進(jìn)入市場(chǎng)的環(huán)境。另外，物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程不高的情況下，全國(guó)物業(yè)管理和的物業(yè)管理政策相對(duì)落后于產(chǎn)業(yè)潛在發(fā)展速度，所以，使民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)失去了政策、條例的實(shí)際支持，沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入先期的物業(yè)管理市場(chǎng)。由此，政策的緩慢、環(huán)境的缺失、基礎(chǔ)的不牢使得民營(yíng)物業(yè)企業(yè)出現(xiàn)先天性的營(yíng)養(yǎng)不良，一定程度呈現(xiàn)規(guī)模弱勢(shì)、資金短缺，人才匱乏，缺乏基礎(chǔ)項(xiàng)目，缺乏積累等，先天條件不足的民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與國(guó)營(yíng)國(guó)有物業(yè)服務(wù)企業(yè)處于不公平、不對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)地位。

（二）、“附庸的身份”使物業(yè)管理企業(yè)喪失了鍛煉機(jī)會(huì)，不能積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)；

就民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)來說，從“出生地”來思考，多數(shù)是在民營(yíng)地產(chǎn)下建立的隸屬公司。此類物業(yè)管理運(yùn)作的基本模式是：建設(shè)單位開發(fā)，物業(yè)管理單位管理。物業(yè)管理企業(yè)在地產(chǎn)業(yè)務(wù)鏈中因處于下游，所以，物業(yè)管理幾乎在這個(gè)領(lǐng)域沒有話語(yǔ)權(quán)，地產(chǎn)開發(fā)中任何單一的組織群都優(yōu)先于物業(yè)公司的整體，物業(yè)公司在“溺愛”和“指責(zé)”式的模式下，處于劣勢(shì)狀態(tài)，物業(yè)管理業(yè)務(wù)運(yùn)作體現(xiàn)了“奴役”式心理，他們?cè)谌粘９ぷ髦兄饕锹犆⒁栏健@房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)展開，幾乎沒有站在物業(yè)客戶的角度思考問題的機(jī)會(huì)。使他們喪失了自主運(yùn)行的激勵(lì)因素。客觀而言，這種“模式”培育了民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展，但也存在負(fù)面作用：其一，一些民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)易于成為建設(shè)單位的附庸或全資控股企業(yè)，無(wú)法擺脫建設(shè)單位的控制，形成為建設(shè)單位利益的維護(hù)者；其二，物業(yè)服務(wù)企業(yè)是從建設(shè)單位手里獲得物業(yè)管理項(xiàng)目，是在相對(duì)壟斷條件下獲得市場(chǎng)。這使得物業(yè)服務(wù)企業(yè)市場(chǎng)拓展上更多地是依附建設(shè)單位來“等米下鍋”，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力和意識(shí)；其三，物業(yè)管理服務(wù)運(yùn)作是圍繞房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)展開，物業(yè)服務(wù)企業(yè)對(duì)建設(shè)單位具有極強(qiáng)的依附性，缺乏獨(dú)立思考和獨(dú)立運(yùn)作以及探究和建立科學(xué)企業(yè)發(fā)展機(jī)制的動(dòng)力；其四，沒有建立起能夠經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗(yàn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量控制體系，缺乏以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)能。即“附庸的身份”使部分民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)喪失了鍛煉機(jī)會(huì)，不能積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。

（三）純民營(yíng)物業(yè)企業(yè)受到市場(chǎng)領(lǐng)地不對(duì)稱待遇。

純民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展受到市場(chǎng)領(lǐng)地不對(duì)稱的待遇。所謂純民營(yíng)是指沒有自己地產(chǎn)做靠山的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)的物業(yè)管理企業(yè)。一是原國(guó)營(yíng)企業(yè)的物業(yè)管理很難接受民營(yíng)物管企業(yè)的介入，維護(hù)自身利益的驅(qū)使，使他們“屁股”決定了“腦袋”，國(guó)營(yíng)領(lǐng)地不可侵犯；二是地產(chǎn)開發(fā)商大多擁有自己的物業(yè)管理公司，純民營(yíng)物業(yè)企業(yè)難以進(jìn)入；三是政府物業(yè)、大型展覽館、體育場(chǎng)館民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)沒有廣泛的社會(huì)關(guān)系支撐難以入門。所以，純民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)只能是從市場(chǎng)的周邊夾縫中生存。因此，民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)大部分僅僅能接納開發(fā)者非自主經(jīng)營(yíng)的物業(yè)，比如單體銀行物業(yè)、單體商業(yè)物業(yè)、單體娛樂場(chǎng)館、單體寫字樓物業(yè)、單體別墅、高速公路物業(yè)等。而大中型地產(chǎn)商開發(fā)的住宅房地產(chǎn)物業(yè)、大型展覽區(qū)、工業(yè)園區(qū)、國(guó)營(yíng)單位物業(yè)等寡頭物業(yè)份額中，受政府背景、利益保護(hù)、品牌保護(hù)、生存保護(hù)等要素影響，純民營(yíng)物管企業(yè)幾乎沒有領(lǐng)地。民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)客觀面對(duì)的是不對(duì)稱的市場(chǎng)格局，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中受到市場(chǎng)領(lǐng)地不對(duì)稱的待遇。

三、民營(yíng)物管企業(yè)未來發(fā)展出路的思考

民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)，要在自己的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中“殺出一條血路”，走自我發(fā)展的道路,建議要突破以下六個(gè)方面的局限:

第一、不能永遠(yuǎn)當(dāng)“兒子”或“老子”——要建立自己的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)；

母子關(guān)系的民營(yíng)物管要做大做強(qiáng)，第一要解決的問題是產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系問題。產(chǎn)權(quán)是一個(gè)企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)以及剩余利潤(rùn)分配權(quán)和控制權(quán)的綜合體，是企業(yè)生存、發(fā)展的核心問題。由于歷史原因，民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)在成立之初往往是投資主體單

一、地產(chǎn)全資子公司，企業(yè)發(fā)展上易于受到大股東或投資者的利益制約，所以難以做強(qiáng)做大。未來的出路是如何與“老子分家”的問題，把產(chǎn)權(quán)進(jìn)行優(yōu)化，使所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，搞好投資者回報(bào)的比例，然后理順經(jīng)濟(jì)分配權(quán)和利潤(rùn)的享有權(quán)，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值，才能使類似的物業(yè)管理企業(yè)脫胎換骨，從而走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行列中。即，不能永遠(yuǎn)當(dāng)“兒子”。對(duì)于純民營(yíng)企業(yè)，卻正相反。要設(shè)法把“老子”變“兒子”，即不能永遠(yuǎn)當(dāng)“老子”，主題也是把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，要設(shè)法讓高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)綱主角“演戲”，老板學(xué)會(huì)“看戲”。把老板從創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“累”中解放出來，騰出的時(shí)間，投放到研究其他產(chǎn)業(yè)兼容上，為企業(yè)尋覓新的產(chǎn)業(yè)出路，培育未來產(chǎn)業(yè)雛形，放眼未來企業(yè)價(jià)值的滾動(dòng)增值上。

第二、從自身做起----服務(wù)與管理需要切實(shí)提升；

對(duì)于民營(yíng)地產(chǎn)隸屬的物業(yè)管理企業(yè)，產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的劃分，解決的是企業(yè)為誰(shuí)而做的問題，服務(wù)與管理創(chuàng)新則是民營(yíng)物業(yè)企業(yè)自身的核心能力問題。地產(chǎn)企業(yè)“溺愛”自己隸屬的物業(yè)管理企業(yè)，不讓其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一方面是從維護(hù)自身地產(chǎn)利益角度思考，更重要的是認(rèn)為自己的物業(yè)管理企業(yè)沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，所以就放在自己身邊管自己的物業(yè)。類似的民營(yíng)物業(yè)公司要達(dá)到平等的與地產(chǎn)公司對(duì)話，必須首先提高自身的服務(wù)和管理能力，才能走出去謀求發(fā)展。民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的管理提升主要是在如何處理和優(yōu)化管理幅度和管理層次、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系上，以及物業(yè)管理服務(wù)和經(jīng)營(yíng)微觀作業(yè)流程的優(yōu)化上。通過管理創(chuàng)新，提升民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)檔次和管理效率，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，才能擺脫母子關(guān)系的“溺愛”而進(jìn)入市場(chǎng)搏擊。

第三、市場(chǎng)的量化指標(biāo)---在于擴(kuò)大現(xiàn)有規(guī)模；

物業(yè)管理的產(chǎn)業(yè)特性，明確了她是勞動(dòng)密集型和微利型的行業(yè)。要在這個(gè)產(chǎn)業(yè)背景下生存與發(fā)展，必須要靠產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和擴(kuò)張，才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。其一，抓住自己熟悉的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大規(guī)模，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模化，達(dá)到利益規(guī)模化；其

二、多產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)化，提煉成新產(chǎn)品的規(guī)模化。民營(yíng)物業(yè)管理不能靠單一的項(xiàng)目特性開發(fā)市場(chǎng)，要脫離住宅物業(yè)的思路，向銀行、政府、體育場(chǎng)館、歷史文物等物業(yè)類型發(fā)展，才能從中找到新的契機(jī)。其三，發(fā)展規(guī)模大了后，完成了原始積累，科考慮資本的組合與運(yùn)行，進(jìn)入其他行業(yè)兼容。

第四、從務(wù)實(shí)走向務(wù)虛---找到企業(yè)文化力；

民營(yíng)企業(yè)往往不注重企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)為文化沒有意義，太務(wù)虛，其實(shí)，文化的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們一般的理解。物業(yè)管理的服務(wù)特性，已經(jīng)把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范相對(duì)淡化，我們可以把服務(wù)的過程規(guī)范化，服務(wù)的細(xì)節(jié)規(guī)范化，但是，因?yàn)槲飿I(yè)服務(wù)具有個(gè)性化特征，所以，不管你怎樣規(guī)范，服務(wù)的特性都有可能超出我們想象或總結(jié)的規(guī)范，所以，物業(yè)員工能不能提供及時(shí)有效的服務(wù)，不僅僅建立在制度或規(guī)范上，而更重要是建立在企業(yè)的文化上，只有文化才能包容業(yè)主的所有需求，員工只有掌握企業(yè)文化的底蘊(yùn)，才能提供無(wú)間隙服務(wù)，所以，企業(yè)必須從務(wù)實(shí)走向務(wù)虛，才能把服務(wù)做的更貼心和完美。

第五、從勞動(dòng)密集中解脫----科技注入生產(chǎn)力；

物業(yè)管理企業(yè)的成本中，約50%是人力資源成本，要節(jié)約物業(yè)管理人力資源成本，就必須依賴先進(jìn)的科技手段。民營(yíng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)要追求利潤(rùn)最大化，就要通過科技創(chuàng)新不斷擴(kuò)張物業(yè)管理服務(wù)和經(jīng)營(yíng)的空間、內(nèi)涵層面，通過提高物業(yè)管理服務(wù)的技術(shù)含量，降低勞動(dòng)硬成本的開支，節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理中的其他成本等，來實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理服務(wù)經(jīng)營(yíng)的全面提升。其二，民營(yíng)物管企業(yè)由于起步晚、原始積累不足、信息化建設(shè)相對(duì)落后，使管理信息、文化信息、服務(wù)信息傳播受阻，降低了管理、決策效率。所以加強(qiáng)信息化建設(shè)是民營(yíng)物管企業(yè)應(yīng)該注重的管理要素之一。

第六、解碼市場(chǎng)特性---宏觀駕馭市場(chǎng)價(jià)值層；

市場(chǎng)開發(fā)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的命題，要解碼市場(chǎng)特性，必須認(rèn)識(shí)理解市場(chǎng)特性，才能從宏觀上獲得市場(chǎng)的價(jià)值。其一，要研究解碼某類物業(yè)項(xiàng)目的市場(chǎng)需求元素一共包括哪些，我們是否提供了完整的服務(wù)，我們的服務(wù)能不能培育忠誠(chéng)客戶，是否注意了服務(wù)的外延寬度和內(nèi)涵的深度；其二，區(qū)域性的物業(yè)項(xiàng)目是否開發(fā)徹底，是否具有區(qū)域大市場(chǎng)的理念，把這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做足做充分；

三、在市場(chǎng)的各個(gè)層面是否挖掘了市場(chǎng)剩余連鎖價(jià)值。比如，與媒體的合作是否開發(fā)完畢；與物流配送可不可以結(jié)合服務(wù)本小區(qū)；與附近商業(yè)體系能不能建立合作服務(wù)聯(lián)盟等，其次，還有醫(yī)療機(jī)構(gòu)等都有提供超值服務(wù)的空間。

第七、品質(zhì)引領(lǐng)市場(chǎng)----強(qiáng)化管理基礎(chǔ)是“硬件”。

物業(yè)管理的已經(jīng)從“管理時(shí)代”過渡到“服務(wù)品質(zhì)時(shí)代”。民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)因起步晚，在起步之初，面臨生存壓力，不得不以開發(fā)市場(chǎng)為第一核心，往往在“忙外”的時(shí)候，忽視了“安內(nèi)”。以使物業(yè)管理的基礎(chǔ)沒有建立健全。表現(xiàn)在具體的職能職責(zé)不清、流程建設(shè)不完善、品質(zhì)要素沒有規(guī)劃、人力資源儲(chǔ)備不足等。由此，造成管理效率低下，市場(chǎng)擴(kuò)張沒有可復(fù)制性的管理軟件。即便在一個(gè)公司，針對(duì)不同管理項(xiàng)目，也會(huì)出現(xiàn)同在一個(gè)公司，具有“百花齊發(fā)、百家爭(zhēng)鳴”的品質(zhì)局面。民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)要進(jìn)行長(zhǎng)足的發(fā)展，必須強(qiáng)化管理基礎(chǔ)，把管理基礎(chǔ)這個(gè)軟件做為硬件來思考，并予以建立健全。

第二篇：淺析民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展出路

淺析民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展出路

發(fā)展難，成了許多正在尋求突破的民營(yíng)醫(yī)院的一塊“心病”，在生活中，經(jīng)常看到老板們愁眉不展、唉聲嘆氣的樣子。事實(shí)上，就大部分患者來說，他們到醫(yī)院去還是看一些常見病、多發(fā)病，而衡量一所醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平的高低，主要是看診療項(xiàng)目、服務(wù)流程和服務(wù)內(nèi)容的規(guī)范程度。對(duì)醫(yī)院而言，關(guān)鍵是如何把現(xiàn)有的醫(yī)療資源優(yōu)化組合，把看起來平凡的工作做的盡可能完美。民營(yíng)醫(yī)院如何結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，整合優(yōu)勢(shì)資源，準(zhǔn)確定位，塑造品牌，提升形象，已成為戰(zhàn)略層面上必須考慮的問題。

民營(yíng)醫(yī)院較公立醫(yī)院、私人承包診所和社區(qū)服務(wù)衛(wèi)生中心而言具備較強(qiáng)的品牌意識(shí)，但是在實(shí)際營(yíng)銷運(yùn)作過程中，很多民營(yíng)醫(yī)院只是借助醫(yī)療產(chǎn)品包裝概念和CF片的宣傳，一味靠前期資金投入實(shí)施高空打壓和單一的義診、DM宣傳等常規(guī)推動(dòng)支持，而正是由于醫(yī)院營(yíng)銷受到特殊的關(guān)注與專業(yè)的限制，民營(yíng)醫(yī)院又往往缺乏醫(yī)學(xué)專業(yè)或醫(yī)學(xué)推廣領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)技能、自身尚沒有一支既懂醫(yī)學(xué)專業(yè)及操作流程，又懂得相關(guān)法律法規(guī)制度、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，熟知廣告媒介以及分析的專職營(yíng)銷策劃執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，使得民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)療產(chǎn)品選擇、包裝、推廣和整體市場(chǎng)分析推動(dòng)中顯得資源、專業(yè)執(zhí)行力匱乏，品牌與運(yùn)營(yíng)脫節(jié)的狀況屢見不鮮。作為醫(yī)院，應(yīng)突破以市場(chǎng)份額占有為唯一目的的市場(chǎng)框架，必須去思索顧客的終身價(jià)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，醫(yī)院的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維持的更持久的顧客，這都離不開營(yíng)銷。醫(yī)院營(yíng)銷的確是個(gè)極具發(fā)展?jié)摿Φ拇笫袌?chǎng)，當(dāng)前也正處于覺醒期，如何在眾多的醫(yī)院中獨(dú)樹一幟，吸引眼球，除了傳統(tǒng)的媒體手段外，營(yíng)銷方式的創(chuàng)新和服務(wù)手段的提升構(gòu)成了人性化的資源整合平臺(tái)。

醫(yī)療真正的基礎(chǔ)是醫(yī)療實(shí)力，只有有了扎實(shí)的醫(yī)療實(shí)力，配合以合理的營(yíng)銷技巧，才能吸引更多的顧客，而醫(yī)療實(shí)力并不是憑廣告吹噓起來的，需要真正的硬件和軟件的支持，先進(jìn)的醫(yī)療器械加上醫(yī)護(hù)人員的資深經(jīng)驗(yàn)，再配合先進(jìn)的管理方法，民營(yíng)醫(yī)院才能在和國(guó)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，否則只是鏡中花、水中月。

第三篇：2015年中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展出路淺析

2015年中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展出路淺析

一個(gè)客觀的事實(shí)：中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展最為輝煌的時(shí)期已經(jīng)過去;隨著服務(wù)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，鋼鐵產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與影響力將日趨衰落，平穩(wěn)甚至收縮性發(fā)展將成為我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的主旋律，未來發(fā)展的方向應(yīng)該在于向產(chǎn)業(yè)鏈中高端躍升，以及在低速增長(zhǎng)條件下尋求實(shí)現(xiàn)盈利能力的改善。

一、以技術(shù)創(chuàng)新打造長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)

建立在低成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的粗放式發(fā)展模式已經(jīng)日益難以為繼，通過技術(shù)創(chuàng)新打造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為從全球鋼鐵工業(yè)發(fā)展的必然選擇。在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的大背景下，在跨國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)都力爭(zhēng)通過科技創(chuàng)新把握未來鋼鐵工業(yè)工藝、技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展方向的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，我國(guó)作為鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)，也應(yīng)努力成為世界鋼鐵工業(yè)最重要的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)者，以在全球范圍內(nèi)打造我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

近年來，中國(guó)鋼鐵工業(yè)整體技術(shù)水平與世界先進(jìn)國(guó)家的差距逐漸縮小，初步形成了自主創(chuàng)新體系，在工藝技術(shù)與裝備、新產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等領(lǐng)域涌現(xiàn)出一批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的成果。目前我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)已建成16個(gè)國(guó)家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、5個(gè)工程實(shí)驗(yàn)室、15個(gè)工程技術(shù)中心、10個(gè)工程研究中心、39個(gè)企業(yè)技術(shù)中心、17個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)，初步形成了以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系和機(jī)制。我國(guó)大中型鋼鐵企業(yè)專利申請(qǐng)、發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量迅速增加，2013年申請(qǐng)專利10858件，其中發(fā)明專利4706件，分別是2006年的4.7倍和4.5倍。需清醒認(rèn)知的是，現(xiàn)有成就只能維持在低水平上的生存與發(fā)展，打造鋼鐵強(qiáng)國(guó)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，需要以全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)為標(biāo)桿，通過技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)性突破縮小與領(lǐng)先企業(yè)的差距。未來中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，既需要政府支持，更離不開企業(yè)自身的努力。政府應(yīng)不斷完善科研體制與激勵(lì)機(jī)制，積極推動(dòng)鋼鐵企業(yè)加強(qiáng)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)中心、協(xié)同創(chuàng)新中心建設(shè);引導(dǎo)鋼鐵企業(yè)結(jié)合國(guó)家重大工程建設(shè)及國(guó)家科技重大專項(xiàng)、國(guó)家科技計(jì)劃(專項(xiàng))等，在戰(zhàn)略性前沿冶金工藝、成套裝備和關(guān)鍵產(chǎn)品等領(lǐng)域加大研發(fā)投入，形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)、專利和標(biāo)準(zhǔn);重點(diǎn)圍繞鋼結(jié)構(gòu)、船舶海洋用鋼、電工鋼、汽車與軌道交通用鋼等上下游組建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)突破。

鋼鐵企業(yè)自身要自覺發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新主體作用，堅(jiān)持以浦項(xiàng)制鐵等最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，高度重視技術(shù)創(chuàng)新：一是持續(xù)增加研發(fā)投入，將企業(yè)研發(fā)投入占整體銷售額的比重盡快提高到2%以上;二是緊密結(jié)合《中國(guó)制造2025》和可持續(xù)發(fā)展要求，大力開展鋼鐵材料應(yīng)用和節(jié)能減排技術(shù)研究;三是加強(qiáng)基礎(chǔ)研究和前沿技術(shù)研究，促進(jìn)跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的技術(shù)融合;四是真正建立能激勵(lì)全體職工都踴躍關(guān)心創(chuàng)新、參與創(chuàng)新、爭(zhēng)相創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制;五是加強(qiáng)科技創(chuàng)新成果的商業(yè)化應(yīng)用。

二、借力產(chǎn)品升級(jí)扭轉(zhuǎn)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)困局

“低端過剩、高端不足”是我國(guó)鋼鐵業(yè)現(xiàn)狀的生動(dòng)寫照;在落后及一般水平產(chǎn)能普遍嚴(yán)重過剩的同時(shí)，高端產(chǎn)品領(lǐng)域面對(duì)的卻是供應(yīng)缺乏。2014年我國(guó)進(jìn)口鋼材1443萬(wàn)噸，板帶材是進(jìn)口量占比超過85%;大型及超大型變壓器、高檔汽車、高檔家電、風(fēng)電、核電等高端用鋼，幾乎全部依賴進(jìn)口。一方面是我國(guó)鋼鐵企業(yè)在微利的普鋼領(lǐng)域互相殘殺、慘淡經(jīng)營(yíng)，另一方面國(guó)際優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)卻憑借15-20%利潤(rùn)率的高端鋼繼續(xù)輕松賺取可觀利潤(rùn)。

謀求產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，增加高附加值產(chǎn)品比重，對(duì)中國(guó)鋼鐵企業(yè)扭轉(zhuǎn)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)困局來說，勢(shì)在必行。“十二五”期間，一些鋼鐵企業(yè)將產(chǎn)品升級(jí)換代作為企業(yè)優(yōu)先任務(wù)，在保留適當(dāng)中低端鋼鐵產(chǎn)品供應(yīng)的基礎(chǔ)上，積極開發(fā)高端、高附加值的新產(chǎn)品，在行業(yè)整體蕭條的環(huán)境中率先實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。河北鋼鐵集團(tuán)分別在唐鋼、邯鋼建設(shè)了高強(qiáng)汽車板項(xiàng)目，目前高附加值的品種鋼比例已經(jīng)提升到40%以上;2015年，河北鋼鐵集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，開展了“高強(qiáng)/超高強(qiáng)汽車板產(chǎn)品開發(fā)”、“工程機(jī)械用高強(qiáng)鋼開發(fā)”等共14大類40個(gè)課題研究工作。正是基于產(chǎn)品升級(jí)的增效貢獻(xiàn)，河北鋼鐵集團(tuán)2014年實(shí)現(xiàn)了11億元利潤(rùn)，2015年一季度繼續(xù)保持了良好的盈利勢(shì)頭。

未來我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)繼續(xù)將產(chǎn)品升級(jí)作為企業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略，但在產(chǎn)品升級(jí)時(shí)政府管理部門需要做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，引導(dǎo)企業(yè)走差異化發(fā)展道路，避免反復(fù)陷入升級(jí)再過剩泥潭。在產(chǎn)品升級(jí)方向上，我國(guó)鋼鐵企業(yè)一方面需要以新技術(shù)、新工藝提高建筑、機(jī)械、輕工、造船等行業(yè)用鋼的產(chǎn)品質(zhì)量、檔次和穩(wěn)定性，更好滿足傳統(tǒng)用戶需求;另一方面應(yīng)加快研發(fā)生產(chǎn)汽車板、硅鋼、軸承鋼、齒輪鋼、海工用鋼、核電用鋼等重點(diǎn)高端產(chǎn)品，努力開拓新用戶、新2 市場(chǎng)，在以進(jìn)口替代滿足高端鋼產(chǎn)品國(guó)內(nèi)需求的基礎(chǔ)上，經(jīng)濟(jì)尋求向國(guó)際市場(chǎng)輸出高端產(chǎn)品。在產(chǎn)品升級(jí)進(jìn)程中，應(yīng)合理制定、修訂下游行業(yè)用鋼標(biāo)準(zhǔn)，做好鋼鐵產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與用鋼行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的銜接;同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用，加快向智能制造轉(zhuǎn)型，為產(chǎn)品升級(jí)奠定更好制造基礎(chǔ)。

三、實(shí)施并購(gòu)重組重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)新格局

企業(yè)并購(gòu)重組是搞活企業(yè)、盤活資產(chǎn)的重要途徑，也是快速擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的主要手段。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)并購(gòu)重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整掀起過一波又一波的高潮。從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，并購(gòu)重組的實(shí)施，將帶來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的重構(gòu);通過并購(gòu)重組，可以加快優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)，但掠奪式的并購(gòu)也可能成為跨國(guó)巨頭野蠻入侵的幫兇。因此，在并購(gòu)重組活動(dòng)中，政府應(yīng)該積極作為;既要推動(dòng)國(guó)內(nèi)并購(gòu)的積極開展，也要做好國(guó)際并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)安全審查，以確保并購(gòu)重組朝著塑造公平公正競(jìng)爭(zhēng)新格局的方向發(fā)展。

鋼鐵行業(yè)一直都是工信部推進(jìn)并購(gòu)重組的重點(diǎn)行業(yè)之一，按照2013年《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》的要求，到2015年，前10家鋼鐵企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集中度應(yīng)達(dá)到60%左右，并形成3-5家具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和較強(qiáng)國(guó)際影響力的企業(yè)集團(tuán)，6-7家具有較強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。截至目前看這一目標(biāo)顯然已經(jīng)不太可能實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)政府推動(dòng)的并購(gòu)重組反復(fù)受挫，近年來全行業(yè)甚至朝著逆集中的方向發(fā)展。無(wú)論是國(guó)有企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，鋼鐵產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并購(gòu)重組的推進(jìn)都顯得十分艱難;這其中必然有深層次的阻礙因素存在，需要更深層次改革來解決。誠(chéng)然，在一些地區(qū)偶爾也會(huì)呈現(xiàn)出并購(gòu)重組成功推進(jìn)的亮點(diǎn)，盡管面臨諸多阻力，但近兩年來河北武安地區(qū)民營(yíng)鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)重組確實(shí)取得了初步成效。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國(guó)鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組趨勢(shì)與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》指出：要改善我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)秩序，增強(qiáng)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，未來應(yīng)繼續(xù)迎難而上，切實(shí)推動(dòng)鋼鐵企業(yè)加快實(shí)施兼并重組。首先，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)需要通過并購(gòu)重組來解決產(chǎn)能過剩問題;我國(guó)現(xiàn)有500多家鋼企，其中民營(yíng)鋼企達(dá)到400多家，數(shù)量眾多鋼鐵企業(yè)的獨(dú)立投資決策，是造成當(dāng)前產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的重要原因之一。其次，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)需要通過并購(gòu)重組來規(guī)范市場(chǎng)秩序，提升產(chǎn)業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，重構(gòu)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新格局;數(shù)量多規(guī)模小的市場(chǎng)格局是相互惡意降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的根源所在，也是導(dǎo)致我國(guó)鋼鐵企業(yè)在鐵礦石采購(gòu)談判中缺乏話語(yǔ)權(quán)的關(guān)鍵原因;而且，明顯偏小的規(guī)模也不利于我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)開展研發(fā)創(chuàng)新和打造國(guó)際知名品牌，規(guī)模實(shí)力的不足也導(dǎo)致我國(guó)鋼鐵企業(yè)往往無(wú)法與國(guó)際鋼鐵巨頭在國(guó)際市場(chǎng)上開展針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。未來應(yīng)繼續(xù)優(yōu)化并購(gòu)重組政策環(huán)境，真正打破阻礙鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組的有形與無(wú)形障礙，設(shè)立鋼鐵產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組基金，強(qiáng)化并購(gòu)重組金融支持，發(fā)揮市場(chǎng)在并購(gòu)重組中的關(guān)鍵作用，重點(diǎn)支持大型鋼鐵企業(yè)開展跨地區(qū)、跨所有制兼并重組，積極支持區(qū)域優(yōu)勢(shì)鋼鐵企業(yè)兼并重組，大幅減少企業(yè)數(shù)量，提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度。

四、創(chuàng)新商業(yè)模式開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)

商業(yè)模式創(chuàng)新被認(rèn)為可以為企業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)，能為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是新時(shí)期企業(yè)應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力。2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，令商業(yè)模式的重要性上升到了一個(gè)空前的高度。一些管理學(xué)家和企業(yè)家認(rèn)為，在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快及商業(yè)環(huán)境高度不確定的時(shí)代，決定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。創(chuàng)新并設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式，可以幫助企業(yè)重新定義價(jià)值主張和實(shí)現(xiàn)價(jià)值多元化獲取，從而避開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，開辟企業(yè)收入與利潤(rùn)新的增長(zhǎng)來源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的差異化成長(zhǎng)。

商業(yè)模式創(chuàng)新，已經(jīng)成為我國(guó)鋼鐵企業(yè)開辟新增長(zhǎng)點(diǎn)和構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。隨著電子商務(wù)的發(fā)展成熟，我國(guó)鋼鐵企業(yè)掀起了全面發(fā)展電子商務(wù)的高潮，目前國(guó)內(nèi)鋼鐵電商平臺(tái)有200家左右。面對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的持續(xù)低迷，武漢鋼鐵等加快非鋼業(yè)務(wù)的發(fā)展，但總體上看，各鋼鐵企業(yè)非鋼業(yè)務(wù)發(fā)展雖然在分流人員上做出了積極貢獻(xiàn)，但并沒有帶來預(yù)期的盈利改善。寶鋼集團(tuán)正在積極探索從單純鋼鐵制造商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，力圖在“一體兩翼”戰(zhàn)略發(fā)展格局構(gòu)想下以智慧鋼鐵制造和現(xiàn)代鋼鐵服務(wù)為支撐打造鋼鐵企業(yè)的服務(wù)型生產(chǎn)體系。榮程集團(tuán)與天津聯(lián)合冶金商品交易中心進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，構(gòu)建了鋼鐵行業(yè)“四位一體”的互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新商業(yè)模式。

未來無(wú)論我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢(shì)是否趨于好轉(zhuǎn)，商業(yè)模式創(chuàng)新都應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)。為繼續(xù)深入推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，政府應(yīng)積極營(yíng)造有利于企業(yè)開展商業(yè)模式創(chuàng)新的政策和社會(huì)環(huán)境，加強(qiáng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新成果宣傳的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新成果的保護(hù)，強(qiáng)化對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新行為的激勵(lì)。

鋼鐵企業(yè)也應(yīng)積極挖掘商業(yè)模式創(chuàng)新潛力，選擇正確的創(chuàng)新發(fā)展方向，努力打造真正具有自身獨(dú)特性的、不可模仿的新商業(yè)模式。總體上看，今后我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品、能力與資源優(yōu)勢(shì)，緊緊圍繞產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈拓展和企業(yè)潛能挖掘來開展商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)其獨(dú)特性，模仿跟進(jìn)不應(yīng)成為我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主旋律。就算是大家都去做鋼鐵電商，每個(gè)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在企業(yè)電商運(yùn)營(yíng)上賦予自己獨(dú)特的內(nèi)容。

五、強(qiáng)化成本管理釋放盈利增長(zhǎng)空間 成本管理是企業(yè)有效增加盈利的重要手段，尤其是在當(dāng)前全行業(yè)綜合成本持續(xù)上升的特殊時(shí)期，鋼鐵企業(yè)更加應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)成本管理手段的應(yīng)用。20世紀(jì)90年代初，邯鄲鋼鐵成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)，一直都是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒應(yīng)用的范本。為降本增效，2007年以來，沙鋼已經(jīng)形成了蒸汽、煤氣、固體廢棄物、水和焦化產(chǎn)品五大循環(huán)體系，每年循環(huán)經(jīng)濟(jì)可以為企業(yè)增加效益20多個(gè)億。

盡管我國(guó)鋼鐵企業(yè)已經(jīng)在成本管理上做出了巨大努力，也取得了顯著的降本增效效果;但與浦項(xiàng)制鐵等國(guó)際鋼鐵巨頭相比，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)成本管理仍有可挖掘的巨大潛力。對(duì)我國(guó)鋼鐵企業(yè)來說，成本就像海綿里面的水，只要肯擠，總能發(fā)現(xiàn)可節(jié)約的空間。

首先，國(guó)有鋼鐵企業(yè)可以通過減員增效來拓展盈利空間;國(guó)有鋼鐵企業(yè)雖然借助非鋼業(yè)務(wù)已經(jīng)分流了不少冗余人員，但人均產(chǎn)出效率仍遠(yuǎn)低于國(guó)際先進(jìn)水平，減員增效仍有很大空間，當(dāng)然這即需要國(guó)家完善國(guó)有企業(yè)人員退出機(jī)制，也需要企業(yè)積極發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)。

其次，我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)努力提高資金使用效率，降低資金成本;一方面是要轉(zhuǎn)變負(fù)債發(fā)展理念，努力降低負(fù)債水平;另一方面是要強(qiáng)化資金統(tǒng)籌運(yùn)用，提高資金使用效率;2014年，河北鋼鐵集團(tuán)按照全年新增零貸款的要求著力打造“低資金保障條件下的生產(chǎn)組織方式”，全年融資規(guī)模比年初減少了30億元，存貨資金壓縮了17.3億元，同口徑降低資金成本25億元，取得了顯著成效。

再次，應(yīng)進(jìn)一步提高工藝裝備水平，減少生產(chǎn)過程中的原材料、能源、水消耗。

六、政府應(yīng)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中依法依規(guī)審慎作為

當(dāng)前我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的產(chǎn)能過剩、人員產(chǎn)出率低、高負(fù)債率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范等問題，和政府的不恰當(dāng)作為或不作為有很大關(guān)系。政府的經(jīng)濟(jì)管理職能決定了政府應(yīng)該在鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展中有所作為，但政府相關(guān)作為應(yīng)當(dāng)符合法律法規(guī)和市場(chǎng)規(guī)律的要求。政府要有所為有所不為，未來必須讓市場(chǎng)在鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，政府作為市場(chǎng)機(jī)制失靈的補(bǔ)充調(diào)節(jié)機(jī)制，其主要責(zé)任應(yīng)在于通過制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策指引產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，以及通過依法監(jiān)管完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境。

首先，應(yīng)高度重視發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。產(chǎn)能過剩是政府產(chǎn)業(yè)投資審批機(jī)制不科學(xué)、退出機(jī)制不健全和市場(chǎng)過度分散化的結(jié)果，解決產(chǎn)能過剩問題，需要政府進(jìn)一步完善或放開鋼鐵投資審批、健全國(guó)有鋼鐵企業(yè)退出機(jī)制，但更需要發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。在當(dāng)前全行業(yè)不景氣的情況下，尤其需要借助市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰機(jī)制，倒逼鋼鐵產(chǎn)業(yè)加快破產(chǎn)退出和兼并重組步伐，在提升產(chǎn)業(yè)集中度的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)過剩產(chǎn)能的有效化解。在市場(chǎng)機(jī)制正常發(fā)揮作用的環(huán)境中，鋼鐵企業(yè)的管理層會(huì)審慎權(quán)衡負(fù)債發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，合理配置各類生產(chǎn)要素，企業(yè)負(fù)債率與5 人員產(chǎn)出率將會(huì)控制在合理水平。因連續(xù)虧損而嚴(yán)重資不抵債企業(yè)的破產(chǎn)退出將常態(tài)化，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的整體負(fù)債率會(huì)有所下降。

本文來源前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，未經(jīng)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院書面授權(quán)，禁止轉(zhuǎn)載，違者將被追究法律責(zé)任！

第四篇：民營(yíng)銀行發(fā)展現(xiàn)狀及市場(chǎng)格局分析

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民營(yíng)銀行發(fā)展現(xiàn)狀及市場(chǎng)格局分析

民營(yíng)銀行發(fā)展階段

1、民營(yíng)銀行的產(chǎn)生

我國(guó)銀行的誕生是以民營(yíng)銀行形式出現(xiàn)的。近代中國(guó)民營(yíng)銀行產(chǎn)生以前，在中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中主要的傳統(tǒng)民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)有當(dāng)鋪、票號(hào)、錢莊等，它們?cè)诋?dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位，發(fā)揮著重要的作用。隨著民族資本的逐步興起，一些有識(shí)之士如魏源、鄭觀應(yīng)、康有為等對(duì)國(guó)外銀行進(jìn)行介紹并對(duì)中國(guó)自設(shè)銀行提出設(shè)想；再加上外國(guó)在華銀行控制中國(guó)經(jīng)濟(jì)并賺取了巨大利潤(rùn)，為中國(guó)自設(shè)銀行提供現(xiàn)實(shí)樣本；清政府更是希冀通過創(chuàng)設(shè)銀行，增加財(cái)源，應(yīng)對(duì)財(cái)政危機(jī)。這些因素促使中國(guó)自辦銀行的出現(xiàn)。可見，中國(guó)近代民營(yíng)銀行的出現(xiàn)是由中國(guó)當(dāng)時(shí)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)需求與外在的經(jīng)濟(jì)掠奪壓力雙重作用下產(chǎn)生的，并且受到的政府的鼓勵(lì)，具有需求誘致與政府主導(dǎo)雙重性質(zhì)，從錢莊到民營(yíng)銀行的制度變遷符合民族工商業(yè)者、銀行家及政府三方的利益，因此造成了民營(yíng)銀行在這一時(shí)期的迅速發(fā)展。1897年，盛宣懷創(chuàng)辦了中國(guó)第一家民有股份制商業(yè)銀行——中國(guó)通商銀行。盛宣懷原奏說是設(shè)立中國(guó)銀行，所擬銀行章程亦稱為《中國(guó)銀行章程》。但章程內(nèi)則說“名為中國(guó)通商銀行”。中國(guó)通商銀行于1897年5月設(shè)立。

從股份上看，通商銀行由個(gè)人股和法人股構(gòu)成，后來法人股轉(zhuǎn)化為個(gè)人股。它可以稱為中國(guó)第一家民營(yíng)銀行。它的產(chǎn)生，在吸收社會(huì)存款，聚集社會(huì)閑散資金，向工商企業(yè)貸款支持其發(fā)展，打破外國(guó)銀行在華的金融控制與壟斷，促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和對(duì)外貿(mào)易等方面發(fā)揮了一定的作用。雖然在帝國(guó)主義和封建主義的雙重壓迫的夾縫中產(chǎn)生的中國(guó)第一家民營(yíng)銀行必然面臨各種障礙，但它畢竟開風(fēng)氣之先，特別是其出資者構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)管理、人才聘任等方面符合現(xiàn)代金融業(yè)的要求，具有重要的啟迪意義。繼中國(guó)通商銀行成立之后，一些著名民營(yíng)銀行有“北四行”［鹽業(yè)銀行（1915）、金城銀行（1917）、大陸銀行（1919）、中南銀行（1921）〕和“南三行”［浙江興業(yè)銀行（1907）、浙江實(shí)業(yè)銀行（1908）、上海商業(yè)儲(chǔ)蓄銀行（1915）〕。從清朝末年到北洋政府，再到南京政府成立，一直到1937年抗日戰(zhàn)爭(zhēng)以前，中國(guó)民營(yíng)銀行經(jīng)歷了產(chǎn)生、發(fā)展、壯大時(shí)期。

2、民營(yíng)銀行的衰落

抗日戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，民族工商業(yè)逐漸衰敗，更由于壟斷資本的擴(kuò)張，民營(yíng)銀行的生存空間逐步縮小，難以得到大的發(fā)展。1947年全國(guó)民營(yíng)銀行存款已不到同期“四行二局”存款的十分之一，即全國(guó)90%以上的存款被壟斷資本控制。特別是經(jīng)過12年的通貨膨脹，在帝國(guó)主義和官僚資本主義雙重打壓下民族工商業(yè)生存變得異常困難，民營(yíng)銀行隨之衰落。社會(huì)主義改造完成后，中國(guó)推行了由中央統(tǒng)一調(diào)控經(jīng)濟(jì)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，從1952年到1979年的大部分時(shí)間，中國(guó)沒有現(xiàn)代意義上的銀行體系，銀行的資源配置功能被撥離，銀行成了名符其實(shí)的國(guó)家金庫(kù)，中國(guó)人民銀行成為中國(guó)僅存的一家銀行。“民營(yíng)”二字更被曲解為“資本主義的產(chǎn)物”，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)以及與之相對(duì)應(yīng)的民營(yíng)銀行因而遭到全面禁止。

3、民營(yíng)銀行的再次發(fā)展

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改革開放以后，我國(guó)實(shí)行了經(jīng)濟(jì)體制改革，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)也逐步過渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。因此我國(guó)出現(xiàn)了多種經(jīng)濟(jì)成分并存的新局面。個(gè)體經(jīng)濟(jì)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，為民營(yíng)銀行的興起奠定了基礎(chǔ)。為促進(jìn)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以提高經(jīng)營(yíng)效率，中國(guó)先后組建了10家股份制商業(yè)銀行及若干地方性商業(yè)銀行和信用合作社。股份制商業(yè)銀行作為一種“體制外”因素，按照市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作，墓本不承擔(dān)政策性貸款，沒有歷史包袱，行政干預(yù)少，公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)比較合理。憑借政策優(yōu)勢(shì)和機(jī)制優(yōu)勢(shì)，獲得了迅速的發(fā)展，股份制銀行的出現(xiàn)打破了國(guó)有銀行壟斷的格局，促進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)，提高了效率，為深化金融體制改革做出了巨大貢獻(xiàn)。但這些也不能滿足民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。因此開放民營(yíng)銀行的呼聲越來越高。1996年1月12日，中國(guó)第一家民營(yíng)銀行―中國(guó)民生銀行正式成立。2000年11月27日，中國(guó)民生銀行又發(fā)布了招股說明書。為民營(yíng)銀行的再次崛起拉開了序幕。

2003年，志高控股董事局主席李興浩籌辦廣東第一家民營(yíng)銀行“南華銀行”，最終因政策壁壘而折戟。

2004年6月底，由中瑞財(cái)團(tuán)的四大股東——泰力實(shí)業(yè)、奧康集團(tuán)、神力集團(tuán)及國(guó)光投資有限公司發(fā)起籌建的“建華民營(yíng)銀行”也因政策限制最終夭折。

2004年8月初，由國(guó)企控股，廣廈集團(tuán)、吉利集團(tuán)等15家民營(yíng)企業(yè)參股組建的民營(yíng)銀行——浙江商業(yè)銀行在杭州成立，其民營(yíng)資本占比超85%，民資占比超過民生銀行。

2005年，央行在四川、山西、陜西、貴州4省進(jìn)行了民間資本放貸試點(diǎn)，一種完全由民間資本構(gòu)成的“只貸不存”的“小額信貸組織”開始試行。

2013年6月19日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議研究鼓勵(lì)民間資本參與金融機(jī)構(gòu)重組改造，探索設(shè)立民間資本發(fā)起的自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的民營(yíng)銀行和金融租賃公司、消費(fèi)金融公司等。7月5日，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的指導(dǎo)意見》，提出“嘗試由民間資本發(fā)起設(shè)立自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的民營(yíng)銀行”，7月31日，銀監(jiān)會(huì)主席尚福林首次對(duì)外提出“試辦自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)”，并披露設(shè)立民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)的基本要求，這些舉措打破了此前民資進(jìn)入金融業(yè)一直存在隱形的“玻璃門”障礙，提出民間資本設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的民營(yíng)銀行意義重大，民資的“銀行夢(mèng)”加快實(shí)現(xiàn)，設(shè)立民營(yíng)銀行再度成為人們熱議的話題。

2014年，民營(yíng)銀行一步一個(gè)腳印地穩(wěn)步推進(jìn)。年初，銀監(jiān)會(huì)在“2014年全國(guó)銀行業(yè)監(jiān)管工作電視電話會(huì)議”上表示，民營(yíng)銀行將在2014年試點(diǎn)先行，首批試點(diǎn)3至5家，實(shí)行有限牌照制度。隨后，在3月份的全國(guó)兩會(huì)期間，銀監(jiān)會(huì)主席尚福林表態(tài)，將于年內(nèi)啟動(dòng)民間資本依法設(shè)立民營(yíng)銀行的新一輪金融改革。到第三季度，首批5家民營(yíng)銀行獲銀監(jiān)會(huì)批復(fù)開始籌建。

民營(yíng)銀行市場(chǎng)格局

在目前全國(guó)性銀行，地方性銀行、小貸公司和村鎮(zhèn)銀行構(gòu)建的體系中，無(wú)論是網(wǎng)點(diǎn)覆蓋，服務(wù)人群覆蓋，服務(wù)的信息化程度都已非常高，銀行網(wǎng)點(diǎn)對(duì)個(gè)人用戶的服務(wù)態(tài)度較之以前也有非常大的改觀，同時(shí)也壟斷著目前金融領(lǐng)域里高利潤(rùn)項(xiàng)目。在這場(chǎng)國(guó)家政策主導(dǎo)下的金融體系國(guó)退民進(jìn)的變革中，民營(yíng)資本進(jìn)入金融體系的需求是迫切的，民營(yíng)銀行要想做好攪活經(jīng)濟(jì)，提升金融配置效率的鯰魚，與傳統(tǒng)國(guó)有商業(yè)銀行的激烈陣地戰(zhàn)將不可避免。

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民營(yíng)銀行激進(jìn)小跑

在阿里巴巴通過余額寶小試了互聯(lián)網(wǎng)金融的威力后，民間資本進(jìn)入金融體系的熱情被全面激發(fā)。在支付面臨“銀聯(lián)的收編計(jì)劃”、與上海銀行合作的線上POS業(yè)務(wù)因?yàn)榉N種原因被堵截后，阿里巴巴又開起了直銷銀行店鋪，民生銀行將在淘寶開立直銷銀行店鋪，直銷銀行電子賬戶系統(tǒng)與支付寶賬戶系統(tǒng)將互通。民生銀行提供金融產(chǎn)品，阿里巴巴利用平臺(tái)和資源進(jìn)行拓展。

阿里金融一方面通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新和電商平臺(tái)聚集的流量，誘惑中小銀行借殼來涉足銀行業(yè)務(wù)搶占先機(jī)，另一方面在與傳統(tǒng)金融體系的博弈中，不斷試探底線，挑逗壟斷體制自曝弊端，為金融改革賺取更多的輿論支持。無(wú)論成與不成在某種程度上可以說阿里都是勝利者。

蘇寧云商則是另外一個(gè)暗自搶跑的選手，低調(diào)務(wù)實(shí)，在業(yè)務(wù)形態(tài)上與傳統(tǒng)銀行差異化，蘇寧連鎖全國(guó)運(yùn)營(yíng)多年，深諳與政府和金融機(jī)構(gòu)的交流之道，這些基礎(chǔ)讓蘇寧成為首家獲得獲得工商總局預(yù)核的民營(yíng)企業(yè)。

而更多參與申請(qǐng)牌照的民營(yíng)企業(yè)對(duì)金融市場(chǎng)所暗藏的巨大機(jī)會(huì)早已垂涎欲滴，相對(duì)于電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，他們的業(yè)務(wù)形態(tài)偏傳統(tǒng)，將與國(guó)有商業(yè)銀行存在較大重合，只是服務(wù)對(duì)象有所差別，地域更具針對(duì)性，主要發(fā)力點(diǎn)在傳統(tǒng)商業(yè)銀行所不重視的小微企業(yè)和三農(nóng)以及與企業(yè)自身業(yè)務(wù)結(jié)合更緊密的相關(guān)領(lǐng)域。一旦牌照獲批，開始試點(diǎn)，民營(yíng)銀行將會(huì)充分釋放自己的活力在金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)形態(tài)的創(chuàng)新和推廣上，這些都是國(guó)有商業(yè)銀行在現(xiàn)行體制下所不具備的條件和優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)銀行渠道面臨立體分流

擬涉足民營(yíng)銀行的企業(yè)分三大陣營(yíng)，互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)、電商型企業(yè)，傳統(tǒng)實(shí)業(yè)類企業(yè)，他們?cè)跇I(yè)務(wù)上各有所長(zhǎng)，同時(shí)圈住了數(shù)量不菲的用戶，還擁有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。這些特點(diǎn)都是傳統(tǒng)銀行和金融機(jī)構(gòu)所不具備的，也注定了傳統(tǒng)金融渠道將面臨立體化的分流。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足金融后對(duì)銀行的分流將顯而易見，在通信領(lǐng)域OTT模式已經(jīng)讓通信運(yùn)營(yíng)商淪為管道，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過產(chǎn)品拿走了通信最有價(jià)值的部分。互聯(lián)網(wǎng)金融讓傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)同樣面臨著“過頂傳球”的境遇。騰訊的財(cái)付通和新版的微信支付，通過業(yè)務(wù)擴(kuò)展正在占用用戶越來越多的現(xiàn)金流和支付行為，產(chǎn)生深度黏性。用戶用任何銀行的都只起到通道作用，在互聯(lián)網(wǎng)支付渠道的逼迫下，傳統(tǒng)銀行未來需要作出更多的妥協(xié)來借助互聯(lián)網(wǎng)渠道保留用戶，然而可悲的是用戶的黏性都捆綁到了財(cái)付通、微信等這些OTT產(chǎn)品上，用哪家銀行的銀行卡，它的網(wǎng)點(diǎn)是否夠多對(duì)于用戶來說都已經(jīng)無(wú)關(guān)緊要。

一二三線城市的用戶在互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的作用下，海量的個(gè)人用戶將被大范圍的帶離傳統(tǒng)銀行的營(yíng)業(yè)廳，而一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲得網(wǎng)絡(luò)銀行牌照，傳統(tǒng)銀行對(duì)于個(gè)人用戶的通道作用都將被取代。

在電商領(lǐng)域，阿里的支付寶也在做著同樣的事，除了支付外，余額寶等產(chǎn)品目前已經(jīng)越過銀行平臺(tái)開始銷售產(chǎn)品，盤活支付寶用戶的現(xiàn)金存余，某種程度上已經(jīng)具備了互聯(lián)網(wǎng)銀行的功能。即使短時(shí)間內(nèi)沒有獲得網(wǎng)絡(luò)銀行牌照，在金融市場(chǎng)的大背景下，眾多邊緣化的地域性銀行為了自身生存也會(huì)對(duì)阿里投懷送抱，出讓殼資源供阿里將互聯(lián)網(wǎng)金融之手伸向傳統(tǒng)金融。

蘇寧銀行可能是未來最具綜合競(jìng)爭(zhēng)力的民營(yíng)銀行。首先蘇寧云商自身在下一盤很大的電商棋，寄

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希望成為下一個(gè)阿里。另外蘇寧在全國(guó)擁有1800多家連鎖店，超過多數(shù)銀行的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋能力，并且均地處人口稠密區(qū)和商業(yè)、理財(cái)產(chǎn)品，存儲(chǔ)等相關(guān)業(yè)務(wù)，設(shè)置自己的柜員機(jī)，蘇寧銀行卡與會(huì)員系統(tǒng)等全部打通，那么蘇寧銀行線上線下兩端的強(qiáng)勢(shì)具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和銀行都不具備的綜合優(yōu)勢(shì)。相信這是蘇寧能先于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)率先獲得工商總局預(yù)審的原因。

對(duì)于側(cè)重實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)銀行業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)來說，從目前的政策來看更有可能被定為地域性的“社區(qū)銀行”，作為目前傳統(tǒng)國(guó)有商業(yè)銀行的有益補(bǔ)充，而不應(yīng)是與目前的國(guó)有商業(yè)銀行重復(fù)建設(shè)，惡性競(jìng)爭(zhēng)。它們的發(fā)展方向是讓地域性服務(wù)更具備特色，業(yè)務(wù)更具針對(duì)性，在網(wǎng)點(diǎn)布局上側(cè)重城市社區(qū)和三農(nóng)服務(wù)輕規(guī)模化布局，能真正的服務(wù)到小微企業(yè)和個(gè)人用戶的融資需求，以及較復(fù)雜的三農(nóng)服務(wù)。民營(yíng)資本的活力在這方面顯然將更有用武之地。而不是像現(xiàn)在很多的農(nóng)村商業(yè)銀行和村鎮(zhèn)銀行流于形式，同樣在做大金融服務(wù)，而不能真正的服務(wù)于小微企業(yè)和三農(nóng)。

傳統(tǒng)銀行的收縮在短期內(nèi)是必然之勢(shì)，它們不可能擁有民營(yíng)銀行對(duì)市場(chǎng)的嗅覺和敏銳在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和推廣的靈活性。民營(yíng)銀行興起后，其在融資層面的高效配置會(huì)加速推動(dòng)金融市朝，并引發(fā)金融結(jié)構(gòu)的變革，國(guó)有商業(yè)銀行將回歸到宏觀層面、大型企業(yè)、地方政府、國(guó)民經(jīng)濟(jì)主要核心行業(yè)的金融配置上，而會(huì)將更多的個(gè)人金融服務(wù)和細(xì)分領(lǐng)域讓與民營(yíng)銀行。

可以預(yù)計(jì)，傳統(tǒng)銀行的防御與民營(yíng)銀行的進(jìn)攻搶食在未來較長(zhǎng)一段時(shí)間都將趨于常態(tài)化，這是金融市場(chǎng)化的必然結(jié)果，也是金融行業(yè)所必要的良性競(jìng)爭(zhēng)。

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第五篇：物管企業(yè)消防設(shè)備操作規(guī)程

物管企業(yè)消防設(shè)備操作規(guī)程

1.0目的

確保操作的安全性、正確性。

2.0適用范圍

適用于轄區(qū)內(nèi)消防設(shè)備、保安閉路電視系統(tǒng)的操作，可根據(jù)設(shè)備選型情況的不同自行編制操作規(guī)程，報(bào)設(shè)備部審批后執(zhí)行。

3.0職責(zé)

中控室值班員負(fù)責(zé)中控室消防設(shè)備的操作。

4.0工作程序

4.1消防報(bào)警。泵

消防泵的控制狀態(tài)，平時(shí)放置在“手動(dòng)”，在遇火警時(shí)將消防栓箱的手動(dòng)玻璃壓破，向消防主控中心報(bào)警。

4.2.1主控人員安排巡樓人員去顯示部位查看，并由巡樓人員通過對(duì)講機(jī)匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)情況。

4.2.2確認(rèn)火災(zāi)后，主控人員遠(yuǎn)距離啟動(dòng)消防泵，即在遠(yuǎn)程啟動(dòng)柜上直接按下“綠色”的啟動(dòng)按鈕。

4.3噴淋泵

噴淋泵控制狀態(tài)處于“手動(dòng)”，遇火災(zāi)噴淋頭被高溫?zé)ǎ浪鞒觯芫W(wǎng)內(nèi)產(chǎn)生壓差，主機(jī)報(bào)警。

4.3.1主控人員安排巡樓人員去顯示部位查看，并由巡樓人員用對(duì)講機(jī)匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)情況。

4.3.2確認(rèn)火災(zāi)后，主控人員遠(yuǎn)距離啟動(dòng)噴淋泵，即在消防遠(yuǎn)程啟動(dòng)柜上，直接按下“綠色”的啟動(dòng)按鈕。

4.4閉路電視

4.4.1主控人員在主控臺(tái)重點(diǎn)對(duì)各個(gè)監(jiān)視器的監(jiān)控內(nèi)容進(jìn)行人員監(jiān)控。

4.4.2對(duì)重點(diǎn)畫面進(jìn)行錄相、存檔。

4.4.3當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，安排巡樓人員現(xiàn)場(chǎng)查看。

4.4.4現(xiàn)場(chǎng)情況不易處理時(shí)，應(yīng)向班長(zhǎng)或總值班匯報(bào)。

4.4.5攝像頭24小時(shí)監(jiān)控、錄像，數(shù)據(jù)保存期為7天。

4.4.6所有操作均應(yīng)在值班記錄上作詳細(xì)的記錄。