第一篇：家族企業成長案例分析

比亞迪何去何從？

20113963廖婷婷 財政與公共管理學院11稅務1班 比亞迪的漢語拼音“Bi Ya Di”首個字母縮寫BYD，比亞迪公司用其企業文化“build your dreams”來詮釋，意為“打造你的夢想”。比亞迪股份有限公司創立于1995年，2002年7月31日在香港主板發行上市（股票代碼：1211.HK），是一家擁有IT，汽車和新能源三大產業群的高新技術民營企業。目前，比亞迪在全國范圍內，已在廣東、北京、陜西、上海等地共建有九大生產基地，總面積將近700萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、臺灣、香港等地設有分公司或辦事處，目前員工總數已超過15萬人。創始人王傳榮1995年辭職，創辦比亞迪公司，短短幾年時間，發展成為中國第一、全球第二的充電電池制造商，2003年進入汽車行業，現為比亞迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼總裁、比亞迪電子(國際)有限公司主席。地產大鱷馮侖有一本書叫做《野蠻生長》，這個詞用在比亞迪的身上最合適不過。作為一個以電池制造和代工生產起家的民營企業，比亞迪在2003年通過收購陜西秦川汽車制造公司，正式進軍汽車行業，隨即以模仿“微創新”和模具手工的方式造汽車，由于這種模式成本低廉，比亞迪在2010年以前幾乎連續5年實現100%的增長。當時，汽車大賣，巴菲特入股，股價高漲等光環籠罩著被譽為“黑馬”的比亞迪。王傳福也一躍而成為中國首富。只是，好景不長，邁進2010年，比亞迪高增長的勢頭也戛然而止。2009-2011年，比亞迪的凈利潤分別為37.94億元、25.23億元和13.85億元，后兩年分別同比

下降了33.48%和45.13%。隨后，2011年8月比亞迪銷售公司總經理夏治冰離職，經銷商退網、銷售網絡整合、銷售部門裁員等事件接踵而至。“黑馬”比亞迪迅速成為了反面教材的案例。對于產生的這些的可以影響企業發展的重大問題，我們在通過分析企業的管理模式、企業的用人機制、企業的經營模式等可以得到原因，在了解原因的基礎上加以解決。

第一，我們來看看比亞迪利潤額下降的原因。首先，發展戰略出現偏差，過分注重擴大數量規模，使質量羈系系統力所不及。比亞迪從2006年開始，連續四年增長幅度超過100%，機構內部過于注重比亞迪的高增長性，產量連續大幅增加,使質量羈系系統力所不及。“急速發展”帶來的高增長要求企業內部的各種機制承受能力大，但是企業各種機制并沒有完全發育成熟。這就導致企業內部的各種機制更不上增長的要求。其次是跨行業擴張引發致命的資金壓力，擠占了汽車業資金比亞迪的三級跳，跳進的是IT制造、汽車和新能源三個看似完全不相關的領域，產業鏈條也因此被無限拉長。第三是缺乏危機管理能力。危機防范體制存在的缺陷使比亞迪應對危機反應緩慢。公司內部信息溝通不暢．報警信號無法及時傳達到決策層，從而失去處理危機的良機。同時處理危機時缺乏主動性，使危機造成的危害更大。第四是，質量意識日漸薄弱。比亞迪企業“主顧至上”的理念有所松動,不敢實事求是地面對產品缺陷和質量問題。出格是那一些廠商她們自恃擁有高技術,而把小的問題輕忽掉。企業辦理運作權要化趨向明顯。

針對利潤額下降我們分析出了原因，根據不同的原因我們要采取相應的解決措施。首先，制定合適的發展戰略和加快企業內部的各種與之相關的體制。只有合適的發展戰略才有利于企業的發展。制定發展戰略，一定要在企業可承受的范圍之內，不僅僅是適合目前公司的經營情況，還要適合公司的管理能力。其次，重點發展重點產業，盡量減少產業鏈的長度。對于比亞迪來說，跳進的是IT制造、汽車和新能源三個看似完全不相關的領域，產業鏈條也因此被無限拉長。顯然企業沒有過多的資源同時進行三個毫不相關的產業，人力資源對于這樣的產業鏈來說更是稀缺。第三，建立完善的危機應對機制。做到有備無患。危機應對機制要包括企業面臨危機是所需的所有要素。準備足夠的流動資金，合適的危機處理機構，合適的危機處理人員等等。第四，在制造汽車時，其整車零部件外購的比例較低，大到模具小到導航儀上的觸摸屏，都由比亞迪自行生產，其戰略輻射的新興行業，從風到太陽能，從礦石、工業硅、高純硅、多晶硅、切片、模組、安裝到太陽能電站，新能源布局被無限拉長，導致該企業過度分心。企業的過度分心必然不能再保證產量的同時還要保證質量。所以企業必須要做到質量最優的原則。顧客的要求就是產品的品質有保證，汽車如果在質量上沒有保證，實際上就是以顧客的性命作為代價。這樣不能保證顧客生命安全的產品試問有誰會用？

第二，我們來看看比亞迪所面臨的人才危機。其實在現在的家族企業中，人才流失已經是很嚴重的問題。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業

者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度；另一方面，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

比亞迪的總經理夏治冰請辭和比亞迪汽車銷售公司爆發的，更讓他感到錯愕的裁員風暴，裁員70%。對于這種情況，第一，完善職業經理人市場和信用評價體系。引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。改變管理人才缺少的情況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。同時，完善的職業經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家族企業創業者與職業經理人簽

約的搜尋成本和創業者鑒別經理人的成本，從而使家族企業進行制度變遷的交易費用大大降低。第二，企業建立人才培養機制，為自己培養合格的人才，避免為了適應快速發展的需求，企業往往會大量招聘員工，新員工未得到充分崗前培訓和能力積累便奔赴前線，等到企業發展停滯時，大量裁員是必不可少的。

第三，融資困難是長期困擾家族企業發展的一大難題。企業在發展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業為主的中小民營企業很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。我們來看看隨著合資車價不斷下探和合資自主產品的誕生，像比亞迪這樣的自主品牌的生存空間受到擠壓。比亞迪面臨的融資問題也越發嚴重，商業銀行根據比亞迪的今年下降的營業額并不愿意為企業提供充足的發展資金。同時，比亞迪的新能源戰略下的漫長產業鏈形成吞噬比亞迪的黑洞，造成了資金的困難。比亞迪打響價格戰，不得不進行壓縮成本戰略。過分夸大削減成本,部件設計開發和實證試驗階段必要的步伐也在簡化等等,這些個都是出現大規模質量問題的重要因素。

對于這樣的問題首先國家放松對民營企業的融資控制，鼓勵和引導民營企業上市融資，將有助于家族企業的資本社會化和管理社會化，使家族企業向公眾公司邁進，實現家族企業的可持續發展。其次，家族企業想要擺脫融資困難的問題，必須從自身做起，不斷提高自身的素質，增強自我發展能力，為融資創造有你的條件。首先加快產權制度改革，轉變經營機制，建立明晰的法人治理結構，逐步建立現代企

業制度。其次，注重誠信建設，樹立良好的企業法人形象。找著力提高企業的信用等級，切實做到有借有還、按期還貸、杜絕不良信用記錄。第三，建立規范的企業財務管理制度，嚴格按照會計準則編制財務報表，保持會計資料真實性、完整性，為申請貸款提供有力依據。第四，積極與銀行、擔保公司建立日常的信息溝通機制，為銀行了解企業現狀創造有利條件。巴菲特的投資證實了比亞迪需要堅持這些措施。

比亞迪作為家族企業需要客服這些問題才可以更好的繼續發展下去，發揮家族企業的帶頭作用，為其他的家族企業做個榜樣，帶領家族企業大軍為我國現代化建設做貢獻。

第二篇：家族企業案例分析報告

《人力資源管理概論》案例分析報告

一、案例背景介紹

1． 國外家族企業的發展概況：當一個家族或數個聯盟關系的家族擁有企業的全部或部分所有權并直接或間接掌握企業的經營權，這個企業就是家族企業。無論是在發達國家還是發展中國家，家族企業都大量生存并蓬勃發展著。有資料顯示，全球企業中有80%不同程度的帶有家族色彩。《財富》500強中，有175家企業均是家族企業。美國90%以上的企業對家族企業。

2． 中國家族企業的發展：中國從計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌的過程中，一個顯著的特征就是家族企業的崛起。研究資料表明：自改革開放以來，中國家庭企業在經歷20多年的發展后，逐漸成為中國經濟的重要力量。但是進入21世紀后，隨著企業規模的不斷擴大，管理難度的加大和管理問題的增多，中國的家庭企業已面臨一李烈的問題，相當一部分企業表現出步履維艱，有的企業甚至對變革家族制管理產生動搖，只是企業因此停滯不前。那么中國的家族企業面臨哪些問題呢？中國家族企業的發展存在的主要問題及障礙是什么呢？

3． 下面我們將以此案例為一個視角來探討中國家族企業管理中存在的問題。

二、案例過程介紹（略）

三、案例分析

1.從原因方面：

① 傳統的家族制管理模式的局限性：沒有建立有效的用工用人機制。法國家族

制管理是我國民營中小企業在運行和管理過程中，普遍采用的一種管理模式，它是建立在所有權和經營權高度合一的，以婚姻和血緣關系為基礎，以家長為核心，以家庭成員為主導，憑借個人權威和經驗實施的家族企業管理模式。在市場經濟發展的今天，其局限性日益顯現，應逐步讓位于現代化管理方式。

② 思想觀念落后。傳統儒家思想根深蒂固，封建家長在家族中的地位主要是表

現在經濟專制，思想專制，家規家法，受這種“家文化”長期熏陶，人們形成一種過分重視、崇拜及長期以來權威的心理與行為傾向，家族企業都是按照約定俗成的或者繼承下來的傳統習慣來維持秩序，不搖搖以來任何正式法規。如案例中的爺爺不顧孫子的愛好與否，制定孫子成為企業的繼承人，從而釀成悲劇。

③ 家族企業中，“家文化”對企業文化的影響。領導風格家長化、權威化。受

“家文化”的影響，企業家在領導風格上傾向于選擇家長式管理，企業權力集中在領導者個人手中，從而導致決策過程中領導者的獨斷專行。如案例中爺爺用強制的手段，決定讓孫子繼承。

④ 企業發展階段的限制：仍處于經驗管理階段。案例中爺爺的企業經營權和所

有權合一，缺乏合理的規章制度，因此爺爺不希望將經營權轉移，仍停留在經驗管理階段，缺乏科學的管理手段。

2.從結果方面：

① 孫子性格可能過于固執，他可以不喜歡繼承家業，但不一定必須付出如此大的代價。

② 獨生子女日益增多，家族中長輩所有的期望全部寄托在孫子身上，從而使孫

子別無選擇，造成爺孫之間關系緊張，從而釀成悲劇。

四、拓展研究

通過對上述案例的分析，我們不難看到中國家族企業的確面臨諸多問題，下面我們

以本案例為基礎研究問題，探討方案。

1． 信任家族企業領導如何順利地從前任手中接過家族企業的重任以及如何保證家庭

企業的持續發展和人事之間的協調和諧，是家族企業領導更替過程中最難解決的問題。因此，有必要建立一套完整健全的繼承機制，選擇培養繼承人。因此案例中爺爺應當在本企業建立一套完整合理的用工用人機制，為本企業選擇繼承人，而不必制定自己的孫子。

2． 家庭企業主素質和能力低下。當前，在我國家族企業中，有相當一部分企業主存在一定的人格缺陷，缺乏良好的職業道德和行為：或不學無術盲目決策；或任人唯親，不信任外來人才；或高高在上，喜觀一言堂；或傲慢專橫，聽不得不同意見；或作風腐敗，鋪張浪費。案例中爺爺過于固執專制。

3． “家文化”成為家族制企業文化的核心內容。因此應當重新塑造企業文化，重新樹

立企業的價值觀。案例中爺爺應該改變家長制作風和思想觀念，以免釀成悲劇。

4． 實現經營權和所有權的分離，建立完全現代化的企業制度，建立規范化的經營管理

制度。可以從以下幾個方面：①提倡家族主動放棄管理權。②投資主體的多元化，實現產權結構的多元化。如案例中爺爺可以將公司建成股份公司，建立現代產權制度。

五、總結啟示

正泰集團、紅豆集團、華西集團以及方太集團，這些始建于上世紀80年代的家族企

業，在進入“成長階段”后，通過變革家族制管理，積極推行現代企業制度和管理，使企業由小到大，成為現代的大企業，成功完成了“成長階段”的跨越。因此我們家可以相信通過家族制企業管理模式的變革，我們國家家族企業的問題可以得到解決，走上一條可持續發展的道路，但愿案例中的悲劇不會再次發生。

附：組員分工表

“領銜”小組

09.3.25

第三篇：家族企業成長

從家族企業看三星

三星集團是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，其業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。唄美國《財富》雜志評為世界500強企業。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經是全球第二大手機生產商、全球盈利最大的電子企業，在2011年的全球企業市值為1500億美元。

三星集團是李秉喆于1938年創立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并在那是開始確定為家族企業。接著于1969年三星集團成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創始人李秉喆會長在執掌三星集團近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長。在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創業”，將領導三星進一步發展，成為世界級的二十一世紀企業。為了“二次創業“，三星挑戰自己，重組了舊的業務，并開始進入新的業務領域，目標是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導體和無線通訊的合并無疑是向這個目標前進的一個關鍵。因為在公司的歷史上，這是第一次，三星那時走上了最大化技術資源、開發增值產品之路。

三星家族企業成功的因素有很多，我們只從家族企業的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團在創業之初就是完全家族企業，李氏家族對三星集團擁有完全的控制權和所有全。

眾所周知的是家族企業的特殊性導致其存在諸多內在缺陷。這些內在缺

陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。三星集團如何應對這些內生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業發展的因素之一。三星集團對人才的重視擁有良好的才傳統，三星集團之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時間都是用來網羅和培養有潛力的人才。李建熙說：21世紀是一個天才可以養活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創造財富的時代。

為了培養國際化的經營人才，三星公司開創了“地區專家制度”。所謂“地區專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業績優秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進行為期一年的考察學習的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區專家”要去體驗和感受那個國家的人文環境、文化風俗或者地區特征，并在一年中建立起自己的人際關系網。三星通過“地區專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數據庫里隨時供人調用，并為三星創造著巨大的財富。地區專家與當地各個層次的人群建立了非常緊密的人際關系網，即使他們回國，也能夠及時了解當地情況。當別的企業還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據地區專家建立的人際關系網和地區基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。地區專家制度是李健熙先生展望公司未來發展而開創的一種國際化人才培養機制。通過這種制度，三星已經培養了幾千名國際化專家，從而進一步增強了其國際競爭實力。三星為了實現國際化競爭能力的提升，還通過設立海外分公司和研究機構，大量聘請當地的優秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業的應屆

畢業學生，還包括一些曾在世界500強企業中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業文化和技術研發能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎為背景的戰略性投資和主動性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業。

企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導的企業文化，強調的是集體主義及對組織和上級的忠誠；另一條是以開放觀念為主導的企業文化，強調的是不同事物的包容性以及對創新、企業進化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實不然，正是這種東西方結合的文化，使三星擁有了某種其他企業所不具備的獨特競爭優勢。具體地講，強調集體主義的好處在于它能夠很好地團結和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產生強大的合力，員工的忠誠有力保證了戰略規劃在組織中得到有效的執行。從另一方面講，以開放觀念為主導的企業文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時對身邊潛在的各種危機保持必要的警覺。除此之外，三星的企業文化中，還體現出一種強烈的民族情結和愛國主義情結。盡管三星的企業文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔任公司的各項要職，過份強調對組織忠誠。然而不可否認，這種東西方合壁的企業文化為三星公司的迅猛發展做出了不可估量的貢獻，同時也是三星公司得以持續發展的力量源泉。

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

三星家族企業在發展的第一階段-創業期間，三星實行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會長發號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小。隨著三星公司規模不斷擴大，以及企業外部環境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進行變革，成立了結構調整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實上，結構調整總部與會長及總裁團共同組成了一個高層鐵三角的組織結構。與此同時，他們引進西方發達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。隨著產品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業部進行有效管理外，還致力于對內部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變為決策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進行有效的影響。這種決策機構避免了三星陷入隨著家族企業成長而形成的錯綜復雜的家庭利益關系網。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經理們，到當地的大百貨商店考察。當時的三星產品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發給每位經理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產品，并把它們逐個與三星的產品進行比較。國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關系到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售后服務，這樣的企業拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營”從而吹響了“新經營”的號角。

1997年至1998年，亞洲爆發嚴重金融危機，三星也深受重創，公司負

債170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個生死攸關的時刻，三星集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃(The Olympic Plan，全球贊助商計劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團在經營戰略上做出了有史以來最大的一次調整，從大規模OEM制造轉向創新技術及產品，實施品牌戰略，打造自有品牌。戰略上的調整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間里，三星迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當如今三星把家族企業做到世界的頂峰的時候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業本質的束縛。韓國有個傳統，就是把財產代代相傳，除了避稅之外，也為加強對財團的控制。多年來，韓國企業集團一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財富轉移給后人，三星也未能獨善其身。家族企業一個重要的劣勢是，它對繼承人的個人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個如此強大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時代”繼續輝煌是一個很大的懸念。家族企業三星集團的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團接受調查，并導致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉讓經營權和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結在于集團缺乏透明、現代化的管理方式。當李健熙鼓勵運用前沿技術從事產品研發之時，三星集團內部運作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業的影響。三星集團下屬各企業雖然實行股份制，但真正上市的公司并不多，集團通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結構復雜，運作效率低下，有時甚至出現子公司之間的利益沖突。家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。我們希望通過三星企業的發展史展望家族企業的發展未來。

第四篇：家族企業管理模式分析

摘要：家族企業在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優秀的企業有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業歸納總結日本家族企業能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業可以引以為鑒。

關鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優勢與劣勢；中國家族企業；存在問題；發展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發行股票和債券向社會及內部員工散其股份，向公益事業投資，強調企業的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業是人的事業，任何經營和管理都不能離開人，因此經營理念和管理方法都必須要以人性為出發點。松下認為“人類是萬物之王，他順應了生成、發展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發展下去的權能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應天時，順應生活的本質而牽引帶動其他事物的發展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協力才是進步和發展的基根本，全體員工應本著至誠、團結一致、為社會盡力”的原則為公司服務，為社會服務。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業只有樹立正確的管理理念才能使企業扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業經營所獲得的利潤是確保企業存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優秀，但是70分的人才卻有更多的發展空間和創造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態。而對100分的人來說，當以為自己已經足夠優秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業可以培養他們的空間。要想員工忠心地為企業工作，首先要使員工認同企業文化與企業的經營理念，要讓員工在自己有限的權利范圍內可以自由發揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業經營理念和使命感、教育員工、企業必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

松下幸之助在財務管理方向有很大的創新，松下公司與其他日本企業一樣都很注重公司管理，包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業財務崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務總監等，其余次要崗位不斷由外來優秀的財務人員擔任。在企業的資金管理方面，企業極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務數據進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設有由家族企業總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業運營和經營在內的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是，注重用數字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優勢：使企業的人才成本降低，家族企業的成員源于血緣關系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養企業員工之間的信任度。家族企業的權力比較高度集中，管理結構較為靈活。松下電器企業的的權力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業的向心力比較強。對于家族企業來說，家族內部員工的聯系來源于血緣關系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業雖然權力比較集中，但是長久下去會對企業外界人才發生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權力長期集中于一人或者少數人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內部團結而且會影響企業運行效率。但家族內部出現矛盾時，受影響的不僅僅是家族內部人員，因為一些連帶關系會使企業內部的內聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業家族來說家族內部關系的穩定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養，這樣就造成了每一代企業主都缺乏多元化的管理經驗，對企業的管理很難創新，這樣對企業的發展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規律，同時也適用于一個企業甚至是家族的發展原則。

在日本，家族企業是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業如雨后春筍般呈幾何級數增長，可是中國家族企業80%是中小型私人企業，企業的主要控制權掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家。”

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創業謀求發展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經成為當時首屈一指的資產家，直到1949年上海出現嚴重的通貨膨脹，經濟出現嚴重下滑趨勢，許多內地企業家逐漸把資產轉移到海外，使留在內地的榮氏企業元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產業實行公私合營得以渡過難關。1979年榮氏創立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務處商業罪案調查科搜查中信泰富的公司總部，調查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監會宣布，將通過原訟法庭頒發恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業存在的問題：家族企業產權結構單一，企業發展受到限制，企業融資過程就是稀釋家族產業產權的過程，因此為了家族控制企業的絕大部分權力，族長很少愿意通過“散權”方式來獲得融資從而阻礙了企業的發展與擴張。中國家族企業“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業為了所謂的“情誼”而流失了大量的優秀人才，并且企業內部“裙帶關系”比較錯綜復雜，這對企業的發展與管理是不利的。企業管理者缺乏全局的戰略意識，“子承父業”的制度使企業領導者越來越年輕化，經歷了企業的運作及發展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業交給新一代人要注重培養并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業領導者為了更好的思考企業的發展及戰略目標，常把企業財務預算交由部門執行監管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權的風險，因此阻礙了企業成長的發展腳步。在財務信息管理方面，很多中國家族企業主并不能看懂財務知識，很多財務數據都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數據的可用性及有效性就會大打折扣，企業的關鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業發展的建議： 對企業主的要求：企業的管理要求靈活并且根據企業的發展情況能快速做出反應的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業來說，完全照搬國外家族企業的管理模式是不可行的，一味用傳統管理模式也是行不通的。企業主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業命脈的部門如財務部門，還是企業主自己經手或是由值得信任的人掌控，才能使企業主的地位無虞，企業的財務數據是反映了一個企業的管理及運營情況最直接的依據。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養家族內部的人才，還要注重引薦外來人才、優秀的管理模式及經驗；對于一個企業來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優秀人才，對于任何一個企業來說固步自封只會自取滅亡。企業主不僅要注重自身利益的發展，更要注重家族與企業的長久發展，家族與企業是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業，企業也離不開家族，因此企業主要緊緊關注家族與企業之間的長久聯系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業來說，從家族內部選擇下一代企業主很重要，企業主的選擇不僅與家族息息相關而且與企業的發展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業經理人來輔助下一代領導人管理企業。”攘外必先安內“，家族內部關系穩定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業是構成家族企業兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業的長久發展。隨著創業時代的來臨，會出現越來越多的家族式企業，這就要企業主們更加快速地學習國外家族企業管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務是企業的命脈，人才資源是企業的保障，企業主的管理模式是企業運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業應該注重這三方面的共同成長。

第五篇：青少年成長案例分析

青少年健康成長典型案例調研報告

青少年學生是一個特殊的群體，因其年齡小，社會閱歷少，心理處于一個特殊發展階段，容易出現心理健康問題,下面我將介紹一個關于青少心理行為問題的案例,并將從發展心理學和教育心理學等原理對案例進行分析,并提出相應的對策分析。

案例簡介: 王某,男,13歲，自幼父母離異，與母親相依為命，母親外出打工，很少回來，與爺爺奶奶一起生活，與母親在電話里也經常發生沖突，家境一般，放學后常和同學一起流連于網吧，有徹夜不歸的經歷，在學校經常與同學爭吵，出口成臟。上課不遵守紀律，甚至謾罵老師。學習成績下游，智力一般，性格倔強，個性剛硬，自尊心特強，逆反心理十分嚴重,在校期間情緒波動極大，學習態度更加消極,在學校，反抗行為十分尖銳,不聽話，經常與老師發生沖突，眼直對著老師，一副不服氣的樣子。有厭學情緒,一提到學習，臉上就出現煩躁的神情，一拿到書本，就哈欠不斷,做作業時也磨磨蹭蹭，拿塊橡皮也能拿半天.案例分析

該學生身上存在的問題主要有以下幾類 一：厭學 二：網絡成癮

三：單親家庭，溺愛與愛缺失 四：留守兒童心理健康

針對不同的方面，我將進行不同的分析，并提出相應對策和建議

一、厭學 產生原因

（1）家庭環境的影響。一些學生產生厭學心理，究其原因，家庭因素是不容忽視的，目前，許多家庭缺乏有利于孩子學習的精神氛圍，該案例中，該生單親家庭，母親文化程度不高，家庭缺乏學習的氛圍，從小到大，學習成績總是一般，導致無法再學習上獲得成就感，提到學習就厭煩，是因為學習讓他產生了自卑心理。

（2）自我效能感低，長期在學習上的挫敗感形成了惡心循環，挫敗感導致低自我效能感，低自我效能感又會影響學習成績，導致挫敗感。

（3）意志力低下，意志是心理活動的動力之一，它對人的認知活動給予巨大的影響和作用，實驗證明，意志薄弱的人往往易受消極情緒的控制，使行動半途而廢；意志堅強的人則可以控制個人的情緒，克服消極情緒干擾，把意志行動堅持到底。該生意志較為薄弱，因此當學習上遇到困難時，容易半途而廢，最后干脆放棄。

（4）學習目的不明確，學習目的明確與否直接影響著學生的學習行為。明確的學習目的會使學生懂得“為誰學”、“為什么學”的問題。由于學生自身的惰性，養成了干什么都懶懶散散、自由隨便、拖拖拉拉的習慣，沒有責任感，沒有進取心，對策分析：

1.教師要有好的期望。教師在課堂教育教學工作中，要不斷地向學生提出合適的期望目標，對學生的缺點和錯誤不能一味地指責，多一些欣賞鼓勵的熱情。使學生每次學習都有充足的信心和愉悅，幫助他們在學習中取得進步，在成功或失敗的體驗中不斷努力。針對該生的情況，教師可以先提出符合他能力的要求，當他達到要求后，給予鼓勵和強化，2.激發學習動機，促進自主學習。上課時老師可以先提簡單的問題，讓他起來回答，回答正確時，給予真心的鼓勵，讓他體驗到學習知識的樂趣，進而激發學習的內部動機，當學生認為學習有必要、感興趣時，便會積極主動且心情愉快地去對待，而不是只當成一種沉重的負擔。

3.父母要多于孩子溝通，了解他內心的感受，形成安全的親子依戀，當孩子叛逆頑虐時，不可一味指責或者苦口婆心相勸，細數獨自撫養他長大的不易，這樣更會導致他的自卑，要多給予關愛。

二、網絡成癮 產生原因 1.自身因素

隨著生理和心理的發育，青少年的自我獨立意識不斷增強，但是自我控制力較差，思維上又有一定的片面性，一旦迷上某些事物就難以自拔，而虛擬的網絡所帶來的滿足感又容易進一步導致青少年“沉淪”下去。2.家庭因素

家庭是青少年最初的生活場所，家庭環境對青少年的社會化具有重要影響。比如疏于管教或者教育方式不當，都有可能導致青少年心態上的扭曲和人格上的缺陷。他的媽媽應對于他溝通，了解他內心的想法，也要與班主任多溝通，了解他在學校的動態。3.社會因素

調查顯示，很大程度上，青少年初次上網離不開大眾媒體的負面宣傳以及同齡群體的不良影響。而初始的上網所帶來的滿足感逐步加深了青少年的迷戀心理。由此可以認為，社會因素是引導青少年網絡成癮的導火索。

為了幫助青少年逐步擺脫對網絡的迷戀心理，并增強自身能力，從而促進全面、健康發展。有以下一些對策 對策分析:（1）學校必須加強青少年的理想與信念教育，激發學生的學習動力。

要關懷那些學習困難的學生，尊重他們，發現他們的閃光點，幫助他們了解自己的潛能，并指導他們自己去策劃一些成功的活動，使他們在成功中獲得自信。（2）改善青少年家庭生活環境，構建和睦、友善、關愛、和諧的親子關系

一個良好的家庭教育環境是克服青少年網癮的重要前提之一。要根除青少年網癮就必須從改變他們的家庭生活環境和家庭教育環境入手。

1.父母要從自身做起，時時事事做好孩子的榜樣和表率。

家長要了解和學會使用網絡。因為現在很多家長自己是“網盲”，根本無法引導孩子如何正確掌握、使用網絡。所以，父母首先應該具有一定的網絡知識，才能正確引導孩子;父母要用自己對網絡的處理態度影響孩子正確認識和使用網絡。

2.家長要堅持正確的教育原則，采取科學有效的教育方法。

首先要在尊重、真誠、平等、信任的基礎上，營造輕松、和諧的家庭氛圍。要經常肯定孩子的長處，必要時可暗示不足之處;遇事聽聽孩子的意見，采納合理的建議。關心孩子的身心健康，及時協助孩子調整負性的心理狀態。

其次要倡導正確的家庭教育。許多父母教育方式過于簡單，要么一味溺愛、放縱，最終導致孩子性格不成熟，獨立處理問題能力差，使孩子不能合理應對外界事物;要么對孩子嚴加看管，甚至將其關在家里，不能出門。一旦孩子網絡成癮，便恨得咬牙切齒，恨不得將孩子一棍子打死。這些對孩子的錯誤教育方式，都是導致網絡成癮的高危因素。事實上，對孩子施行正確的家庭教育，是改變網絡成癮問題的關鍵。（3）提供健康的休閑娛樂方式

休閑娛樂是青少年社會化的必然要求，也和青少年的身心健康息息相關，因此，需要正確引導并提供給青少年一些健康的休閑娛樂方式，避免他們受到不良文化的影響。比如爬山、打乒乓球和羽毛球、去書店購書等等，這樣以來，健康的休閑娛樂方式逐漸占據業余生活的絕大部分時間，相應地，上網的時間得到了一定的減少，顯然對網絡的依賴性也間接地減少了。

三、單親家庭，溺愛與愛缺失

單親家庭青少年不良情緒的表現與不良情緒有關的青少年個性表現，大略可分為以下四類：（1）抑郁孤獨,逆反粗暴。（2）怯懦自卑，狹隘自私。（3）心理偏位，放任對抗。（4）情緒不穩,厭學嚴重。

單親家庭青少年不良情緒的成因分析對單親家庭青少年不良情緒的成因進行分析，可以發現是由以下三種因素造成的：（1）家庭教養方式的偏差

家庭是促使單親青少年產生不良情緒的首要因素，在教育上的主要偏差有：

①放任、冷淡型。父母對孩子冷淡、忽略，使孩子感到孤獨、害怕，逐漸形成冷酷無情、富有攻擊性、放蕩不羈、自以為是的性格，情緒極不穩定，易怒，反復無常，對別人漠不關心。②溺愛、遷就型。家庭解體后，一些單親父母往往將所有的愛傾注給孩子，對子女一味遷就，孩子逐漸任性、自私，不聽勸導，亂發脾氣，行為放肆，甚至不尊重含辛茹苦養育他們的父母。③埋怨、批評型。這類家庭往往因家庭破裂而對子女寄予厚望，對子女要求極其嚴格，往往干涉孩子的行為，稍有不從便嘮叨、埋怨甚至嚴厲叱責。在這樣的教育下，孩子可能被動、消極，缺乏競爭性，也可能引發逆反心理，與父母對峙。2.社會不良因素的影響

一些單親家庭青少年由于對關愛的渴求而父母又疏于照料，不慎結交了不良的朋友，產生了不健康的意識，養成不良行為習慣；有的還被一些違法犯罪分子腐蝕、勾引、拉攏，并在其言傳身教之下，踏入歧途。對策分析：

預防和調控單親家庭青少年不良情緒的對策一方面要引導和教育他們學會預防和調控不良情緒；另一方面家庭、學校和社會應形成堅固的三位一體，共同促進單親家庭孩子的身心健康。引導單親青少年有效預防、調控不良情緒應引導單親青少年對不良情緒學會有效地預防、調控。

四、留守兒童心理健康

是一群弱勢群體，缺少父母的關愛，缺少親情的溫暖，孤僻、偏執，情感冷漠是他們的通病。留守兒童大多是問題兒童，存在的問題主要表現在以下幾個方面：

（1）學習成績差。大多數農村留守兒童在學習上欠缺主動性、自覺性，學習目的不明確，學習習慣差。

（2）行為習慣不良。存在說謊現象，在家騙父母委托的監護人，在校騙老師。不服管教，我行我素，在學校紀律散漫，常有遲到、早退、打架斗毆的現象，在家里好吃懶做，不做一些諸如洗碗、掃地等力所能及的事情，對監護人不禮貌，時有夜不歸家的現象發生。生活習慣較差，有的形成了早上不洗臉不瀨口，晚上不洗腳，長年不理發的壞習慣。

（3）人格發展不健全。由于長期缺乏父母的關愛，留守兒童內心封閉，情感淡漠，缺乏安全感，心理承受力差。對策分析

面對留守兒童的諸多難題。其實，留守兒童并不是天生的調皮搗蛋，不是天生的冷漠無情，他們是缺少成人的正確引導，做老師的決不能推卸責任，對自己的學生要一視同仁，甚至要付出更多更多，只要我們不放棄，肯定會有收獲。如果我們老師能及時地發現他們的愛好，幫助他們發展自己的特長。平時多注意他們的行為表現，發現閃光點，及時給予肯定、表揚，并在班里為他們作宣傳，那么，這些多愁、怯懦的留守孩兒慢慢地也會變得自信、開朗起來。作為教育工作者，應該特殊對待這一類學生，要有一些特殊的方法，既要做他們的老師，又要象他們的父母，要走進他們的情感世界，引導他們健康快樂地成長。

參考文獻

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