第一篇：模具企業信息化的現狀與未來

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模具企業信息化的現狀與未來

作者：夏傳艷

來源：《沿海企業與科技》2006年第04期

[摘 要]文章從企業．的運作和業務流程的角度探討了模具企業數字化產品開發和管理信息化，并就如何在我國模具企業實現信息化提出了建議。

[關鍵詞]模具企業信息化；現狀；數字化產品開發；數字化企業

[中圖分類號]F279．26

[文獻標識碼]A

第二篇：企業信息化現狀

姓名：周經緯學號：09181

31企業信息化現狀

——存在問題與解決措施

周經緯

（經濟管理學院 經濟學，學號：0918131）

摘要：隨著管理理念的不斷創新和以計算機和通信技術為代表的信息技術飛速發展，二者結合而生的管理信息系統在企業的運作與競爭中地位愈發重要。然而在我國企業大量進行信息化建設的同時，也不可避免的遇到了一些問題。本文通過對這些問題的分析，初步給出了解決我國企業信息化問題的措施。

關鍵詞：企業；信息化建設；現狀問題；解決措施

一、當前企業管理信息化存在的主要問題

1．對信息化建設必要性認識不足，實施規劃時存在一定盲目性，整體規劃和企業自身適應性不足。

信息化建設的思想和理念在我國形成時間并不長，由于我國改革開放較晚，ERP、MRP思想傳入我國一段時間未能得到重視，企業遲遲沒有建立起對信息化建設必要性的認識。然而隨著改革開放，這幾年計算機通信技術的飛速發展以及ERP、MRP等軟件在國外的成功實施，國內各家企業也紛紛引進先進的信息化技術，掀起一股企業信息化的熱潮。然而，信息化浪潮的背后卻存在嚴重的盲目性和跟風問題，許多企業領導對ERP、MRP等軟件缺乏足夠了解，以為信息化軟件是包治百病的靈丹妙藥，可事實卻大多事與愿違——據我國有關方面調查，在兩次企業管理信息化熱潮中，我國企業在MRPⅡ應用上已經投資80億元人民幣，但是應用成功率只達到10％，達到預期目標的更是廖廖無幾。此外，還有大批企業組織開發自己的管理信息系統(MIS)，幾乎無一成功，甚至中途流產。造成這一現象大原因大體是：大多數企業缺乏對信息化實施的整體規劃，把買來的軟件拿來就用，沒有與企業自身的實際情況和需要相契合，結果非但沒能藥到病除，反而折了夫人又賠兵。

2．采用分權管理制的企業內部形成許多利益團體，各個利益團體為維護自身既得利益偽造傳遞虛假信息，造成信息失真，造成信息化建設效率底下，作用減退。

我國許多企業內部采取分權管理體制，這種制度雖然能激發各部門的管理積極性，但在一定程度上也成為企業信息化建設的障礙。因為各部門的積極性來自于他們各自業績帶來的既得利益，由此形成的各分權管理部門更像一個個分離的利益團體，每個利益團體為了維護自身既得利益，難免出現選擇性發布和控制信息的問題，從而在信息的加工和傳遞過程中，帶來信息失真的問題。例如，為了調動了各級各部門的工作積極性，我國企業采用一種叫“縱向逐級承包”的承包管理方式，然而各級承包者都有可能從自身利益角度出發，對與自己利益相關的生產和經營信息進行隱瞞或造假，這種經過篡改的數據和信息一旦輸入計算機，是很難被系統分辨出來的，因此，企業信息化建設的效果也會大打折扣。注：周經緯學號：09181

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3．資金短缺，企業信息化管理基礎環境不完善，軟件市場和政府支持力度不夠。

企業信息化過程中不僅需要大量的資金支持，還在很大程度上取決于外部環境如軟件市場、基礎設施、相關制度以及政府政策的影響。大企業資金雄厚，想走信息化道路自然不成問題，但對于許多中小企業來說，信息化建設所需的昂貴投入卻常常讓它們捉襟見肘。軟件市場的不規范不僅給小企業，也給許多大企業的信息化建設造成了阻礙。大多數軟件供應商仍然堅持以自我為中心的原則，對中小企業的后續服務跟不上，大多數企業在前期購置基本硬件設備時資金可以及時到位，但隨著對信息化程度要求的提高，需要的資金越來越多，資金投入就越來越困難。軟件供應商也往往不能根據企業的不同需求提供服務，缺乏實施信息化管理系統的專業咨詢機構。這樣，在系統實施過程中企業缺少可依賴和可靠的指導者、權益維護者和風險分擔者，不利于系統的推廣應用。另外，政府對信息化建設的相關引導和支持機制也不夠全面有力，雖然信息技術的發展推動了企業信息化建設的發展，但是基礎設施還不夠完善、支付手段和配送體系的滯后等瓶頸問題的存在，還是制約了我國企業信息化在更高層面的進步。

二、針對企業信息化問題的相應解決措施

1．加強認識，轉變觀念，選擇適應自身的相關管理軟件。

在信息化建設過程中，企業領導應消除認識誤區，給予正確理解和足夠的認識。不能認為信息化是包治百病的良藥，更不能認為信息化建設只是簡單的購買一些設備，上一些項目就能實現的。信息化是一個漫長的過程，是需要一步步的精心準備才能實現的，需要扎實地從基本數據、基本流程、基本程序做起。在項目上馬之前，企業必須要做好充分的調研工作，明確企業的具體需求與不足，吸取其他企業在信息化過程中的經驗教訓，做到有的放矢。由于不同企業的管理結構和運作流程不盡相同，在購買軟件的過程中，應盡可能的根據企業自身的特點和具體情況進行購置。另外，配合信息化建設的推進，企業自身的內部制度也應進行相應的變革，先進軟件系統在企業的有效應用直接要求企業在戰略、組織、文化等深層面都要做到與時俱進。加快企業改制和現代化建設的步伐，重要的是保證具有強烈責任心并勇于開拓進取、不斷創新的領導者走上崗位，并培養一位真正的、了解企業和社會情況的CIO，加緊相關技術和管理人才的培養。這樣企業的管理才能做到“以人為本”，以一支高水平、高素質的企業信息化的骨干隊伍，成為企業信息化獲得真正的、持久的成功的持久動力。

2．規范軟件市場，不斷完善社會和市場系統，扶持“本土化”軟件的開發。政府應加快研究和建立軟件行業的規范和制度，建立和維護開放高效的行業環境，保證行業快速健康發展。通過對軟件知識產權的扶持和保護，促進供應商開發出適合中國企業管理實際的通用信息化管理軟件，并鼓勵和監督供應商加強軟件供應的后續服務，及時對相關系統進行維護和升級，以減少中小企業信息化的成本，緩解資金壓力。另外，還應建立高水平的系統應用的咨詢機構，根據不同企業的特點給予系統規劃、流程重組、軟件選型、風險控制、項目組織實施等全過程的幫助，給企業系統規劃實施以正確的指導。

3．加強政府相關引導和支持機制，直接倡導和推動企業信息化建設社會認識、人才建設和激勵機制，完善相關培訓的信息溝通系統的建設。

政府作為市場經濟宏觀調控的主要實施者和市場秩序的重要維護者，采取相

應措施，給我國企業信息化建設提供有利的諸如軟件市場、基礎設施、相關制度等外部環境，對信息化的進一步健康有序發展具有重要的指導意義。因此，我國政府應進一步明確推動企業管理信息化的戰略意義，將推動系統應用納入發展規劃，并切實加以落實；適當投入，建立并逐步完善支持系統應用的宣傳、交流、研究的信息溝通系統，努力培養積聚軟件開發的相關人才；建立并逐步完善支持先進管理系統應用的培訓系統；引入滾動機制，建設系統應用的示范工程，以為我國企業信息化建設提供完善的基礎設施、支付手段和配送體系，打破限制信息化進步的瓶頸。此外，政府還可采用包括政府補貼、政府采購、稅收優惠和貸款安排等在內的直接的政策激勵，全面、系統地推動企業信息化系統應用的發展。

第三篇：有色金屬企業信息化現狀

有色金屬企業信息化現狀及應用效果

中國鋁業股份有限公司信息管理部副總經理 文欣榮

從2002年的7家分公司、一個研究院，中國鋁業發展到今天的10個分公司和1個研究院，并擁有12個主要子公司，規模仍在不斷擴大中。由于各分公司的發展歷史長短不一，分支機構遍及全國，各種管理理念和業務流程很難進行統一；分支機構各自為戰，沒有統一的方向和規劃，信息化人才儲備不足，信息化管理模式也有很大差異；信息孤島現象嚴重，缺乏互聯互通，不能為公司的業務發展提供足夠的技術支撐?？梢韵胂?，要推進信息化建設、貫徹一個集團化的管理理念有多么困難。

現在看起來，公司成立初期所制定的信息化原則雖然很陳舊，但確實帶來了很多的好處。經過規章制度的統一，最后達到了組織架構都統一。

中鋁信息化的特點是在現有12家企業上線的ERP和數據庫都實現了大集中，并計劃做到21家企業，為此我們實施了一個完整的規劃。在基礎建設方面，我們把整個中鋁看成一張大的網絡，把每個分公司當作標準的樣板，只不過是設備有多又少，性能有大有小，這樣我們把網絡結構、IT規劃統一起來，像麥當勞、肯德基建店一樣，搬過去就復制成功了；而且再多的人才需求在信息建設的過程中都能培訓出來。

隨著IT技術的發展，公司管理理念在不斷提升，系統建設已經不再是IT部門提出要求，而是業務部門在提需求。ERP上線以后，開始關注供應鏈和客戶關系管理，IT部門職責的一個重要轉變是論證業務部門提出的想法是否能夠變為現實。應用系統建設也取得突破性進展，以業務流程為導向、ERP系統成功實現獨立運行，目前正在完善應用系統建設規范。

中國五礦集團公司副總裁、五礦V5工程項目總監 徐思偉

為達到國際級企業水準的運營和管理，中國五礦與IBM、SAP攜手，大膽借鑒國際前沿的理念和成熟的技術，在國內率先采用SAP全球貿易解決方案（GTM）構建了具有國際先進水準的信息平臺系統。本著“一個五礦、一套流程、一個系統”的建設發展目標，中國五礦確定了將企業戰略目標落地的信息化策略和科學的實現方法：自2006年4月開始實施ERP項目，用一年半時間完成了通常要用三年才能完成的目標，在戰略、業務、管理、流程、人才等五個層面達到了預期目標。通過實施ERP，中國五礦打造出統一的決策支持平臺，能夠進行統一的運營監控并實施有效的戰略分析，有效整合業務與信息系統，實現了集團業務的協同和創新發展。從管理、流程的層面，則通過規范和集中，實現了從戰略規劃、計劃、財務預算、業務執行直至反饋評價等流程的無縫銜接，并提升了在客戶和供應商的風險管理、庫存管理、資金管理等方面的精細化管理水平，財務業務信息的一體化和高度集成的應用系統，大大提高了業務審批流程的效率和集團的整體管理水平。

基于科學的風險管控機制，中國五礦采用先試點后推廣的分布實施策略，先選擇了五家下屬公司分別進行財務一體化、業務財務一體化試點，獲得成功經驗后再逐步推廣到北京、河北、香港等地所屬20多家法人企業。此舉成功完成了集團信息化的全盤布局和統一管控，并通過高度集成的業務、財務等各類信息，對集團層面的戰略決策進行支持，促使集團利益的最大化的實現，同時使集團管理水平躍上一個新的高度。

西南鋁業（集團）有限責任公司副總經理 李迅

西南鋁業ERP項目共分兩期進行建設。一期建設內容包括管理咨詢和生產、財務、質量、采購/庫存、銷售五大業務模塊的建設；項目實施范圍涵蓋集團公司所屬各職能管理部門、生產專業單位，西南鋁銷售有限責任公司，西南鋁進出口公司，西南鋁特種型材公司，中鋁西南鋁板帶有限責任公司等五個法人實體。

2005年3月，西南鋁對ERP軟件采購、管理咨詢和ERP軟件實施一期工程進行公開招標，確定 ERP軟件采用德國SAP公司產品。2005年5月，項目正式啟動，成立了ERP項目組，全公司先后有40余人脫產進入項目組工作。項目分項目準備和啟動、管理咨詢和業務藍圖、系統實現、上線準備、上線及支持6個階段進行建設。

2007年1月，ERP系統正式上線運行。按照ERP系統上線支持方案，由各流程負責人、關鍵用戶和咨詢顧問共同組成系統上線支持組織，對上線后出現的問題按其性質、輕重緩急，分門別類，專人跟蹤管理，及時解決上線后出現的問題，支持和維護了系統的穩定運作，幫助用戶完成了向新系統的過渡，確保了各項業務正常開展。從2007年開始，項目組堅持不懈深入推進ERP應用，圍繞系統優化和報表開發做了大量工作。

中鋁洛陽銅業有限公司信息中心主任

中鋁洛銅以科學和諧發展、打造百年洛銅為戰略目標，不斷提升企業核心競爭力，積極謀劃“做強、做大、做精”的企業發展道路，于2006年投資22億元，開工新建了10萬噸高精度電子銅帶生產線項目，全部設備采用自動化控制，并開發MES系統，下連二級PLC、DCS，上連四級ERP，實現管控一體化，三年后公司生產能力將達到20萬噸以上，綜合能力達到國際一流水平，成為我國銅板帶材高端產品制造基地。

“十五”期間，中鋁洛銅加強內部網絡建設，企業網絡化建設進入全面實施階段。到目前為止，企業網絡系統已經形成，光纖鋪設20余條，約12KM，分別到達各生產職能單位，把原來各單位獨立的網絡系統全部聯入了公司大網之中，形成了一個完整的網絡體系；公司目前聯入網絡的微機達800臺，充分發揮了網絡的優勢，實現了信息的共享。

中鋁洛銅的辦公自動化系統于2001年開始投入運行，目前系統已成為日常辦公必不可少的工具，實現了無紙化辦公；企業門戶網站三年累計訪問次數20萬次，初級電子商務已發揮作用。

近年來，中鋁洛銅大力推行ERP系統建設，以強化企業的市場競爭力為重點，實現了以集團財務、銷售、物資供應為核心的ERP系統的基本框架。通過對公司內部物流、資金流、信息流統一綜合控制，進一步強化企業內部的管理，合理配置企業內部資源，降低經營成本。企業運營由追求局部功能的最優轉向整體功能最優。做到基礎數據規范真實，加工數據準確可信，基礎管理持續改進，數據錄入、加工及輸出過程透明、受控，企業的經營狀況能得到真實客觀的反映。提升了企業對快速變化的外部市場的動態適應能力，建立起企業經營管理

晴雨表，實現了管理從“人治”到“法治”的轉變。使得業務流程程序化、管理規范化、操作標準化，促進了管理水平的進一步提升。

寧夏東方鉭業股份有限公司副總經理 陳林

寧夏東方鉭業股份有限公司是一個傳統的國有企業，同時又是一個高保密的企業，為了使企業能夠保持長久、快速的發展，為今后東方鉭業的快速擴張夯實基礎，我們實施用友NC系統，統一規范了物料、客商、項目、部門組織、人事、會計賬簿等基礎信息，規范并優化了業務應用流程，加強了業務審批流程，實現了財務、業務的協同應用，實時跟蹤和響應業務數據信息。通過二次開發，從根本上解決了冶金行業中對孿生礦石采購核算及統計的難題，優化調整了各分廠二級庫核算模式，減少了物料生產成本的波動，既可共享數據供全廠使用，又能按角色進行對數據明細權限范圍的限制。

東方鉭業ERP系統在規范理順業務流程、解決多金屬礦石采購管理難題、實現各分廠在產品資金占用統計、大幅減小在產品資金占用、全面優化財務核算、引入人力資源管理系統、實現資源和業務的集中管理和監控和打破信息孤島，實現業務與財務數據集成和共享等方面起到了很大的作用，為企業管理細化管理和快速發展打下良好的基礎，項目的成功實施和應用必將促進東方鉭業實現“超常規、跨越式”發展。

寶鈦集團有限公司副總工程師兼信息中心主任 何瑜

在總結以往經驗特別是失敗案例的基礎上，寶鈦集團借鑒國內的成功案例，確定了以“提升管理水平、提高經濟效益、增加企業整體國際競爭力”為目的，重點突破，以管理信息化為突破口，帶動技術信息化”為指導原則的信息化發展戰略。選定管理基礎、資金等條件較好的鈦業公司為突破口，用五年左右的時間建成數字寶鈦(DBT)工程，在此基礎上，以點帶面，全面推進。

BDT工程于2003年7月啟動，2005年12月完成了二期工程，生產管理、人力資源管理、成品庫房管理、財務應收應付、現金模塊的實施。

BDT工程實施后，擴大了企業的信息來源，加快了企業各部門之間的信息流通，理順和規范了業務流程，消除了業務處理過程中的重復勞動，實現業務處理的標準化和規范化。由于數據處理由系統自動完成，準確性和及時性大大提高，分析手段更加規范和多樣，不但減輕了工作強度，還將幫助企業管理人員從繁瑣的事務處理中解放出來，用更多的時間研究業務過程中存在的問題，研究并運用現代管理方法改進管理。集成的信息系統實現了業務數據和資料的共享；自動協調各部門的業務，使企業的資源得到統一的規劃和應用，降低庫存，加快資金運轉，將各部門連成一個富有團隊精神的整體，協調運作，加強內部控制，在工作控制方面做到分工明確，實時控制，隨時反應每一個環節存在的問題，系統可以提供績效評估所需要的數據，企業的決策層可以得到實時的動態經營數據，通過系統的模擬功能協助進行正確的決策。在電子商務收益、節約生產成本收益以及減少資金占用收益方面，都取得了明顯的成效。

馳宏鋅鍺股份有限公司信息中心主任 王政

云南馳宏鋅鍺股份有限公司成立于2000年7月18日，是云南冶金集團總公司控股的A股上市公司，是國家第一批循環經濟試點單位。公司前身云南會澤鍺鋅礦始建于1951年，是我國第一個五年計劃156個重點建設項目之一。經過50多年的發展，已成為集探礦、采礦、選礦、冶煉、化工和科研為一體大型企業。目前公司總部在云南省曲靖市，公司下設會澤生產區、昭通生產區、四川寧南生產區等，還有控股子公司呼倫貝爾等。

1998年初會澤鍺鋅礦和外單位合作建設了Netware局域網，公司的文件開始網上傳送。2000年開始升級到NT平臺，2001年建設了公司內部網站。在2002年的時候在曲靖建廠，我就到曲靖參與建設（曲靖冶煉廠自動化程度較高，如從澳大利亞引進了艾薩爐、從德國三K公司引進的余熱鍋爐等，首家使用艾薩爐冶煉鉛精礦）。

曲靖冶煉廠在建設初期就系統地考慮了整個廠區的工控和MIS的綜合布線等工作，從而減少了大量的重復投資。

到目前為止，公司已經初步建立了覆蓋整個企業的網絡架構，特別是在曲靖生產區，信息化網絡建設比較完善，網絡節點已經遍及所有部門并且延伸到各個生產單位的主要工序。其他各個生產區與公司總部通過VPN進行通信。公司近年加大對信息化應用的投資力度，信息化應用已經達到一定的水平。

目前公司有網站和郵件系統、網絡傳真系統，應用系統有物資采購、曲靖冶煉廠MES系統、用友財務管理系統三大系統。跟總部的情況相比，各生產區的信息化建設還不是很理想，也很不平衡，原因有很多，其一是人員太少，工作壓力很大，二是管理面廣點多、協調難度太大。

與其他傳統國企一樣，企業的信息化推廣非常困難，很多工作難于掌控，如：在曲靖生產區的數據采集就有些困難，主要生產部門，采用了大量DCS和PLC控制系統，這些控制系統是由多家設備制造廠商在提供設備時附帶的，它們彼此獨立，形成信息孤島。

目前公司正在實施的項目是為將來實現生產區生產信息化管理的基礎部分，但功能上僅實現了對現場數據的采集和存儲、在調度室內遠程監視到生產過程的各種參數，為企業經營和管理活動提供最原始的數據。

在昆明馳創科技和IDS Scheer公司的協助下，公司于2006年底進行了業務流程梳理和IT整體規劃

第四篇：企業信息化建設現狀

大型國有企業信息化建設的現狀

我國啟動企業信息化工程較晚.總體而言,我國大多數企業的信息化水平還比較落后,尚處于初級階段與起步階段,有人歸納為“我們有21世紀的網絡,90年代的軟件,但是只有80年代的應用,70年代的管理.”國有大型企業的情況稍好一些,但仍不能樂觀.2000年初由國家經貿委牽頭成立了企業信息化領導小組,正式啟動了我國“企業信息化工程”,旨在通過推進國家重點企業的信息化,典型示范,全面引導我國企業信息化建設.2002年對國家570戶重點企業做了企業信息化調查,大多數企業建立了內部網,外部網,企業門戶網站.各類網絡的覆蓋率和業務應用范圍加大,已支持到企業的各個層面,尤其是企業的管理部門和核心業務.信息化建設與應用給企業生產,經營,管理帶來了積極的變化.調查顯示,通過信息化,77.5%的企業降低了成本(如采購成本,加班成本等),67%的企業縮短了生產周期和作業時間,64.6%的企業擴大了產品銷售收入,66.3%的企業提高了流動資金周轉率,36.7%的企業提高了按期交貨能力.對我國大型國有企業信息化的現狀加以概括總結,可以得到下述結論:

(1)信息化基礎設施基本形成大部分大型國有企業都配備了一定數量的計算機和相關設備,有些企業還配置了大規模及超大規模的計算機系統,特別是石油石化,金融,電信,航空航天等行業的國有企業配備了上百CPU的并行系統或大規模的微機集群系統.網絡建設也得到了快速發展,幾乎所有的大型國有企業都搭建了自己的企業網,盡管規模不等,應用水平參差不齊,但都具備了一個企業內部信息交流的基礎硬件平臺,某些超大型國有企業的網絡橫跨我國東西南北,網絡結點數目接近10萬,聯網的計算機也接近10萬臺左右.另外,基于企業網的公共服務基礎系統(如電子郵件,企業站點等)和網絡安全系統也初步建立.這些基礎設施保障了企業計算,信息傳輸與共享,生產監控與控制,科學研究,乃至學習,生活對信息化建設的需求,但仍然還有很大的拓展空間.(2)專業應用軟件系統普遍運行

國有大型企業一般都具有龐大的組織結構,眾多的人員隊伍,以及復雜的業務種類和關系.這就要求這些企業的信息化建設必須圍繞企業的主營業務,開發和部署各類專業應用系統,包括ERP系統及人財物管理系統,OA及協同工作系統,各類生產監控與決策系統,各類研究與分析系統,等等.目前,各大型國有企業都在運行著各不相同的專業應用軟件系統,但由于缺乏整體規劃和應用需求緊迫而帶來的各系統的獨立性,致使系統之間的連接與集成障礙明顯,信息孤島隨處可見,重復建設屢禁不止.(3)數據庫系統基本成型

數據庫技術在國有大型企業的應用始于80年代,從1990年前后開始得到了快速發展,到2000年前后,大部分大型國有企業都建立了比較完善的數據庫系統,主要包括財務資產數據庫系統,人力資源數據庫系統,物資管理數據庫系統,經營管理數據庫系統,以及一些直接面向專業技術應用的數據庫系統,這類數據庫系統往往規模龐大,比如石油勘探數據庫系統,國家地理信息系統等.數據庫系統從軟件系統中獨立出來從邏輯上劃分了數據庫與軟件系統的界限,也為將來以數據為中心的信息技術應用模式點奠定了基礎,也使得數據建設成為國有大型企業現階段信息化建設的重點工作.數據庫的完善為正在進行的業務整合和系統集成鋪平了道路,也為在調整期結束后進入數據管理階段做好了準備.(4)信息化建設組織機構和隊伍基本建立

從上個世紀80年代后期開始,大型國有企業紛紛建立了信息中心或相應的部門,人員隊伍也呈快速增長趨勢.到2000年前后,各大型國有企業基本都建立了自己的信息化建設隊伍.某些大型企業已經擁有超過千人的信息化建設隊伍.少數企業已經完成了信息化建設管理與服務的人員分化進程,形成了上有規劃計劃和統一管理,下有專業技術支持的較為合理的結構.但是,大型國有企業信息化建設隊伍內部的人員素質參差不齊,積極性不高,外流現象普遍存在.(5)信息化建設的重要意義被逐步認知

隨著世界信息技術,特別是網絡技術的發展,通過大量的示范工程成果展示,人們對信息化建設的深遠意義和現實作用認識得越來越深刻.在國有大型企業內部,從普通員工到公司領導層,企業信息化能為企業帶來經濟效益和保持企業持續發展的觀念已被廣泛認同.很多企業的一把手親自主管信息化工作,成效顯著.目前大部分大型國有企業內部都形成了濃厚的信息化建設氛圍,新一輪的企業信息化建設浪潮正滾滾而來.(6)信息化建設規劃開始被納入到企業戰略規劃

隨著各大型國有企業信息化建設的逐步深入,信息化建設工作被提升為企業的關鍵業務領域之一.與其他各項規劃一樣,信息化建設已經成為各大國有企業發展戰略的一個重要組成部分,信息化建設規劃已經成為企業戰略規劃的重點內容之一.各大型企業都聘請外部專家,和企業內部專家,工程技術人員,管理人員一起制定了周密的信息化建設規劃.當前大型國有企業信息化建設的主要問題和差距

與發達國家大型企業相比,我國大型國有企業信息化程度還存在著明顯的差距,總體上落后大約有10年左右的,雖然少數企業已經達到或接近了國際水平.歸納起來說,我國大型國有企業信息化建設的差距主要包括思想意識的差距,投入力度的差距和實施效果的差距.另外企業的IT人才短缺及不穩定也是很重要的問題.主要問題和差距分述如下:

(1)領導重視不足

雖然越來越多的企業領導對信息化建設越來越重視,但總體程度還不夠.企業信息化實施的成功與否與企業的管理體制,管理流程,資金投入,技術選型,人員素質等很多因素有關,其中人是最關鍵的因素,尤其是企業領導人對企業信息化實施的成功與否起著決定性的作用.但是,由于管理理念,管理思想以及自身的文化素質等方面的差異,企業領導對信息化重視的程度也不一樣.有的企業領導對信息化的重視僅僅體現在口頭上,大會小會都強調企業信息化的重要性和必要性,但是,往往只說不做,或做得很少.另一種企業領導能在企業的大小會議,各種場合都大力鼓動和強調信息化工作,同時也能在人,財,物上都給予大力支持,但是由于領導自身的工作繁忙,文化基礎或守舊心理等原因,沒能帶頭使用已經開發出來的信息系統,最終還是走入了IT黑洞,造成較大的浪費.這不只是一個系統的失敗,更容易在企業領導的影響下形成對信息化建設的反感氣氛.企業信息化需要投入一定的人力,物力和財力,但是這種重視層次的領導會以種種理由而最終不能在人,財,物等方面給予支持.可想而知,擁有上述這兩種類型企業領導的企業是很難實施信息化的.在企業信息化推進的過程中,“領導重視”這四個字的內涵是極其豐富而深刻的,任務也是非常艱巨的,特別是對領導自身的要求是非常高的.不僅在思想上要高度重視,更要在實際的具體工作中身體力行,親歷親為,帶頭使用,率先垂范,督促下屬.只有達到“身體力行”這樣的重視程度和境界,才能促進企業信息化的快速推廣.(2)資金沒有保障

企業信息化,特別是大型企業的信息化,需要較大的,并持續的資金投入,但實際情況卻往往不如人意.有的企業認為信息化投入大,是個無底洞;有的企業認為信息化就是購買技術設備,不愿在服務上投入;有的企業認為信息化見效慢,投資回報不明顯;有的企業由領導的喜好來決定對信息化的投入,換了領導,投入就可能發生巨大變化.正是這些疑慮和問題導致了很多國有大型企業信息化建設的投資量小,不穩定,不持續,最后很可能造成系統實施失敗的結果.根據近年來的統計,我國企業在信息系統建設和系統應用方面的累計投入占企業總資產的比例僅為0.22%,而美英等國家大企業的信息化投入占總資產的比例一般在5%以上.例如2000

年企業信息化投入居前五位企業中國石化集團,中國國際信托投資公司,中國長城計算機公司,上海寶綱集團和中國遠洋運輸(集團)公司的信息化投入占當年銷售收入的比例分別只有0.09%,0.67%,1.08%,0.22%和0.17%,與國外大企業相比相差甚遠.為了能不斷開發利用信息資源,緊跟信息技術發展,做到同步技術升級就很重要,需要適時進行必要投入,以維護正常運行.特別是一些大型的信息化建設項目,需要連續多年的持續投入才能完成,中斷或大量減少投資是對信息化建設項目致命的打擊,可能會嚴重影響企業未來的信息化建設和自身的發展.因此,必要的資金投入,尤其是后續投入,是企業信息化不斷取得成效的重要保證.(3)人才流失嚴重

國有大型企業往往擁有大批人才,其中也包括信息化建設人才.然而,由于企業體制問題和信息化在企業中的地位問題,致使國有大型企業內部的信息化建設人才感到心里不平衡,最后許多人選擇了離開,這樣導致了信息化建設人才的大量外流.信息化建設隊伍的穩定已經成為國有大型企業信息化建設的一個重要問題.(4)支持核心業務不足

許多企業的信息化一開始都是由信息技術驅動,沒有和企業自身的主營業務掛鉤.信息化浮在表面,建個網,開發個網頁,建個郵件系統,等等,最多搞個辦公自動化系統,信息技術沒能廣泛地,深入地滲透到具體業務中去,沒能對企業的核心業務真正起到支持作用,也就無法切實增強企業的核心競爭力.信息化不是目的,只是企業追求更高經濟效益的一個有效手段,不能為了信息化而信息化.(5)缺乏整體規劃

很多企業的信息化建設都很隨意,比較實際的企業也只是做到了以業務為核心.這固然與各個企業的實際情況相關,但這并不能成為不做整體規劃的理由.信息化是龐大的系統工程,龐大到覆蓋企業的方方面面,每一個角落,沒有完善的總體規劃必然帶來沖突.過去十幾年的經驗已經證實了這一點.環顧今日的各個大型國有企業,每家都有信息孤島和信息壁壘存在,這正是缺乏總體規劃的惡果.關于信息化建設的總體規劃,國內外已經建立了完整的理論體系,特別是我國信息規劃專家高復先教授在上個世紀80年代提出信息資源規劃理論(IRP)對我國大型國有企業的信息化具有重要的指導意義.然而,企業內部各部門和單位在信息化建設過程中各人自掃門前雪,成果互不共享,重復建設嚴重,這不僅浪費了大量的資金,也造成山頭林立,各自為政,功能重疊,資源沖突,為后續的業務整合和系統集成帶來了巨大的困難.(6)內外合作欠缺經驗

很多國有大型企業因為自己擁有較為強大的信息化建設隊伍,所以常常包攬企業信息化的一切,閉門造車,不愿意對外合作.這樣既不利于外部先進思想和技術的引入,也不利于自身隊伍的健康成長.實際上,企業信息化建設,特別是國有大型企業的信息化建設應該適當地采取拿來主義,要善于利用外部力量.另一種現象是,在與國外公司合作時只注重引進硬件和軟件系統,而忽略了包含在其中的知識和思想.由于中西方文化,體制和管理方法等方面的區別,很多在國外運行良好的系統來到中國會遇到“水土不服”的問題,最后導致項目失敗.作為大型的國有企業,不僅要敢于引進先進的東西,也要敢于堅持自己的優點,要以“洋為中用”的原則對待國外的技術和思想.這給國有企業信息化建設帶來了難度和挑戰,此時應認真研究引進的系統和自身客觀情況差別,仔細制定可實施的,符合國情企情的方案,將融合,嫁接,變革的工作做好.處理不好對外合作的事情,就會出現對外部技術兩個截然相反的問題:一是過度迷信,一是嗤之以鼻.前者會造成企業盲目跟風,消耗掉大量不必要的資金,最終還會迷失方向,失去自我;后者會產生自大或自棄情緒,拒絕改變,阻礙創新,與主流格格不入.因此,對外合作要把握好一個“度”.

第五篇：四川企業信息化現狀

四川企業信息化現狀

在我國經濟社會發展呈現新的階段性特征的背景下，四川企業的信息化建設總體狀況仍然不容樂觀，面臨的諸多實際問題亟待解決。主要表現在以下幾個方面：

1、四川企業信息化進程受制于區位劣勢的困境依然十分突出，不僅與國內沿海和發達地區的差距逐年拉大，而且省內的區域和行業差異也日益明顯。

2、由于歷史條件的局限，四川企業信息化建設起步晚，底子薄、基礎差，特別是眾多中小企業的規模和特征，造成信息技術應用面臨特殊，難以普及而只能定向開發。加之開發資金不足及開發市場不健全，致使開發應用層次低。

3、企業在信息化的規模、建設、發展、創新等方面，缺乏統籌兼顧和專業指導。企業信息化進程與企業發展部匹配，核心業務應用普及率普遍低于10%，與不斷增加的投入相比，其效果與預期相去甚遠。

4、受資金因素制約，許多企業不愿加大對信息化建設的投入，而后續資金不足又間接造成初期投入浪費。同時，不少企業在信息化建設上存在盲目性，不能準確把握自身需求，為此付出了巨大的代價。

5、基礎硬件、網絡建設水平較高，應用軟件的投入程度不高。四川的企業信息化建設正處于初級階段。

6、企業信息化建設是一個持續的、長期的、整體集中的過程，但四川企業的信息化建設普遍處于各自為陣、單兵作戰的狀態，沒有形成一個統一的大系統。

7、政府部門對企業在信息化建設中的需求缺乏全面、深入的了解，信息化長遠的規劃與企業自身特點的結合度不夠，后續組織工作乏力。更主要的是，政府部門的信息化建設水平不高，造成了企業信息化推廣困難。

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