第一篇：企業梯隊人才培養實施計劃1

梯隊人才培養實施計劃

制定梯隊人才培養實施計劃，是公司人才戰略管理的重要內容，根據公司實際需要及集團工作要求，貨代公司制訂本計劃如下：

一、梯隊人才分類：

公司梯隊人才分為兩大類，其一，管理型梯隊人才；其二，技術型梯隊人才。

二、梯隊人才之基本條件

1、管理型梯隊人才

①、認同企業文化，品德端正，上進心強、責任心強，紀律性強，團隊意識強。②、知識面廣，業務技能較強。

③、學習能力突出，思維有邏輯，工作有條理。

④、善于溝通交流，善于抓問題要點，善于給出解決方案。

⑤、性格開朗，處事沉穩，服務我司兩年以上，考核優異，年齡不超過30歲。

2、技術型梯隊人才：

①、認同企業文化，品德端正，考核優異，業績顯著，業務嫻熟，②、具備從事本專業（行業）的專門知識和技能

③、年齡25-40歲之間，④、有較好的溝通能力和團隊意識

三、梯隊人才設置

管理型梯隊人才按組織機構干部編制的30%設置，技術型梯隊人才按高檔業務崗位編制的40%設置。

四、梯隊人才選拔

公司梯隊人才選拔工作，堅持上述基本條件，每年進行一次，其選拔程序為：

1部門（分公司）推薦----人力綜合部考察---公司領導確定。

被選拔的員工將作為梯隊人才，納入公司的梯隊人才培養實施計劃。

五、梯隊人才培育：

（一）目標引導：

1.公司設定明晰的梯隊人才職業生涯發展規劃，理順、完善職業生涯發展通路，明確人才推薦、儲備、培訓、見習、考核、晉升等管理體制，建立健全人才管理制度與流程；增強員工自我提升的信心與動力；本著公平公正公開的原則，引導員工通過努力提升自己獲得職業發展；結合公司人才資源現狀，積極穩妥、有步驟地實施變革，確保公司經營目標的實現。

2.公司通過設立兩條相對獨立的職業發展通路，給予員工職位上的晉升和薪資的提升。

（1）管理通路。公司員工自薦通過審核后即可參加管理提升三階培訓，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗。

（2）技術通路。公司員工自薦通過審核后即可參加技術提升三階培訓，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司規定的績效系數、績效檔次調整期升檔（符合《員工績效系數（檔次、級別）評定調整管理辦法》相關規定）。

（二）培訓安排：

1.總體安排：

梯隊人才培養計劃按照金字塔結構布局，形成固化的培訓系統，每年定期舉辦三階培訓。員工參加三階培訓并通過相應的考核后，即可獲得崗位晉升及績效系數、檔次提升的機會。

2.課程設計：

管理/技術提升三階培訓按照下表所示科別及權重總體把握配置課程。附表①《管理提升三階培訓課程配置表》

附圖①：《三階培訓結構圖》

（三）崗位匹配與實踐參與

公司建立與梯隊人才培訓安排相適應的崗位匹配系統，并在日常管理中開發各崗位幫帶教練。管理通路發展的員工通過相應階段培訓后即安排至晉升崗位輪崗或

實習，并作為崗位工作經歷記入員工培訓檔案系統。技術通路發展員工通過相應階段培訓后增加跨部門輪崗實踐機會，拓展專業技術面。

（四）考核考察：

梯隊人才培養計劃中的培訓考核應遵照量化、多維度、體現核心價值的原則予以實施，抓住人才考核重點，發揮專業人才特長，綜合評價。

1.考核要素：針對不同崗位的關鍵勝任力及公司選育人才的要求，制定有側重的考核指標系統。考核過程中應根據附表③④設計體現應試人員關鍵勝任特征的試題及考核方法。

附表③《管理人員關鍵勝任特征量表》

附表④《技術人員關鍵勝任特征量表》

2.考核方法：實際工作中根據不同崗位要求設計有針對性的系統考核方法。考核系統性、復雜性隨崗位層級從低至高逐步增加，實際應用中可采用面試、筆試、360°民主測評、情景模擬、性格測試、項目實戰、管理體驗等多種方式組織考核，并由富有經驗的中高層管理、技術人員實施測評。

（五）竟聘上崗：

1.競聘條件：公司產生相應職位空缺時，已通過對應職位等級階段培訓為參加競聘之必要條件，即公司內部產生的所有職位空缺由梯隊人才競聘上崗。

2.操作流程：①公司內部產生空缺崗位，人力綜合部發布內聘信息→②自薦人員至人力綜合部報名應聘→③人力綜合部審核資質→④公開組織面試評審→⑤錄取人員崗位晉升及薪資調整。

六、梯隊人才管理 管理職責： 1.公司高層領導： ①審核梯隊人才儲備規劃；

②落實梯隊人才培養體系中的人才晉升及薪資調整； ③落實創新實踐獎勵； 2.各部門經理：

①識別并推薦優秀員工，每年至少培養、推薦兩名優秀員工； ②落實部門幫帶教練開發計劃，培養教練隊伍；

③鼓勵創新實踐，每季度至少提報兩份創新實踐方案或案例； 3.人力綜合部：

①組織實施梯隊人才培養體系中的人才規劃、培訓、測評、輪崗實習、競聘等所有涉及工作；

②建立員工培訓檔案管理平臺，進行歸口管理；

③固化梯隊人才培養體系，匯編成文，形成一套可借鑒、可復制的人才規劃、培養、測評及激勵制度；

④規范創新實踐管理制度，組織各部門開展創新實踐，并將創新案例納入公司培訓案例庫，評審創新成果，于全公司推廣學習或應用。

第二篇：人才培養和梯隊建設計劃

楊村中心衛生院人才梯隊建設計劃

人才梯隊建設的目的1、人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

2、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

培訓方式

根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。

宏觀調控，統籌安排

人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全鄉衛生事業發展的需要，到2010年，鄉衛生院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。為實現這一目標，我鄉在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。

3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

方向明確，形式多樣

針對農村衛生隊伍素質普遍不高的現狀，為了與各農村醫療機構的服務定位相適應，我鄉農村衛生人才培養的重點是提高農村衛生隊伍整體素質。對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生專科人才培養。

培養同時應重視師承，分層開展

在農村，由于簡陋的工作條件、較低的消費水平，要求一名合格的衛生工作者必須具備有因地制宜采用簡、便、驗、廉的適宜技術和隨機處理各科疾病的能力。這些能力主要來

自學生跟師的實踐。因此，我鄉要積極開展層次不同的師承教育：一個層次是大中專生師承教育，主要面向剛畢業的具有大中專學歷的衛生人員，由我鄉衛生學科帶頭人具體承擔；另一個層次是鄉村醫生師承教育，主要面向鄉衛生院或者村衛生室在職醫務人員，以跟師學習臨床經驗為主，輔以必要的集中學習。

2010年10月29日

第三篇：人才培養和梯隊建設計劃

銅仁市第二人民醫院人才培養計劃和人才

梯隊建設計劃

人才培養和梯隊建設是提升醫院綜合實力的決定性因素，關系到醫院發展的興衰成敗。隨著醫學科技的飛速發展和衛生人才需求層次的不斷提高，堅持以人為本，用好現有人才，留住關鍵人才，引進特需人才。為進一步加強我院專業技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業技術人員梯隊建設實施方案

一、指導思想

以科學發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫療實踐中加快培養年輕的專業技術骨干。

二、人才梯隊建設的目的（一）、人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓方式

（一）、根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參

加學術交流、進修等多種方式進行培養。

（二）、宏觀調控，統籌安排人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全院衛生事業發展的需要，醫院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。

（三）、為實現這一目標，我院在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。

3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

4、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生專科人才培養。培養同時應重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）、培養和使用并重。培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛

力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）、為現有技術骨干提供必要的臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件 ；

（2）、通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老醫師的作用。

2、積極做好繼續醫學教育工作，繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：

（1）、充分發揮院內有臨床經驗醫師的傳、幫、帶作用。

（2）、積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。

（3）、聘請上級醫院的專家來院進行講學和技術指導。

3、每年選派優秀醫務人員外出進修、學習根據需要，醫院每年選派優秀醫務人員到上級醫院進修、學習和深造。醫院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行對其進行業務培訓。

（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫學院校或面向社會招納賢才。想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，以事業留人，以感情和適當的待遇留人。

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業績作為人才評價的重點。臨床醫師、醫技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩步發展

重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。

第四篇：醫院人才培養計劃和人才梯隊建設計劃

關于制定人才培養計劃和人才梯隊

建設計劃的通知

各科室：

為進一步加強我院專業技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業技術人員梯隊建設實施方案，具體如下：

一、指導思想

以科學發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫療實踐中加快培養年輕的專業技術骨干。

二、人才梯隊建設的目的（一）人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓方式

（一）根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。

（二）宏觀調控，統籌安排人才的培養。根據全院衛生事 1

業發展的需要，醫院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。

（三）為實現這一目標，我院在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

3、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生專科人才培養。培養同時應重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養和使用并重。培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）為現有技術骨干提供必要的臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件 ；

（2）通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老醫師的作用。

2、積極做好繼續醫學教育工作，繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：

（1）充分發揮院內有臨床經驗醫師的傳、幫、帶作用。

（2）積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。

（3）聘請上級醫院的專家來院進行講學和技術指導。

3、根據需要，醫院每年選派優秀醫務人員到上級醫院進修、學習和深造。醫院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行業務培訓。

（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫學院校或面向社會招納賢才。想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，以事業留人，以感情和適當的待遇留人。

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業績作為人才評價的重點。臨床醫師、醫技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩步發展

重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。

2012年12月20日

第五篇：人才培養及梯隊建設方案

人才培養與梯隊建設方案

第一章 總 則

第一條 目 的

建立和完善公司人才培養機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續發展提供人力支持.第二條 原 則

堅持“內部培養為主,外部引進為輔”的培養原則.第三條 人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行.專業型指在工程,財務等專業領域內掌握較高技術水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水平的人才.第四條 人才培養組織機構及主要職能

(一)集團成立人才發展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監及分管領導,所轄公司總經理組成,負責指導整個集團人才梯隊建設.委員會主任由總裁擔任,分管人力資源中心領導為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發展領導小組,由公司總經理,副總經理,各部門負責人組成,負責指導各公司人才梯隊建設.組長由總經理擔任,副組長由行政人事分管領導擔任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養的基地,負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養的組織協調部門,負責人才培養規劃,人才甄選標準和程序的制定.第五條 適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執行.第二章 后備人才的甄選與培養

第六條 人才梯隊與后備人才

(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經理(含)及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才.(二)二級梯隊:各級中層管理干部,各專業的高級技術人員均為級二梯隊.凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才.(三)三級梯隊:各級業務主管及各專業類的骨干人員為三級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才.(四)A,B,C庫人才統稱后備人才,所涉及的崗位為關鍵崗位.關鍵崗位指對公司生產,經營,管理等業務的穩定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業務骨干等.(五)重點培養對象為A,B庫人才.(六)專業分為經營管理類,財務類,工程類,營銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識經驗和工作業績: 知識全面,經歷豐富,業績出色,綜合素質較強,并且服眾.(二)考核的關鍵資質: 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計劃組織能力;4,管理控制能力;5,應變能力;6,執行力;7,創新能力;8,領導能力;9,決斷力;10,人際關系能力;11,團隊合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業傾向

3,健康狀況

(四)各級后備人才的核心素質: 1,A庫人才: 資源整合能力,事業心,影響力,決策力,系統思考能力等.2,B庫人才: 團隊管理能力,獨擋一面的能力,專業及學習能力,敬業及責任心,目標導向等.3,C庫人才: 專業與學習能力,解決問題能力,敬業與責任心,環境適應能力,團隊協作意識等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過個人材料進行分析.2,關鍵資質和性格特征通過性格測評工具及評價中心技術實現.第八條 甄選細則

(一)人才盤點,確定關鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據工作需要,對本中心,部門,公司人才的現狀及發展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位.關鍵崗位確定后,行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據人才盤點結果,對各級后備人才進行選拔評估,評估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養計劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無合適人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報人力資源中心,二,三級梯隊的報各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫人才由集團人力資源中心初審后,報集團人才發展委員會審定.3,B庫人才由對應的各中心總監或分管領導,所轄公司行政人事部初審,集團的B庫人才由集團人才發展委員會審定;各所轄公司的B庫人才由人才發展管理小組審定,并報集團人力資源中心備案.4,C庫人才由對應各中心,部門負責人初審后,報對應各中心總監或分管領導,所轄公司人才發展管理小組進行審定.5,每個關鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養方案: 1,各級梯隊現職人員本著傳,幫,帶的原則,根據各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養方案.A庫人才及集團B庫人才的培養方案報集團人才發展管理委員會審批,集團C庫人才培養方案報人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫人才培養方案報人才發展領導小組審批.2,培養方式包括參加培訓課程,輪崗培訓,繼續教育以及其他方式.3,各種培養方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協助后備人才培養計劃的實施,跟蹤和反饋,集團人力資源中心負責整個集團的培養計劃實施情況的跟蹤與監督.5,培訓課題: 制定培訓課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓后的考核.6,輪崗培訓: 6.1復合型人才的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃,按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產經營狀況,培養其溝通協調及適應能力,讓其積累多個崗位的工作經驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎.6.2輪崗決策要與繼任計劃結合,要有明確的業務或發展目的.后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫人才:各級梯隊現職人員提出 所轄公司的由人才發展領導小組初審,集團的由人力資源中心初審 集團人才發展管理委員會審批.6.3.1.2B庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發展領導小組審批,集團的由人才發展管理委員會審批.6.3.1.3C庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應的部門負責人初審

對應的分管領導審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級梯隊現職人員提出 后備人才所在部門負責人或分管領導初審 人才發展領導小組審批.6.3.3部門內部輪崗的:各級梯隊現職人員提出 部門負責人或分管領導審批.6.4輪崗細則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結果反饋給原單位或部門,作為輪崗結束后,輪崗培訓考核的依據.6.4.2輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案,A,B庫人才還必須報集團人力資源中心備案.7,繼續教育: 7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向,選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育.7.2繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑.7.3主要適用對象為A庫人才.8,其他形式的培養: 針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行,具體根據崗位的發展需要進行.9,加強建立與對口高校的緊密聯系,從高校引進優秀畢業生,建立C庫人才的后備人才,逐步完善內部造血機制.10,建立后備人才培養檔案: 10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議.第三章 具體實施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓,認真部署,加強落實,具體按以下4個階段實施: 第九條 準備階段(一周)主要成立相應的各組織機構,明確責任與分工.第十條 人才盤點階段(一個月)按管理類,財務類,工程類,營銷類明確關鍵崗位及任職要求,清理目前的

人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級人才庫階段(一個月)根據各關鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才的確定,建立人才庫.第十二條 制定培養方案階段(半個月)由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向,提出具體的培養方案,并明確每次培養方案的目的.第十三條 培養方案的組織實施(工作)由各級梯隊現職人員負責,所轄公司行政人事部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.第十四條 總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結,提出后備人才 的晉升,變動方案以及次年的工作計劃.(注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.)第四章 考核與評價

第十五條 考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才,各所轄公司

第十六條 考核周期

考核周期為一年.第十七條 考核內容

(一)對所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓實施,計劃的落實,人才培養等的實施情況,由集團人力資源中心負責組織,并將結果報集團人才發展管理委員會核定.(二)對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況,其中一級梯隊由集團人才發展管理委員會負責組織,二級梯隊由人才發展領導小組負責組織,三級梯隊由行政人事部負責組織.(三)對后備人才主要考核一年來的工作表現,培養結果及進步情況,其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織,并報集團人才發展管理委員會審定;B,C庫人才由二,三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織,并報公司人才發展領導小組審定,其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案.第十八條 考核結果

(一)各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權重的5%.(二)后備人才綜合考評成績為“優秀”的,在晉升,培訓機會等方面給予優先考慮;考評成績為“滿意”的,可以再給予適當的培訓及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養計劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發之日起正式實施.