第一篇：標桿管理在國家電網公司的應用

標桿管理在國家電網公司的應用

(李令開 龍馬管理咨詢有限公司)

一、國家電網公司同業對標的由來

在近日結束的2006年工作會議上，國家電網公司進一步明確了“十一五”期間實現集團化運作、集約化發展、精細化管理的發展思路。為了全面落實“三抓一創”（抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流），建設“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）的現代企業，國家電網公司將繼續深入推進創一流同業對標工作。

國家電網公司位列2005年《財富》全球500強第40位。總資產超過12000億，但每年的利潤只有100多億，收益率不足2%，資產負債率已經到了63.5%(“十一五”期間電網建設需要９０００億元，負債率可能更高)，遠不及石化、電信等國企的表現。加上高嚴案、漫延全國的電荒、農電改革受阻、巨額違規資金等問題的出現，國家有關部門終于發出了“電力體制改革基本不成功”的聲音。有關人士指出：“中國電力工業體制改革已經到了最關鍵的轉折時刻，改則興，不改則敗，市場化則興，維護傳統則敗！”

為了重塑負責任的企業形象，自2005年始，以電網“安全、質量、效益”為重點，國家電網公司開展了同業對標工作。一時間，各網省公司從上到下掀起了學先進、找差距、抓管理、爭上游的熱潮，同業對標在國網公司系統內熱火朝天地展開了。

二、標桿管理簡介

同業對標實質上是標桿管理（benchmarking）的一種應用。標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初美國企業學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。1976年，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售同一檔次產品且能夠獲利，產品研發周期、研發成本均比施樂少50%以上，施樂的市場份額從82%直線降至35%。面對競爭威脅，施樂公司在競爭情報工作基礎上，開展了廣泛、深入的標桿管理工作。通過全方位的系統情報收集、集中分析比較，施樂弄清了競爭對手的運營機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，并很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。

隨后，在柯達、GE等企業和美國生產力與質量中心的不斷推動下，標桿管理逐漸形成一套嚴密的、受控的方法，成為世界范圍內管理改進、質量控制、流程再造和變革推動的重要方法，被全球企業、政府、非贏利機構廣泛采納，成為支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的競爭情報工具。標桿管理與企業流程再造、戰略聯盟一起被管理學家并稱為20世紀90年代三大最有價值的管理方法。

標桿管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和研究一流公司在產品、服務、績效或流程方面的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，進而重新設計并付諸實施，使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優企業學習。通過企業學習，創新思考和改進經營實踐，創造自己乃至業界的最佳實踐。

開展創一流同業對標就是將標桿管理的思想和方法系統地引入國家電網公司各級組織中的日常管理工作中。通過現狀分析，對各項管理標準和業務流程進行梳理，通過與國際國內同行業先進企業的對比，找出管理工作中存在的問題和薄弱環節，通過最佳實踐的總結和推廣，提升業務管理水平和工作效率。

三、國家電網公司的同業對標實踐

2005年1月，國家電網公司就開展創一流同業對標工作出臺了《指導意見》和《管理辦法》（試行），從安全生產、資產經營、電網運行、市場營銷、供電質量、設備管理、人力資源、信息系統和基建管理九類共79項指標在區域公司、省電力公司和地市供電企業之間進行了對標，初步建立了對標指標體系。

開展同業對標，必須解決三個問題——“對什么進行評價”、“如何評價”、“如何改進”。經過學習、摸索和研究，國家電網公司生產技術部制定出一套創一流同業對標實施細則，提出了“確定一個目標、建立兩個數據庫、建設三個體系、開展四種分析、建立五項制度”的總體架構。

“確定一個目標”，即緊緊圍繞公司“一強三優”發展目標，全面開展創一流同業對標工作，將公司的發展目標細化落實到各項業務管理工作中。

“建立兩個數據庫”，即建立指標數據庫和最佳實踐庫，為優化各項業務流程、客觀評價企業、樹立各類標桿提供條件，為開展科學的管理評價提供依據，為公司各項業務開展學習交流和實施最佳實踐、不斷創造新的業績搭建了平臺。

“建設三個體系”，即建設創一流同業對標指標體系、評價體系、管理控制體系。

指標體系是基礎，它為現狀分析，梳理、優化和完善各項業務流程提供條件。指標體系按企業類型，目前已經建立了區域電網公司、省電力公司、地區供電企業、超高壓輸變電公司、超高壓管理處五類。指標體系按內容則分為基本信息和安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源和電網建設六類評價指標。按照過程控制原則，將結果性指標與過程性指標相對應，形成由若干個單項指標逐級逐層構成的樹狀指標體系。

評價體系則是運用“標桿管理”理論和統計學方法，依據各類業務特點，本著突出“安全、質量、效益”指標和公司工作重點、難點及區分指標可比性的原則，確定不同指標在評價中的權重，并按從葉到根的順序對同業對標指標數據進行分析排序，反映公司系統各單位在綜合管理和各業務管理水平上的差異，使各企業明確差距、確立標桿，從管理手段、管理方法、技術標準等方面查找產生指標數據差距的原因，并制定有效措施加以改進。

管理控制體系為對標工作的規范有效運轉提供制度保證，主要內容包含“四種分析”和“五項制度”。

“四種分析”，即開展指標的差異性、階段性、典型性和綜合性分析，對指標產生差異的原因、影響因素和程度、變化趨勢和規律、業務流程的梳理和優化、管理手段和方法的科學性、有效性及針對性等做出診斷分析，制訂完善的改進提高措施，并加以實施。

“五項制度”，即建立過程控制制度、經驗交流制度、對標評估制度、信息發布制度和信息報送制度，將創一流同業對標工作制度化、程序化，完善涉及公司各項業務的過程控制手段和方法，使同業對標工作科學有效、協調有序、互動閉環地運轉，全面搭建電網企業管理平臺。“抓典型、樹標桿”是2005年國家電網公司創一流同業對標的工作重點。總結典型經驗，提煉并推廣最佳實踐案例，是提升企業管理水平的重要手段，也是創一流同業對標生命力所在。2005年5月26日，國網公司召開了2005年創一流同業對標工作會議，對2004年度創一流同業對標指標數據進行了評價，確定了綜合管理和專業管理標桿單位。國家電網公司對24個省電力公司2004年的指標數據進行了分析和評價，評出了江蘇、山東、福建三個綜合管理標桿單位和安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源、電網建設六類業務管理標桿單位，并發布了145個同業對標典型經驗。

通過“抓典型、樹標桿”，對過程到終端的樹狀指標體系進行層層對比評價，不但使各省公司清楚地看到了自己綜合管理水平在公司系統內的位置和差距，更清晰地看到了在每一類指標體系中產生差距和問題的環節，找到了產生差距的根源，明確了改進目標和方向，使制定的改進措施更具有針對性和可操作性。

例如，山東電力集團公司在國網公司的指標體系基礎上，增加了特有的指標體系，制定了變電運行、變電檢修、線路運檢、地區調度、客戶服務等5個車間層面的對標指標體系，以及變電操作、線路運檢、繼電保護、絕緣監督和調度等10個班組層面的對標指標體系，將對標深入到基層，細化到個人。山東還提出了“二維對標”的理念，即不僅比指標，而且還要比取得指標所付出的成本，在考核指標完成的同時，考核投入產出比，強化以經濟效益為中心的思想，防止舖張浪費，杜絕形式主義和表面文章。山東電力集團公司還積極開展了與澳大利亞越網公司對標工作。經過多次協商和談判，與越網公司明確了工作調查、培訓、學習、總結等各階段任務，并成立對標項目組赴澳大利亞越網公司掛職工作，確保年內、力爭10月底完成與越網公司的對標試點任務，促進中國電力企業管理與國際的接軌。

江蘇省電力公司結合公司實際情況，省、市、縣三級聯動，建立了既覆蓋國家電網公司要求，又體現江蘇特色的市、縣同業對標指標體系。遵循全面開展同業對標的原則，公司還制定了發電企業同業對標體系，在暫保留電廠中也開展了同業對標。現在三個對標指標體系已頒發，各基層單位正在收集歷史數據，為建設公司對標指標數據庫和進行指標分析打基礎。福建電力公司確立公司總部、基層單位福州、廈門和三明電業局為試點單位，先行開展外部同業對標。他們與新加坡能源電網公司簽訂了標桿合作諒解備忘錄，確定了標桿合作意向，為該公司系統內開展國際經驗學習和交流搭建平臺。福建電力公司確定了年度內部標桿項目及標桿試點單位外部標桿項目各五項，福州電業局以山東濟南電力公司為標桿，開展全面對標。該公司還加強了與世界知名的埃森哲管理咨詢公司的合作，通過開展業績指標和最佳業務實踐的同業對標分析和業務現狀管理診斷，借鑒國際先進電力企業最佳實踐，提出了公司整體績效改進的方向和實施規劃。

四、問題及不足

經過一年多的實踐，同業對標工作從無到有，在對標指標上基本實現了“由少到多，由主及次，逐漸遞進”，不斷充實和完善同業對標指標體系；在對標范圍上，初步實現了不同區域電網公司、各省電力公司、各供電企業、公司各級電網企業與國外同行企業之間等不同層面的對標比較；在對標內容上，也實現指標標準、管理手段與方式的對標比較。初步搭建了國網公司各單位對標比較、相互學習交流的平臺，但仍存在以下問題需要解決：

1.基礎管理仍十分薄弱。表現為管理體系粗放、業務流程不夠清晰、管理標準規范不健全、統計口徑不統一、數據指標體系不完善、歷史數據缺乏積累等方面。不能較快解決上述問題的話，同業對標就會變成空中樓閣。

2.簡單應用。完整的標桿管理是從情報收集、標桿選擇、差距確認、原因分析、實施超越的閉環。國家電網公司圍繞同業對標發布各種數據指標，減輕了區域電網、省市縣公司很大的數據收集和情報分析的成本，同時也幾乎略去了企業在競爭環境中至關重要的情報收集環節。看似降低了工作的難度，實則不利于打造組織學習、知識共享的企業文化，也不利于提高各級員工在競爭環境中進行情報收集和分析的能力，同樣不利于建立組織對競爭環境應有的敏感度，不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺，頗有拔苗助長的感覺。

3.存在“兩張皮”現象。部分單位的對標工作與日常管理工作結合不緊，僅停留在單純的指標數據統計報送上，忽略了對各類業務流程的梳理對比和優化分析，不夠注重典型經驗的積累學習及各項業務工作的整改、實踐、完善和提高。中海油的標桿管理實踐進行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會給中海油的決策帶來實質性的變化。但公司總裁傅成玉認為：“實施標桿管理之后，中海油發生實質性的變化最主要的是觀念上。”標桿管理不僅僅是幾個簡單指標的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業生產流程、人員素質、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程。對標只是手段，提高才是目的。

4.只模仿不創新。“同業對標是用指標說話，用指標評價企業！”國家電網公司總經理劉振亞用簡潔的語言闡明了同業對標的意義。換句話講，前些年國電公司開展的創一流活動重過

程，此次同業對標重結果。實際上，同業對標分為模仿復制——變革創新——實現最佳流程三個階段。對選定的標桿，前期開展簡單的模仿和復制，以利于工作的盡快啟動；隨后，根據模仿過程中暴露出的問題，研究變革創新；最終通過不斷的變革和不斷的創新，找出適合本公司特點的最佳流程。如何在重結果的同時關注流程優化和過程控制環節，提升組織的創新意識，強化企業的危機感，打造自身的核心競爭力，是同業對標工作能否實現持續改善，努力超越，追求卓越的關鍵。

5.限于同業對標。從標桿單位、典型經驗的分析選擇可知同業對標重國內，輕國外；限同業，除外界。這在很大程度上弱化了標桿管理的效果和作用，同時也不利于國家電網公司的各級管理人員深入理解標桿管理的精髓。標桿管理內含破壞性創新和破壞性超越的本質，即跳出原有行業的限制，跳出傳統思維的框架，尋求一切可能的提升組織績效的方法，所以跨國公司的標桿管理實踐很多情況下是通過“嫁接”實現的。如美國西南航空公司通過學習F1方程式的相應環節來縮短飛機滯港時間就是其中的經典案例。

6.淺嘗則止。標桿管理應是一個從現狀分析、選定標桿、最佳實踐到持續改進的閉環過程。循序漸進，無窮無盡。落后的企業不需要一開始就向最高的標桿看齊，先選擇現實的標桿，完成超越后，再確立新的標桿，保持動態的比較。標桿單位作為被學習趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。

7.好大喜功、虛報浮夸。雖然如安徽省公司所說：“允許基礎有差距、不允許觀念有差距；允許能力有差距、不允許努力有差距；允許實力有差距、不允許管理有差距”。但國企固有的惰性還是成為對標能否取得實效的關鍵。這方面已經有一些弄虛作假，虛報浮夸的苗頭出現，如不能全力克服將使創一流同業對標工程最終流于形式。

總體說來，實施標桿管理，開展創一流同業對標工作，是國家電網公司努力建設世界一流電網、建設國際一流企業的有效手段。希望國家電網公司不斷總結，不斷學習，不斷前進，不斷超越，一路走好。

第二篇：國家電網公司管理創新淺析[推薦]

國家電網公司管理創新淺談

作者：華北電力大學 張迎

在2011年《財富》雜志新的世界500強企業的最新排名中，中國國家電網公司位列第七位，比2009年的排名再度上升1位。從2003年至2011年短短的8年間，國家電網公司的世界500強排名已經從第四十位上升到第七位。總資產總額達到2.17萬億元，實現翻倍。取得如此之大的成績，這在全世界范圍內都是罕見的。究竟是什么樣的力量可以讓國家電網公司迅速的發展壯大？這個力量之源其實就是四個字：管理創新。

在2011年年中工作會議上，國家電網公司總經理、黨組書記劉振亞再次強調：“創新就是國家電網公司的生命”。所謂管理創新：就是企業不斷地根據市場和社會變化，重組人力資源、資本和科技要素，即創造滿足市場需要，同時又達到自身的效益目標和社會整體實現的過程。多年來國家電網公司一直在公司黨組的正確領導下，秉承著“努力超越、追求卓越“的企業精神，走出了一條不斷在探索，不斷在管理創新的科學發展之路。

一、國家電網公司管理創新發展成績顯著

（一）思想統一、目標明確

國家電網公司黨組在思想上高度統一，堅持以科學發展觀為指引，堅決貫徹落實“自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來”的方針，圍繞做強做優、培育世界一流能源企業的目標，以自主創新能力建設為基礎，以不斷的體制機制創新為動力，以特高壓、智能電網、電動汽車等一批重點創新工程為依托，推動國 家電網公司不斷的轉型升級，實現創新驅動發展。

（二）科學發展、統籌兼顧

國家電網公司在發展過程中，一直努力堅持幾方面的結合。一是堅持公司發展與國家發展、社會責任與企業效益相結合，統籌創新布局。公司黨組高度關注西藏地區多年來的缺電問題，決定開工建設“青-藏聯網” 工程。該項工程平均海拔4500米，最高海拔達到5300米，高寒缺氧、地質復雜，凍土廣布。自2010年7月開工以來，共投入1.3萬名電網建設者挑戰“生命禁區”。公司黨組領導靠前指揮，多次到達一線指揮建設工作。這幾年全國電網的快速建設在支持國家經濟發展過程中發揮了巨大作用。二是科技創新與體制機制創新相結合。國家電網公司在發展過程中一方面努力把握科學創新的規律和節奏，有條不紊的推動特高壓、智能電網、電動汽車和風光儲輸等重大科技項目的建設；另一方面積極探索適應公司科學發展的內部組織機構的建設，通過打造一流總部以及全公司的“三集五大” 體系建設，不斷激發和增強企業創新和可持續發展的內生動力。三是立足當前和謀劃長遠相結合。國家電網公司“十一五”規劃和“十二五”規劃都充分體現了當前與長遠的結合。從公司領導遠在2003年就高瞻遠矚的提出了特高壓的偉大構想直至今日逐步在祖國大地上實現，到公司開始國際戰略，將業務從國內跨入菲律賓、巴西、俄羅斯等國家。無不體現了國家電網公司著眼提升長遠競爭力，注重前瞻性、戰略性研究，促進公司的可持續發展。四是掌握核心 技術與提高系統集成能力相結合。以特高壓和智能電網建設為核心，集中公司優勢資源和專家隊伍，實現技術重點突破。研發和掌握一批自主知識產權的核心技術，推動公司多條產業鏈的發展和商業模式的創新。不斷實現了“以面帶點”實現技術系統化、集成化創新升級。

（三）發揚民主、以人為本

在公司整個的發展過程中，公司黨組充分認識到在企業中，充分發揚民主，堅持以人為本對一個企業可持續發展的重要性。因此，國家電網公司率先在央企中建立了職工代表大會制度，通過自下而上的職工選舉選出代表，每年召開職工代表大會，讓代表們充分將全公司職工的想法和建議在大會上廣泛收集討論，最終與公司的長期規劃有機結合，形成本公司的發展目標。充分體現了職工當家作主的民主氛圍。此外，公司依托工會組織，積極為職工創造良好的工作和生活環境。開展安全管理，加強職工安全培訓；每年在班組中組織QC成果發布、積極開展“5S”管理，激發職工的自主創新精神；通過黨團組織的學習實踐活動，讓黨員、團員工作在前，涌現處一批像呂清森同志這樣的先進人物，不斷培養員工忠誠企業，以企業為家的精神。

二、進一步加強管理創新工作的幾點想法

（一）以建立國際水準能源集團的目標開展管理創新

作為目前世界500強排名第七的企業，國家電網公司目前作為中國國有大型中央企業，資產達到了2.17萬億元。可以說具 備了相當強的實力。但是，目前的影響力和實力還基本停留在國內范圍，沒有達到了國內一流企業的水平。下一步，國家電網公司將進一步堅決貫徹黨中央對央企提出的“走出去”戰略，在繼續做好國內業務的同時，努力拓展海外市場，明確建立國際水準現代能源集團的目標。目前國家電網公司已經將主營業務深入菲律賓和巴西。并且在海外建立了六個駐外辦事處，包含：菲律賓、巴西、俄羅斯、歐洲、美國、印度等國家和地區。利用這些辦事處加強與這些國家和地區的能源組織和企業合作，特別是參與電網經營管理、智能電網、特高壓等項目的深度交流與合作。因此，作為已經向國際化進軍的中央企業，需要在管理創新上尋找新突破。

（二）加大科技管理創新力度

為了進一步深入貫徹落實科學發展觀，加快推進國家電網公司轉變發展方式，全面提升企業內部的自主創新能力，不斷提升公司的發展質量和效益，實現公司在“十二五”期間又好又快發展。需要公司加大科技創新管理的力度，做好幾方面的工作。一是要將科技創新作為公司發展的核心戰略，明確科技創新的發展路線，依托智能電網、特高壓、電動汽車等項目制定長遠發展規劃，確定以公司和電網發展的技術需求為導向，以支撐引領“世界一流電網、國際一流企業”建設為目標，深入實施“一流四大”科技發展戰略，為“一強三優”現代公司提供有力技術支撐。二是優化配置科技資源，建立健全研發體系。進一步對公司系統內 的科技資源進行優化配置、高效利用和開放共享。加大整合力度，完善創新鏈條。加強企業內部的科研機構建設和科研基礎條件建設，通過與外部資源的合作，比如與北京市政府的未來科技城項目深度合作，建設一批科研場所和機構。積極探索組建“中央研究院”，打造電力行業共性的技術交流平臺，更好的為國家電力行業的發展提供技術服務保障。三是突破難點關鍵核心技術，全面提升知識產權工作水平。緊密圍繞公司“十二五”的整體發展規劃，按照“創新儲備一代、研究開發一代、應用推廣一代”的原則。加大對國家863計劃智能電網項目、特高壓工程、電動汽車以及風光儲輸項目的投入和聯合攻關。盡快在450萬千伏安變壓器、多端直流、±1100千伏直流輸電等方面取得突破，增強原始創新、集成創新能力，不斷將取得的研究成果實現產業化。做好培育公司新的創新點和經濟增長點。貫徹落實《國家知識產權戰略綱要》，完善公司各項研究成果的知識產權管理的運作模式和工作機制，加強專利和專有技術等知識產權的集中管理。加強知識產權的成果運用，提升公司知識產權成果的資本化運作能力。四是加強公司的科技人才專家隊伍建設。利用“千人計劃”大力實施公司人才強企戰略，加快建設一支適應公司快速發展，結構合理、創新能力強的專家人才隊伍。建立全公司系統的專家人才評價、選拔、培養、聘用和激勵機制。對科技人才隊伍建立單獨管理體系，不斷健全科技人才技術職務體系。同時，依托公司的重點科技項目加強對青年人才和高技能人才的培養。此外，還要加強公司創新創業試驗基地建設，不斷吸引海外科技人才加入到公司的建設中。

（三）加快公司創新管理文化體系建設

在公司范圍內，積極開展各類群眾性創新管理文化建設活動，鼓勵開展群眾性技術創新、技術發明和管理創新，調動職工的積極性，繼續通過QC成果發布、“5S”管理等活動解決公司在生產和管理方面存在的各類問題。大力弘揚公司“努力超越、追求卓越”的企業精神。使公司形成尊重知識、尊重人才、尊重創新的文化氛圍。將創新管理作為公司企業文化建設的重要組成部分，從而激發全體公司職工的創新熱情，使職工在工作中更有動力，帶動整個公司更有活力。

管理創新是一個長期的系統工程，需要把它慢慢的融入到企業的文化血液中。只有將它持續的推進，并不斷的發揚光大，企業才會永遠富有活力，才可能實現可持續發展。國家電網公司將一直把它視為生命之源，通過它去實現國家電網公司更加輝煌美好的明天。

第三篇：國家電網公司投資管理暫行規定

國家電網公司投資管理暫行規定

（2003年9月10日 國家電網計[2003]355號）

第一章 總則

第一條 為進一步完善國家電網公司及其全資企業、控股企業（以下簡稱公司）的投融資功能，規范投資行為，建立投資風險約束機制，提高投資效益，根據國務院國發[2002]5號文件、《國家電網公司章程》和國家現行有關政策，制定本規定。

第二條 本規定所稱投資是指將一定數量的資產（有形的、無形的）投放于某種對象或事項，以取得一定收益或社會效益的活動，這種活動包括建造、改造和購置固定資產投資，收購、兼并以及設立、出資于其它公司等股權投資。

第三條 公司投資項目，必須符合國家的法律法規和產業政策；必須符合國家電網公司的發展戰略與規劃，必須有市場、有效益，達到合理投資收益。

第四條 公司所有投資行為，必須遵守本規定。資金使用必須納入公司預算。

第二章 投資方向與范圍

第五條 公司主要投資于電力項目，也可以適當投資于非電力項目。第六條 公司投資應優先安排電網工程及其必要的調峰、調頻電源工程和電力技術改造工程、環保工程等。

第七條 對電網項目的投資，應根據國家電網公司、區域電網公司和省電網公司的功能定位，按分層次管理的原則，分別進行投資建設。

第八條 公司投資非經營性項目，應優先安排有利于提高職工素質、有利于科技進步的教育和科研設施投資。

第九條 禁止公司投資于高檔賓館、飯店以及樓堂館所和以高消費為目的的培訓中心。第十條 禁止對國家產業政策明令禁止的其它項目進行投資。

第三章 資金籌措與使用

第十一條 公司投資經營性項目實行資本金制度。第十二條 公司投資項目需要的資本金，原則上自行籌措。第十三條 公司用作項目資本金的資金來源有：

（一）公司收益；

（二）折舊；

（三）用于三峽輸變電建設的三峽基金；

（四）按規定程序盤活存量資產取得的產權交易收入；

（五）經國家批準發行股票；

（六）實物、無形資產等；

（七）其它符合國家規定的資金。

第十四條 公司不得用金融機構信貸資金充抵本公司投資項目的資本金。第十五條 公司每年投入電力項目的資本金占其當年資本金運用總額的比例不得低于80%。

第十六條 公司投資電力項目，資本金占項目總投資的比例原則上不低于20%；投資非電力項目，按國家有關規定執行。

第十七條 公司用于非生產性項目的投資，原則上不得超過非生產性資產折舊和公益金數額的總和。

第十八條 公司對外進行股權投資，其累計投資額一般不得超過其凈資產的50%，符合《公司法》等法律法規規定的其它特殊情況需經國家電網公司批準。非獨立核算企業不得對外投資。

第十九條 公司投資項目所需的債務融資來源有：

（一）國家政策性銀行貸款；

（二）商業銀行和非銀行金融機構貸款；

（三）國際金融組織、外國政府及國外商業銀行貸款；

（四）境內外發行企業債券；

（五）地方及其它企業融資；

（六）其它符合國家規定的資金。

第二十條 公司投資項目所需的債務融資，原則上由項目法人作為債務人。第二十一條 公司融資數量要根據投資需要、負債情況和經營狀況綜合分析確定，實行總量控制。對各種可能的資金來源要進行綜合比較分析，選取成本最低的融資方式。第二十二條 為了有利于降低籌資成本，境外發行債券由國家電網公司作為發債主體；境內發行債券可由國家電網公司或其全資、控股子公司作為發債主體。

第二十三條 國家電網公司的全資、控股子公司發行債券，必須報國家電網公司審批。

第四章 投資管理程序

第二十四條 公司投資電力固定資產項目，必須遵循以下管理程序：

（一）根據國家電力發展規劃，由公司內有關部門負責組織編制公司發展規劃，提交該公司總經理會議審查通過；國家電網公司全資企業、控股企業的發展規劃應報國家電網公司審核。

（二）公司的投資項目，由公司內有關部門在本公司發展規劃中初選，開展項目可行性研究，提出報告并組織評審后，提交該公司總經理辦公會討論決策。

（三）公司確定投資的大中型電力項目，經國家電網公司審查同意后，按國家規定的建設程序辦理有關建設手續。

第二十五條 公司投資非電力項目，項目投資總額在1億元及以上、項目投資總額雖在1億元以下但公司投入資本金在1000萬元及以上的，需經國家電網公司審查同意后按國家規定的程序辦理有關手續。項目投資總額在1億元以下且公司出資本金在1000萬元以下、200萬元及以上的，按國家規定程序辦理有關手續，并報國家電網公司核備。

第二十六條 公司向境外投資要提出可行性研究報告，經國家電網公司審查后按國家規定的建設程序辦理有關建設手續。

第二十七條 公司對股權投資實行股權投資可行性研究報告審批制度，具體審批辦法將另行制定頒發。

第二十八條 公司投資項目，必須納入國家電網公司投資計劃管理，其中資本性支出和公司融資計劃應納入國家電網公司預算管理。電力大中型項目和按本《規定》第二十五條規定須經國家電網公司審查和核備的項目，其投資計劃必須報經國家電網公司審批和核備。

第二十九條 公司投資項目，實行后評估制度。第三十條 公司投資項目的統計，應嚴格按公司統計制度執行。第三十一條 公司投資項目，應嚴格實行審計制度。各級審計部門負責分工范圍內的投資項目審計。對發現的問題必須認真糾正和整改，重大問題及時報國家電網公司。

第五章 附則

第三十二條 國家電網公司全資企業、控股企業可依據本規定制定實施細則，報國家電網公司備案。

第三十三條 國家電網公司所屬事業單位以及暫保留和待轉讓發電企業的投資行為，參照本規定執行。

第三十四條 本規定由國家電網公司負責解釋。第三十五條 本規定自二00三年十月一日起執行。

第四篇：標桿管理--在江蘇郵政

標桿管理--------在江蘇郵政

由泓冰標桿管理（中國）顧問機構董事長兼首席專家陳泓冰教授親自授課輔導的江蘇郵政，已立“桿”見效。

曾經聘請國內首席標桿管理專家陳泓冰教授培訓傳授標桿管理的江蘇郵政，在2011年，開展了以打造“全融標桿團隊”專項活動，在于今年9月結束的第一階段活動中，全省共有35支團隊成為首批“標桿團隊”的候選隊，將于年底通過驗收后被授牌。

打造“標桿團隊”活動是江蘇郵政開展標桿管理的一項重要活動內容之一，此項活動在推動保險業務常態化發展方面起到了重要的促進作用。今年1-9月，江蘇郵政企業新增保費達128.4億元，保費規模同比增長49%，在省內銀保市場的占有率達33.1%，同比提高了6.9%個百分點，居全省銀保渠道首位。成績的取得與江蘇郵政采用標桿管理加強金融營銷隊伍建設有密切的關系。

（本文資料及數據來源《郵政周報》2012年11月2日第4版）

預咨詢詳細情況：請聯系泓冰標桿管理顧問機構咨詢顧問劉麗

第五篇：15章施樂公司標桿管理案例

15章施樂公司標桿管理案例

說到標桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實際上，視其為標桿管理的“鼻祖”一點都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。當時，以高技術產品復印機主宰市場的施樂公司發現，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰，公司最高領導層決定制定一系列改進產品質量和提高勞動生產率的計劃，其中的方法之一就是標桿管理。公司的做法是，首先廣泛調查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產品的反應，將本公司的產品質量、售后服務等與本行業領先企業作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環節確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃。

實施標桿管理后的效果是明顯的。通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產品開發周期縮短了25%，人均創收增加了20%，并使公司的產品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業內有關機構連續數年評定，就復印機6大類產品中施樂公司有4類在可靠性和質量方面名列第一。此后，施樂公司的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業的產品進行比較研究。研究項目既可以某種產品為目標，也可以管理過程中的某個環節為目標，一切以改進管理水平、提高產品質量為轉移。例如，該公司發現他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標桿管理小組，進行標桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經營同類產品的公司（包括IBM、數字設備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進行考察。結果發現，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節省數千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發現他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規劃和適當的計算機軟件。

目前，施樂公司一直把標桿管理作為產品改進、企業發展、贏得競爭對手和保持競爭優勢的重要工具。公司的最高層領導都把標桿管理看作全公司的一項經常性活動，并指導其所屬機構和成本中心具體實施標桿管理。而施樂公司本身也因為在標桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設于1987年，近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標桿管理是贏得質量競爭的關鍵之一。現在施樂公司做戰略性和戰術性規劃都要進行標桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗，它的“5階段、10步驟”標桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規劃階段

①確定標桿管理的內容

此系標桿管理的第一步。施樂實施的第一個標桿管理的內容是關于復印機制造的。施樂震驚地發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標桿

管理的對象

施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。

③搜集標桿管理的數據

研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。

②確定將來的績效水平

根據差距分析，計劃未來的執行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標桿管理的成果

所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實現的目標

施樂公司發現，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質量檢查人員重新安排了工作，95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現了。

（4）行動階段

必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。②實施和監控行動計劃

標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。③重新標桿管理

如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。