第一篇：好校長所必需的領導力

好校長所必需的領導力

阿基米德說：“給我一個支點，我就可以撬動整個地球。”對校長而言，這個支點就是領導力。有了這個支點，誰能突破以升學率和分數攀比的辦學競爭，誰就能找到教育突圍之路。

美國學者曾尖銳指出，中國教育的本質問題在于沒有真正意義上的校長。當下學校的指導思想、教育理念、價值追求、管理模式、教育教學方式、服務形式幾乎千校同面。那么，面對現實，校長如何做？

在《今天，如何做校長》一書中，作者嚴華銀根據自身的經歷和對眾多校長實踐的思考反省，認為當下校長遇到問題時，需要回到教育的本源來思考，回到學校的文化價值來思考。為此，要著力做好三件事：做好教學的領導，做好教師發展的帶頭人，做學校文化的建設者。首先，校長的領導力應該建立在人品上。建立在毫無惻隱之心、能而不為、獨斷專行之上的領導力如沙灘上的大廈，當風浪涌來時必將轟然倒塌。校長的人品應像蝴蝶扇動的翅膀，其言其行，會在教師和學生心底激蕩出層層漣漪，其人品鮮明地體現在身教上。

其次，校長的領導力應該建立在執行力上。彼得圣吉說：若沒有一個偉大的夢想或愿景，則每天忙的都是些瑣碎之事。每位校長都有自己美好的愿景，但要如何做到？這是每個校長設定愿景后緊接著就要認真面對的問題。若不讓愿景僅成為高遠的動人口號，其策略就要植根于該角色所處的真實現況中。校長怎樣在有限的任期內落實其所選擇的新愿景與新策略，考驗其執行力。可想而知，沒有蔡元培校長果敢的執行力，北大怎能涅槃？

再次，校長的領導力應該建立在眼界與心胸上。校長的眼界決定學校的發展高度，校長的心胸關乎學校的發展思路。校長的眼界、心胸不僅在一定意義上決定學校的出路和發展空間，而且決定著教師和學生的眼界。唯有具備了兼容并包、囊括大典，網羅眾家、萬物并育而不相害，道并行而不相悖這樣的眼界心胸，校長的領導力才能化為師生發展的真正動力。校長的領導力最終要建立在正心修身上。校長每日的慎獨和自省，尤其是在取得一定成績有了光環后還能夠做到的，彌足珍貴，如還能做到自我批評則更加彰顯其人格魅力。蔡元培并非天神下凡，他所堅守的、秉持的只是矢志不渝地堅持住了自己的理念，通過修身擁有了偉大的人格力量。

第二篇：淺談校長領導力（共）

淺談校長領導力

對于校長領導力每一位校長都有各自不同的理解，所謂仁者見仁智者見智。有人說領導就是把追隨者都培養成領導，領導力就是執行力，執行力就是競爭力。細細想來很有道理，有追隨者說明你有一定的人格魅力，追隨者能變為領導說明追隨者與被追隨者均是有思想的人、有能力的人。校長也應該是一個有思想有能力的人，這樣才有可能將學校的執行力發揮好，才有可能保持學校強大的生命力和競爭力。走在新時代的教育路上，我是這樣理解領導力的：校長領導力就是個人素養與校長治理和謀劃學校發展的能力的高度統一。這二者的提升與高度統一是強化和提高校長領導力的不二法門。一個校長如果他的個人修養很高，但治理和謀劃學校的能力不足，從其量也就能獲得一個好人的稱號，對于學校的發展不會有太大的促進。反之，如果一個人治理和謀劃學校的能力很強，但個人修養差，也無法實現學校長遠的、可持續發展，最終團隊成員會離心離德，出現曲高和寡的局面。因此，如果想提升領導力，這二者必須齊頭并進，缺一不可，以下幾點尤為重要：

一、校長首先應該是一個文化人、讀書人，是一個思想者，也就是說是一個有品味的人。只有這樣你的人格才會贏得認同，你扛起的旗幟才會有人追隨。一個有品味的人自然有豐富的知識，有修養，談吐文明，行為舉止恰到好處，不做作，不勢利，凡事有同理心，能夠適當控制自己的情緒。在學校這個傳播文明的地方正需要這樣的儒雅

之士，我們有理由相信一個優雅文明的人，一個品格高尚的人，一個有文化藝術修養的人，一個舉止得體的人，一個尊重女性的人，一個具有良好生活習慣的人做校長一定會帶給師生極大的精神財富和深遠的品格影響。

二、校長應該是一個服務者、知心者。時時處處想著為大家服務而非謀私利的人大家才會擁護，和教職工心貼心的校長才會讓人愛戴。話好說、理易明，事難辦，但只要你放下身段，深入群眾、深入基層了解實情解決問題，你的真情就一定會被大家接受。中國有句古話叫“士為知己者死”，這句話深刻地接露了領導力的內涵，那就是深入人心。這一切都建立在校長的自律和利他精神上，總的來講校長應該是一個自我管理的能手，這樣就會成為教師身邊的服務者，心目中的知心者。

三、校長應該是一個造夢人。有一位哲人這樣說“人是生活在希望之中的”，這個希望就是夢想。校長應是一個善于為別人造夢的人，為教師造夢，為學生造夢，為學校造夢。如果用一個時髦的詞來講那就是愿景。愿景不同于遠景，遠景是能看到的是現實的較短暫的，愿景是心中的目標是理想，是較為長遠的，是高于現實的愿望。有了理想才能鼓舞人、激勵人、教育人、啟發人。這個夢就是對學校的發展謀劃，就是對教師專業提升獲得職業幸福感的謀劃，就是對學生終身發展奠基的謀劃。這個夢造好了，一個人、一個學校發展的源動力發動機也就造好了；這個夢造好了，一個人、一個學校的生命意義也就變得不同尋常。點燃別人的生命之火燃起理想之光這也是我們當校長的意義所在。

四、校長還應該是一位藝術大師。說校長應該是一位藝術大師，主要是說校長應掌握管理的基本技巧，以藝術的手法靈活運用，所謂管理也是一門藝術，講的就是這個道理。什么叫管理？現代理論認為管理就是決策、計劃、組織、實施、控制的過程。在這個過程中核心的要素就是人和事，所有的事皆由人來完成，如何讓人也就是我們的教職工積極主動完成工作目標，校長必須學會藝術的激勵與激勵的藝術。一言以蔽之，校長的管理絕不是僵化行政手段的再現，也不是板著面孔的說教，它一定是生動活潑、富有情趣、生活氣息濃厚、喜氣洋洋的藝術杰作，它賦有真實、真情、真摯、真知的色彩。

五、校長必須是一位多面手。我們身處社會的一個快速發展期，在這期間思想多元化，事物復雜化，很多工作需要校長不停地轉換角色去處理。說白了，就是校長要有極強的溝通能力。具備了這種溝通能力才能處理好各種人際關系，才能有利于職工之間的交往，職工與領導之間的交往，學校與上級部門以及與社會各個行業的交往，才能保證學校以平穩和諧的速度前進，才能保質保量完成各項任務。

這幾點中蘊含了無數的能力需要我們在校長生涯中不斷錘煉，不斷提升。如校長要想成為文化人、讀書人、成為有思想的人就必須提升學習力。只有通過不斷的學習才能讓我們與時俱進真正懂得什么叫現代管理的以人為本，才會知道怎樣使制度建設和文化建設齊頭并進。只有學習力提升了，才能帶動更多的教師去讀書，善讀書才能使思想豐富，情感飽滿，才會成為有思想的人，才會在學校建設中抓好

辦學思想這個靈魂。

現實生活中當好一名校長真的很不容易，當一名卓越的校長那就更不容易。然而我們堅信成功一定有辦法，在校長班學習的過程中我們近距離地感受到了北京校長的成功之路，通過和導師交流，我懂得了提升領導力除認真研討理論外必須轉化為具體的實實在在的辦法才能奏效。在實際工作中要注重從細節上、小事上入手，以前不知道通過處理這些小事小節也是一種相當奏效的提升領導力的途徑和手段，現在對它有了新的認識。

尊重教師

蘇霍姆林斯基說過“校長是教師的教師”，校長要像對學生一樣對待教師，以包容的心態愛自己的教師，放手讓教師做更多的事，激發他們主人翁的意識，參與學校的管理，參與學校重大事件的決策，允許他們通過正當的渠道反映自己的心聲，行使話語權。校長要求教師蹲下來和孩子說話，校長也要蹲下來和教師說話。通過校長實實在在的言傳身教讓尊重的理念深深扎根在學校師生的心田，這顆芽兒遲早會迸發出耀眼的生命之光。

信任教師

相信每一位教師都是好人，都會努力完成工作任務。關注每個教師的心靈和生命，尊重他們成長的過程，允許他們犯錯，允許他們失誤，相信失誤并不是他們的有心之舉，在這個過程中更重要的是給與他們幫助和成長的平臺。

我向往每一個幸福，這個幸福的來源就是信任。一個微笑，一句

贊賞，一份肯定，一份愛撫對于校長來講很容易給出，對于教師來講將是天大的收獲與激勵。信任與尊重是勝于一切的獎賞，老師會因此變得無比的幸福，有了幸福的教師就有了幸福的教育，有了幸福的教育才會筑就孩子幸福成長的世界。

躬身實踐

作為基層校長一定要勤于實踐接地氣，對于我們來講就是要勤入班級，在入班的過程中發現問題，解決問題。在這個過程中一可以提高專業素養，二可以通過和教師的無縫對接促進交流，了解教師所需并及時送上幫助，達到服務人、培養人的目的。在入班指導，交流考察的過程中，校長的人格魅力也會漸漸產生影響，利于校長樹立權威，避免陷入“瞎指揮”“不懂裝懂”“決策失誤”的尷尬境地。實踐證明，只有在一線才能鍛造出精深的領導力來，脫離了一線的任何工作都是無源之水，無本之木。

善總結常反思

每天記好工作日志是一個不錯的辦法，在記錄中記下經歷的事件，所思所想，靈機一動的點滴思想火花，深思熟慮的規劃，教育思想的解讀等和自己工作密切相關的內容。這些都為自己系統的分析學校各個部門以及個人情況留下了一手寶貴資料。

做好規劃謀發展

不論是一所什么樣的學校均需要設立發展的目標，否則學校就會像一艘無方向的航船一樣，只能隨波逐流。沒有一致的行動目標，人心也不能思治，思想亦不能統一，最終只能落得一個一盤散沙的結果，所以校長要用前瞻的眼光謀求學校的發展之路，用科學的規劃將人團結起來。在規劃中明確學校的發展目標，辦學理念，口號，核心價值，制度以及個人愿景等各項指標，在規劃實施、實現的過程中滿足學生的教育發展和教師的專業發展需要，實現學校的可持續發展。

在自己的職業生涯中應非常明確個人領導力提升的這些目標并努力做好這些事情。在實踐中不斷挖掘這些能夠提升領導力的細節和做法，不斷總結經驗獲得提升。此外我將繼續通過落實研究國家級、省市級課題以及個人課題促進學校成長和個人成長，繼續努力為教師搭建成長的平臺和展示才華的舞臺，幫助教師在專業上成長進步，同時通過管理工作不斷提升領導力。

總之要提升領導力必須立足本職工作，不折不扣地落實個人規劃，緊緊抓牢學習培訓，通過不斷的研修、讀書寫作、跟崗學習等滋養生命，貫通理論與實踐之路，提升自身人文素養和實踐能力，以此不斷提高領導力去努力適應構建現代化學校的發展需求。

第三篇：校長領導力 文檔

一、校長課程領導力的內涵

目前，課程領導的概念很多，但卻不統一，中外研究者從學生學習、教師專業發展、課程與教學、課程資源開發、學校課程文化氛圍等不同方面對課程領導作出了不同的界定。而且課程領導作為一個多層級的動態運行系統，不同層級的領導主體和職能是不一樣的，校長、教研員與教師因其角色職能不同，其課程領導的內涵就存在著一定的差別。因此，單從某一個方面、一個角度來揭示其內涵是不夠的。從校長這一層次看，中小學校長校本課領導具有決策、組織、引導三個基本職能。這三種職能主要體現在下述職責中：

第一，課程和課程結構的設置。課程沒置是實現學校發展遠景規劃的具體步驟。通過結合本校文化傳統、辦學理念與特色，引導教師出謀劃策，規劃課程設置，并不斷完善課程的發展方案，指引課程發展方向。

第二，課程實施的組織與管理。中小學校長是課程實施最核心的組織者和引導者，其主要任務是依據目標規劃教學計劃，并能帶動學校成員落實教學目標；統合協調課程與教學事宣，均衡安排師資，確保各科教學正常進行；協助教師改進教學，解決教師的教學困難；鼓勵教師進修，安排各種提升教師專業成長的活動，促進專業成長；建立安全、支持、有序的學習環境，注重學生的紀律，提供適當的教學資源，尊重并支持教師的教學，與家長及社區保持良好關系。

第三，課程評價的組織與指導。校長對學校實施新課程的評價應主要集中在三個方面：一是課程的整體設計，即新課程下的課堂教學是否體現了課程改革目標，是否合理安排、落實必修和選修課程，是否保證課程模塊的整體性、基礎性；二是教師的行為，即教師是否具有課程意識和課程能力，是否改善了自身的教學行為，是否關注學生的差異性等，要打破以“學生學業成績”論教師工作業績的傳統做法，建立促進教師不斷提高的評價指標體系；三是學生的學習行為、狀態，不僅關注學生的學業成就，更要注重學生的學習態度、創新精神和分析解決問題的能力。

第四，課程資源的統籌與運用。通常可以把課程資源分為校內課程資源和校外課程資源。校內課程資源有其匱乏性，但如何在有限分配的資源中，再爭取有利的其它來源，則有賴于校長的運籌帷幄。校長需要密切聯系政府、企業、社會、家長，充分利用學校現有的資源，努力提高學生的學習水平。要加強與校外機構的交流和合作，積極利用校外的課程資源（如校外圖書館、博物館、網絡資源等），同時也要注重提高教師開發和利用課程資源的積極性及能力。

第五，校本課程開發的組織、協調和指導。確定校本課程的基本依據、開設校本課程的目的和意義、校本課程的總目標、校本課程的結構、課程開發的基本程序、要求和策略、校本課程的實施、評價與保障措施等。根據學校校本課程開發規劃，組織審定教師提出的校本課程內容，組織校本課程的修訂和改革，協調校本課程開發過程中的各種矛盾。

二、校長的課程領導力的提升

1．提升校長認識課程的理解力

對課程準確的理解表現在國家課程的正確理解、校本實施上。對國家課程的忠實執行，既體現在對精神的領悟、思想的統一和步調的一致上，也體現在根據學校自身的教育背景、教育文化形態、教育特色和教育能力，甚至根據不同教育背景、不同教學追求、不同教學風格的教師和不同經驗基礎、不同智力水平、不同發展速度的學生對國家課程作符合實際的校本實施。國家課程的權威性、指導意義和強制要求并非排除課程應具有的因地制宜的可選擇、可創造的空間。不同地域、不同學校、不同教師和不同學生對國家課程在準確領會精神的前提下的不同理解和實施，才使國家課程呈現它的豐富內涵和多元價值，呈現它的教育魅力和彈性空間。國家課程的校本實施過程，是一個再創造的過程，再創造的水平決定著學校教育教學質量的高低。

對課程準確的理解還體現在對校本課程的準確理解。校本課程是對國家課程的一種個性化補充、拓展、延伸和豐富。校本課程強調的是在具體實施國家課程的前提下，根據學校的辦學理想和培養目標，通過對學校教育教學資源和本校學生的需求進行客觀科學的評估，充分利用學校的課程資源和社會課程資源，開發多樣性的、可供學生選擇的課程。它強調的是國家課程的指導性、學校的主體性、資源的多樣性和學生的選擇性。

2．提升校長對課程現狀的判斷力

分析判斷主要從以下方面進行：一是學校的課程文化形態，主要是指學校管理層，尤其是教學管理部門的課程意識、課程設計能力、課程管理組織能力；二是全體教師對國家課程的理解力、忠誠度和執行力；三是課堂教學狀況；四是學生對課程的需要度與滿足度；五是學校課程資源開發利用的廣度和深度；六是學校課程結構的合理性、豐富度。這些信息的準確性和可靠度有賴于校長對獲取途徑的用心設計和實施。最有效的手段是走進課堂，校長可以走進課堂廣泛聽課，與師生對話，傾聽師生的心聲；可以與師生、家長及其他相關人員面對面地交流；或直接參與學校教學管理部門的某些課程管理工作。

3．提升校長對課程氛圍的營造力

首先，校長應該致力于營造民主、開放和合作的氛圍。校長應在廣泛征求教師和其他成員的意見前提下，在對學生進行深入調查的基礎上，擬定學校課程建設與實施的規劃，公開地、經常地加以闡述和說明，讓學校全體成員對學校課程建設與實施的目的、構想和操作方案有全面、深入和一致的理解，從而達到情感認同和目標集合的目的。

同時，校長要通過培訓或其他形式，讓全體成員感受到課程實施與教師自身發展的關系，從而產生緊迫感；讓全體成員感受到課程實施是校長對全體成員的一種深層的長遠的關心，從而產生信任感；讓全體成員感受到課程實施是關及自己更關及學校生存發展的關鍵，從而產生認同感；通過切實有效的課程實施的培訓，支持、服務、引導教師的課程實施，并幫助他們排憂解難，讓全體成員產生依賴感；要鼓勵尊重教師在課程實施中的創造性勞動，讓全

體成員產生幸福感。還要作廣泛宣傳和講解，贏得學生及家長的認同和支持。

4．提升校長對課程資源的開發力

學校課程資源主要依賴于學校自身的資源開發，其中教師資源是最需要開發的資源。教師是課程的具體執行者，同時也是課程的創造者，其中既包括對國家課程的創造性的實施，也包括利用自己的專業和非專業優勢，在學校的課程框架內，按課程的基本要素，為學生提供可選擇的教育教學資源。校長要充分認識到這個資源的意義和價值，并按課程建設的邏輯和要求開發好、管理好教師資源。學生是課程開發的受惠者，同時也應該是參與者，有時甚至是執行者。

學校的制度文化、教師的職業道德、人際關系、環境布置等是學校課程建設的非顯性環境資源。如果學校能按課程的要素對它們加以整合和利用，讓它以課程的形式呈現，就能激活學校對課程的想象力和創造力，形成立體的課程形態，對學生的健康成長起到“潤物細無聲”的效果。

5．提升校長對課程實施的規劃力

課程實施規劃的制定，首先要求制定者有個完整的、多維的課程概念，要考慮到課程目標的確定，課程結構的搭建，課程內容的挖掘，課程實施方案的設定，課程評價方案的跟進，以及課程管理組織機構、工作程序、改進機制的建立等。

在課程規劃的制定與實施中，要充分強調構成課程基本要素的必要性和重要性，在課程的設計、開發、整合、執行、評價、反思、修正過程中，校長要特別提醒學校全體成員對構成課程基本要素的重視和遵循。課程的基本要素主要涉及到課程目標、課程內容、課程方式、課程評價等因素。另外，學校課程體系的建立也是校長需要精心規劃的重要工作。課程體系的建立首先要觀念先行，要改變長期以來的教師中心、學科中心、課堂中心的弊端，要努力探索以學生的人性需要為出發點，以滿足、提升作為成長中的人的需要的課程內容和形式的設計為重點，以形成將教學過程和學習過程統一起來的新的教學方式為核心的學校課程體系。

6．提升校長對課程文化的構建力

課程文化的構建首先是學校全體成員對學校課程目標、課程實施規劃的情感認同和精神歸屬，讓全體成員產生一種自覺和內驅力，并內化為具體的實踐行動，最終通過艱苦的歷練，這樣課程實施才有精神保障，才能持續積極地發展。課程文化的形成需要艱辛的沉淀和積累，并在沉淀和積累的過程中形成鮮明的特色，這個過程的積累與沉淀必須是全體成員經過認同、實踐、創造、反思后的感性體悟和理性認識。它是許多有亮點和特色的個體經驗的集合，也是有體系、有序列的優化組合。它具有品牌價值和影響力，有推廣意義和示范作用。同時，課程文化的構建過程也是個開放、變化、調整、充實的動態過程。學校需要不斷總結，適應時代的變遷，吸納有利于學校課程建設的各種積極因素，及時調整實施策略和方案，以期課程的不斷豐富和完善。

總之，校長的課程領導力具有綜合性的特點，是校長學校管理能力的集中體現。校長課

程領導力的形成與發展取決于校長的思想政治素質、教育教學與教育科研素質、專業知識的素質以及學校行政管理和實踐決策能力的綜合素養。

第四篇：管理人員所必需的基本素質及能力

管理人員所必需的基本素質及能力

管理人員需要著重提高的幾種能力

(1)專業知識

管理人員應具備與自己本職工作相關的專業知識，做到持續學習，以適應公司不斷發展的需要

(2)決策能力

對自己職責范圍內的工作能迅速作出判斷，果斷采取行動

(3)分析問題及解決問題能力

對工作中出現的各種問題作出準確的分析及采取有效的解決方法

(4)協調及合作能力

建設好自己的團隊，協調與其實他部門的工作關系，提高工作效率

(5)管理能力

探討的內容，即計劃、組織、指示、監控能力

中層管理人員基本素質

雖然不同規模的企業在不同的發展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執行力、過程控制、影響力、培訓力、領導力以及專業技能等。

一、主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。

不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

李明是一家中型家用電器公司新上任客服經理，他們的產品雖然是家庭必需品，但銷售量不瘟不火，增長遲緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。

李明不安于現狀，他仔細調研企業內部的問題并不斷考察和分析競爭者的現狀，認定如果改善員工在服務質量上、專賣店在銷售業績上的差距，找一種方法使兩方面的強項相結合，就有可能增加銷售量。

他把一流的客服代表集合在一起進行產品和物流方面的培訓，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬元的產品。

二、執行力

現任北京亞都人力資源部經理的李麗認為：“執行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力，高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層”。

從《執行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業都面臨著執行不到位的問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執行，好的執行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰斗力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執行，如果你及你的團隊在執行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的?還會提拔重用你嗎?怕更多的是懷疑你的能力，索性還是換掉你吧!

北京某影視發展文化傳播公司的中層經理劉先生曾經在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數不多的制片忙得不亦樂乎，于是劉經理啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后備人員沒有經驗，導致很多環節都出了紕漏，而且由于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。

在此情況下，劉經理開始進行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關人員必要的協調工作整理下來，固化成表格;同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成。

劉經理在此過程中，起到了使責權清晰，明確每個人自己應該做什么的作用。實際上，領導的執行力就在于使員工們做得更出色。

三、過程控制

任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領域占據支配地位，經過上級領導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能清除那些細節。”

然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產品，出版社訂單在握，這很好;帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務細節中，這樣，非但不能使整個戰略產生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其它投資。

如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。

因此，過程控制細節點的有效把握和關注，對于各項工作的順利推進和目標的圓滿達成具有不可替代和不容忽視的作用。

四、影響力

如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。

一個擁有充分的影響力的中層領導者，可以在領導崗位上指揮自如、得心應手，帶領隊伍取得良好的成績;相反，一個影響力很弱的領導者，過多地依靠命令和權力的領導者，是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。

五、培訓力

美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：?你完全錯了!請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的?。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業領導贊美?勤奮?而漠視?效率?、追求?數量?而不問?收益?。?勤奮?對于成功是必要的，但它只有在?做正確的事?與?必須親自操作?時才有正面意義。我們不妨在?勤奮?之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎?是必須由我來做的嗎?”韋爾奇認為，企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴展到企業的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。

松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。

某公司的中層經理說：“我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現場處理某些急需決策地事務，我認為這對于我地助理來說就是最好地培訓。

六、領導力

管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l不等于2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧;他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。

團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。

某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者：A經理和B經理。

A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。

B經理也認識技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識;當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關部門聯系和協調。

三個月后，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更突出。但半年后，A經理發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。

對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

七、專業技能

作為一個企業的中堅力量，其實最基礎的是每個中層管理者必須擁有的從業素質——專業知識與技能，當然每個企業有不同的標準和要求。

掌握所需的專業知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發揮管理者的素質作用的基礎，包括在對未來的發現進行預測的基礎上制定有挑戰性的目標;有效地培養人才;在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層管理者可以根據不同的行業性質、自身需求進行有針對性的專業知識與技能的學習與積累。包括財務知識、行業知識;專業知識、產品知識、商務經營管理知識和一些行業的相關法律、規定和規則方面的知識。【轉載務必注明：世界經理人辦公伙伴-office.icxo.com】

第五篇：淺談提升校長領導力

淺談提升校長領導力

鄭金洲《學校內涵發展與校長領導力》講座，讓我知道領導力是領導者在領導實踐中所表現出的各種能力總和，主要由決策能力、溝通能力、團隊建設能力、執行能力構成。提升校長領導力主要包括以下這四個方面。

1、決策能力的提升。決策源于熟悉情況，綜合提煉，正確判斷和果敢氣魄。由此，校長要領悟法律法規，把握學校發展方向，確立科學教育理念，制定學校發展目標。深入學校的各個領域，調查研究，熟悉情況，遵循規律，捕捉學校發展關鍵問題，綜合提煉，正確判斷，果斷決策。另外，校長要光明磊落，胸襟寬廣，品德高尚，才能使自己決策能力不斷提升。

2、溝通能力的提升。溝通是管理的濃縮，要搭建有效的溝通平臺，共享智慧，必遵循白金法則，做到溝通到位，改進并運用多種溝通方式與師生溝通，要遵循并努力提升非言語的溝通能力和水平。

3、團隊建設能力的提升。校長抓好學校領導班子和教師隊伍兩個團隊的建設，要引領教職工確立和明確學校發展愿景，建立以人為本的各項具體管理制度和良好的運行機制，校長要以身作則，實現政令暢通，制度面前人人平等。校長要有激情，以此激發全體師生的激情，努力營造、團結和諧、積極向上的良好氛圍。

4、執行能力的提升。校長應帶頭并引導教師，完整高效實現學校決策，做事要做實做細，養成注重細節的工作習慣。遇到困難要充滿激情，永不言敗。領導力校長還應具備多維的，并在具體的工作中進行有效的整合，即：課程領導力、教學領導力、社區領導力、自我領導力等等。