第一篇：學校校長“領導力”個案研究

學校“校長領導力”個案研究

【內容摘要】一個好的學校必然得有一個好的校長，他的腦中得有學校未來發展的藍圖，而藍圖的規劃順利實施且卓有成效，那得需好校長必然有好“領導力”，一個好“領導力”必然會引領一所學校向期望的目標發展，校長領導力是創設遠景，制定戰略，凝聚人才資源，實現共同價值，為執行力明確方位與導向的一種核心力量。校長領導力重點體現在理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力、文化引領領導力等。校長領導力需要擁有人格魅力和公眾威信才得以實施，同時又是在實施中不斷得以提升，兩者互為影響，相互促進，相得益彰。

【關鍵詞】好校長 校長領導力 理念規劃領導力 課程教學領導力 學校發展領導力 機制創新領導力文化引領領導力個案研究 前 言

作為一個任職六年的校長，且兼職教科局督學5年，在任職校長兼督學長期工作的過程中，審視我校情況及整個澄邁教育現狀，我曾查閱了大量的教育教學檔案資料，詳細研讀了上百份學校評估報告，深入課堂聽課數百節，觀察比照幾十所校園文化，訪談過學校行政、教師、學生及家長數百人，對幾千個教師、學生、家長進行過調查問卷及實地訪談取證，獲取了大量的教育教學相關信息。在長期的觀察診斷問題，剖析研究問題，深入解決問題的實踐歷練中，我逐漸形成了這樣的觀點：即使在許多人眼中認為是最糟糕的學校，它也有自己的教育教學閃光點。如果我們沒有找到，證明我們未能深入細察探究而已。因此，我私下里特別注重教育教學“亮點”資料的積累、分析、運用等。我甚至對某私立學校學生上學時間學生因事因病因公等離開學校的“放行紙條”的簽名設計也很感興趣。別看一張小紙條，設計執行得好，就能明確家長和學校、教師的安全監護作用，偶爾的疏忽就有可能對學校的管理造成很大的影響。

5年來的現代評估督導，我特別專注于觀察一校之長的“領導力”，在長期的觀察比較思索過程中，我深深體會到：一個好學校必然有一個好校長，一個好校長必然有好“領導力”，一個好“領導力”必然會培育出一個好學校。我到某些名校曾多次和他們學校校長交談，他們曾到多地進行調研，他們多次深有感觸地說：“辦學難？最難的就是找到一個好校長，一個有領導力的好校長”。在我們當今各地的的學校當中，也有專制或者說是固執的校長，學校也弄得烏煙瘴氣，人人自危，文化缺失，一個甚至半個學期下來，就有幾十個教師鬧著要調動、辭職。學校管理松散，人心渙散，校長與教師關系緊張，小的安全事故不斷……”在我從教二十多年的教學生涯中，曾耳聞目睹過幾個校長在一年時間之內把一個管理松散且內部矛盾突出的學校培育成當地公認的名校，也曾耳聞目睹過幾個平庸無能的校長經營一所名校時間不長內部管理就出現了滑坡松散外部評價倒退現象，這充分說明校長是一校之“魂”，究其原因是“校長領導力”的問題。我參加深圳市義務教育階段學校辦學水平評估，在一年多來的評估觀察思考及對《深圳市義務教育階段學校辦學水平評估督學用書》的仔細研讀領悟過程中，我終于明白了《深圳市義務教育階段學校辦學水平評估》把“校長領導力”放在一級指標“領導與管理”體系中首屈一指的位置的深層次原因。正 文

校長是什么？！可能“當”了一陣子、“忙”了十幾年、“累”了半輩子的不少“校長”到現在仍然沒有弄明白。因此，首先要厘清這樣一個問題——校長的角色定位。校長是什么？！一是單位的行政首長，具有領導地位；二是學校的當家人，具有管理地位；三是學校的首席教師，具有教育地位；四是學校發展的設計師，具有改革地位；五是學校科研的帶頭人，具有學術地位；六是學校師生的服務員，具有公仆地位；七是學校的對外聯絡者，具有法人地位。簡而言之，校長至少有三個職業角色定位：領導者、教育者和管理者。

什么是校長領導力？！深圳某教育機構做過一個調查結果顯示，竟有60%以上的校長不知什么是“校長領導力”，更談不上理解“校長領導力”的實質內涵了。其實，簡而言之，校長領導力就是校長實現學校理念規劃目標，推動學校發展過程中影響協調推動全校師生員工和以家長為代表的利益相關者的能力，以及與全校師生員工和以家長為代表的利益相關者之間的相互作用。校長領導力是創設遠景，制定戰略，凝聚人才資源，實現共同價值，為執行力明確方位與導向的一種核心力量。校長領導力重點體現在理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力、文化引領領導力等。校長領導力需要擁有人格魅力和公眾威信才得以實施，同時又是在實施中不斷得以提升，兩者互為影響，相互促進，相得益彰。怎樣提升校長的領導力呢？下面我選取了深圳市某學校的“校長領導力”個案，采用觀察比較、問卷調查、實地訪談等方法，嘗試作一個粗淺的案例分析比照研究。案例

一、廣東省名校長——彭鍛華的校長領導力

彭鍛華，參加工作32年，為特級教師，廣東省勞動模范，是深圳市政府特殊津貼專家2009年被廣東省教育廳授予“廣東省名校長”稱號。彭鍛華是在全國范圍內第一位倡導“生存教育”的校長，他主持教育部“十五”規劃課題，研究成果被登記為國家科技成果。他主編的《初中生公共安全教育讀本》被教育部推廣使用，主編的《應急避險教程》作為省立項教材全省推廣使用。

我們知道，像寶安中學這樣一所辦學制度比較健全，教師隊伍學歷高、職稱高、業務素質較高的廣東省“國家級示范性普通高中”，一般環境下行之有效的物質刺激已經很難激發工作的積極性，必須從凝聚學校精神入手，注重塑造教師的靈魂，同時開展各種形式的管理創新，激發他們成才、成名、成功的成就動機。

為了激發教師的成就動機，打造團隊精神，彭鍛華想了很多“招數”。由于學校規模龐大，他創造性地實行層級扁平式管理模式，即校級領導、下屬行政、年級組長、骨干教師等組成年級管理團隊，負責本年級管理。他創設各種舞臺進行榜樣激勵。在寶安中學，每年每學期都有各種評選、評比活動，如“寶中名師（首席教師）”、“師德標兵”、“課堂教學最富魅力的教師”、“作業批改最認真的老師”、“輔導最認真的老師”等。有意思的是，寶中特別注重設立團隊獎。用彭校長的話說，這叫“捆綁評價”，其良苦用心正是為了打造出寶中教師的團隊精神。“考核的時候，我們主要是考核整個團體、備課組、班級的情況，是捆綁式的評價，這樣避免了教師之間的惡性競爭，整個團體就會有一種內在的需求，形成一種自然合作的文化。”彭校長如是說。

彭校長特別注意在生活上關心教師。寶中的老師生日，總能收到校長的祝福和鮮花，畢業班工作時間緊，彭校長就每個月給當月生日的老師集體過一次生日；每年的中秋節，舉家團圓的日子，彭校長卻留在學校，他要與學校的單身教師一起度過，因為學校也是他的家，是他和老師們共同的家；職工退休，他不滿足于發幾百塊“安慰費”，而是給每位退休教師做一塊木牌匾，上面寫著：“桃李芬芳——××教師執教××周年紀念”。這些看似不起眼的措施讓寶中的教師緊緊團結在一起。到寶中以來，彭鍛華校長與教職工沒發生過摩擦，沒有紅過一次臉。】 個案觀察：我們可以從大量的媒體權威報道、深圳市教育局每年公布的中高考成績光榮榜、寶安教育網等媒介了解到：2001年至今，彭鍛華帶領寶中人拼搏奮進，推動寶安中學向全國邁進，向世界進軍，繼承并締造了新一輪的“寶中速度”，本科上線率更是年年創新高，社會聲譽越來越高，年年躋身深圳市名校前列。自1999年以來，寶安中學學生實現100％上大學，幾乎每年都有省、市狀元。2006年10月，寶安中學被接納為“聯合國教科文組織教師教育教席聯席學校”。2007年10月，被評為廣東省普通高中教學水平優秀學校。出一個高考“狀元”，也許是教育的偶然，但這些年來，深圳市寶安中學幾乎是年年出“狀元”。2008年高考，寶安中學更是一舉拿下省、市三個狀元。

個案分析：我們不難發現，寶中十多年來一系列的輝煌并非偶然，而是跟彭鍛華校長的理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力息息相關。我們通過學生訪談、家長訪談、部分教師電訪等手段調查發現：寶中人都很自覺，都很上進，都很“搏命”，而這一切，都很自然。我認為，彭校長的學校發展領導力尤其是激勵教師發展這方面可謂發揮到了極致：他不是簡單地提高待遇，而是創造性地實行“責、權、利”捆綁的層級扁平式管理模式把自己從繁瑣的日常管理事務中解放出來，把主要精力放在理解教師、尊重教師，喚醒教師、激勵教師、鼓舞教師上，讓教師實現自我管理、自我發展、自主發展。校長努力發揮“課程教學領導力”，充分發揮個人示范榜樣引領作用，彭校長常常說，“有本事就以最快的速度做出成績來證明自己的實力，而不是炫耀自己過去的輝煌。”——從副校長到普通老師，再到校長，彭鍛華校長的個人標準已經成為全校標準。他努力自修，主編《初中生公共安全教育讀本》及《應急避險教程》等教材，同時積極扮演好旗手、帶路人、引導者角色，引領教師教育教學水平的提高，從而成就教師、成就學生、發展學校，以此提高教師的成就感、自豪感及幸福感。

個案感悟：教育的最高境界是對靈魂的感召。彭校長領悟到了，也逐步把它變成了現實。從彭校長成功的案例中，我們可以領悟到：校長領導力的藝術就是激勵人的藝術。在體制機制健全的基礎上，校長充分發揮“學校發展領導力”，充分調動人的主觀能動性、積極性、創造性，就能引領學校全面發展、自主發展、內涵發展，實現學校的大發展、大繁榮、大跨越。案例

二、“南粵優秀校長”——張希懷的校長領導力

張希懷，男，1948年出生，廣東興寧人，曾任興寧市寧江中學副校長。1987年調入深圳，中學高級職稱，歷任羅湖區濱河小學、螺嶺小學、翠竹小學校長，羅湖區政協委員、中國教育學會教育實驗研究會會員。先后被評為“羅湖區優秀黨員”、“羅湖區十佳校長”、“深圳市優秀校長”、“深圳市名校長”、“南粵優秀校長”、“全國千名骨干校長”。2001年3月至2008年任翠竹小學校長。2010年退休后被擁有4000多位師生的享譽珠三角的私立名校——深圳富源學校高薪返聘為校長。

2001年3月張希懷調到翠竹小學任校長，帶領師生開始了翠竹小學的二次創業。張校長認真總結以往的辦學經驗，科學分析當前教育改革的趨勢和特點，提出“新世紀、新起點、新目標、新打算”，確立“創造適合每一個學生的教育”的辦學思想，制定“將翠竹小學建設成全國一流名牌學校”的辦學目標，對學校進行大刀闊斧的改造。首先，按照深圳市教育現代化標準重新規劃校園布局，全面裝修教學樓和各功能室，建設校園教育信息網絡，更新教育教學設備，綠化美化校園，營造濃郁的校園文化氛圍；其次，他在反復調研、評估的基礎上，帶領大家修改、新建了一系列學校管理制度，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。最后，他根據學校的特點和時代發展的潮流，以培養學生自主發展、終身學習為目標，主持制定了“翠竹小學三維可持續發展教育行動計劃”，努力探索創新式的現代學校辦學模式。通過一個多學期的實踐，他的改革初步取得了可喜的成果，翠竹小學師生參加各級各類競賽和考試，成績均居深圳市前列。

張希懷是個永不滿足的人。他不斷學習，不斷充實自己。在繁忙的工作之余，他深入研究探索，堅持寫作教育教學論文，至今已有20多篇論文在各級專業刊物上發表，成為在羅湖區頗有名氣的“學者校長”。展望未來，張希懷校長豪情滿懷，他主持制定了“翠竹小學五年發展規劃”，并在向社會公布的《翠竹小學辦學質量承諾書》中宣布了新的奮斗目標：翠竹小學要在羅湖區率先實現教育現代化，成為全國一流的創新式現代名校，為深圳教育再創輝煌。】

個案觀察：我們從現實中調查當地家長、訪談當地師生及從媒體的相關報道中得知：目前，螺嶺小學（已更名為螺嶺外國語實驗學校）、翠竹小學（已更名為翠竹外國語實驗學校）、深圳富源學校發展勢頭良好，持續發揮著深圳市現代化名校的旗幟示范引領作用。我們從社會媒體、翠竹教師、家長校友的訪談交流等多個渠道了解到，張希懷校長的機制創新領導力（修訂新建完善的學校內部工作機制、教師發展激勵機制、學生發展的可持續機制、教學質量監控機制和評價機制等）至今仍在這三個學校發揮著深遠的影響力。

個案分析：眾所周知，張希懷校長工作過的學校，一步一個臺階，成果顯著。在他的努力下，濱河小學、螺嶺小學、翠竹小學等相繼成為廣東省一級學校和現代化示范名校。我們不難發現：張希懷校長有一種依法治校、追求卓越、不斷開拓創新的精神，他大膽地將使世界上一些著名企業走上成功之路的CI戰略導入學校管理，開展了一系列教育教學改革。他充分發揮校長“理念規劃領導力”的引領作用，帶領全校師生確立辦學思想，制定切合實際的學校發展規劃，個人積極自修，為全校師生樹立榜樣；我們不難發現：張希懷校長最大的成功在于充分發揮了校長的“機制創新領導力”，在反復調研、評估、研討的基礎上，帶領大家修訂、新建、完善了學校內部工作機制、教師發展激勵機制、學生發展的可持續機制、教學質量監控機制和評價機制等，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。有了“規則”，校長的領導力就綱舉目張、條分縷析、井然有序了。

個案感悟：如果一個學校沒有“規矩”或者不完善執行不到位，確實校長感到“領導”太難。看看張校長走過的路，我們不難明白：“修訂、新建、完善”規則，即充分發揮校長的“機制創新領導力”是成就好學校的頭等大事。一個校長，退休了仍被高薪返聘，更是無形中證明的張希懷的“校長領導力”的魅力所在。

案例三、一位新任“名“校長——李化春的校長領導力

李化春，原布吉中學副校長，現龍崗南灣學校校長一個剛剛入職三年的校長，龍崗區小有名氣的新校長，競爭上崗中多次名列第一的“名校長”。他帶領南灣學校由剛創辦之處的36個教學班發展到如今的56個；學生從近1000人到發展2800多人；專業教師由70余人到167多人。學校2010年入學的七年級學生，入學前的語文成績在全區排名倒數，而今已在全區20多所學校中綜合成績位居第五。其他年級各項綜合指標進步十分明顯！在全市中小學舉行的“百校扶百校”大型幫扶活動中，與深圳中學結成幫扶學校，資源優勢互補，并取得了實質性的進步發展。在全市“百校扶百校”活動質量評估檢查中，以95.5分的好成績，排名深圳市第二。

個案觀察：我們從現實中調查當地家長、評估訪談當地師生及從媒體的相關報道中得知：在他引領下，南灣學校工期緊張、功能室嚴重不足、家長期望值高等背景下艱難起步到規范辦學，逐漸走上了優質發展的道路。學校的《南灣有效課堂研究》《國學進課堂綜合實踐研究》《家長義工組織研究》國家級三大課題已初見成效。2010年學校被評為“中國教育學會十一五規劃課題研究先進單位”、2011年被評為“教育部課題研究先進單位”、“深圳市龍崗區課程改革特色學校”等。

個案分析：我們發現：李化春校長有深厚的文化理論基礎，有明確的辦學思想，有菩薩心腸及現代管理理念，為他充分發揮自己的“校長文化領導力”打下了厚實的根基。他主張以思想來引領辦學，以文化來塑造學校，以特色來成就品牌。因此，南灣學校辦學之初就堅持辦有文化、有品位、有檔次的教育，堅持嘗試走文化之路、特色之路、品牌之路！李校長提出“厚道篤學和而不同”的辦學思想。他充分發揮了“課程教學領導力”的作用，強調教學貴在立足課堂，把課堂作為第一觀測點，讓學生真正學懂會用。為此學校積極引導教師潛心做“五個研究”（研究學生、研究文本、研究策略、研究過程、研究評價），指導教師在“三同”（同課同構、同課異構、同班異構）中實施有效教學，打造優質高效優效的課堂。學校老師們一絲不茍地踐行著“五個研究”與“三同”教學，并在此基礎上不斷地完善與豐富，使得學校發展在短短三年里有了顯著的提升。（以上部分文字表述引用《南灣學校深圳市辦學水平評估報告》）個案感悟：校長是一校之“魂”，校長的高度決定了辦學的深度、廣度和效度。校長加強個人文化品味、個人魅力、個人道德修養，就能充分發揮“校長文化引領領導力”的作用，同樣能夠推動學校快速發展、自主發展、內涵發展。像福田區碧海小學劉云鳳校長一樣，多年來一直擔任畢業班數學，像普通教師一樣參與各項教研活動，充分發揮校長的“課程教學領導力”，不言而喻，學校絕大部分教師都能在劉云鳳校長的引領下兢兢業業地工作，這樣的學校，想不好都難。

總之，在8年來的現代教育督導過程中，我深深地體悟到：評估校長的“領導力”至關重要。首先，要監督檢查核實學校決策和決策執行程序及辦學行為是否合法民主規范？學校的經費使用及招生程序是否合法規范透明？教師代表大會制度、學校工會組織、家長委員會等組織是否合法履行職位、職能、職責？其次，為了培育提升校長的“領導力”，我們的教育行政部門盡量減少各種不必要的回憶，減少各種不必要的檢查評比評估等。例如，今后的各種專項的評估檢查，比如“陽光體育運動評估”“德育績效評估”“健康促進學校評估”“依法治校示范校”等單項評估檢查是否可以統一歸總到“深圳市辦學水平評估”之中。

作為今后綜合性、診斷性、發展性的現代教育督導——深圳市義務教育階段辦學水平評估，必須著重關注以下幾個方面：一是學校被“評估”后必須強調關注具體的改進措施。在全面分析被督導學校優劣勢的基礎上，要求當地教育部門督促培訓提升校長的“理念規劃領導力”，制定出詳細的具有本校特色的改進措施并按措施分階段逐步推進，同時必須派相關的督導人員定期和不定期檢查落實情況。二是學校被“評估”后要求當地教育部門督促培訓提升校長的“學校發展領導力”和“課程教學領導力”必須強調關注學困生、處境不利的學生以及有特殊才能的學生，敦促學校制定相關幫扶制度，減少學生間的差距。三是學校被“評估”后要求當地教育部門督促培訓提升校長的“機制創新領導力”，關注家長的反饋意見，完善家長委員會、家長網上議事廳、家校互聯系統、社會觀察員制度等機制體制，讓廣大家長切實參與到教育督導活動中，在發展與改進中更關注學生與家長的利益，充分發揮廣大家長及社會團體力量的聰明才智。

同時，我們是否也必須關注這樣個別的教育亂象：某些極個別的校長沉溺于打麻將、斗地主、混日子等而不思進取不學無術甚至胡作非為以代法、以權壓法、徇私枉法等，對于上級安排的培訓會議、業務學習及專業講座等，往往安排中層干部或骨干教師代會而獨自逍遙，對于學校的辦學理念發展規劃總結計劃講話稿等，一律都由辦公室人員或秘書代勞，更為離奇的是，一些規模很小的校長竟然違規私自提拔校長助理、學校教育發展中心主任等許多名目繁多的坐吃皇糧的特殊“國家干部”。試想，一個小小的校長，連講點小話寫點小文章編點小材料都需要“女秘書”、助理或辦公室人員代勞，這樣不動腦子的校長還有資格站在全校師生的面前充當教育領路人嗎？跟這樣的“校長”們奢談“校長領導力”更無異與癡人說夢、對牛彈琴、自欺欺人。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”作為一個普通的兼職督學，我認為：盡管通過立法規范辦學、建立“現代學校制度”及現代教育督導來提升培養成就校長的“理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力、文化引領領導力”任重而道遠，但我堅信：明天的太陽總會升起。我國的現代教育督導評估一定會迎來燦爛而光明的未來。

第二篇：中小學“校長領導力”個案研究

中小學“校長領導力”個案研究

作者：藍添元

單位：深圳寶安區寶城小學

【內容摘要】一個好學校必然有一個好校長，一個好校長必然有好“領導力”，一個好“領導力”必然會培育出一個好學校。校長領導力是創設遠景，制定戰略，凝聚人才資源，實現共同價值，為執行力明確方位與導向的一種核心力量。校長領導力重點體現在理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力、文化引領領導力等。校長領導力需要擁有人格魅力和公眾威信才得以實施，同時又是在實施中不斷得以提升，兩者互為影響，相互促進，相得益彰。

【關鍵詞】好校長

校長領導力

理念規劃領導力

課程教學領導力

學校發展領導力

機制創新領導力文化引領領導力個案研究

前

言

作為一個從事兼職督學8年的督學，在長期的現代教育督導過程中，我查閱了大量的教育教學檔案資料，詳細研讀了上百份學校評估報告，深入課堂聽課數百節，觀察比照幾十所校園文化，訪談過學校行政、教師、學生及家長數百人，對幾千個教師、學生、家長進行過調查問卷及實地訪談取證，獲取了大量的教育教學相關信息，撰寫過十多萬字相關教育評估材料。在長期的觀察診斷問題，剖析研究問題，深入解決問題的實踐歷練中，我逐漸形成了這樣的觀點：即使在許多人眼中認為是最糟糕的學校，它也有自己的教育教學閃光點。如果我們沒有找到，證明我們未能深入細察探究而已。因此，我私下里特別注重教育教學“亮點”資料的積累、分析、運用等。我甚至對某私立學校學生上學時間學生因事因病因公等離開學校的“放行紙條”的簽名設計也很感興趣。別看一張小紙條，設計執行得好，就能明確家長和學校、教師的安全監護作用，偶爾的疏忽就有可能對學校的管理造成很大的影響。

8年來的現代評估督導，我特別專注于觀察一校之長的“領導力”，在長期的觀察比較思索過程中，我深深體會到：一個好學校必然有一個好校長，一個好校長必然有好“領導力”，一個好“領導力”必然會培育出一個好學校。我到寶安振興、冠華育才等私立學校和學校董事長交談時，他們多次深有感觸甚至痛心疾首地說：“辦學難，最難的就是找到一個好校長，一個有領導力的好校長。從前招聘過一兩個專制或者說是固執的校長，簡直就把我給氣死了，學校也弄得烏煙瘴氣，一個甚至半個學期下來，就有幾十個教師鬧著要辭職。學校管理松散，人心渙散，校長與教師關系緊張，小的安全事故不斷??”在我從教二十多年的教學生涯中，曾目睹或經歷過幾個校長在一年時間之內把一個管理松散且內部矛盾突出的學校培育成當地社區公認的名校，也曾目睹或經歷過幾個平庸無能的校長經營一所名校時間不長內部管理就出現了滑坡松散外部評價倒退現象，這充分說明校長是一校之“魂”，究其原因是“校長領導力”的問題。我參加深圳市義務教育階段學校辦學水平評估，在一年多來的評估觀察思考及對《深圳市義務教育階段學校辦學水平評估督學用書》的仔細研讀領悟過程中，我終于明白了《深圳市義務教育階段學校辦學水平評估》把“校長領導力”放在一級指標“領導與管理”體系中首屈一指的位置的深層次原因。

正

文

校長是什么？！可能“當”了一陣子、“忙”了十幾年、“累”了半輩子的不少“校長”到現在仍然沒有弄明白。因此，首先要厘清這樣一個問題——校長的角色定位。校長是什么？！一是單位的行政首長，具有領導地位；二是學校的當家人，具有管理地位；三是學校的首席教師，具有教育地位；四是學校發展的設計師，具有改革地位；五是學校科研的帶頭人，具有學術地位；六是學校師生的服務員，具有公仆地位；七是學校的對外聯絡者，具有法人地位。簡而言之，校長至少有三個職業角色定位：領導者、教育者和管理者。

什么是校長領導力？！深圳某教育機構做過一個調查結果顯示，竟有60%以上的校長不知什么是“校長領導力”，更談不上理解“校長領導力”的實質內涵了。其實，簡而言之，校長領導力就是校長實現學校理念規劃目標，推動學校發展過程中影響協調推動全校師生員工和以家長為代表的利益相關者的能力，以及與全校師生員工和以家長為代表的利益相關者之間的相互作用。校長領導力是創設遠景，制定戰略，凝聚人才資源，實現共同價值，為執行力明確方位與導向的一種核心力量。校長領導力重點體現在理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力、文化引領領導力等。校長領導力需要擁有人格魅力和公眾威信才得以實施，同時又是在實施中不斷得以提升，兩者互為影響，相互促進，相得益彰。

怎樣提升校長的領導力呢？下面我選取了深圳市某學校的“校長領導力”個案，采用觀察比較、問卷調查、實地訪談等方法，嘗試作一個粗淺的案例分析比照研究。

案例

一、廣東省名校長——彭鍛華的校長領導力

彭鍛華，參加工作32年，為特級教師，廣東省勞動模范，是深圳市政府特殊津貼專家XX年被廣東省教育廳授予“廣東省名校長”稱號。彭鍛華是在全國范圍內第一位倡導“生存教育”的校長，他主持教育部“十五”規劃課題，研究成果被登記為國家科技成果。他主編的《初中生公共安全教育讀本》被教育部推廣使用，主編的《應急避險教程》作為省立項教材全省推廣使用。

我們知道，像寶安中學這樣一所辦學制度比較健全，教師隊伍學歷高、職稱高、業務素質較高的廣東省“國家級示范性普通高中”，一般環境下行之有效的物質刺激已經很難激發工作的積極性，必須從凝聚學校精神入手，注重塑造教師的靈魂，同時開展各種形式的管理創新，激發他們成才、成名、成功的成就動機。

為了激發教師的成就動機，打造團隊精神，彭鍛華想了很多“招數”。由于學校規模龐大，他創造性地實行層級扁平式管理模式，即校級領導、下屬行政、年級組長、骨干教師等組成年級管理團隊，負責本年級管理。他創設各種舞臺進行榜樣激勵。在寶安中學，每年每學期都有各種評選、評比活動，如“寶中名師（首席教師）”、“師德標兵”、“課堂教學最富魅力的教師”、“作業批改最認真的老師”、“輔導最認真的老師”等。有意思的是，寶中特別注重設立團隊獎。用彭校長的話說，這叫“捆綁評價”，其良苦用心正是為了打造出寶中教師的團隊精神。“考核的時候，我們主要是考核整個團體、備課組、班級的情況，是捆綁式的評價，這樣避免了教師之間的惡性競爭，整個團體就會有一種內在的需求，形成一種自然合作的文化。”彭校長如是說。

彭校長特別注意在生活上關心教師。寶中的老師生日，總能收到校長的祝福和鮮花，畢業班工作時間緊，彭校長就每個月給當月生日的老師集體過一次生日；每年的中秋節，舉家團圓的日子，彭校長卻留在學校，他要與學校的單身教師一起度過，因為學校也是他的家，是他和老師們共同的家；職工退休，他不滿足于發幾百塊“安慰費”，而是給每位退休教師做一塊木牌匾，上面寫著：“桃李芬芳——××教師執教××周年紀念”。這些看似不起眼的措施讓寶中的教師緊緊團結在一起。到寶中以來，彭鍛華校長與教職工沒發生過摩擦，沒有紅過一次臉。】（注：以上文字材料摘自XX年5月21日《中廣教育》中的《大悟悟教——訪深圳市寶安中學校長彭鍛華》通訊員楊軍）

個案觀察：我們可以從大量的媒體權威報道、深圳市教育局每年公布的中高考成績光榮榜、寶安教育網等媒介了解到：XX年至今，彭鍛華帶領寶中人拼搏奮進，推動寶安中學向全國邁進，向世界進軍，繼承并締造了新一輪的“寶中速度”，本科上線率更是年年創新高，社會聲譽越來越高，年年躋身深圳市名校前列。自1999年以來，寶安中學學生實現100％上大學，幾乎每年都有省、市狀元。XX年10月，寶安中學被接納為“聯合國教科文組織教師教育教席聯席學校”。XX年10月，被評為廣東省普通高中教學水平優秀學校。出一個高考“狀元”，也許是教育的偶然，但這些年來，深圳市寶安中學幾乎是年年出“狀元”。XX年高考，寶安中學更是一舉拿下省、市三個狀元。

個案分析：我們不難發現，寶中十多年來一系列的輝煌并非偶然，而是跟彭鍛華校長的理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力息息相關。我們通過學生訪談、家長訪談、部分教師電訪等手段調查發現：寶中人都很自覺，都很上進，都很“搏命”，而這一切，都很自然。我認為，彭校長的學校發展領導力尤其是激勵教師發展這方面可謂發揮到了極致：他不是簡單地提高待遇，而是創造性地實行“責、權、利”捆綁的層級扁平式管理模式把自己從繁瑣的日常管理事務中解放出來，把主要精力放在理解教師、尊重教師，喚醒教師、激勵教師、鼓舞教師上，讓教師實現自我管理、自我發展、自主發展。校長努力發揮“課程教學領導力”，充分發揮個人示范榜樣引領作用，彭校長常常說，“有本事就以最快的速度做出成績來證明自己的實力，而不是炫耀自己過去的輝煌。”——從副校長到普通老師，再到校長，彭鍛華校長的個人標準已經成為全校標準。他努力自修，主編《初中生公共安全教育讀本》及《應急避險教程》等教材，同時積極扮演好旗手、帶路人、引導者角色，引領教師教育教學水平的提高，從而成就教師、成就學生、發展學校，以此提高教師的成就感、自豪感及幸福感。

個案感悟：教育的最高境界是對靈魂的感召。彭校長領悟到了，也逐步把它變成了現實。從彭校長成功的案例中，我們可以領悟到：校長領導力的藝術就是激勵人的藝術。在體制機制健全的基礎上，校長充分發揮“學校發展領導力”，充分調動人的主觀能動性、積極性、創造性，就能引領學校全面發展、自主發展、內涵發展，實現學校的大發展、大繁榮、大跨越。

案例

二、“南粵優秀校長”——張希懷的校長領導力

張希懷，男，1948年出生，廣東興寧人，曾任興寧市寧江中學副校長。1987年調入深圳，中學高級職稱，歷任羅湖區濱河小學、螺嶺小學、翠竹小學校長，羅湖區政協委員、中國教育學會教育實驗研究會會員。先后被評為“羅湖區優秀黨員”、“羅湖區十佳校長”、“深圳市優秀校長”、“深圳市名校長”、“南粵優秀校長”、“全國千名骨干校長”。XX年3月至XX年任翠竹小學校長。XX年退休后被擁有4000多位師生的享譽珠三角的私立名校——深圳富源學校高薪返聘為校長。

XX年3月張希懷調到翠竹小學任校長，帶領師生開始了翠竹小學的二次創業。張校長認真總結以往的辦學經驗，科學分析當前教育改革的趨勢和特點，提出“新世紀、新起點、新目標、新打算”，確立“創造適合每一個學生的教育”的辦學思想，制定“將翠竹小學建設成全國一流名牌學校”的辦學目標，對學校進行大刀闊斧的改造。首先，按照深圳市教育現代化標準重新規劃校園布局，全面裝修教學樓和各功能室，建設校園教育信息網絡，更新教育教學設備，綠化美化校園，營造濃郁的校園文化氛圍；其次，他在反復調研、評估的基礎上，帶領大家修改、新建了一系列學校管理制度，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。最后，他根據學校的特點和時代發展的潮流，以培養學生自主發展、終身學習為目標，主持制定了“翠竹小學三維可持續發展教育行動計劃”，努力探索創新式的現代學校辦學模式。通過一個多學期的實踐，他的改革初步取得了可喜的成果，翠竹小學師生參加各級各類競賽和考試，成績均居深圳市前列。

張希懷是個永不滿足的人。他不斷學習，不斷充實自己。在繁忙的工作之余，他深入研究探索，堅持寫作教育教學論文，至今已有20多篇論文在各級專業刊物上發表，成為在羅湖區頗有名氣的“學者校長”。展望未來，張希懷校長豪情滿懷，他主持制定了“翠竹小學五年發展規劃”，并在向社會公布的《翠竹小學辦學質量承諾書》中宣布了新的奮斗目標：翠竹小學要在羅湖區率先實現教育現代化，成為全國一流的創新式現代名校，為深圳教育再創輝煌。】（注：以上文字材料摘自《教育部全國中小學教師繼續教育網校長風采欄目《深圳市翠竹小學張希懷校長》

個案觀察：我們從現實中調查當地家長、訪談當地師生及從媒體的相關報道中得知：目前，螺嶺小學（已更名為螺嶺外國語實驗學校）、翠竹小學（已更名為翠竹外國語實驗學校）、深圳富源學校發展勢頭良好，持續發揮著深圳市現代化名校的旗幟示范引領作用。我們從社會媒體、翠竹教師、家長校友的訪談交流等多個渠道了解到，張希懷校長的機制創新領導力（修訂新建完善的學校內部工作機制、教師發展激勵機制、學生發展的可持續機制、教學質量監控機制和評價機制等）至今仍在這三個學校發揮著深遠的影響力。

個案分析：眾所周知，張希懷校長工作過的學校，一步一個臺階，成果顯著。在他的努力下，濱河小學、螺嶺小學、翠竹小學等相繼成為廣東省一級學校和現代化示范名校。我們不難發現：張希懷校長有一種依法治校、追求卓越、不斷開拓創新的精神，他大膽地將使世界上一些著名企業走上成功之路的cI戰略導入學校管理，開展了一系列教育教學改革。他充分發揮校長“理念規劃領導力”的引領作用，帶領全校師生確立辦學思想，制定切合實際的學校發展規劃，個人積極自修，為全校師生樹立榜樣；我們不難發現：張希懷校長最大的成功在于充分發揮了校長的“機制創新領導力”，在反復調研、評估、研討的基礎上，帶領大家修訂、新建、完善了學校內部工作機制、教師發展激勵機制、學生發展的可持續機制、教學質量監控機制和評價機制等，努力做到依法治校、民主治校和以德治校。有了“規則”，校長的領導力就綱舉目張、條分縷析、井然有序了。

個案感悟：如果一個學校沒有“規矩”或者不完善執行不到位，確實校長感到“領導”太難。看看張校長走過的路，我們不難明白：“修訂、新建、完善”規則，即充分發揮校長的“機制創新領導力”是成就好學校的頭等大事。一個校長，退休了仍被高薪返聘，更是無形中證明的張希懷的“校長領導力”的魅力所在。

案例三、一位新任“名“校長——李化春的校長領導力

李化春，原布吉中學副校長，現龍崗南灣學校校長一個剛剛入職三年的校長，龍崗區小有名氣的新校長，競爭上崗中多次名列第一的“名校長”。他帶領南灣學校由剛創辦之處的36個教學班發展到如今的56個；學生從近1000人到發展2800多人；專業教師由70余人到167多人。學校XX年入學的七年級學生，入學前的語文成績在全區排名倒數，而今已在全區20多所學校中綜合成績位居第五。其他年級各項綜合指標進步十分明顯！在全市中小學舉行的“百校扶百校”大型幫扶活動中，與深圳中學結成幫扶學校，資源優勢互補，并取得了實質性的進步發展。在全市“百校扶百校”活動質量評估檢查中，以95.5分的好成績，排名深圳市第二。（注：以上文字材料摘自《南灣學校深圳市辦學水平評估報告》

個案觀察：我們從現實中調查當地家長、評估訪談當地師生及從媒體的相關報道中得知：在他引領下，南灣學校工期緊張、功能室嚴重不足、家長期望值高等背景下艱難起步到規范辦學，逐漸走上了優質發展的道路。學校的《南灣有效課堂研究》《國學進課堂綜合實踐研究》《家長義工組織研究》國家級三大課題已初見成效。XX年學校被評為“中國教育學會十一五規劃課題研究先進單位”、XX年被評為“教育部課題研究先進單位”、“深圳市龍崗區課程改革特色學校”等。

個案分析：我們發現：李化春校長有深厚的文化理論基礎，有明確的辦學思想，有菩薩心腸及現代管理理念，為他充分發揮自己的“校長文化領導力”打下了厚實的根基。他主張以思想來引領辦學，以文化來塑造學校，以特色來成就品牌。因此，南灣學校辦學之初就堅持辦有文化、有品位、有檔次的教育，堅持嘗試走文化之路、特色之路、品牌之路！李校長提出“厚道篤學和而不同”的辦學思想。他充分發揮了“課程教學領導力”的作用，強調教學貴在立足課堂，把課堂作為第一觀測點，讓學生真正學懂會用。為此學校積極引導教師潛心做“五個研究”（研究學生、研究文本、研究策略、研究過程、研究評價），指導教師在“三同”（同課同構、同課異構、同班異構）中實施有效教學，打造優質高效優效的課堂。學校老師們一絲不茍地踐行著“五個研究”與“三同”教學，并在此基礎上不斷地完善與豐富，使得學校發展在短短三年里有了顯著的提升。（以上部分文字表述引用《南灣學校深圳市辦學水平評估報告》）

個案感悟：校長是一校之“魂”，校長的高度決定了辦學的深度、廣度和效度。校長加強個人文化品味、個人魅力、個人道德修養，就能充分發揮“校長文化引領領導力”的作用，同樣能夠推動學校快速發展、自主發展、內涵發展。像福田區碧海小學劉云鳳校長一樣，多年來一直擔任畢業班數學，像普通教師一樣參與各項教研活動，充分發揮校長的“課程教學領導力”，不言而喻，學校絕大部分教師都能在劉云鳳校長的引領下兢兢業業地工作，這樣的學校，想不好都難。

總之，在8年來的現代教育督導過程中，我深深地體悟到：評估校長的“領導力”至關重要。首先，要監督檢查核實學校決策和決策執行程序及辦學行為是否合法民主規范？學校的經費使用及招生程序是否合法規范透明？教師代表大會制度、學校工會組織、家長委員會等組織是否合法履行職位、職能、職責？其次，為了培育提升校長的“領導力”，我們的教育行政部門盡量減少各種不必要的回憶，減少各種不必要的檢查評比評估等。例如，今后的各種專項的評估檢查，比如“陽光體育運動評估”“德育績效評估”“健康促進學校評估”“依法治校示范校”等單項評估檢查是否可以統一歸總到“深圳市辦學水平評估”之中。

作為今后綜合性、診斷性、發展性的現代教育督導——深圳市義務教育階段辦學水平評估，必須著重關注以下幾個方面：一是學校被“評估”后必須強調關注具體的改進措施。在全面分析被督導學校優劣勢的基礎上，要求當地教育部門督促培訓提升校長的“理念規劃領導力”，制定出詳細的具有本校特色的改進措施并按措施分階段逐步推進，同時必須派相關的督導人員定期和不定期檢查落實情況。二是學校被“評估”后要求當地教育部門督促培訓提升校長的“學校發展領導力”和“課程教學領導力”必須強調關注學困生、處境不利的學生以及有特殊才能的學生，敦促學校制定相關幫扶制度，減少學生間的差距。三是學校被“評估”后要求當地教育部門督促培訓提升校長的“機制創新領導力”，關注家長的反饋意見，完善家長委員會、家長網上議事廳、家校互聯系統、社會觀察員制度等機制體制，讓廣大家長切實參與到教育督導活動中，在發展與改進中更關注學生與家長的利益，充分發揮廣大家長及社會團體力量的聰明才智。

同時，我們是否也必須關注這樣個別的教育亂象：某些極個別的校長沉溺于打麻將、斗地主、混日子等而不思進取不學無術甚至胡作非為以代法、以權壓法、徇私枉法等，對于上級安排的培訓會議、業務學習及專業講座等，往往安排中層干部或骨干教師代會而獨自逍遙，對于學校的辦學理念發展規劃總結計劃講話稿等，一律都由辦公室人員或秘書代勞，更為離奇的是，一些規模很小的校長竟然違規私自提拔校長助理、學校教育發展中心主任等許多名目繁多的坐吃皇糧的特殊“國家干部”。試想，一個小小的校長，連講點小話寫點小編點小材料都需要“女秘書”、助理或辦公室人員代勞，這樣不動腦子的校長還有資格站在全校師生的面前充當教育領路人嗎？跟這樣的“校長”們奢談“校長領導力”更無異與癡人說夢、對牛彈琴、自欺欺人。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”作為一個普通的兼職督學，我認為：盡管通過立法規范辦學、建立“現代學校制度”及現代教育督導來提升培養成就校長的“理念規劃領導力、課程教學領導力、學校發展領導力、機制創新領導力、文化引領領導力”任重而道遠，但我堅信：明天的太陽總會升起。我國的現代教育督導評估一定會迎來燦爛而光明的未來。

參考文獻：

1.張榕明《加強教育督導落實科教興省》《中國教育報》

2.郭振有《關于發展和完善有中國特色的教育督導制度的思考》《XX年全國教育督導工作會議上的講話》

3.《依法治校，建立現代學校制度實施綱要》XX年6月5日國家教育部頒布

4.《深圳市義務教育階段辦學水平評估督學用書》

5.《深圳市教育發展“十二五”規劃》

6.“翠竹小學、寶安中學、南灣學校”等相關媒體報道

第三篇：校長領導力 文檔

一、校長課程領導力的內涵

目前，課程領導的概念很多，但卻不統一，中外研究者從學生學習、教師專業發展、課程與教學、課程資源開發、學校課程文化氛圍等不同方面對課程領導作出了不同的界定。而且課程領導作為一個多層級的動態運行系統，不同層級的領導主體和職能是不一樣的，校長、教研員與教師因其角色職能不同，其課程領導的內涵就存在著一定的差別。因此，單從某一個方面、一個角度來揭示其內涵是不夠的。從校長這一層次看，中小學校長校本課領導具有決策、組織、引導三個基本職能。這三種職能主要體現在下述職責中：

第一，課程和課程結構的設置。課程沒置是實現學校發展遠景規劃的具體步驟。通過結合本校文化傳統、辦學理念與特色，引導教師出謀劃策，規劃課程設置，并不斷完善課程的發展方案，指引課程發展方向。

第二，課程實施的組織與管理。中小學校長是課程實施最核心的組織者和引導者，其主要任務是依據目標規劃教學計劃，并能帶動學校成員落實教學目標；統合協調課程與教學事宣，均衡安排師資，確保各科教學正常進行；協助教師改進教學，解決教師的教學困難；鼓勵教師進修，安排各種提升教師專業成長的活動，促進專業成長；建立安全、支持、有序的學習環境，注重學生的紀律，提供適當的教學資源，尊重并支持教師的教學，與家長及社區保持良好關系。

第三，課程評價的組織與指導。校長對學校實施新課程的評價應主要集中在三個方面：一是課程的整體設計，即新課程下的課堂教學是否體現了課程改革目標，是否合理安排、落實必修和選修課程，是否保證課程模塊的整體性、基礎性；二是教師的行為，即教師是否具有課程意識和課程能力，是否改善了自身的教學行為，是否關注學生的差異性等，要打破以“學生學業成績”論教師工作業績的傳統做法，建立促進教師不斷提高的評價指標體系；三是學生的學習行為、狀態，不僅關注學生的學業成就，更要注重學生的學習態度、創新精神和分析解決問題的能力。

第四，課程資源的統籌與運用。通常可以把課程資源分為校內課程資源和校外課程資源。校內課程資源有其匱乏性，但如何在有限分配的資源中，再爭取有利的其它來源，則有賴于校長的運籌帷幄。校長需要密切聯系政府、企業、社會、家長，充分利用學校現有的資源，努力提高學生的學習水平。要加強與校外機構的交流和合作，積極利用校外的課程資源（如校外圖書館、博物館、網絡資源等），同時也要注重提高教師開發和利用課程資源的積極性及能力。

第五，校本課程開發的組織、協調和指導。確定校本課程的基本依據、開設校本課程的目的和意義、校本課程的總目標、校本課程的結構、課程開發的基本程序、要求和策略、校本課程的實施、評價與保障措施等。根據學校校本課程開發規劃，組織審定教師提出的校本課程內容，組織校本課程的修訂和改革，協調校本課程開發過程中的各種矛盾。

二、校長的課程領導力的提升

1．提升校長認識課程的理解力

對課程準確的理解表現在國家課程的正確理解、校本實施上。對國家課程的忠實執行，既體現在對精神的領悟、思想的統一和步調的一致上，也體現在根據學校自身的教育背景、教育文化形態、教育特色和教育能力，甚至根據不同教育背景、不同教學追求、不同教學風格的教師和不同經驗基礎、不同智力水平、不同發展速度的學生對國家課程作符合實際的校本實施。國家課程的權威性、指導意義和強制要求并非排除課程應具有的因地制宜的可選擇、可創造的空間。不同地域、不同學校、不同教師和不同學生對國家課程在準確領會精神的前提下的不同理解和實施，才使國家課程呈現它的豐富內涵和多元價值，呈現它的教育魅力和彈性空間。國家課程的校本實施過程，是一個再創造的過程，再創造的水平決定著學校教育教學質量的高低。

對課程準確的理解還體現在對校本課程的準確理解。校本課程是對國家課程的一種個性化補充、拓展、延伸和豐富。校本課程強調的是在具體實施國家課程的前提下，根據學校的辦學理想和培養目標，通過對學校教育教學資源和本校學生的需求進行客觀科學的評估，充分利用學校的課程資源和社會課程資源，開發多樣性的、可供學生選擇的課程。它強調的是國家課程的指導性、學校的主體性、資源的多樣性和學生的選擇性。

2．提升校長對課程現狀的判斷力

分析判斷主要從以下方面進行：一是學校的課程文化形態，主要是指學校管理層，尤其是教學管理部門的課程意識、課程設計能力、課程管理組織能力；二是全體教師對國家課程的理解力、忠誠度和執行力；三是課堂教學狀況；四是學生對課程的需要度與滿足度；五是學校課程資源開發利用的廣度和深度；六是學校課程結構的合理性、豐富度。這些信息的準確性和可靠度有賴于校長對獲取途徑的用心設計和實施。最有效的手段是走進課堂，校長可以走進課堂廣泛聽課，與師生對話，傾聽師生的心聲；可以與師生、家長及其他相關人員面對面地交流；或直接參與學校教學管理部門的某些課程管理工作。

3．提升校長對課程氛圍的營造力

首先，校長應該致力于營造民主、開放和合作的氛圍。校長應在廣泛征求教師和其他成員的意見前提下，在對學生進行深入調查的基礎上，擬定學校課程建設與實施的規劃，公開地、經常地加以闡述和說明，讓學校全體成員對學校課程建設與實施的目的、構想和操作方案有全面、深入和一致的理解，從而達到情感認同和目標集合的目的。

同時，校長要通過培訓或其他形式，讓全體成員感受到課程實施與教師自身發展的關系，從而產生緊迫感；讓全體成員感受到課程實施是校長對全體成員的一種深層的長遠的關心，從而產生信任感；讓全體成員感受到課程實施是關及自己更關及學校生存發展的關鍵，從而產生認同感；通過切實有效的課程實施的培訓，支持、服務、引導教師的課程實施，并幫助他們排憂解難，讓全體成員產生依賴感；要鼓勵尊重教師在課程實施中的創造性勞動，讓全

體成員產生幸福感。還要作廣泛宣傳和講解，贏得學生及家長的認同和支持。

4．提升校長對課程資源的開發力

學校課程資源主要依賴于學校自身的資源開發，其中教師資源是最需要開發的資源。教師是課程的具體執行者，同時也是課程的創造者，其中既包括對國家課程的創造性的實施，也包括利用自己的專業和非專業優勢，在學校的課程框架內，按課程的基本要素，為學生提供可選擇的教育教學資源。校長要充分認識到這個資源的意義和價值，并按課程建設的邏輯和要求開發好、管理好教師資源。學生是課程開發的受惠者，同時也應該是參與者，有時甚至是執行者。

學校的制度文化、教師的職業道德、人際關系、環境布置等是學校課程建設的非顯性環境資源。如果學校能按課程的要素對它們加以整合和利用，讓它以課程的形式呈現，就能激活學校對課程的想象力和創造力，形成立體的課程形態，對學生的健康成長起到“潤物細無聲”的效果。

5．提升校長對課程實施的規劃力

課程實施規劃的制定，首先要求制定者有個完整的、多維的課程概念，要考慮到課程目標的確定，課程結構的搭建，課程內容的挖掘，課程實施方案的設定，課程評價方案的跟進，以及課程管理組織機構、工作程序、改進機制的建立等。

在課程規劃的制定與實施中，要充分強調構成課程基本要素的必要性和重要性，在課程的設計、開發、整合、執行、評價、反思、修正過程中，校長要特別提醒學校全體成員對構成課程基本要素的重視和遵循。課程的基本要素主要涉及到課程目標、課程內容、課程方式、課程評價等因素。另外，學校課程體系的建立也是校長需要精心規劃的重要工作。課程體系的建立首先要觀念先行，要改變長期以來的教師中心、學科中心、課堂中心的弊端，要努力探索以學生的人性需要為出發點，以滿足、提升作為成長中的人的需要的課程內容和形式的設計為重點，以形成將教學過程和學習過程統一起來的新的教學方式為核心的學校課程體系。

6．提升校長對課程文化的構建力

課程文化的構建首先是學校全體成員對學校課程目標、課程實施規劃的情感認同和精神歸屬，讓全體成員產生一種自覺和內驅力，并內化為具體的實踐行動，最終通過艱苦的歷練，這樣課程實施才有精神保障，才能持續積極地發展。課程文化的形成需要艱辛的沉淀和積累，并在沉淀和積累的過程中形成鮮明的特色，這個過程的積累與沉淀必須是全體成員經過認同、實踐、創造、反思后的感性體悟和理性認識。它是許多有亮點和特色的個體經驗的集合，也是有體系、有序列的優化組合。它具有品牌價值和影響力，有推廣意義和示范作用。同時，課程文化的構建過程也是個開放、變化、調整、充實的動態過程。學校需要不斷總結，適應時代的變遷，吸納有利于學校課程建設的各種積極因素，及時調整實施策略和方案，以期課程的不斷豐富和完善。

總之，校長的課程領導力具有綜合性的特點，是校長學校管理能力的集中體現。校長課

程領導力的形成與發展取決于校長的思想政治素質、教育教學與教育科研素質、專業知識的素質以及學校行政管理和實踐決策能力的綜合素養。

第四篇：淺談學校校長的課程領導力

淺談學校校長的課程領導力

——參加濰坊市第五屆中小學校長“提升課程領導力”主題論壇體會 王祥福

學校的中心工作是教學，校長作為學校教學質量管理的第一責任人，就必須以提高教育教學質量為目標。因此，校長加強課程領導力的關鍵在于把握教學本質，指引教學理念，建設共同研究的團隊，善于在實踐中發現問題、研究問題和解決問題，不斷實現教學質量和團隊專業能力的提高和升華。

一、提升校長課程領導力是時代發展的需要

當前世界范圍內的競爭，實際上已經是人的競爭，是教育的競爭，競爭的結果將取決于誰能夠盡快地培養出大批適應時代發展需要的具有創新意識的綜合性人才。因而，它必然要求我們基礎教育，在教育教學的實踐中探索前的課程的改革和求索與新課程標準的設置的原發性目的，也正在于此。出一條真正有效的素質教育道路，我們當前的課程的改革和求索與新課程標準的設置的原發性目的，也正在于此。

就新課程的構建來說，它真正的落腳點是在學校，任何課程體系要真正發揮作用，也是在學校。因為學校是教育教學的基本單位，同時也是課程建設與課程實施的基本單位，我們固然需求在國家層面或者市級層面進行課程建設的探索，學校也需要得到來自教育領導部門與專家學者的理性指導，但是最終我們的教育是否能夠跟上時代發展的要求，成功構建新的課程體系并使其真正發揮作用，起決定作用的還是學校。近年來國內外一些研究表明，學校教學效果的差別往往取決于整個課程策略的差別，而學校的多樣性與多層次化決定了任何一個學校都不可能照搬別人的課程模式。因此，作為學校，如何使自己跟上教育與課程改革的步伐，重新審定自己的課程體系，屏棄或者修正自己原有的體系，探索并形成具有自己個性與特色新的符合現代課程要求的新的課程理念和課程體系，這是當前學校面臨的一個重大使命。因而提升校長的課程領導力，就必然地成為學校課程建設成功與否的一個帶決定性的重要因素。

二、提升校長課程領導力是當前學校教育發展的需要

決定一個學校教育教學質量的因素很多，但其中有幾個是最為重要的。一是課程，一個是教師，一個是課堂教學的有效性問題，這三個要素中任何一個的狀況不理想，學校的教育教學將很難進入理想境界。并且，這三個要素的狀況如何，不僅決定一個學校的今天，而且決定一個學校的未來走向。而在這三者中間，課程又處在核心地位，教師整體素養與能力的提高與課堂教學有效性的實現，都有賴于一個科學、合理、符合學校自身實際的課程體系。然而，目前在這幾方面，許多學校所呈現出來的狀態并不十分樂觀。

在課程建設方面，我們許多學校處于相對被動的狀態，他們更多的是秉承教育主管部門的行政式指令，在上級精神的指引下亦步亦趨，而缺乏課程建設的主動性與自主性。雖然不少學校也在校本的探索拓展型課程與研究型課程，但真有實效的不多。很多時候，教師面對的不是課程，而只是物化了的教材。正是在“吃透”教材的要求之下，教師被剝奪了與課程對話的權利，被剝奪了主動參與課程設計、參與教材選編和評價的機會，他們不需要從整體上去審視學科與學科教學，不需要根據自己對課程的理解去設定自己個性化的教學目標，更不需要根據自身的課程觀與教學觀去選定適合時代發展與實際需要的教學內容，他們的權限局限于“怎樣教”這一技術性環節上，而無須進入“教什么”或“為什么教”這樣的理性層面，他們只是操作者，而不能同時是思想者，從而缺乏對教材深層次的追問，難以理解與體驗課程所內蘊的價值。在這樣一個過程中，教師的創造精神與主體意識因為受到壓抑而泯滅，他們的思維就很難跳出固有的模式與程式化的東西。這也是我們的許多教師，特別是有了一定教學經歷的教師，離不開“教參”和滿足于照本宣科式的教學的深層次的也是根本的原因。

三、提升校長課程領導力是校長自身發展的需要

學校管理的特殊性決定著校長在諸多的職責和能力要求中必須要認清核心的首要的職責所在，認清校長有別于其他行業管理人員的核心技能所在。學校作為一個相對獨立的自為的基本教育單位的性質所決定，學校課程的開發、設計、組織、實施、評價、管理是學校工作的中心，也是校長工作的重心。國家對基礎教育的培養目標和學校的辦學目標的實現，都需要課程建設與實施這個中心工作的有序并有效實施得以保證，教師的專業水平的提升和學生的健康成長也需要通過課程的建設與實施加以保證。課程實施在學校工作的中心地位，決定著校長職責的本質內容，也決定著校長的工作價值取向長的首要能力這一觀點必須被社會各界及校長自身所認同。

在當今的教育態勢下，在校長諸多的職責和能力要求中，對課程的領導力以及進而對教學的領導力，應該是校長的首要能力，也是作為校長的所有能力要求中是學校管理和校長崗位的特殊性所決定的。

提高校長的課程領導力關鍵是找到著力點，筆者認為可以在以下兩個方面入手。一是提高校長自身的課程專業素養。校長對課程應該有系統的思考，整體的把握，只有高瞻遠矚，才能運籌帷幄。校長要引導教師正確解讀國家課程標準；透徹分析學生的基礎、需要、特點；深刻認識文化因素對課程實施的制約作用；增強教師的課程意識，明確學校課改的具體路線圖和優先次序。校長不但要關注學校課程目標、推進策略的制定，而且要關注課程推進機制，課程實施的實際效果和管理工作的有效落實。

校長的課程專業素養還體現在對教學的指導上。校長走進課堂不僅是對教師“教”的情況的了解，也需要了解學生“學”的情況，更應該關注學科課程實施的過程。因此，校長要學會通式性聽課方法，即脫離學科本身，從更一般的角度判斷課的整體狀態和教師的教學境界，關注課堂教與學方式和教學效果。校長對教學的指導能力，是校長課程專業素養的一個重要部分。二是建設一支強有力的學校教研團隊。校長要善于把握教師專業發展的需求，明晰學校核心價值，倡導上下平等的合作精神，營造學術氛圍，建立伙伴式的團隊文化，注意培養教師的課程意識，培養新課程領軍人物，為教師創造利用各種課程資源的空間。而學校教研組建設的好壞直接關系到新課程實施的成敗，校長應該將教研組建設成為自己在課程實施過程中的“左臂右膀”。

首先，校長要重視教研組長的遴選和培養。教研組長是一個團隊的核心人物，他必須是學校內本學科的一個“權威”，同時又要具備組織、策劃教研活動的能力，因此教研組長必須德才兼備，校長不僅要關注其專業的成長，還要重視維護教研組長的權威性。其次，校長要關注教研組制度建設，應該在校級層面制定出教研組工作的目標和要求，并嚴格遵照執行。再次，校長應該關注教研組教研文化建設，促進教研組真正成為教師專業成長的學習共同體。最后，校長應該為教研組的活動時間、經費、制度執行情況等提供強有力的保障，并建立相關評價制度進行激勵導向。

校長的工作目標，就是促進教研組發展成為一個學習共同體，教師可以在其中獲得豐富的信息和資源，可以對自己的專業知識進行不斷更新。通過同伴育教學的反思，教師因此可以獲得更寬泛、更完整意義上的成長。

2012.2.5

第五篇：淺談校長領導力與學校管理

淺談校長領導力與學校管理

通過學習領悟與反思，我對“校長領導力與學校管理”有了進一步的理解和認識，可以說，一個校長領導力的強弱決定了一所學校管理水平的高低。所以，作為一名校長，很有必要重新審視一下新形勢下的校長領導力是如何在學校管理中提升和發揮的。

校長領導力主要由思想領導力、系統領導力、決策能力、溝通能力、團隊建設能力、執行能力等要素構成。要提升校長的領導力，我認為可從以下幾方面入手：

一、校長要有思想領導能力

陶行知先生說過“校長是一個學校的靈魂”，說的就是校長的思想領導力的重要性。校長要勤，凡事要以身作則，率先垂范影響群眾。“其身正不令而行，其身不正雖令不從”。校長要愛，要真正關心教職工，付出情感獲得威望。對教師，要做到在生活上關心，在工作上支持，在政治上培養。用實際行動溫暖教職工的心，形成同舟共濟、奮勇拼搏的合力。

校長要有思想領導力表現在：一是要提升自己的思想力，用心去研究，形成自己的辦學思想、辦學理念；二是要強化自己的行動力，要把思考付諸行動，做到知行統一；三是要增強自己的修養力，不斷學習提升自我，成就事業。這也是校長的人格魅力所在。

二、校長要提升系統領導能力

校長的成長歷程一般會經歷三個階段：最初做校長是做事情，把事情做好，做細致；成熟的校長是做項目，抓出一個特色項目，抓出學校的特色；優秀的校長是做系統，具有系統的領導力，即高位統籌能力。

校長的系統領導能力表現在：

建立一套過硬的班子。激發領導班子活力是學校工作取得成績的關鍵，而發揮校長魅力則是激發班子活力的關鍵。

激發教職工工作的熱情。要深入教職工內心，真正了解他們的所思所想，做老師們的知心人，才能做到凝心聚力。

整合各類資源為我所用。要從宏觀出發，協調好各類關系，從學校發展著手，將各類資源有效整合，為學校發展鋪路搭橋。

三、校長要具有果斷的科學決策能力

校長的決策能力是衡量其領導力的重要標志，也是工作是否有成效的重要原因。一位治校能力強的校長不能思前顧后，安于現狀；不敢改革，不敢創新，發生問題不敢果斷處理。要能主動正確的解讀當前政

策，大膽捕捉關鍵問題，注重從教育教學第一線去調查研究，敢于決策、科學決策。當然敢于決策，不是個人獨斷專行，而是要建立在廣泛、寬容聽取教師意見的基礎之上。

四、校長要具備較強的溝通能力

“學校是我家，辦好靠大家”。辦好一所學校需要校長具備較強的溝通能力，做好協調工作。一是協調好與領導集體的關系，當好班長，不當“家長”；二是協調好與教師的關系，通過各種有效措施爭取教師的尊重和支持，充分調動全校師生員工，包括班子每位成員、每位中層干部、全體教師和學生自我管理、自主管理的主動性和工作、學習的積極性。三是協調好與政府各相關部門和社會的關系，爭取各方面的關心和支持。

五、校長要必備協調團隊的建設能力

作為學校這艘大船的領航者，校長要深知打造一支精明能干的教師隊伍是學校管理的核心力量。它的群體優化程度的高低,直接關系到學校管理的成敗。為協調平衡,凝聚力量, 消除思維方式、行為方式上的差異和分歧，發揮一加一大于二的功效,校長要真正落實上級的素質教育政策，完善個人魅力，關心教職員工的生活，明確團隊目標和意愿，制定出一套較為成熟的良好運行機制，促進師生間相互融合、和平發展；尊重教師的興趣和習慣，積極營造和諧的團隊氛圍，為他們的專業發展搭建平臺；激發學校組織系統內部每個員工的潛能，矯正學校的不和諧音符并逐漸奏出悅耳之音，從而打造一個“務實、敬業、和諧、卓越”的教師團隊。

六、校長要善用執行能力

作為校長來說，所謂執行能力是在了解和把握全局性目標與決策的基礎上，在所分管的學校落實目標，“能干事、會干事、干成事”。校長要有政治和政策的敏感性，提高對教育的認識和理解；樹立“態度決定一切”作風，雷厲風行，做事不拖沓，不輕易向困難低頭，塑造校長完美的人格。

總之，一個成功的校長,要心懷強烈的使命感、責任感，始終保持著敏銳的判斷力，高瞻遠矚地思考學校問題，準確地分析問題、研究問題，提出激動人心的愿景與目標，制定出符合學校的戰略規劃，帶領管理好自己的團隊，帶領學校朝著教育現代化的一流目標前進。