第一篇：感悟校長領導力

關于校長領導力的幾點感悟

我們的基礎教育已經從注重硬件建設到以全面提高教育質量為主要目標的內涵式發展新階段。而作為一校之長的校長在學校內涵發展中起到決定作用，一個好校長就是一所好學校，校長的辦學理念和管理水平影響并決定著學校的發展；一個好校長，必須具有科學的辦學理念，必須有著將科學的理念轉化為學校發展目標并持續付諸于具體實踐積極的、正向的、強大的領導力。這種領導力會逐漸生成學校的凝聚力、核心價值觀以及學校的文化。

領導力是領導者在領導實踐中所表現出的各種能力的總和，它主要來源于領導者個人的經歷與經驗，是支配力與影響力的統一，職務權威與自然權威的統一，知識、態度與能力的統一。他主要由決策能力、溝通能力、團隊建設能力、執行能力構成。

在提高校長領導力過程中，長期以來我們忽視了校長充滿魅力的人格力量的塑造。蘇霍姆林斯基說：“校長必須具備一名教師所具備的一切素質，一校之長應是師者之師?！弊鳛榻逃@一特殊行為，作為校長這一特殊職業，校長的思想品格、境界胸懷、學識能力、語言行為等非權力影響至關重要。因此校長必須有充滿魅力的人格力量。修身、齊家、治國、平天下，是儒家管理思想的綱領。這種綱領的特點是由近及遠，由小到大，最根本的是從自身修養做起。作為校長只有贏得教師才能贏得二十一世紀的教育。再有要注重校長團隊建設能力的培養。世上沒有完美的個人，只有完美的團隊，和諧的團隊

就意味著凝聚力和戰斗力。一個值得信任，富有個人魅力的校長，憑著自己淵博的專業知識，引領教師不懈探索，就一定能夠造就一支富有創新的團隊，就能辦成辦好一所特色學校。

對校長來說，“倡導和確立辦學理念、描繪和引導共同愿景、制定和落實發展戰略、引導和激勵教師發展、設計和完善規章制度、爭取和挖掘教育資源、控制和處理學校風險”。這是我們永遠應該追求和達到的目標。

第二篇：校長領導力 文檔

一、校長課程領導力的內涵

目前，課程領導的概念很多，但卻不統一，中外研究者從學生學習、教師專業發展、課程與教學、課程資源開發、學校課程文化氛圍等不同方面對課程領導作出了不同的界定。而且課程領導作為一個多層級的動態運行系統，不同層級的領導主體和職能是不一樣的，校長、教研員與教師因其角色職能不同，其課程領導的內涵就存在著一定的差別。因此，單從某一個方面、一個角度來揭示其內涵是不夠的。從校長這一層次看，中小學校長校本課領導具有決策、組織、引導三個基本職能。這三種職能主要體現在下述職責中：

第一，課程和課程結構的設置。課程沒置是實現學校發展遠景規劃的具體步驟。通過結合本校文化傳統、辦學理念與特色，引導教師出謀劃策，規劃課程設置，并不斷完善課程的發展方案，指引課程發展方向。

第二，課程實施的組織與管理。中小學校長是課程實施最核心的組織者和引導者，其主要任務是依據目標規劃教學計劃，并能帶動學校成員落實教學目標；統合協調課程與教學事宣，均衡安排師資，確保各科教學正常進行；協助教師改進教學，解決教師的教學困難；鼓勵教師進修，安排各種提升教師專業成長的活動，促進專業成長；建立安全、支持、有序的學習環境，注重學生的紀律，提供適當的教學資源，尊重并支持教師的教學，與家長及社區保持良好關系。

第三，課程評價的組織與指導。校長對學校實施新課程的評價應主要集中在三個方面：一是課程的整體設計，即新課程下的課堂教學是否體現了課程改革目標，是否合理安排、落實必修和選修課程，是否保證課程模塊的整體性、基礎性；二是教師的行為，即教師是否具有課程意識和課程能力，是否改善了自身的教學行為，是否關注學生的差異性等，要打破以“學生學業成績”論教師工作業績的傳統做法，建立促進教師不斷提高的評價指標體系；三是學生的學習行為、狀態，不僅關注學生的學業成就，更要注重學生的學習態度、創新精神和分析解決問題的能力。

第四，課程資源的統籌與運用。通?？梢园颜n程資源分為校內課程資源和校外課程資源。校內課程資源有其匱乏性，但如何在有限分配的資源中，再爭取有利的其它來源，則有賴于校長的運籌帷幄。校長需要密切聯系政府、企業、社會、家長，充分利用學校現有的資源，努力提高學生的學習水平。要加強與校外機構的交流和合作，積極利用校外的課程資源（如校外圖書館、博物館、網絡資源等），同時也要注重提高教師開發和利用課程資源的積極性及能力。

第五，校本課程開發的組織、協調和指導。確定校本課程的基本依據、開設校本課程的目的和意義、校本課程的總目標、校本課程的結構、課程開發的基本程序、要求和策略、校本課程的實施、評價與保障措施等。根據學校校本課程開發規劃，組織審定教師提出的校本課程內容，組織校本課程的修訂和改革，協調校本課程開發過程中的各種矛盾。

二、校長的課程領導力的提升

1．提升校長認識課程的理解力

對課程準確的理解表現在國家課程的正確理解、校本實施上。對國家課程的忠實執行，既體現在對精神的領悟、思想的統一和步調的一致上，也體現在根據學校自身的教育背景、教育文化形態、教育特色和教育能力，甚至根據不同教育背景、不同教學追求、不同教學風格的教師和不同經驗基礎、不同智力水平、不同發展速度的學生對國家課程作符合實際的校本實施。國家課程的權威性、指導意義和強制要求并非排除課程應具有的因地制宜的可選擇、可創造的空間。不同地域、不同學校、不同教師和不同學生對國家課程在準確領會精神的前提下的不同理解和實施，才使國家課程呈現它的豐富內涵和多元價值，呈現它的教育魅力和彈性空間。國家課程的校本實施過程，是一個再創造的過程，再創造的水平決定著學校教育教學質量的高低。

對課程準確的理解還體現在對校本課程的準確理解。校本課程是對國家課程的一種個性化補充、拓展、延伸和豐富。校本課程強調的是在具體實施國家課程的前提下，根據學校的辦學理想和培養目標，通過對學校教育教學資源和本校學生的需求進行客觀科學的評估，充分利用學校的課程資源和社會課程資源，開發多樣性的、可供學生選擇的課程。它強調的是國家課程的指導性、學校的主體性、資源的多樣性和學生的選擇性。

2．提升校長對課程現狀的判斷力

分析判斷主要從以下方面進行：一是學校的課程文化形態，主要是指學校管理層，尤其是教學管理部門的課程意識、課程設計能力、課程管理組織能力；二是全體教師對國家課程的理解力、忠誠度和執行力；三是課堂教學狀況；四是學生對課程的需要度與滿足度；五是學校課程資源開發利用的廣度和深度；六是學校課程結構的合理性、豐富度。這些信息的準確性和可靠度有賴于校長對獲取途徑的用心設計和實施。最有效的手段是走進課堂，校長可以走進課堂廣泛聽課，與師生對話，傾聽師生的心聲；可以與師生、家長及其他相關人員面對面地交流；或直接參與學校教學管理部門的某些課程管理工作。

3．提升校長對課程氛圍的營造力

首先，校長應該致力于營造民主、開放和合作的氛圍。校長應在廣泛征求教師和其他成員的意見前提下，在對學生進行深入調查的基礎上，擬定學校課程建設與實施的規劃，公開地、經常地加以闡述和說明，讓學校全體成員對學校課程建設與實施的目的、構想和操作方案有全面、深入和一致的理解，從而達到情感認同和目標集合的目的。

同時，校長要通過培訓或其他形式，讓全體成員感受到課程實施與教師自身發展的關系，從而產生緊迫感；讓全體成員感受到課程實施是校長對全體成員的一種深層的長遠的關心，從而產生信任感；讓全體成員感受到課程實施是關及自己更關及學校生存發展的關鍵，從而產生認同感；通過切實有效的課程實施的培訓，支持、服務、引導教師的課程實施，并幫助他們排憂解難，讓全體成員產生依賴感；要鼓勵尊重教師在課程實施中的創造性勞動，讓全

體成員產生幸福感。還要作廣泛宣傳和講解，贏得學生及家長的認同和支持。

4．提升校長對課程資源的開發力

學校課程資源主要依賴于學校自身的資源開發，其中教師資源是最需要開發的資源。教師是課程的具體執行者，同時也是課程的創造者，其中既包括對國家課程的創造性的實施，也包括利用自己的專業和非專業優勢，在學校的課程框架內，按課程的基本要素，為學生提供可選擇的教育教學資源。校長要充分認識到這個資源的意義和價值，并按課程建設的邏輯和要求開發好、管理好教師資源。學生是課程開發的受惠者，同時也應該是參與者，有時甚至是執行者。

學校的制度文化、教師的職業道德、人際關系、環境布置等是學校課程建設的非顯性環境資源。如果學校能按課程的要素對它們加以整合和利用，讓它以課程的形式呈現，就能激活學校對課程的想象力和創造力，形成立體的課程形態，對學生的健康成長起到“潤物細無聲”的效果。

5．提升校長對課程實施的規劃力

課程實施規劃的制定，首先要求制定者有個完整的、多維的課程概念，要考慮到課程目標的確定，課程結構的搭建，課程內容的挖掘，課程實施方案的設定，課程評價方案的跟進，以及課程管理組織機構、工作程序、改進機制的建立等。

在課程規劃的制定與實施中，要充分強調構成課程基本要素的必要性和重要性，在課程的設計、開發、整合、執行、評價、反思、修正過程中，校長要特別提醒學校全體成員對構成課程基本要素的重視和遵循。課程的基本要素主要涉及到課程目標、課程內容、課程方式、課程評價等因素。另外，學校課程體系的建立也是校長需要精心規劃的重要工作。課程體系的建立首先要觀念先行，要改變長期以來的教師中心、學科中心、課堂中心的弊端，要努力探索以學生的人性需要為出發點，以滿足、提升作為成長中的人的需要的課程內容和形式的設計為重點，以形成將教學過程和學習過程統一起來的新的教學方式為核心的學校課程體系。

6．提升校長對課程文化的構建力

課程文化的構建首先是學校全體成員對學校課程目標、課程實施規劃的情感認同和精神歸屬，讓全體成員產生一種自覺和內驅力，并內化為具體的實踐行動，最終通過艱苦的歷練，這樣課程實施才有精神保障，才能持續積極地發展。課程文化的形成需要艱辛的沉淀和積累，并在沉淀和積累的過程中形成鮮明的特色，這個過程的積累與沉淀必須是全體成員經過認同、實踐、創造、反思后的感性體悟和理性認識。它是許多有亮點和特色的個體經驗的集合，也是有體系、有序列的優化組合。它具有品牌價值和影響力，有推廣意義和示范作用。同時，課程文化的構建過程也是個開放、變化、調整、充實的動態過程。學校需要不斷總結，適應時代的變遷，吸納有利于學校課程建設的各種積極因素，及時調整實施策略和方案，以期課程的不斷豐富和完善。

總之，校長的課程領導力具有綜合性的特點，是校長學校管理能力的集中體現。校長課

程領導力的形成與發展取決于校長的思想政治素質、教育教學與教育科研素質、專業知識的素質以及學校行政管理和實踐決策能力的綜合素養。

第三篇：淺談提升校長領導力

淺談提升校長領導力

鄭金洲《學校內涵發展與校長領導力》講座，讓我知道領導力是領導者在領導實踐中所表現出的各種能力總和，主要由決策能力、溝通能力、團隊建設能力、執行能力構成。提升校長領導力主要包括以下這四個方面。

1、決策能力的提升。決策源于熟悉情況，綜合提煉，正確判斷和果敢氣魄。由此，校長要領悟法律法規，把握學校發展方向，確立科學教育理念，制定學校發展目標。深入學校的各個領域，調查研究，熟悉情況，遵循規律，捕捉學校發展關鍵問題，綜合提煉，正確判斷，果斷決策。另外，校長要光明磊落，胸襟寬廣，品德高尚，才能使自己決策能力不斷提升。

2、溝通能力的提升。溝通是管理的濃縮，要搭建有效的溝通平臺，共享智慧，必遵循白金法則，做到溝通到位，改進并運用多種溝通方式與師生溝通，要遵循并努力提升非言語的溝通能力和水平。

3、團隊建設能力的提升。校長抓好學校領導班子和教師隊伍兩個團隊的建設，要引領教職工確立和明確學校發展愿景，建立以人為本的各項具體管理制度和良好的運行機制，校長要以身作則，實現政令暢通，制度面前人人平等。校長要有激情，以此激發全體師生的激情，努力營造、團結和諧、積極向上的良好氛圍。

4、執行能力的提升。校長應帶頭并引導教師，完整高效實現學校決策，做事要做實做細，養成注重細節的工作習慣。遇到困難要充滿激情，永不言敗。領導力校長還應具備多維的，并在具體的工作中進行有效的整合，即：課程領導力、教學領導力、社區領導力、自我領導力等等。

第四篇：如何提升校長領導力

如何提升校長領導力

校長是一所學校的核心，他的領導能力直接決定了學校的未來發展方向。

校長是一所學校的文化符號,他的領導能力直接決定著學校的辦學品位。

校長的領導能力包括決策能力、溝通能力、團隊能力、執行能力，是校長的支配力與影響力的統一，是職務權威與自然權威的統一，更關鍵的是執行力與人文性的統一。為此我認為，提升校長能力，應該做到以下幾點。

1．注重傾聽

放下校長的架子，走向教師這一群體中去。作為一名校長，首先和要自己的被領導者建立和諧的上下屬關系，要關注教師的生活情況，要第一時間了解教師的需要。這些教師的需要來自哪里，來自于校長的觀察、來自于校長的傾聽，不管哪位校長都曾經是一位一線的教師，幾年的校長經歷后是否還記得自己作為青年教師時候的快樂和苦惱？是否還記得作為一家之主的責任和埋怨？是否還記得作為老師的自己還有一群愿意交流談心的同事？而今你是否還有那么一群曾經同伴愿意和你交流、愿意和你嘮叨生活瑣事、愿意給你出謀劃策？如果你反思到了這點，你該到群眾中去，好好去傾聽大家的需要，這樣讓你感覺到被領導者時刻和他們在一起，這樣的校長才會被尊重、這樣的校長才會樹立無形的威信。

2．關注課堂

學校的校長都是來自曾經的優秀教師，而今做了校長以后，你是否還是一位優秀的教師？你還能每周上一節滿意的課？每學期上一節優秀的課？你能否還能在教師前面放樣上課？學校的教育是學校發展的生命，而今你已經離開課堂，離開學生，你還能在教學工作上有什么威信和權威呢？因此校長除了自己一直是教學工作的權威者更要是指導和引導學校教學工作的權威者才行，因此校長要時時走進學生、關注課堂。

3．虛心學習

學而知不足，做而知困，校長要有做不完的事情，才能充滿幸福充滿挑戰的。校長要豐富自己的學識，才能有充分的能力去管理去決策去溝通。這樣的學識來自于書本、來自于生活、更來自于實踐。

4．勇于創新

創新是永恒的話題。一個校長的職權履行了一年兩年后就必須去反思，“一年一個樣三年大變樣”這是各行業都可以采納的口號，作為領導者你是怎么構建，怎么實施都必須胸有成竹，如果學校幾年沒有改變你是否該思考自己的決策和方法？為此，校長要具有廣闊的胸襟，不計較得失。更要具有明察秋毫的洞察力，能夠把握關鍵問題，注重細節，“陽光表揚、嚴厲批評”，找準問題的突破口，帶領自己的團隊邁向成功的一步，在團難面前永不言敗。只有這樣，才能樹立自己的威信，提升自已的領導能力。

普陀區希望小學校長：臧德周

第五篇：校長領導力

校長領導力：

校長的領導力可以被形容為一系列行為的組合，它是學校做好每一件事的核心。如果對校長的領導力進行分析解構，可以拆分為十三個主要因素。

思維力。校長的思維決定著學校的發展方向，可以說，思維力是校長領導力的核心構成要素。學校發展戰略之所以不同，最初都是體現在校長之間的思維差異，這種差異在學校發展過程中會直接影響著學校的走向，也間接地影響著全體教職工對學校發展戰略的把握。校長的思維力不是單純的分析能力，而是一種潛在的人生積淀。是知識、經歷、經驗以及生活環境、工作環境、社會環境等諸多因素綜合作用的體現。思維力不僅在關鍵時刻決定著校長的決斷，更在平時不知不覺中發揮其內在的力量，這種力量滲透于學校的日常管理和工作的具體細節中，并不時地發揮著重要的影響。所以，校長的思維力決定了學校的發展戰略，并在學校的發展進程中逐步強化和擴展，最終形成獨具特色的戰略。

善于創新思維是校長綜合素質的體現，需要具有較高的知識素質和良好的心理素質。具體表現是：一是要有寬闊的知識面。創新思維，需要校長掌握豐富的知識，如唯物辯證法、現代經營管理知識，科技、金融、法制等方面知識。因為一個人觀察、分析、判斷和歸納的能力，正確的思維方式和創新意識的形成，都取決于是否具有廣博的知識。二是要有全新的思想觀念。觀念決定于思維方式，觀念一旦形成，對人們的行為就具有驅動和制約作用。因此，校長要隨著時代的變化和發展，自覺地更新自己的觀念，用新的適應時代發展潮流的觀念來指導自己的行為。三是要有良好的精神狀態。只有無所畏懼，不甘寂寞，追求良好的精神狀態，才能開動腦筋，謀事、成事，才能推動學校不斷進步。四是要有敢于承擔風險的膽識。創新思維與風險相伴，不擔風險的思維，就不是創新思維。作為一名校長，敢于創新思維，就是敢于承擔風險。

洞察力。在學校發展目標的確立過程中，校長的洞察力起著關鍵性的作用。觀察教育的發展方向，發現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立學校的發展方向和變革措施，每一項改革和創新都意味著對校長洞察力的檢驗。高瞻遠矚是我們對成功校長遠見的贊許，也是對其敏銳洞察力的認可。瓦倫?本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領導者，發現有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。可見目標對于領導的重要。成功的校長能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使教職工真正理解并建立信心，持久投入，成為學校的信仰和價值觀。對洞察力進行解讀可以有三個方面：洞察發展，轉化目標。校長能否為學校決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關系到學校的發展績效；洞察人性，激勵成員。成功的校長都能用各種方式把不同背景和才能的教師聚集到一起，并為其提供公平的、合理的機會，使他們達到最佳表現，實現個人目標，發揮個人潛能的同時為學校發展獻力。洞察變化，利導沖突。學校的內部和外部存在著多重關系結構，并且相互作用，構成組織系統。這一系統是隨時可能變化的，從穩定到不穩定，從不穩定到穩定，各種變化沖突都是難免的。作為校長既可能是沖突、變革的直接參與者，也可能是協調員。不管身處何處，校長都應具有對環境的敏感性，隨時關注沖突發生的可能，洞察其內在及潛在原因，預測可能發生的結果，控制和減少不良沖突的產生、激化，解決沖突所暴露的問題。同時，力圖掌握沖突可能帶來的組織不均衡，并利用沖突所激發的創造力，強化正面作用，降低負面損失。

決策力。決策力是校長領導力重要構成因素之一。對學校而言，要做的最復雜和最簡單的事情很可能就是決策，在決策過程中少出錯，學校的發展才會少走彎路。決策的基礎是辨析，它依據于直覺與理性的思考。作為一個校長，必須在復雜的情況下，評估各種選擇以獲取最為有利的局勢。決策能力不僅僅依靠直覺和大腦，它是動員你的膽識與頭腦，來獲取最佳判斷，為你的組織尋求最大利益。高品質的決策取決于三個方面：一是對未來不確定因素的準確把握，校長不能認定未來是當前就可以準確預測的，假想基礎上的決策在遭遇未來事件時常常是缺少適應性和可操作性，也容易使校長本人的感應性和從容性喪失；二是有效避免過于務實的決策匹配觀，這種匹配觀在某些時候是不可取的，特別是關注能力和機會的匹配，認為隨機可以應變，從而導致戰略遠見的喪失，進而導致忽視或沒有對未來資源的吸納和培養，必然影響學校的可持續發展；三是改變單一的自上而下的決策方式，因為自上而下的決策會造成校長是制定者、教師是執行者的人為劃分，結果是學校缺少決策的完整性和科學性，教師喪失主人翁意識，決策方案也會在執行過程中遭遇尷尬。在情況復雜、充滿不確定性的狀態下，保持清醒的頭腦，做出迅速的決策和判斷，是領軍人物的重要特質。

創新力。創新是學校發展的源動力。對校長來說，沒有創新能力，也可能會把學校管理得比較規范，在短時間里有一個穩定時期，但很難跨越巔峰，學校缺少活力，長期發展的結果是滯后，暫時的穩定也終會被打破，導致管理的失敗。目前，創新在一些學校里已經淪為一句重要的口號，有的停留在換湯不換藥的“創新”層面上。實際上，真正意義的創新并不是很難，一個美麗的口號或一種理念的樹立都是創新。校長要形成持久的創新力，前提是要具有豐富的想象力，學會感受“日新月異”的場景，學會跟同伴憧憬美好的未來，校長的頭腦里要裝滿夢想，在需要的時候隨時拋出，再鼓勵教職工去實現這個夢想，夢想實現的過程就是創新的過程。所以說：對于校長，要先想到一個層次，然后再干到這個層次，創新就實現了，學校自然實現了超越。

執行力。對校長而言，執行的效果與其變革能力的強弱有直接的關系，雖然并不是每一次執行都與變革有關，但成功破除執行過程中的阻礙勢力卻是執行力得以保證的關鍵，所以，從一定意義上說，執行的過程是變革得以完成的過程，執行的效果則取決于排除阻力的程度。提高執行力的一個有效途徑是關注變革，并通過成功導入變革來提高執行效果。如果一個校長在執行中的效果不理想，往往是對執行中的變化因子缺少關注和控制，而這些變化因子始終在微妙的影響著執行的最終結果，常常是覺察到了卻為時已晚。另一方面，校長在執行的過程中要考慮時間的壓力，學會通過使用時間壓力來強化變化的效果，達到提高執行力的目的。同時還要注意，執行過程中的變革力度是一個逐漸加大的過程，避免操之過急，否則就會成為單純意義上的變革，降低執行的效果。

預測力。只有學會預測，才能準確地把握學校發展的方向。有人說沒有遠見的領導力，在本質上講不是領導力。你不比別人看得遠，你不具有遠見卓識，你就缺乏領導他人的資源。有人形象的把預測稱為“第六感覺”，給預測帶來一些神秘的色彩，唯心的成分多一些。其實，準確的預測是建立在占有大量的材料基礎上的，特別是緊急關頭的緊急預測，更是有豐富的經驗和大量的相關材料作基礎。準確的預測往往能使校長在短時間內做出判斷和決策，抓住機會，順勢做出超越其他學校的發展，在某種程度上決定著學校的發展是否是跨越式的。反過來講，學校要實現超前發展，校長必須有很強的預測力。在實際工作中，有很多的預測是不準確的，所以，選擇和判斷成為校長提高預測力的前提。

評估力。評估力決定著校長的選擇力。在很多時候，做充分的評估是為了更準確的選擇，有價值的評估是高品質選擇的基礎。在有關人員的研究中發現，現在的校長對評估并沒有十分重視，認為評估應該是技術人員或教育督導部門的事情，與自己的關系不大。其實，如果一名校長連起碼的評估能力都沒有，是很難做出正確選擇的，也不能保證學校有良好的發展。所以，校長在決策之前必須有客觀評估的習慣。通常情況下，對一種方案或改革措施的評估要考慮三個方面：可行性、可接受性、適合性。要明確適合的方案不一定可行，可行的方案不一定可接受，可接受的方案不一定適合。只有當一個方案在可行性、可接受性、適合性這三個方面達到一個比較理想的平衡狀態時，才會有實施的價值。

結構力。和企業一樣，學校是可以以層次和類別來劃分的，研究者發現，同層次或同類別的學校在發展過程中的一些問題都具有結構上相似性，雖然相似的問題并不意味著用相似的解決辦法，但一個基本的結構卻可以快速幫助校長建立一個初步的完整印象，能迅速找到問題的切入點。這個結構指的就是校長能否從整體、從全局把握問題的能力，從結構入手并逐步進入相關細節問題的研究，這是校長從結構層面把握問題的結構之力。在很多的時候，從一個問題到另外一個問題，內容也許是不相同的，但所用的工具是可以相同的，一個合適的工具會奠定解決問題的大致方向，對這些工具的精確掌握和熟練使用則是解決復雜問題的重要捷徑。結構力看起來抽象，可以有這樣一個比喻，能熟練解剖麻雀的人，能快速找到解剖企鵝的方法，其間的道理是一樣的。

溝通力。對校長來說，溝通既難又簡單。說簡單，是因為校長所處的特殊位置決定的，有權力，有光環，只要能主動積極地和教職工溝通，就會有很好的效果；說艱難，是因為很多的校長對下屬的溝通不以為然，不要說掌握溝通的技巧，就連溝通的愿望或想法都沒有。實際上，校長管理的成敗在于溝通，溝通則事事通，溝不通則事事難。在許多學校中校長跟副校長之間的差距很大，決策傳遞到執行層經常會發生信息扭曲、行為變形，這是沒有溝通導致的。有人對近25年來最有影響的部分商業領袖進行研究，發現他們的成功有八大因素，其中兩個是“敢于說真話”和“能夠建立起強大的企業文化”。學校的發展也是一樣的，沒有文化底蘊的學校是沒有生命力的。這樣分析，校長的溝通力又擴大了它的內涵，校長自身不僅要有強的溝通力，達到做事和教職工有通感；而且要善于創建一個有益溝通的學校文化。對學校的發展而言，后者的作用更重要，應是校長溝通力之本。

意志力?？突@樣說過：“領導能力是由學問和工作組織能力綜合而成的，但其中心卻是意志力。一個領導者如果沒有領導的意志，是沒有資格當領導者，意志力比具有優秀的技術或善用人才的能力更重要。如果說為了工作必須不顧一切、甚至犧牲生命也要達到目的有點過分的話，但至少必須培養這種工作精神和不達目的絕不罷休的意志力。”正因為這樣，作為校長必須時時砥礪自己，并經常進行自我反省，看看自己身為一個學校的領頭羊，究竟應該有多么堅強的意志力？通常情況下，意志力可能有50％是來自領導者的使命感，另外50％可能屬于自己原有的意志力。以一個領導者而言，一般至少發揮80％的才能，才可能將工作做好。身為校長，就必須具有要學校迅速發展的強烈愿望。如果自己沒有這種強烈的迅速發展的愿望，教職工也會認為反正領導不會采納這些建議而不向其提出了。所以，校長必須先提出目標，然后應當有力而真誠地表達自己不達目的絕不甘休的決心，并且想方設法把自己強烈的意志力傳達給教職工，讓他們真切地受到你的感召，從而為設想的目標共同奮斗。在學校的發展變革中，校長的意志力是重要的方面，但培養一支有意志力的隊伍也很重要。在這方面，可以借鑒企業經營者的用人策略：一定要多用開拓型、創造型的人才。這種人思想解放，勇于創新，對事業有強烈的進取心和獻身精神，同時也具有開創新事業的基礎知識和能力。這種人有兩大特點：第一，一般都有鮮明的個性。往往是優點突出，“缺點”也明顯，不那么守“規矩”，敢于堅持原則，敢想、敢做、敢為，直陳己見，不怕得罪人，有的人甚至被人認為“好高騖遠”、“狂妄”、“出風頭”、“刺頭兒”等，正所謂有山峰必有峽谷。對這種人應當加以重用，開創新事業，開創新局面，主要靠他們。領導、管理干部要全面地看問題，防止對這種人產生偏見。第二，善于獨立思考問題。善于獨立思考的人，有明顯的特征：一是能大量吸收、儲存、加工各種活生生的信息，同時富于聯想，能從接收到的信息觸發起靈感，激起思想火花，沿著思想火花去追蹤、捕捉潛在的發展趨勢；二是知識面比較寬，能從宏觀、微觀上綜合考慮問題，在寬廣的知識領域里尋求解決問題的方案；三是思考問題角度往往與眾不同，常從別人沒有想到的新的角度切入，使問題產生新的面貌和質的變化。一個有堅強意志力的校長加上一支有堅強意志力的隊伍，是無堅不摧的。

人格力。領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最后決定領導者的能力是個人的品質和個性。約翰?科特說：“一個領袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，并且不把個人或小團體的利益和需要擺在一切衡量標準的首位。否則人們就不會追隨他?！庇腥丝偨Y過，比較杰出的領導都是其人格魅力大于他的職務魅力。一個有非凡人格魅力校長的主要表現在要追求真理，評判是非，在行動中還要表現出勇氣和承諾。品格不僅涉及倫理道德的最高準則，同時包含堅定、決斷、自我約束和判斷力。艾森豪威爾說過，一個人要想成為領袖，就必須要有跟從者；要有跟從者，領袖就必須贏得跟從者的信任。領袖的最高人格是擁有無可置疑的誠實正直品格。無論你是身處何位，如果人們發現領袖缺乏坦率、誠實、正直的品格，這位領袖只會面對失敗結局。他的言行必須一致，一名領袖最需要的，是誠實正直的品格與遠大的目標。對教職工來說，校長就是一面旗幟，這面旗幟是否有感召力，在很大程度上取決于校長的人格魅力。

感染力。優秀的校長往往富有極強的情緒感染力，引導人們往同一個方向努力。他們不僅自己工作出色，而且會成為學校的精神領袖：他們通過向學校內外部等有關因素提供支持，幫助他們發揮潛力，來達成學校愿景，實現學校目標。有的研究者認為：提升校長的領導力，關鍵就在于加強他們“對情感的控制程度”，有意識地加強校長對學校內外的情緒、情感管理力度，將會從戰略層面快速高效地提升學校的績效。在學校，情緒、情感是按照一定的途徑流動的。校長在做決策時，盡管表面上是一種理性的決策，卻不可避免地帶有強烈的個性色感。決策中被注入了校長個人的價值觀、情緒、情感。這種情緒、情感由副校長傳遞到中層領導，中層領導再實施到執行層，執行層接受到了這種情緒、情感的信息流之后，通過具體工作滲透于社區等有關社會層面，社會的情緒、情感反饋很快通過學校聲譽刺激著校長以后的決策。這樣循環往復就決定著學校的社會地位或影響力。校長要力爭在情緒、情感上和社會建立更為良性的互動關系。

研究力。沒有研究就沒有創新，沒有創新也就沒有活力。對校長來說，出色的研究力又建立在不斷學習的基礎之上，因為我們所處的時代是一個快速發展和變化的時代。知識或經驗總有過時的時候，而學習卻可以使一個人不斷獲取新的知識，取得新的發展。在一定的意義上，學習就是讀書或占有材料，所以校長要養成讀書的習慣，讀書之前是要買書的，但買來的書不一定馬上就讀，而是為了在需要的時候能手中有書。買到有價值的書是要靠感覺的，機遇的成分很大。有的校長能遇事不慌，那是因為他曾經經歷過，或擁有過間接經驗。一個人的淵博與狹窄，成熟與單薄，往往和是否見到過有關，看到了就知道了，知道了就會做了。人是有很多局限性的，時間、金錢、機遇、以及生活等很多因素都會限制人們親身經歷或感受，而學習和研究是沖破限制的唯一途徑。有人說，一個學校的發展潛力，取決于校長的研究力，這是很有道理的。

校長領導力的五個層次

什么是領導力?領導力其實是一個人影響一群人以達到共同目標的一個過程.一個有領導力的校長可以影響一所學校的文化氛圍,影響學校師生的行為取向和價值觀.我們常常說,一名好校長就是一所好學校.其中的褒獎之義就是校長的領導力,影響力,以及他的追隨者給予他的口碑.我個人認為校長的領導力可分為五個層次: 第一層次就是職位和權力.大家追隨你,是因為你手中的某些權力能為他們個人帶來利益,這是人之常情,無可厚非,但這是最低的層次.古語云:公生明,廉生威.處于這一層次的校長要把握好工作的透明度,建立健全民主科學的決策機制,快速高效的運行機制,奮發有為的競爭機制,獎懲分明的責任機制,規范有序的督查機制,避免因暗箱操作,而產生一些不利于教師隊伍建設和學校管理的弊端,造成打擊一大片教師積極性的不良后果.第二層次是資源和個人關系.校長手頭掌握的資源越多,追隨校長的人也就越多.在信息時代,信息只有在流通中才能升值,資源只有在共享中才能增值.這時大家追隨校長是他們自愿的選擇.新課程改革的不斷推進,有限的培訓資源與基層老師們求知若渴的需求之間產生矛盾,大家都想搶占先機,抓住優先參與培訓學習的機會,但對于僧多粥少的培訓學習機會,有時也會令校長為難,所以基層老師頗有怨言.當務之急是建立行之有效的校本教研制度,以緩解老師們急于更新教育觀念,接受最新教育理念的迫切要求.讓校本教研這一新生事物早日在校園生根發芽.記住要培養自己的培訓力量,擁有自己的培訓力量是學校能否可持續發展的關鍵因素,你的培訓力量有多強,你的飛行平臺就有多高!第三層次是成績和貢獻.大家追隨你是因為你為學?；蚪M織作出了成績,你開始在學校里面建立起威信,你的影響力越來越大.領導的威信是靠平時一點一滴的積累上來的,是學識+膽量+勤奮一步一步磨練出來的.這時,最重要的是鼓勵帶領大家去積極地追求和實現學校的共同目標.這個目標是校長與老師們認同的行為準則,信念,目標及高效運作的一個模式.在這一過程中,我們會有激情與憧憬,會有沮喪與困惑.校長要帶領大家樹立”成功者想辦法,失敗者找理由”的一種良好心態.鼓勵老師們加強學習,學習,再學習,從而改變老師們被動的思維方式,行為方式,增強從教的信心,深入思索教育的本質,深入學習生命化教育的理論.校長領導力的一個重要表現就是為老師提供展示才華的舞臺,為老師指明通向成功的路標,培養教師良好的心態,特別是培養自信心,讓老師覺得自己是成功者.心理學家馬斯洛的需求理論告訴我們,當一個人的基本生存得到滿足后,情感需求就會成為一種更大的激勵源.校長要成為激勵專家,教師團隊的成長來自于激勵,激勵,再激勵!激勵是生活中的驅動力,是對人的行為和情緒的鼓舞.是人們對為事業的成功孜孜不懈的追求者的認同與肯定,這是人至深的本性.我們現在不把老師們比作燃燒的蠟燭,就是怕燃燒到最后連老師個人的風采也燒沒了.我們現在要做的是給老師們呈上榮譽的光環,給他們的貢獻以相應的回報,不然,老師們的奉獻精神和拼搏精神有一天也會消亡的.第四層次是薪火相傳.你在學校里培養了很多人,大家跟隨你是因為你對他們的培養與提拔,這就代表你的領導力已經超越了光靠個人關系維系的階段了,因此,你受到大家的尊重,大家也愿意接受你的指導與培養,聽從你的指揮.培養人，愛護人,關心人,成全人是教育的本質.教師是學校辦學的生力軍,校長要樹立”教師是學校第一資源”的理念,以寬闊的胸襟,廣博的知識,致力于培養青年教師,為學校的可持續發展奠定基礎.這就要求校長要有引才之海量,容才之雅量,用才之膽量,育才之耐心.如果一名校長能為自己以后不在這所學校任職培養接班人,那將是最明智的選擇,使這所學校不因你的離開,而致使學下的一些制度文化被全盤否定,而且能延續一些好的傳統,好的特色,這是一位做大事的校長的領導力的充分體現.第五層次也是最高層次.大家尊重你是因為你的品質,大家追隨你是因為你的品德,為人,能力和你所代表的目標與理想.榜樣的力量是無窮的,校長的率先垂范至關重要,校長身上的人格力量是全校師生人格塑造的重要榜樣.我認為這一層次的校長有一個共同點,即以人格力量熏陶人,以心理力量吸引人,以專業力量影響人,以思想理念服務人,以真情服務打動人,以事業發展激勵人.著名教授陳玉琨有一句話贈予中小學校長:”養大氣成大器,明大事成大師.”欲成大事,必養大氣.若是以恩怨論人,以親疏論事,聽到恭維則喜上眉梢,聽到批評則暗生怨恨,這樣的小家子氣實難干成大事.凡大氣之人講究大度,氣量寬宏,親身踐行”天行健,君子當自強不息;地勢坤,君子當厚德載物”的古訓.凡大氣之人身上常有一股豪氣,敢于承擔工作責任和辦學風險,為民族和集體利益敢作敢為,有氣魄和膽略,深思熟慮之下常有大手筆,不為眼前近利所迷惑,凡大氣之人活得正直大方,內御正氣而外現儒雅謙和之風,淡泊以明志,寧靜以致遠.以上五個層次互相滲透,互相促進,界定不是那么明顯,可以說很多校長已達到相當高的水平,望提出批評指教.校長領導力，首先是一種決策、策劃、設計學校發展的能力。高明的領導者能以戰略的眼光進行學校發展的決策和策劃，善于對學校發展作前瞻性、長遠性、全局性的思考和設計。

其次，校長領導力表現為一種溝通、協調、凝聚的能力。能充分尊重、信任、關愛學校組織成員，在關注學校發展的同時，也關注師生員工的發展，充分調動教職工的工作積極性、主動性和創造性；能夠善于傾聽，主動溝通，與人合作，求同存異；能夠善于分權，大權獨攬，小權分散，學會彈鋼琴，有所為有所不為；能夠揚長避短，用人所長，充分發揮每個人的優勢專長，使他們有種歸屬感，把個人融入團隊之中，心情舒暢地學心、工作、與生活。

校長領導力又表現為敏銳地發現問題、診斷問題并及時解決問題的能力。能正視問題，不回避問題，而且善于發現問題、診斷問題并及時解決，把一些不利因素和苗頭消滅在萌芽狀態之中。

校長領導力是指學校管理者統率、帶領團隊，并與團隊交互作用從而實現學校發展目標的能力。領導力不是指某一方面的能力，而是包含校長辦學理念、辦學思想、育人目標、學識、人格、情感、意志等的綜合素質，是駕馭、引領、發展學校的綜合能力。校長的領導力直接關系到學校的生存、發展與成功。

一、校長領導力，是一種戰略性謀劃能力。

科學合理的戰略性謀劃能引領學校走向成功。作為一校之長，肩負著一校興衰重任，要根據教育發展與改革要求，結合學校自身實際，以戰略的眼光，進行學校發展的策劃，善于對學校發展做前瞻性、全局性的思考和設計，制定出學校發展規劃或發展戰略，并通過組織動員和相關措施促使全校教職工為實現新的辦學目標而努力拼搏。我?！諏幨械诙袑W創辦于1924年春，50年代曾是省、地、縣三級重點中學，1996年被評為廣東省一級學校，現在是普寧市重點中學，廣東省現代教育技術實驗學校，廣東省體育特色學校，廣東省國家級示范性高級中學。在校學生4200多人，教職工300多人。2001年底，本人主持該校全面工作，當時在思考一個問題，普寧二中如何在鞏固省一級學校成果基礎上，提高辦學層次，向更高奮斗目標沖刺。經過認真調研，大膽提出了以提高學校內在品質為宗旨的創建國家級示范校的新目標。著手制訂發展規劃，與之配套出臺了校園信息化發展規劃，對幾十年辦學實踐進行總結，進一步形成了在新的教育形勢下我校的辦學理念、辦學思想、育人目標和辦學特色等。即以“堅持與時俱進的生本意識、發展意識、創新意識、精品意識，一切為了學生成長”作為學校的辦學理念，學校以辦成與現代社會發展相適應的現代化、示范性、高質量、有特色的國內一流學校作為辦學目標。以尊重個性，培養德智體美勞全面發展的具有創新精神和實踐能力的人格健全的人作為育人目標，在辦學實踐中彰顯了“全面發展，培養特長”的辦學特色，科學的戰略性謀劃加之全校教職工努力、參與和奮斗，學校于去年12月份通過國家級示范性高中的確認驗收，如期實現新的辦學目標。

二、校長領導力，是一種組織、支配、溝通、協調能力。

成功的校長總是高度重視學校組織的作用，總是依托學校并通過學校組織來實施領導的，能夠在學校組織中建立科學的管理系統，營造積極、健康、和諧的組織氛圍，使學校成為師生員工的精神家園，使學校成為學習型、研究型、反思型的校園。校長作為學校行政負責人，學校法人代表，其組織支配能力表現為駕馭、調節權力因素，通過命令、指揮，采取行政措施，行使行政職權，對學校組織進行控制和影響。能夠充分重視、信任、關愛學校組織成員，在關注學校發展的同時，也關心師生員工的發展需求，以人為本，充分調動師生員工的工作積極性、主動性和創造性。能夠善于傾聽,主動溝通，與人合作，求同存異，和而不同；對行政領導合理分工，各司其職，各負其責。能夠善于分權，大權獨攬，小權分散，學會彈鋼琴，有所為有所不為。對教職工合理調配，人盡其才，發揮最大潛能。同時，揚長避短，用其特長，使他們有歸屬感、認同感和幸福感，把個人融入集體之中，愉快地學習、工作和生活。尤其是，如今學校辦學是開放性的，與上級部門、社會、家長密不可分，學校不是象牙塔，校長也不應該躲進小樓成一統，校長不但能夠溝通協調學校內部各種關系，處理好各種事情，而且要確保外部的溝通和協調。畢竟，學校辦學離不開方方面面的支持，這樣，才能拓展學校更大的發展空間。普寧二中在創建國家級示范性高中過程中，筆者深深體會到，要靠自身的力量是無法實現的，創建之初，碰到三大難題：一是辦學規模不大；二是學校的占地面積不足；三是資金缺口相當大。然而，本人認為創建國家級示范高中，是解決更多優質學位問題，應該是政府行為的事，因而，三番五次向市委、市政府領導和教育主管部門多次匯報，不斷溝通和協調，多方斡旋和爭取，最終得到他們的支持。市委、市政府聯席會議作出決定，同意擴大招生，解決辦學規模問題。把位于市區黃金地段的占地60多畝的體育廣場劃歸我校管理和使用，解決了占地不足問題。除教育主管部門和市政府投入相應資金外，同意將我校五年內所收取的擇校費全部返撥，用于創建工作。這兩件事的解決，為成功通過國家級示范校驗收提供了保障。校長的洞察力、決策力和執行力不僅表現校長在及時發現問題以及對問題的處理解決上，還表現校長善于洞察明了教育發展形勢和改革走向，搶占先機，把學校做強做大做精。2003年，在國家大力支持多渠道多形式辦學的宏觀形勢下，我審時度勢，抓住機會，盤活優質資源，利用二中名校品牌優勢，與企業家聯合創辦民辦公助學?！諏幎袑嶒瀸W校。該校從創辦之初的400多人發展到現在5000多人，中考成績連續兩年居揭陽市第一。該校的創辦，緩解了我市義務教育階段優質資源緊缺困境，同時，二中本部每年還有不少資金的收入，產生了良好的社會效益和經濟效益。

三、校長領導力，表現為一種洞察、決策和執行能力。

一所學校在辦學和管理中，問題無時不有，無處不在，問題總是客觀存在的，一個問題解決了，又會出現新的問題。學校領導、管理的過程就是敏銳地發現問題，不斷的解決問題、解決矛盾的過程。高明的學校領導不但能正視問題，不回避問題，而且善于發現問題，表現出較強的洞察力，并善于及時作出決策，把問題加以解決，把一些不利的因素和苗頭消滅在萌芽狀態。當然在解決問題的過程中會遇到各種阻力和障礙，這是考驗校長執行力的時候了，校長要拿出智慧、勇氣和意志，加大執行力，成功破除執行過程中的阻礙勢力。為實現揭陽市基礎教育新突破，揭陽市委、市政府于9月10月召開了全市教育工作會議，為貫徹會議精神和落實《關于強勢推進揭陽基礎教育發展的決定》，我校針對管理中的薄弱環節，出臺了四個學校管理規章：一是針對隨著辦學規模擴大（70個教學班）和青年教師迅速增加（30歲以下青年教師占專任教師的一半）的實際，把青年教師培養作為一項緊迫的戰略任務來抓，制定了《青年教師培養方案》，針對性和可操作性都是較強的；二是為強化班主任教師隊伍建設，提升學校的德育水平，制定了《班主任工作實績考核辦法》，逐月評價班主任，考核結果與班主任津貼、評先選優、職稱、考核掛鉤；三是為強化教學常規管理和深化校本教研，制定了《優秀備課組評選辦法》和《教研組長考核聘任辦法》，把抓教學管理關口前移到備課組，打破教研組長任期終身制，改為三年一聘制。這些措施的出臺，較好地解決青年教師培養隨意性大，系統性差問題，消除了教研組長、備課組長和班主任干好干壞一個樣，吃大鍋飯、任職終身制的陋習，引入競爭激勵機制，激活了學校管理的動力。

四、校長領導力，表現于校長的人格魅力。

領導力是怎樣做人的藝術，最后決定領導者能力是個人的品質和個性。一所學校，校長就是一面旗幟，這面旗幟是否具有感召力，在很大程度上取決于校長的人格魅力。有人總結過，比較杰出的領導都是其人格魅力大于他的職務魅力。聰明的校長不總是施展他的權力影響力，而是善于利用非權力影響力，善于利用自己的學識、人格等非權力影響因素,對學校組織及其成員施加影響。從某種意義上講，非權力影響力的作用，要比權力影響力要大得多，而這種非權力影響力，即是校長的人格魅力。筆者認為，人格魅力是校長的一種重要領導力，是當好校長的關鍵所在，魅力是一個人的人格、人品、學識、興趣、才華、情感、意志、體能等素養的綜合。校長的魅力是軸心，她是一種活力、合力和凝聚力、向心力。她促使全校教職員工向校長靠攏，緊緊地團結在校長周圍，圍繞一個共同的目的團結奮斗。本人在十多年的校長生涯中，感悟到校長魅力體現在如下諸多方面：一是有與時俱進的教育思想和辦學理念。善于帶領教職工，總結辦學思想，淬煉辦學理念，不斷總結提高，引領學校向現代化學校目標邁進。善于統一全體教職員工的思想，營造正確的輿論，來引導教師積極進取。要高瞻遠矚，結合實際，創意性地工作，大膽而明確提出新的奮斗目標。二是對事業忠誠，立志奉獻。校長本姓教，不姓官，應該淡化官位意識，強化服務意識，拋棄功利，廉潔奉公，真正做到“其身正，不令而行。”三是要有海納百川的寬闊胸懷，對他人要有信任感、期望感和寬容心。校長要關心人，激勵人，成就人，做到環境留人，待遇留人，感情留人，不斷創造溫馨的工作環境，使教職員工有“家”的感覺。要創造條件改善教工福利，提高其生活品質和幸福感，使他們感到溫暖和快樂，真正體現校長在治校中堅持“以人為本”的理念。對教職工的家庭困難，傾注關切，遇到同志的家中在生老病死，子女上學等特殊情況，要堅持送溫暖上門。在管理學校過程中，廣開言路，虛懷若谷，虛心接納不同意見，兼聽則明。四是敢于承擔責任。學校工作千頭萬緒，難免出現這樣或那樣的問題和失誤。校長不要怨天怨地，斥責辱罵，推御責任，而應主動承擔責任，并且及時地公開予以糾正。校長作為法人代表，學校工作管理的第一責任人，應該攬過推功，千萬不要掩飾或將錯誤推給他人，否則，眾心不服，即使自己是一介“好漢”卻無“眾人幫”，因而難以將學校辦好。五是要堅持校務公開，民主管理，公正、公開、公平地對待每一位教職工。

五、校長領導力，還表現校長必須是教育的行家里手。

校長是學校的領導者、組織者、管理者，要懂得教育，遵循教育規律，要懂得當代教育科學發展的前沿信息、現代科學的教育觀念和管理理念，掌握教育科學研究的基本方法，有豐富的教育科學理論學識。不僅如此，又要對相關學科有較深的造詣，成為知識型、學者型、專家型的校長。校長本姓教，不姓官，要堅持兼課，以教學領導教學，以教研指揮教研，深入教師，深入課堂，堅持聽課評課制度，積極主持課題研究和參加教研活動，從而了解教師，了解教學情況，掌握第一手材料，及時總結，推動教學教研工作，提高教育質量。校長還要深入鉆研所任教課程，上好每一節課，成為一個優秀的教師，讓師生信服。如果校長不懂教育，不懂教學，甘當外行，脫離實際，他怎能與教師進行溝通，他又怎能來管理學校和指導教學呢？要發揮校長的領導力，校長一定要成為教育的行家和專家。

有人曾說過，作為校長，應該用智慧領導智慧，用人格領導人格?？梢姡ｉL的智慧和人格是多么重要。然而，校長領導力是學校發展的核心要素，校長能否在學校中起“靈魂”的作用，更取決于他的領導力。為此，我們必須領會校長領導力的內涵，在學校管理中自覺修煉，積極踐行，使校長領導力在實踐中得以生成和提高。