第一篇：麥當(dāng)勞管理模式

麥當(dāng)勞管理模式：B級人才創(chuàng)造A級業(yè)績

2011年03月22日09:31中國企業(yè)家我要評論(0)

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麥當(dāng)勞的標(biāo)準化運營和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡單的前臺+標(biāo)準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；同時，盡量標(biāo)準化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡單前臺與標(biāo)準化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業(yè)績。

接下來我們看3個事例。

第一個是一個反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對后臺知識管理和運營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，所以這種頭重腳輕的運營模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準化的后臺支持體系）。直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個格局。上個世紀80年代安達信與IBM公司開始介入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個標(biāo)準化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學(xué)習(xí)某一個或幾個模塊的功能比如財務(wù)和物流管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機構(gòu)就獲得了前所未有的機會，通過低成本和標(biāo)準化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別關(guān)注項目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項目總經(jīng)理應(yīng)該既能夠做臟活（指政府公關(guān)），也能干累活（指工程建設(shè)）。然而，培養(yǎng)一個全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來的，人家就辭職去拿地開發(fā)項目，自己發(fā)財去了。

后來，董事長想明白了，項目總經(jīng)理固然重要，后臺系統(tǒng)的標(biāo)準化建設(shè)可能更重要。所以，董事長開始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復(fù)雜問題交給后臺，比如公司財務(wù)部建立了投資和建設(shè)項目的成本模型，前端項目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預(yù)算、核算的工作均由財務(wù)部通過IT系統(tǒng)來處理。

最后的故事可能更有趣，也更有說服力。

許多10年前名噪一時的保健品公司現(xiàn)在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉(zhuǎn)型為我國日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長的時候，我就向他討教這個問題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見寬的宣傳板，宣傳板的標(biāo)題是“木工思維的啟示”。

在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個佛龕作品所需的詳細設(shè)計和工藝標(biāo)準卻有11張，另外還有3張數(shù)據(jù)表格。而第二塊板上粘貼的則是國內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標(biāo)準，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設(shè)計和工藝規(guī)范。

圖形就是最好的語言。兩相對照，結(jié)論十分清晰：11頁詳細的標(biāo)準化工序降低了對木匠技能的需求，而2頁模糊不清的工藝規(guī)范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長的話說，有了標(biāo)準和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗所能完成的活計；憑借標(biāo)準化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達到國際的水準。

按照麥當(dāng)勞模式，那就是，B類人才，也能創(chuàng)造A類業(yè)績。

第二篇：值得中國人學(xué)習(xí)的麥當(dāng)勞管理模式

值得中國人學(xué)習(xí)的麥當(dāng)勞管理模式

2009-05-24 09:44:10 作者： 來源：中潔網(wǎng)企業(yè)頻道—阿里巴巴 瀏覽次數(shù)：6 網(wǎng)

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麥當(dāng)勞的人力資源管理有一套標(biāo)準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。

不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點。

沒有試用期

一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試

用期，但有長期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個重要標(biāo)準。

培訓(xùn)模式標(biāo)準化

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q.S.C&V黃金準則，Q.S.C&V分別是質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。

晉升機會公平合理

在麥當(dāng)勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營運課程)培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負責(zé)餐廳的日常營運。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。

培訓(xùn)成為一種激勵

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬--什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項真正實用的原則。

第三篇：麥當(dāng)勞檔（本站推薦）

麥當(dāng)勞走過的彎路 《成長的博弈》一書作者 安德魯·坎貝爾 為英國《金融時報》撰稿

背景：截止上世紀90年代末，快餐連鎖店麥當(dāng)勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長率。

挑戰(zhàn)：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進。當(dāng)時麥當(dāng)勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競爭正擠壓著利潤率；來自國際市場的增長正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業(yè)務(wù)，宣稱這是自己的第一要務(wù)。其次，他確定了第二項優(yōu)先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關(guān)餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店P(guān)ret A Manger 50%的股權(quán)。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負責(zé)管理這些新業(yè)務(wù)。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

結(jié)果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個優(yōu)先事項。核心業(yè)務(wù)每況愈下，到了2001年，麥當(dāng)勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。麥當(dāng)勞請當(dāng)時已經(jīng)退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官。坎塔盧波上任后馬上宣布，麥當(dāng)勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務(wù)合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務(wù)中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務(wù)，并將其余業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手出售或關(guān)閉。結(jié)果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務(wù)不是被賣掉，就是關(guān)業(yè)大吉。

教訓(xùn)：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預(yù)計其核心業(yè)務(wù)增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進行收購——而數(shù)年后卻只能回到起點，把所有新業(yè)務(wù)賣掉或關(guān)停。

其次，教科書上的建議——制定遠大發(fā)展藍圖，嘗試開展一系列相關(guān)業(yè)務(wù)，在致力于核心業(yè)務(wù)的同時，遇有好時機就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當(dāng)核心業(yè)務(wù)開始成熟時，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風(fēng)險是可能分散對核心業(yè)務(wù)的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作；不要制定核心業(yè)務(wù)以外的增長目標(biāo)，也不要設(shè)立新業(yè)務(wù)部門或者開拓新業(yè)務(wù)。

要留心機會，但一定要細加篩查，抱著不會有什么合適的機會的心態(tài)。想著有富余資金就回購股票，除非出現(xiàn)真正的良機。

最重要的是，應(yīng)該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業(yè)務(wù)獲得新的增長，往往是因為負責(zé)新業(yè)務(wù)的個人或團隊難得地兼具以下兩大優(yōu)點：既切實了解某個特定領(lǐng)域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

后續(xù)：麥當(dāng)勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務(wù)。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業(yè)務(wù)重新恢復(fù)增長。就核心業(yè)務(wù)極其強大的案例來說，這其實是十分尋常的。

麥當(dāng)勞依然在尋找其它機會——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理學(xué)院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成長的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一書作者

第四篇：麥當(dāng)勞總結(jié)報告

麥當(dāng)勞總結(jié)報告

提起麥當(dāng)勞,可謂人所盡知。

一、下面簡單介紹一下麥當(dāng)勞的企業(yè)概況：

（一）、1.企業(yè)類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當(dāng)勞在世界119個國家與地區(qū)有連鎖店；5.每天服務(wù)5800萬顧客；6.在全球擁有150萬名雇員和31，000以上個營業(yè)網(wǎng)點；7.麥當(dāng)勞主要銷售快餐類產(chǎn)品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產(chǎn)品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識的消費者，麥當(dāng)勞推出了數(shù)多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人：利查德和瑪黎思·麥克當(dāng)勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當(dāng)勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務(wù)系統(tǒng)”，大幅度提高了服務(wù)速度與效率，后來餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當(dāng)勞的發(fā)展：克羅克在1954年與麥克當(dāng)勞兄弟成為了合作伙伴，開始籌劃麥當(dāng)勞散布全美國的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當(dāng)勞連鎖店。企業(yè)的創(chuàng)始日期也定位這一天。

（四）、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式：特許經(jīng)營（全球85%的麥當(dāng)勞網(wǎng)點是以這種方式經(jīng)營，而只有15%是公司自己經(jīng)營；在有些地區(qū)和國家，麥當(dāng)勞并不按照特許經(jīng)營或自己經(jīng)營的模式）

（五）、麥當(dāng)勞在美國的快速發(fā)展

麥當(dāng)勞在1963年售出了第10億個漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發(fā)展到了美國的每一個洲

（六）、80年代和競爭對手的到來

競爭對手主要攻擊麥當(dāng)勞產(chǎn)品的質(zhì)量與實惠：漢堡王(burger king)號稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號稱擁有更實惠的方行漢堡。

（七）、麥當(dāng)勞與 QCSV Q 代表Quality, 這就是麥當(dāng)勞對高質(zhì)量的要求；C 代表 Cleanness, 這就是麥當(dāng)勞嚴格要求餐廳內(nèi)的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當(dāng)勞對顧客服務(wù)和員工培訓(xùn)的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當(dāng)勞為顧客帶來最實惠食品的承諾。麥當(dāng)勞嚴格維護以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業(yè)獨占鰲頭的一個主要原因。麥當(dāng)勞嚴格維護以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業(yè)獨占鰲頭的一個主要原因。

（八）、麥當(dāng)勞的宣傳

麥當(dāng)勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無數(shù)兒童和青年，如今還是麥當(dāng)勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛吃”(I’m lovin’it)口號代表了年輕人的個性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標(biāo)志當(dāng)時在絕大部分的廣告與宣傳活動中出現(xiàn)。1988年首爾奧運會、2008年北京奧運會以及大富翁游戲都是麥當(dāng)勞宣傳的一部分。

（九）、麥當(dāng)勞走向世界

麥當(dāng)勞在1967年加拿大建立了第一家美國境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當(dāng)勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當(dāng)勞來到了前蘇聯(lián)。

麥當(dāng)勞走進中國市場（產(chǎn)品與服務(wù)的本地化）：1990年10月8日，麥當(dāng)勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當(dāng)勞已近在中國開了+1000家連鎖店，目前麥當(dāng)勞在華菜單富有中國特色，在多數(shù)大城市還能夠享受”麥樂送“服務(wù)。

麥當(dāng)勞在韓國的本地化：首爾的麥當(dāng)勞店面、韓國麥當(dāng)勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對麥當(dāng)勞的認識及感悟

麥當(dāng)勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統(tǒng)統(tǒng)外包，錢都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養(yǎng)了幾頭奶牛，產(chǎn)線急劇擴大。

若干年后，麥當(dāng)勞成了世界頭號快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐店則不見蹤影。后來，人們在荷蘭的一個小農(nóng)場里找到了他，他早已不開快餐公司了，就養(yǎng)著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當(dāng)勞，最終做大做強，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當(dāng)勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應(yīng)該就是快餐，只有把這樣?xùn)|西做到要作到極致，才會有競爭力，盲目地把產(chǎn)線擴大，只會分散自己有限的精力，從而削弱自己的競爭力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業(yè)的公司來完成，更能有效地保證質(zhì)量及降低成本。錢會不會讓別人賺去并不重要，關(guān)鍵是自己能否更快地發(fā)展。所以麥當(dāng)勞成功了。

由此可見，作為一個企業(yè)，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點，盲目跟風(fēng)，見什么賺錢就上什么項目，最終必將一事無成。

企業(yè)如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本 有句話是這樣說的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實，人的智商相差無幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競爭力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競爭力在哪里，象只無頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢不可擋；反之，則如分河成流，勢單力薄。個中優(yōu)劣一目了然。

女怕嫁錯郎，男怕選錯行。干一行愛一行這句話其實是很有道理的。因為只有把自己全部的熱情都投入進去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時候之所以會感覺到自己的工作不盡如人意，往往并不是因為真的不好，而是因為信息不對稱導(dǎo)致的盲目樂觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因為如此，人們總是在觀望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學(xué)，卻什么都學(xué)不會。到頭來忙忙碌碌卻一事無成，所謂的“碌碌無為”正是這種人的真實寫照。

第五篇：麥當(dāng)勞廣告詞

麥當(dāng)勞廣告詞

篇一：肯德基和麥當(dāng)勞廣告語對比之為何麥當(dāng)勞完勝

肯德基和麥當(dāng)勞廣告語對比之為何麥當(dāng)勞完勝 國際傳播學(xué)院對外漢語2班

同永康2011221792

廣告的市場目標(biāo)策略由企業(yè)的目標(biāo)市場直接決定。也就是說，策略直接影響廣告中的方向，表達方式以及措辭。

為了滿足于麥當(dāng)勞在美國的品牌和市場擴張的需求，樂于接受并嘗試新事物的兒童和喜歡快速方便又價廉物美食品的媽媽便成了麥當(dāng)勞的目標(biāo)市場。而“麥當(dāng)勞是媽媽和孩子的天堂”就是為了有效地擴大市場而制定的目標(biāo)市場策略。麥當(dāng)勞正是沿著這個廣告策略設(shè)計了無數(shù)十分具有影響力的廣告。

正比如麥當(dāng)勞之前推出的“做回孩子，多快樂”的廣告。我們就以此為例分析麥當(dāng)勞在廣告用語上的特點。借此廣告，麥當(dāng)勞向消費者們成功地傳遞了兩點信息：1.當(dāng)消費者們還是兒時的時候，麥當(dāng)勞就已經(jīng)進入了中國，即便我們已經(jīng)長大，麥當(dāng)勞作為我們兒時的回憶是非常美好的，麥當(dāng)勞是我們從小到大的朋友。

2.消費者們在成長的過程中經(jīng)歷了不少成長的煩惱，而現(xiàn)在的麥當(dāng)勞仍然是原來那個快樂的麥當(dāng)勞，并且麥當(dāng)勞非常理解消費者們成長的煩惱，所以消費者們和麥當(dāng)勞共同的回憶是十分值得珍惜和回味的。

由此我們不難一眼看穿麥當(dāng)勞廣告的特點——麥當(dāng)勞非常善于使用“感情牌”，相比于其他同領(lǐng)域競爭者偏愛的“新品牌”，麥當(dāng)勞是與眾不同的：麥當(dāng)勞的廣告并不會頻繁出現(xiàn)新品上市等內(nèi)容，取而代之的是為消費者著想的降價廣告和大量的家庭溫情畫面。而肯德基爺爺則礙于面子，不輕易降價，卻頻繁推出新的產(chǎn)品。顯然，相比其他品牌生硬的廣tui告xiao，麥當(dāng)勞的廣告更加實惠而且非常暖人。

這樣的廣告顯然是容易引起消費者的共鳴并深入人心的。同類的廣告還有騰訊推出的12周年系列廣告，母親對兒子的無微不至、兒子對母親的抱怨與煩惱，當(dāng)兒子變?yōu)橛巫印⒛赣H竟然學(xué)會了上網(wǎng)，通過QQ的溫情傳遞，母子心系在一起。廣告最后傳遞：騰訊，與你一同走過12年。這些暖人的廣告，無疑牽動著許多人的心。

先滿足消費者的心理需求，再讓消費者與品牌、消費者與消費者之間達到高度互動與共鳴，最終再促進消費行為的發(fā)生——這讓消費者與品牌的距離不斷拉近。其實良好的創(chuàng)意，不在于使用一些小伎倆套出產(chǎn)品的信息，而在于通過消費者都樂于接受的方式，傳遞出品牌/產(chǎn)品與消費者的關(guān)系。篇二：撰寫麥當(dāng)勞廣告語

撰寫麥當(dāng)勞廣告語：更多選擇更多歡樂盡在麥

當(dāng)勞

廣告撰寫說明：廣告語就是品牌的眼睛，對于人們理解品牌內(nèi)涵，建立品牌忠誠都有不同尋常的意義：麥當(dāng)勞，全球第一快餐品牌，McDonald's Plaza麥當(dāng)勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。在中國大陸地區(qū)的早期的譯名是“麥克唐納快餐”

幸福生活從選擇麥當(dāng)勞開始，選擇麥當(dāng)勞會讓你有想不到的創(chuàng)意和驚喜，它主要是銷售與學(xué)生，上班族。因為麥當(dāng)勞是一種簡易餐，適合現(xiàn)在各個城市的快節(jié)奏生活。

麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖秾Σ忘c進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。

目前，麥當(dāng)勞在全球快餐連鎖領(lǐng)域是冠軍。麥當(dāng)勞很適合現(xiàn)在21世紀快節(jié)奏的我們。

麥當(dāng)勞能滿足人們各種不同的美食訴求，麥當(dāng)勞色香味形的不斷創(chuàng)新，加上優(yōu)雅的用餐環(huán)境，讓人感覺用餐是一場身心愉悅的發(fā)現(xiàn)之旅。

所以，更多選擇更多歡樂盡在麥當(dāng)勞。

篇三：麥當(dāng)勞海報廣告分析及學(xué)習(xí)宣傳語

廣告賞析論文

“Come As You Are, King Kong”

——麥當(dāng)勞，保持本色

這是一則麥當(dāng)勞的平面廣告。圖片的主要內(nèi)容是一只巨大的king kong（金剛）的手打破了麥當(dāng)勞店面的窗戶玻璃伸進來來買快餐，地上還有打破的玻璃碎片，然而麥當(dāng)勞的店員并沒有被這一幕所嚇倒，柜臺前的女服務(wù)員幫king kong打包好之后，面帶微笑的伸向king kong的手心，里面的男服務(wù)員依然在專心地制作食物，沒有被king kong的光臨而所分心。

再來看整幅圖片所表現(xiàn)的內(nèi)容，左上角的一句話具有畫龍點睛的作用，“Venezcommevousêtes”的英語即“Come as you are”，字面意思是“您是怎么樣的，就怎么樣來吧”。

圖片的內(nèi)容信息傳達的一個思想就是“保持本色”。整幅圖看起來雖然有些滑稽搞笑，但是給人的感覺是非常舒服，地面上的玻璃也不會很刺眼，反而會覺得情理之中。這也是麥當(dāng)勞想要傳遞給任何人的一個信息，來麥當(dāng)勞吃飯吧，這里舒適的環(huán)境不會讓你覺得有任何不適，來麥當(dāng)勞消費不會逼迫你做出什么改變，come as you are，保持你自己的本性，在這里你會得到你應(yīng)有的尊重。該平面廣告以幽默的方式拉近了大家與麥當(dāng)勞的心理距離，使看到的人產(chǎn)生一種心理上的愉悅感。

整個畫面的元素非常簡單，只要四個：麥當(dāng)勞，猩猩，服務(wù)員，手。畫面很簡單，形式很具有創(chuàng)意，但傳達的信息量非常多。第一、它會給人們留下很深的影響，這相當(dāng)于廣告成功的第一步；現(xiàn)在的社會每天的信息量與此之大，以至于人們總是選擇性過濾忽略很多無用的信息，而這個廣告可以給人很深的印象，這點是很重要的。第二、它通過一種不令人討厭甚至有些討人喜歡的廣告方式，告訴人們麥當(dāng)勞提供的服務(wù)和它的價值觀；金錢至上是這個社會的代名詞，很多餐飲店會因為你的職業(yè)、你的性別、你的外貌等因素排斥你的消費，但是麥當(dāng)勞不會因人而異，在這里你會得到應(yīng)有的尊重。麥當(dāng)勞告訴你“保持本性”，麥當(dāng)勞的服務(wù)員會微笑的服務(wù)你，而你在麥當(dāng)勞可以體驗到別處體驗不到的舒適。第三、它告訴人們“come as you are”，完成了廣告的最后一步，使人們進店里消費。看完這個廣告，會使人很愉悅，給人一種暗示，下次看到麥當(dāng)勞的時候，要進去消費，go，as I am。

廣告的真正目的不在于發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品的事實，而是要推銷一個解決方案或者夢想。把廣告和顧客的渴望聯(lián)系起來，這就是這則廣告的出彩之處。顧客渴望得到尊重，渴望得到應(yīng)有的尊重和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么來麥當(dāng)勞吧。這則廣告告訴顧客“come as you are”，king kong都來了，你還在等什么。

廣告公司 靈智（法國 Paris）

發(fā)布時間 2009年8月3日 投放方式平面

投放地法國

廣告語創(chuàng)作(學(xué)風(fēng))

今天，你學(xué)習(xí)了嗎？

這句廣告語，簡短但有力。

其原出處是之前的偷菜的**，一句“今天，你偷菜了嗎”。這句廣告語采用疑問的語氣，問受眾學(xué)習(xí)了嗎？當(dāng)今而言，眾多的大學(xué)生每天都宅在宿舍玩dota、lol、或者是泡在各種微博人人等社交網(wǎng)絡(luò)，一句“今天，你學(xué)習(xí)了嗎？”會使受眾產(chǎn)生一種激勵學(xué)習(xí)的正能量，每輸出這樣一條的廣告語，就會問受眾一次，大面積的傳播則會影響到更多人，喚醒受眾對學(xué)習(xí)的積極態(tài)度，從而達到促進良好學(xué)風(fēng)的形成。