第一篇：麥當勞整合初稿（xiexiebang推薦）

McDonald's公司整合營銷傳播

一．McDonald's公司簡介麥當勞是世界上規模最大的快餐連鎖集團之一，在全球的120多個國家有2萬9千多家餐廳。1990年，麥當勞來到中國，在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳,數年間，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶四個直轄市，以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場占有重要地位。

作為世界首屈一指的快餐連鎖集團，麥當勞近年來在全球各地市場受到了多方面的挑戰，在各種因素的綜合作用下，2002年10月麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，并在2002年第四季度第一次出現了虧損。為改變這種情況，2002年初，麥當勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（LarryLight）上任，并策劃了一系列整合營銷傳播方案，實施麥當勞品牌更新計劃：

二、整合營銷傳播概述

（一）整合營銷傳播的定義

整合營銷傳播簡稱IMC。

整合營銷傳播是指企業在經營過程中，以由外而內的戰略觀點為基礎，為了與利害關系者進行有效的溝通，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰略。

整合營銷傳播IMC的核心思想是將與企業進行市場營銷所有關的一切傳播活動一元化。

整合營銷傳播的開展，是20世紀90年代市場營銷界最為重要的發展，整合營銷傳播理論也得到了企業界和營銷理論界的廣泛認同。整合營銷傳播理論是一種實戰性極強的操作性理論。

三 麥當勞的傳播策略

一）營銷標準化

產品的標準化 70年代末，麥當勞開始涉足跨國經營，其遍布世界各地的連鎖店早已逾萬家。盡管不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著很大的差別，但是麥當勞仍然淡化這種差別，向各國消費者提供著極其相似的產品。麥當勞對食品的標準化不僅有著定性的規定，而且有著定量的規定。例如，漢堡包的直徑統一規定為25厘米，食品中的脂肪含量不得超過19%，炸薯條和咖啡的保存時間不得超過10分鐘和30分鐘，甚至對土豆的大小與外形等都有規定。這些規定在各地的連鎖店中必須嚴格執行，并且每年會進行兩次嚴格的檢查。分銷的標準化。無論是麥當勞自己經營的連鎖店還是授權經營的連鎖店，店址的選擇都有著嚴格的規定。最初的店址規定是：5公里的半徑范圍內有5萬以上的居民居住。后來這一規定被更改了，并規定連鎖店必須建于繁華的商業地段，諸如大型商場、超市、學校或政府機關旁邊等。這一規定沿襲至今并且作為選擇被授權人的重要條件之一。不僅如此，而且所有連鎖店的店面裝飾與店內布置必須按照相同的標準完成。

促銷的標準化 麥當勞在其整個經營過程中始終都堅持以兒童作為主要促銷對象，其促銷理念是吸引兒童消費就吸引了全家消費，為此，店內有供兒童娛樂的場所和玩具。其促銷的方式主要是電視廣告。

為了使所制定的各項標準能夠在世界各地的連鎖店得到嚴格執行，麥當勞設立了漢堡包大學，以此來培養店長和管理人員。此外，麥當勞還編寫了一本長達350頁的員工操作手冊，詳細規定了各項工作的作業方法和步驟，以此來指導世界各地員工的工作。

二）營銷本土化

快餐業營銷屬于服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。

1．產品在標準化的基礎上進行適當的本土化。

快餐的核心產品是現場烹飪、調制的食物和飲料。根據不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所說:“從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單”。例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡;在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生產、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產和采購。

2．制定本土化的促銷組合策略。

促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業推廣。制定本土化促銷組 合策略必須考慮當地的文化、風俗和傳統。麥當勞公司深知要在中國市場取得成 功，必須入鄉隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的 距離。麥當勞公司的員工都是經過標準化培訓的當地人，本土化促銷主要是通過 在電視、報紙、互聯網上做廣告，廣告的創意手法常常是利用已有品牌視覺要 素——企業標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其營業推廣手段常常是利用價格折扣、優惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉悅。春節，是中國人民最重視的傳統節日。麥當勞公司在2001年末推出了身著唐裝的吉祥物——小貓，與中國消費者同慶春節。2003年麥當勞公司抓住機會在新春來臨之即，又推出了“福氣滿滿麥當勞”的活動。從1月15日至2月11日，所有中國大陸的麥當勞餐廳呈現一派新春景象，麥當勞給顧客提供了新年福飾。這種新年福飾是由麥當勞傳統的明星產品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產品的模型組成，這一獨特、新穎的創意將中國的傳統文化與麥當勞傳統美食巧妙、有機地結合在一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當勞餐廳消費15元，就可以3元換購任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣氛，所有換購新年福飾的顧客可免費得到麥當勞贈送的只在新年的活動期間發送的2003年特惠卡一張，顧客持此卡，在中國大陸的任何一家麥當

勞餐廳都可享受到卡中提供的多種優惠。另外，麥當勞公司經常贈送一些新奇獨特的印有麥當勞金色拱形門標志的玩具和學習用品，并精心組織各種趣味活動吸引孩子。例如，為過生日的小朋友舉辦生日晚會。“取之于社會，用之于社會”是麥當勞公司的長期承諾和經營宗旨。麥當勞公司自進入中國以來，一直致力于積極支持本地的多項公益事業。麥當勞中國發展公司召集所有麥當勞在中國的網絡連鎖店參與姚明等發起的支持中國紅十字會抗擊非典的公益募捐活動。除了捐贈5萬美元現金外，麥當勞還為表示支持姚明領銜的此次慈善公益活動，捐助了兩張今年女足世界杯決賽的入場券，包括往返舉辦國的機票及一雙帶有姚明親手簽字的麥當勞叔叔的神奇大紅鞋在網上拍賣，上述所得善款將全部用于中國紅十字會的非典救治和科研工作與提高參加抗非典救護工作的醫護人員的防護。此次活動可謂開中國公益募捐活動之先河。

3．實行本土化的定價策略。

為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規模的降價促銷。在去年9月份，麥當勞推出兩款定價僅為1美元的標準尺寸三明治，在競爭激烈的快餐業內點燃降價促銷的戰火，但在中國市場的價格卻不降反升。當中國餐飲業由于非典疫情遭受重創，紛紛降價時:全國的麥當勞門店卻對出售的漢堡和奶制品開始漲價。今年5月28日，麥當勞公司抓住六一兒童節促銷，開始對市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，客流量并未受到影響。

4．通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。

所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協調和整合組織的所有溝通工作來實現。”通過整合營銷溝通，麥 當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經中國化的 公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業形象信息，從而建立起了中國顧客 對麥當勞的品牌認同。麥當勞公司靈活運用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)的7Ps服務營銷模型來塑造企業的品牌形象。這里的7Ps是在傳統4Ps的基礎上，加上參與者(Participants)、實體設施（Physical evidence）、服務過程(Process Of service assembly)。參與者是指卷入服務產出過程的所有人，包括員工和顧客。實體設施是指服務環境以及服務的其他有形層面。例如，麥當勞餐廳內外的實體設施給顧客帶來了清潔溫馨的感覺、輕松的氣氛和愉悅的體驗。店內隨時保持著潔凈，空氣清新。墻面上，一般掛有各種各樣的卡通、樂園類圖畫，烘托出了一種輕松氛圍;店內多備有嬰兒椅和小推車，以方便那些帶著還不會走路的小孩的家庭前來麥當勞就餐，服務很周到細致。服務過程是指為提供服務而發生的一系列活動及其發生的順序。麥當勞在服務過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務，并處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的享受。例如，在麥當勞店，每逢節假日，活潑熱情的年輕女店員無償地教領孩子們歡快地歌舞場面并不鮮見，而在中國的快餐廳，這樣樂融融的員工與顧客互動的場面卻難覓蹤影。

第二篇：麥當勞檔（本站推薦）

麥當勞走過的彎路 《成長的博弈》一書作者 安德魯·坎貝爾 為英國《金融時報》撰稿

背景：截止上世紀90年代末，快餐連鎖店麥當勞(McDonald’s)的非凡表現已經持續了40年。比如說，到1997年，該公司已連續10年維持著20%以上的年增長率。

挑戰：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領導公司繼續前進。當時麥當勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競爭正擠壓著利潤率；來自國際市場的增長正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業務，宣稱這是自己的第一要務。其次，他確定了第二項優先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關餐飲企業收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店Pret A Manger 50%的股權。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負責管理這些新業務。格林伯格還同意了主管戰略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內生性的舉措。

結果：格林伯格發現難以兼顧兩個優先事項。核心業務每況愈下，到了2001年，麥當勞首次出現季度虧損，格林伯格本人辭職。麥當勞請當時已經退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執行官。坎塔盧波上任后馬上宣布，麥當勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內生性措施，并把所有新業務合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業務中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業務，并將其余業務轉手出售或關閉。結果，短短幾年內，幾乎所有這些業務不是被賣掉，就是關業大吉。

教訓：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預計其核心業務增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進行收購——而數年后卻只能回到起點，把所有新業務賣掉或關停。

其次，教科書上的建議——制定遠大發展藍圖，嘗試開展一系列相關業務，在致力于核心業務的同時，遇有好時機就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當核心業務開始成熟時，領導人應當保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風險是可能分散對核心業務的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作；不要制定核心業務以外的增長目標，也不要設立新業務部門或者開拓新業務。

要留心機會，但一定要細加篩查，抱著不會有什么合適的機會的心態。想著有富余資金就回購股票，除非出現真正的良機。

最重要的是，應該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業務獲得新的增長，往往是因為負責新業務的個人或團隊難得地兼具以下兩大優點：既切實了解某個特定領域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

后續：麥當勞的管理層全心投入，終于重振核心業務。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業務重新恢復增長。就核心業務極其強大的案例來說，這其實是十分尋常的。

麥當勞依然在尋找其它機會——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理學院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成長的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一書作者

第三篇：麥當勞總結報告

麥當勞總結報告

提起麥當勞,可謂人所盡知。

一、下面簡單介紹一下麥當勞的企業概況：

（一）、1.企業類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當勞在世界119個國家與地區有連鎖店；5.每天服務5800萬顧客；6.在全球擁有150萬名雇員和31，000以上個營業網點；7.麥當勞主要銷售快餐類產品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識的消費者，麥當勞推出了數多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當勞的創始人：利查德和瑪黎思·麥克當勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務系統”，大幅度提高了服務速度與效率，后來餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當勞的發展：克羅克在1954年與麥克當勞兄弟成為了合作伙伴，開始籌劃麥當勞散布全美國的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當勞連鎖店。企業的創始日期也定位這一天。

（四）、麥當勞的商業模式：特許經營（全球85%的麥當勞網點是以這種方式經營，而只有15%是公司自己經營；在有些地區和國家，麥當勞并不按照特許經營或自己經營的模式）

（五）、麥當勞在美國的快速發展

麥當勞在1963年售出了第10億個漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發展到了美國的每一個洲

（六）、80年代和競爭對手的到來

競爭對手主要攻擊麥當勞產品的質量與實惠：漢堡王(burger king)號稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號稱擁有更實惠的方行漢堡。

（七）、麥當勞與 QCSV Q 代表Quality, 這就是麥當勞對高質量的要求；C 代表 Cleanness, 這就是麥當勞嚴格要求餐廳內的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當勞對顧客服務和員工培訓的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當勞為顧客帶來最實惠食品的承諾。麥當勞嚴格維護以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業獨占鰲頭的一個主要原因。麥當勞嚴格維護以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業獨占鰲頭的一個主要原因。

（八）、麥當勞的宣傳

麥當勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無數兒童和青年，如今還是麥當勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛吃”(I’m lovin’it)口號代表了年輕人的個性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標志當時在絕大部分的廣告與宣傳活動中出現。1988年首爾奧運會、2008年北京奧運會以及大富翁游戲都是麥當勞宣傳的一部分。

（九）、麥當勞走向世界

麥當勞在1967年加拿大建立了第一家美國境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當勞來到了前蘇聯。

麥當勞走進中國市場（產品與服務的本地化）：1990年10月8日，麥當勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當勞已近在中國開了+1000家連鎖店，目前麥當勞在華菜單富有中國特色，在多數大城市還能夠享受”麥樂送“服務。

麥當勞在韓國的本地化：首爾的麥當勞店面、韓國麥當勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對麥當勞的認識及感悟

麥當勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統統外包，錢都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養了幾頭奶牛，產線急劇擴大。

若干年后，麥當勞成了世界頭號快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐店則不見蹤影。后來，人們在荷蘭的一個小農場里找到了他，他早已不開快餐公司了，就養著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當勞，最終做大做強，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應該就是快餐，只有把這樣東西做到要作到極致，才會有競爭力，盲目地把產線擴大，只會分散自己有限的精力，從而削弱自己的競爭力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業的公司來完成，更能有效地保證質量及降低成本。錢會不會讓別人賺去并不重要，關鍵是自己能否更快地發展。所以麥當勞成功了。

由此可見，作為一個企業，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點，盲目跟風，見什么賺錢就上什么項目，最終必將一事無成。

企業如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本 有句話是這樣說的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實，人的智商相差無幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競爭力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競爭力在哪里，象只無頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢不可擋；反之，則如分河成流，勢單力薄。個中優劣一目了然。

女怕嫁錯郎，男怕選錯行。干一行愛一行這句話其實是很有道理的。因為只有把自己全部的熱情都投入進去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時候之所以會感覺到自己的工作不盡如人意，往往并不是因為真的不好，而是因為信息不對稱導致的盲目樂觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因為如此，人們總是在觀望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學，卻什么都學不會。到頭來忙忙碌碌卻一事無成，所謂的“碌碌無為”正是這種人的真實寫照。

第四篇：麥當勞廣告詞

麥當勞廣告詞

篇一：肯德基和麥當勞廣告語對比之為何麥當勞完勝

肯德基和麥當勞廣告語對比之為何麥當勞完勝 國際傳播學院對外漢語2班

同永康2011221792

廣告的市場目標策略由企業的目標市場直接決定。也就是說，策略直接影響廣告中的方向，表達方式以及措辭。

為了滿足于麥當勞在美國的品牌和市場擴張的需求，樂于接受并嘗試新事物的兒童和喜歡快速方便又價廉物美食品的媽媽便成了麥當勞的目標市場。而“麥當勞是媽媽和孩子的天堂”就是為了有效地擴大市場而制定的目標市場策略。麥當勞正是沿著這個廣告策略設計了無數十分具有影響力的廣告。

正比如麥當勞之前推出的“做回孩子，多快樂”的廣告。我們就以此為例分析麥當勞在廣告用語上的特點。借此廣告，麥當勞向消費者們成功地傳遞了兩點信息：1.當消費者們還是兒時的時候，麥當勞就已經進入了中國，即便我們已經長大，麥當勞作為我們兒時的回憶是非常美好的，麥當勞是我們從小到大的朋友。

2.消費者們在成長的過程中經歷了不少成長的煩惱，而現在的麥當勞仍然是原來那個快樂的麥當勞，并且麥當勞非常理解消費者們成長的煩惱，所以消費者們和麥當勞共同的回憶是十分值得珍惜和回味的。

由此我們不難一眼看穿麥當勞廣告的特點——麥當勞非常善于使用“感情牌”，相比于其他同領域競爭者偏愛的“新品牌”，麥當勞是與眾不同的：麥當勞的廣告并不會頻繁出現新品上市等內容，取而代之的是為消費者著想的降價廣告和大量的家庭溫情畫面。而肯德基爺爺則礙于面子，不輕易降價，卻頻繁推出新的產品。顯然，相比其他品牌生硬的廣tui告xiao，麥當勞的廣告更加實惠而且非常暖人。

這樣的廣告顯然是容易引起消費者的共鳴并深入人心的。同類的廣告還有騰訊推出的12周年系列廣告，母親對兒子的無微不至、兒子對母親的抱怨與煩惱，當兒子變為游子、母親竟然學會了上網，通過QQ的溫情傳遞，母子心系在一起。廣告最后傳遞：騰訊，與你一同走過12年。這些暖人的廣告，無疑牽動著許多人的心。

先滿足消費者的心理需求，再讓消費者與品牌、消費者與消費者之間達到高度互動與共鳴，最終再促進消費行為的發生——這讓消費者與品牌的距離不斷拉近。其實良好的創意，不在于使用一些小伎倆套出產品的信息，而在于通過消費者都樂于接受的方式，傳遞出品牌/產品與消費者的關系。篇二：撰寫麥當勞廣告語

撰寫麥當勞廣告語：更多選擇更多歡樂盡在麥

當勞

廣告撰寫說明：廣告語就是品牌的眼睛，對于人們理解品牌內涵，建立品牌忠誠都有不同尋常的意義：麥當勞，全球第一快餐品牌，McDonald's Plaza麥當勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。在中國大陸地區的早期的譯名是“麥克唐納快餐”

幸福生活從選擇麥當勞開始，選擇麥當勞會讓你有想不到的創意和驚喜，它主要是銷售與學生，上班族。因為麥當勞是一種簡易餐，適合現在各個城市的快節奏生活。

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。

目前，麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。麥當勞很適合現在21世紀快節奏的我們。

麥當勞能滿足人們各種不同的美食訴求，麥當勞色香味形的不斷創新，加上優雅的用餐環境，讓人感覺用餐是一場身心愉悅的發現之旅。

所以，更多選擇更多歡樂盡在麥當勞。

篇三：麥當勞海報廣告分析及學習宣傳語

廣告賞析論文

“Come As You Are, King Kong”

——麥當勞，保持本色

這是一則麥當勞的平面廣告。圖片的主要內容是一只巨大的king kong（金剛）的手打破了麥當勞店面的窗戶玻璃伸進來來買快餐，地上還有打破的玻璃碎片，然而麥當勞的店員并沒有被這一幕所嚇倒，柜臺前的女服務員幫king kong打包好之后，面帶微笑的伸向king kong的手心，里面的男服務員依然在專心地制作食物，沒有被king kong的光臨而所分心。

再來看整幅圖片所表現的內容，左上角的一句話具有畫龍點睛的作用，“Venezcommevousêtes”的英語即“Come as you are”，字面意思是“您是怎么樣的，就怎么樣來吧”。

圖片的內容信息傳達的一個思想就是“保持本色”。整幅圖看起來雖然有些滑稽搞笑，但是給人的感覺是非常舒服，地面上的玻璃也不會很刺眼，反而會覺得情理之中。這也是麥當勞想要傳遞給任何人的一個信息，來麥當勞吃飯吧，這里舒適的環境不會讓你覺得有任何不適，來麥當勞消費不會逼迫你做出什么改變，come as you are，保持你自己的本性，在這里你會得到你應有的尊重。該平面廣告以幽默的方式拉近了大家與麥當勞的心理距離，使看到的人產生一種心理上的愉悅感。

整個畫面的元素非常簡單，只要四個：麥當勞，猩猩，服務員，手。畫面很簡單，形式很具有創意，但傳達的信息量非常多。第一、它會給人們留下很深的影響，這相當于廣告成功的第一步；現在的社會每天的信息量與此之大，以至于人們總是選擇性過濾忽略很多無用的信息，而這個廣告可以給人很深的印象，這點是很重要的。第二、它通過一種不令人討厭甚至有些討人喜歡的廣告方式，告訴人們麥當勞提供的服務和它的價值觀；金錢至上是這個社會的代名詞，很多餐飲店會因為你的職業、你的性別、你的外貌等因素排斥你的消費，但是麥當勞不會因人而異，在這里你會得到應有的尊重。麥當勞告訴你“保持本性”，麥當勞的服務員會微笑的服務你，而你在麥當勞可以體驗到別處體驗不到的舒適。第三、它告訴人們“come as you are”，完成了廣告的最后一步，使人們進店里消費。看完這個廣告，會使人很愉悅，給人一種暗示，下次看到麥當勞的時候，要進去消費，go，as I am。

廣告的真正目的不在于發布有關產品的事實，而是要推銷一個解決方案或者夢想。把廣告和顧客的渴望聯系起來，這就是這則廣告的出彩之處。顧客渴望得到尊重，渴望得到應有的尊重和優質的服務，那么來麥當勞吧。這則廣告告訴顧客“come as you are”，king kong都來了，你還在等什么。

廣告公司 靈智（法國 Paris）

發布時間 2009年8月3日 投放方式平面

投放地法國

廣告語創作(學風)

今天，你學習了嗎？

這句廣告語，簡短但有力。

其原出處是之前的偷菜的**，一句“今天，你偷菜了嗎”。這句廣告語采用疑問的語氣，問受眾學習了嗎？當今而言，眾多的大學生每天都宅在宿舍玩dota、lol、或者是泡在各種微博人人等社交網絡，一句“今天，你學習了嗎？”會使受眾產生一種激勵學習的正能量，每輸出這樣一條的廣告語，就會問受眾一次，大面積的傳播則會影響到更多人，喚醒受眾對學習的積極態度，從而達到促進良好學風的形成。

第五篇：麥當勞企業文化

麥當勞的企業文化

麥當勞的經營理念：品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、價值（V）。以客為尊 一切為你

麥當勞公司可以說是世界上最成功的餐飲零售企業之一，它的成功不僅表現在商業動作和收益上，還表現在它體現在一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千萬人的飲食習慣，而且使全世界的食品行業發生了變革。現在，麥當勞公司已經在全世界100多個國家（地區）以特許經營方式開設了2萬多家連鎖店，而且還在以每小時發展一個店的速度擴張。顯然它已成為當今世界集飲食與零售為一體的“巨無霸”公司。

顧客永遠是對的。

即便是顧客錯了，錯誤也必須由自己來承擔，務求達到讓顧客感到“完全滿意”的境界麥當勞公司作為餐飲零售服務業的龍頭老大，對服務視如性命般重要。每個員工進入麥當勞公司之后，第一件事就是接受培訓，學習如何更好地為顧客服務，使顧客達到百分之百滿意，為此，麥當勞公司要求員工在服務時做好以下幾條：

顧客排隊購買食品時，等待時間不超過2分鐘，要求員工必須快捷準確在工作。服務員必須按柜臺服務“6步曲”為顧客服務，當顧客點完所需要的食品后，服務員必須在1分鐘以內將食品送到顧客手中。

顧客用餐時不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走“顧客。

麥當勞的TCL理念

這是麥當勞公司對所有員工的要求，同時也是它對自己形象的具體要求包括：T：英文TENDER的第一個字母，即細心，仔細。

麥當勞公司要求員工在服務時必須全身心投入，細心地為每一個顧客服務，不忽視任何一個細微環節。

L：英文LOVING的第一個字母，即愛心。

麥當勞公司不僅注重賺取利潤，同時還關注社會公益事業，為此經常出資贊助社會慈善事業，以此來盡一份自己的社會責任。

C：英文CARE的第一個字母，即關心，關懷。

對待特殊顧客，如殘疾顧客，更會周到服務，使他們像正常人那樣愉快地享受到在麥當勞的用餐的樂趣。

“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。