第一篇：麥當(dāng)勞模式范文

麥當(dāng)勞模式：B級(jí)人才，A級(jí)業(yè)績(jī)

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作者:白立新 發(fā)表于:2010-09-06

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡(jiǎn)單的前臺(tái) + 標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)”。也就是說(shuō)，盡量簡(jiǎn)化前臺(tái)的業(yè)務(wù)，以降低對(duì)前臺(tái)人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速?gòu)?fù)制；同時(shí)，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。

員工技能與崗位需求之間的差距是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡(jiǎn)單前臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級(jí)的業(yè)績(jī)。

接下來(lái)我們看3個(gè)事例。

第一個(gè)是一個(gè)反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問(wèn)、投資顧問(wèn)、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對(duì)后臺(tái)知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，所以這種頭重腳輕的運(yùn)營(yíng)模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)支持體系）。

直到IT的出現(xiàn)，才開(kāi)始改變這個(gè)格局。上個(gè)世紀(jì)80年代安達(dá)信與IBM公司開(kāi)始介入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實(shí)施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)，前臺(tái)的咨詢顧問(wèn)可以只學(xué)習(xí)某一個(gè)或幾個(gè)模塊的功能比如財(cái)務(wù)和物流管理等。這樣，印度和中國(guó)的IT咨詢機(jī)構(gòu)就獲得了前所未有的機(jī)會(huì)，通過(guò)低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國(guó)際大型咨詢公司霸占的地盤(pán)，而IBM也借助這樣的模式打造了超過(guò)500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長(zhǎng)曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別關(guān)注項(xiàng)目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長(zhǎng)的要求，項(xiàng)目總經(jīng)

理應(yīng)該既能夠做臟活（指政府公關(guān)），也能干累活（指工程建設(shè)）。然而，培養(yǎng)一個(gè)全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來(lái)的，人家就辭職去拿地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，自己發(fā)財(cái)去了。

后來(lái)，董事長(zhǎng)想明白了，項(xiàng)目總經(jīng)理固然重要，后臺(tái)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)可能更重要。所以，董事長(zhǎng)開(kāi)始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡(jiǎn)化項(xiàng)目公司的管理，并把管理和運(yùn)營(yíng)上需要處理的復(fù)雜問(wèn)題交給后臺(tái)，比如公司財(cái)務(wù)部建立了投資和建設(shè)項(xiàng)目的成本模型，前端項(xiàng)目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預(yù)算、核算的工作均由財(cái)務(wù)部通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)處理。

最后的故事可能更有趣，也更有說(shuō)服力。

許多10年前名噪一時(shí)的保健品公司現(xiàn)在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉(zhuǎn)型為我國(guó)日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長(zhǎng)的時(shí)候，我就向他討教這個(gè)問(wèn)題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見(jiàn)寬的宣傳板，宣傳板的標(biāo)題是“木工思維的啟示”。

在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個(gè)佛龕作品所需的詳細(xì)設(shè)計(jì)和工藝標(biāo)準(zhǔn)卻有11張，另外還有3張數(shù)據(jù)表格。而第二塊板上粘貼的則是國(guó)內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設(shè)計(jì)和工藝規(guī)范。

圖形就是最好的語(yǔ)言。兩相對(duì)照，結(jié)論十分清晰：11頁(yè)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化工序降低了對(duì)木匠技能的需求，而2頁(yè)模糊不清的工藝規(guī)范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長(zhǎng)的話說(shuō)，有了標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗(yàn)所能完成的活計(jì)；憑借標(biāo)準(zhǔn)化體系，即便沒(méi)有滿門(mén)的老師傅，也能達(dá)到國(guó)際的水準(zhǔn)。

按照麥當(dāng)勞模式，那就是，B類人才，也能創(chuàng)造A類業(yè)績(jī)。

鐵打的營(yíng)盤(pán)（標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)），流水的兵（簡(jiǎn)單的前臺(tái)）。這是從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的必經(jīng)之路。

第二篇：麥當(dāng)勞國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入模式分析

麥當(dāng)勞國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入模式分析

2011級(jí)P3班 劉瑞 201122030194

麥當(dāng)勞企業(yè)背景：

1940年，麥當(dāng)勞兄弟在美國(guó)加州開(kāi)設(shè)了第一家快餐廳，這也就是當(dāng)今全球快餐業(yè)霸主麥當(dāng)勞的原型。1955年，麥當(dāng)勞品牌創(chuàng)始人雷·克羅克開(kāi)設(shè)了世界上第一家麥當(dāng)勞餐廳。1967年麥當(dāng)勞在加拿大開(kāi)設(shè)了它的首家國(guó)際餐廳，正式開(kāi)始了它的國(guó)際化征程。如今，麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球最大的快餐連鎖企業(yè)之一，在世界 120多個(gè)國(guó)家中共擁有 32000多家餐廳，年?duì)I業(yè)額約 270億美元，象征麥當(dāng)勞的巨大金色拱門(mén)標(biāo)志幾乎分布在地球的每一個(gè)角落，麥當(dāng)勞成為快速、方便、清潔和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的代名詞。麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)一樣儼然成為美國(guó)產(chǎn)品、美國(guó)企業(yè)、美國(guó)生活方式甚至是美國(guó)文化的象征。

特許經(jīng)營(yíng)模式： 麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)張和它采用的直營(yíng)加特許經(jīng)營(yíng)模式有關(guān)。所謂特許經(jīng)營(yíng)即是授權(quán)方授予購(gòu)權(quán)方或加盟方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特許權(quán)。所授予的權(quán)利可以包括店名、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)管理和營(yíng)銷技術(shù)、商業(yè)研究成果等。特許經(jīng)營(yíng)模式中，授權(quán)商一般不對(duì)特許企業(yè)投入資金，加盟商向授權(quán)商購(gòu)買(mǎi)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并按約定比例每年向授權(quán)商支付年金。加盟商擁有銷售、人事和分配權(quán)，但經(jīng)營(yíng)決策權(quán)高度集中在總部，授權(quán)商有義務(wù)向加盟商提供經(jīng)營(yíng)及銷售的相關(guān)技術(shù)并加以指導(dǎo)。

特許經(jīng)營(yíng)模式能夠更好的應(yīng)對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，規(guī)避可能存在的市場(chǎng)限制，更適應(yīng)目標(biāo)國(guó)的文化，因此降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)特許經(jīng)營(yíng)模式也在很大程度上減少了連鎖企業(yè)的資金和市場(chǎng)費(fèi)用的投入，能夠?qū)⒏嗟馁Y源投入到品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)和特許經(jīng)營(yíng)管理中。

餐飲業(yè)是最適合特許經(jīng)營(yíng)的五大行業(yè)之一，餐飲業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)操作簡(jiǎn)單，市場(chǎng)廣闊。餐飲業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化，因此也就更容易復(fù)制。根據(jù)美國(guó)中小企業(yè)局調(diào)查顯示： 同樣是經(jīng)過(guò) 5年的經(jīng)營(yíng)，加盟餐飲企業(yè)連鎖店經(jīng)營(yíng)的成功率高達(dá) 80%，而自行開(kāi)店的成功率僅為 20%。因此，無(wú)論是加盟者還是急于擴(kuò)張規(guī)模的連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)如此之高的成功率，積極采用特許經(jīng)營(yíng)的模式就毫不奇怪了。

麥當(dāng)勞獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式： 采用特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行擴(kuò)張的企業(yè)很多，但為什么只有麥當(dāng)勞在全球取得了如此巨大的成功呢？麥當(dāng)勞并不是餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)明者，但通過(guò)它長(zhǎng)達(dá)四十余年的攻城掠地，成為全球最早、最好和最充分運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)的公司之一。

麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式有著自身鮮明的特點(diǎn)。在授權(quán)加盟的過(guò)程中，麥當(dāng)勞更加強(qiáng)調(diào)品牌、商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式和店鋪設(shè)計(jì)等以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為核心的特許方式。麥當(dāng)勞公司在土地和建筑中投資，特許經(jīng)營(yíng)者則在商標(biāo)、裝修和設(shè)備上投資。麥當(dāng)勞公司通過(guò)授權(quán)加盟，向符合條件的加盟者收取首期加盟費(fèi)，并通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)按營(yíng)業(yè)額的百分比向加盟者收取租金和特許權(quán)費(fèi)，加盟者則通過(guò)經(jīng)營(yíng)餐廳賺取利潤(rùn)。

麥當(dāng)勞所認(rèn)為的理想加盟者的條件如下（以中國(guó)市場(chǎng)為例）：

1、對(duì)于麥當(dāng)勞的品牌有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并愿意將麥當(dāng)勞作為唯一的事業(yè)；

2、具有追求卓越的精神，成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，良好的企業(yè)管理經(jīng)歷、不同的行業(yè)專長(zhǎng)；

3、愿意在經(jīng)營(yíng)期內(nèi)全職且對(duì)餐廳的日常經(jīng)營(yíng)工作全力以赴；

4、申請(qǐng)人本人愿意花

9-10個(gè)月的全職（或者更長(zhǎng)時(shí)間的兼職）投入并完成特許經(jīng)營(yíng)前訓(xùn)練和評(píng)估；

5、沒(méi)有犯罪及破產(chǎn)記錄，忠誠(chéng)正直的品德操守；

6、具備申請(qǐng)?zhí)卦S經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳足夠的財(cái)務(wù)條件：個(gè)人至少擁有 200萬(wàn)現(xiàn)金或等同現(xiàn)金的股 票、債券、房屋等可以變現(xiàn)的資產(chǎn)。

可以看出，麥當(dāng)勞非常注重加盟商的選擇，對(duì)加盟商不僅有資金、經(jīng)驗(yàn)的要求，還有價(jià)值觀、認(rèn)同感的要求，期望通過(guò)這些相互之間的認(rèn)同，與加盟商建立相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。

麥當(dāng)勞在處理總部與特許分店關(guān)系上非常成功，首先麥當(dāng)勞收取的首期加盟費(fèi)和每年的特許費(fèi)包括房屋租金都很低，大約是營(yíng)業(yè)額的 18%，減輕了各分店的負(fù)擔(dān)；其次是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；第三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向加盟商直接出售設(shè)備及產(chǎn)品的方式來(lái)牟取暴利。麥當(dāng)勞通過(guò)與專業(yè)供貨商簽訂合同，由它們向各個(gè)分店直接送貨。麥當(dāng)勞堅(jiān)持的是“互利互惠、放水養(yǎng)魚(yú)”的合作原則和“加盟者先賺錢(qián)，連鎖盟主再賺錢(qián)”的服務(wù)理念。

麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。例如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是美國(guó)一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來(lái)、總公司啟用并推廣的；“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者在 1996年創(chuàng)立、后被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道： 麥當(dāng)勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付高昂的土地費(fèi)用和建筑費(fèi)用，通常也無(wú)力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代替加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來(lái)源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢(qián)買(mǎi)下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢(qián)的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)加盟者的管理。資料表明，至上個(gè)世紀(jì) 80年代中期，麥當(dāng)勞已有的的近萬(wàn)家餐館中，有 60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另 40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤恐鞒凶獾摹Ｒ虼耍康禺a(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的 1/3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的 90%。

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不僅僅是漢堡和薯?xiàng)l，它創(chuàng)造性的把特許經(jīng)營(yíng)模式本身也轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而進(jìn)行了快速的復(fù)制，使麥當(dāng)勞在全球取得了極大的成功。

麥當(dāng)勞還有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就是它著名的麥當(dāng)勞手冊(cè)。麥當(dāng)勞吸收了現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，比如流水線作業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、配件標(biāo)準(zhǔn)化，從而使世界各地?cái)?shù)萬(wàn)家麥當(dāng)勞餐廳的店面、產(chǎn)品、服務(wù)、管理等高度一致，保持了始終如一的高品質(zhì)。麥當(dāng)勞手冊(cè)樹(shù)立了簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化三大原則，獲得其它同類餐飲企業(yè)難以企及的巨大利潤(rùn)。

簡(jiǎn)單化就是將一切作業(yè)流程盡可能化繁為簡(jiǎn)，盡可能減少由于經(jīng)驗(yàn)因素帶來(lái)的對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響。連鎖系統(tǒng)大都極其龐雜繁瑣，財(cái)務(wù)、物流、采購(gòu)、信息等任何一個(gè)環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的由于經(jīng)驗(yàn)因素都會(huì)給最終產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)不確定影響。將各個(gè)系統(tǒng)都變得簡(jiǎn)單明確，“人人會(huì)做、人人能做”，就能夠提高效率。

專業(yè)化不僅是指在總部和各加盟店將一切工作盡可能進(jìn)行專業(yè)化分工，還指在物流、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、促銷等環(huán)節(jié)中盡可能進(jìn)行專業(yè)化的分工。

標(biāo)準(zhǔn)化不只是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，還包括作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、形象標(biāo)準(zhǔn)化等。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即 QSC&V原則。QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。

麥當(dāng)勞的國(guó)外店也大量提供符合當(dāng)?shù)乜谖兜谋就粱a(chǎn)品，這并不影響麥當(dāng)勞始終提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的理念，而是在國(guó)際化戰(zhàn)略中所表現(xiàn)出的適應(yīng)目標(biāo)國(guó)文化的一種靈活性改變。這些本土化產(chǎn)品也極大的豐富了麥當(dāng)勞的產(chǎn)品線，滿足了世界各地顧客的口味需要，況且這些本土化產(chǎn)品本身同樣也是符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的產(chǎn)物。

麥當(dāng)勞的全球化 麥當(dāng)勞國(guó)際分公司是麥當(dāng)勞進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)的決策機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)把麥當(dāng)勞公司的分店像播種一樣撒向全世界。但在國(guó)際化的初期，麥當(dāng)勞采取了一種更加謹(jǐn)慎穩(wěn)重的市場(chǎng)進(jìn)入模式，也就是“瀑布模式”。麥當(dāng)勞國(guó)際化進(jìn)程首先是從和美國(guó)文化背景相似的加拿大開(kāi)始的，其次是歐洲市場(chǎng)。歐洲市場(chǎng)與美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大體相當(dāng)，但在個(gè)別國(guó)家也遭遇到挫折，比如在荷蘭，麥當(dāng)勞一開(kāi)始也像在美國(guó)本土一樣把餐廳建在郊外，但他們很快發(fā)現(xiàn)荷蘭人的飲食習(xí)慣和美國(guó)人不同，后來(lái)他們很快在市中心區(qū)建立起新的麥當(dāng)勞餐廳，起到了很好的效果。在波蘭，麥當(dāng)勞雇傭了大量的當(dāng)?shù)貑T工，并逐漸取代了市場(chǎng)進(jìn)入初期雇傭的外國(guó)員工，這一措施被稱為“日落計(jì)劃”，雇傭的本土化逐漸成為麥當(dāng)勞海外發(fā)展的一項(xiàng)策略沿用至今。

在亞洲市場(chǎng)，麥當(dāng)勞做出了更多的改變，比如衛(wèi)星店、容客很少的迷你店就是適應(yīng)像日本、新加坡這些人口密度大、寸土寸金、房租極高的市場(chǎng)而出現(xiàn)的。在亞洲市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞在進(jìn)入的初期更喜歡采取合資經(jīng)營(yíng)方式，而不是像在美國(guó)和歐洲那樣較多的開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，這部分是由于他們采取了合營(yíng)模式進(jìn)入了亞洲的第一站——日本，并獲得了極大成功的緣故。

麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展 1990年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)了它在中國(guó)大陸的第一家餐廳，比它的老對(duì)手肯德基的北京餐廳晚了兩年。1992年，在積累了一定運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)后，麥當(dāng)勞才遲遲進(jìn)入北京市場(chǎng)，開(kāi)設(shè)了在北京的第一家餐廳，同時(shí)也是麥當(dāng)勞全球最大的餐廳。進(jìn)入中國(guó)十余年后，麥當(dāng)勞終于在 2003年 8月于天津首先開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)也經(jīng)歷著迅猛的擴(kuò)展。如今麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的二三線城市中積極進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的加盟連鎖活動(dòng)，但在競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的一線城市則大多以直營(yíng)為主。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞共有 670家餐廳遍布在跨越中國(guó) 25個(gè)省市和直轄市的 108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域。

小結(jié)： 麥當(dāng)勞在全球市場(chǎng)的大肆擴(kuò)張靠的就是它自己獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式。這種特許經(jīng)營(yíng)模式巧妙的將投資人的資金和創(chuàng)業(yè)熱情的與麥當(dāng)勞成熟的品牌，產(chǎn)品，服務(wù)體系以及經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了結(jié)合。從而在全球各地開(kāi)出了一間間的麥當(dāng)勞特色餐廳，為麥當(dāng)勞爭(zhēng)取到了利潤(rùn)的最大化。麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)模式是一種創(chuàng)新的融資模式。麥當(dāng)勞雖然購(gòu)置或租賃了開(kāi)辦店面所需的物業(yè)，但是這都可以視為投資，可以通過(guò)對(duì)加盟者征收租金來(lái)獲利。開(kāi)店所需的其它風(fēng)險(xiǎn)性投資比如產(chǎn)品，設(shè)備卻由加盟者來(lái)負(fù)擔(dān)。麥當(dāng)勞從來(lái)沒(méi)有放任加盟商自生自滅，而是牢牢掌握了這種特許經(jīng)營(yíng)模式的主動(dòng)權(quán)。首先麥當(dāng)勞對(duì)加盟店物業(yè)的所有權(quán)就可以很好控制加盟商。其次麥當(dāng)勞從一開(kāi)始就指導(dǎo)加盟商的經(jīng)營(yíng)管理和銷售甚至對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行直接培訓(xùn)。在麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式下，麥當(dāng)勞，加盟商以及供貨商一起組成了有機(jī)的生態(tài)圈。互相促進(jìn)，共同發(fā)展。麥當(dāng)勞在其中只起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，而不會(huì)以大欺小，自損商譽(yù)。麥當(dāng)勞也從來(lái)沒(méi)有放棄自主經(jīng)營(yíng)的直營(yíng)模式。首先這樣可以起到示范作用，其次可以保證一部分最穩(wěn)定的收入來(lái)源。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式也促使麥當(dāng)勞迅速擴(kuò)張，打開(kāi)廣闊的市場(chǎng)，規(guī)避了自主開(kāi)店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。將最大的精力投放在品牌維護(hù)，產(chǎn)品研發(fā)等核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展上來(lái)。6

第三篇：麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)查報(bào)告

麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)查報(bào)告

麥當(dāng)勞，一家世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，能夠進(jìn)入這樣的企業(yè)工作、學(xué)習(xí)，本身就是一種很大的收獲。麥當(dāng)勞里有一套很值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的經(jīng)營(yíng)管理模式，麥當(dāng)勞里的員工，心里面每時(shí)每刻都必須謹(jǐn)記兩個(gè)詞語(yǔ)，那就是“高效”和“標(biāo)準(zhǔn)”。

麥當(dāng)勞里有一套標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理模式，這套模式具有鮮明的獨(dú)特性。以下幾點(diǎn)是值得我們好好去學(xué)習(xí)的：

一、不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉摹Ｔ邴湲?dāng)勞里取得成功的人，都得從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)像我們這些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來(lái)說(shuō)，是難以接受的。但是，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一企業(yè)中成功的必要條件。

在很多人眼中，從事服務(wù)業(yè)的，長(zhǎng)相和年齡是很重要的。但在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長(zhǎng)相也大都是普通的，還可以看到有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。

二、沒(méi)有試用期

一般企業(yè)試用期要3個(gè)月，有的甚至6個(gè)月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門(mén)去面試，通過(guò)后再由各職能部門(mén)面試，合適則請(qǐng)來(lái)店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒(méi)有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個(gè)360度的評(píng)估制度，就是讓周圍的人都來(lái)評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣？你的上司對(duì)你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

三、培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)，從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起。與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工（訓(xùn)練員）帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q．S．C＆V黃金準(zhǔn)則，Q．S．C＆V分別是質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式。在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。

四、晉升機(jī)會(huì)公平合理

在麥當(dāng)勞，晉升對(duì)每個(gè)人都是公平合理的。適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個(gè)月的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營(yíng)運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)考核的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營(yíng)運(yùn)。之后還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。之后，通過(guò)考核合格者，可以晉升為第一副理，協(xié)助餐廳經(jīng)理的管理。

五、培訓(xùn)成為一種激勵(lì)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門(mén)經(jīng)理做一次績(jī)效考核。考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫(xiě)進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時(shí)候

完成，并且明確告訴部門(mén)經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提及晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。

在麥當(dāng)勞里，其實(shí)還有很多的標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，要透徹地了解、掌握并非一朝一夕就可以做到的。凡是成功的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部總是有很多標(biāo)準(zhǔn)化的東西去規(guī)范、約束員工的工作。

通過(guò)這次的親身體驗(yàn)，我深深地體會(huì)到，作為一名在校的大學(xué)生，我們真的應(yīng)該學(xué)會(huì)走出校門(mén)，走進(jìn)知名企業(yè)，把從學(xué)校里學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際當(dāng)中，在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)社會(huì)。

第四篇：麥當(dāng)勞檔（本站推薦）

麥當(dāng)勞走過(guò)的彎路 《成長(zhǎng)的博弈》一書(shū)作者 安德魯·坎貝爾 為英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》撰稿

背景：截止上世紀(jì)90年代末，快餐連鎖店麥當(dāng)勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說(shuō)，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長(zhǎng)率。

挑戰(zhàn)：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場(chǎng)狀況惡化的形勢(shì)下領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞面臨著以下問(wèn)題：人們對(duì)高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競(jìng)爭(zhēng)正擠壓著利潤(rùn)率；來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書(shū)行事。首先，他著力改善核心業(yè)務(wù)，宣稱這是自己的第一要?jiǎng)?wù)。其次，他確定了第二項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)，即尋找新的增長(zhǎng)平臺(tái)。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實(shí)施5起收購(gòu)，將一些相關(guān)餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國(guó)三明治連鎖店P(guān)ret A Manger 50%的股權(quán)。同時(shí)，他成立了伙伴品牌部門(mén)(Partner Brands Division)部門(mén)，負(fù)責(zé)管理這些新業(yè)務(wù)。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

結(jié)果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)。核心業(yè)務(wù)每況愈下，到了2001年，麥當(dāng)勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。麥當(dāng)勞請(qǐng)當(dāng)時(shí)已經(jīng)退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官。坎塔盧波上任后馬上宣布，麥當(dāng)勞一直以來(lái)手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務(wù)合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務(wù)中挑選出一些未來(lái)可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務(wù)，并將其余業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手出售或關(guān)閉。結(jié)果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務(wù)不是被賣(mài)掉，就是關(guān)業(yè)大吉。

教訓(xùn)：首先，這個(gè)案例具有普遍性。一家公司預(yù)計(jì)其核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將會(huì)放緩，于是著手尋找新的收入來(lái)源，推出各項(xiàng)舉措，并進(jìn)行收購(gòu)——而數(shù)年后卻只能回到起點(diǎn)，把所有新業(yè)務(wù)賣(mài)掉或關(guān)停。

其次，教科書(shū)上的建議——制定遠(yuǎn)大發(fā)展藍(lán)圖，嘗試開(kāi)展一系列相關(guān)業(yè)務(wù)，在致力于核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，遇有好時(shí)機(jī)就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當(dāng)核心業(yè)務(wù)開(kāi)始成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能分散對(duì)核心業(yè)務(wù)的注意力。所以，這時(shí)要避免采取一系列動(dòng)作；不要制定核心業(yè)務(wù)以外的增長(zhǎng)目標(biāo)，也不要設(shè)立新業(yè)務(wù)部門(mén)或者開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。

要留心機(jī)會(huì)，但一定要細(xì)加篩查，抱著不會(huì)有什么合適的機(jī)會(huì)的心態(tài)。想著有富余資金就回購(gòu)股票，除非出現(xiàn)真正的良機(jī)。

最重要的是，應(yīng)該物色的是人而非項(xiàng)目——一般來(lái)說(shuō)，能夠從非核心業(yè)務(wù)獲得新的增長(zhǎng)，往往是因?yàn)樨?fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)難得地兼具以下兩大優(yōu)點(diǎn)：既切實(shí)了解某個(gè)特定領(lǐng)域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

后續(xù)：麥當(dāng)勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務(wù)。部分得益于中國(guó)等新興市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)，該公司漢堡業(yè)務(wù)重新恢復(fù)增長(zhǎng)。就核心業(yè)務(wù)極其強(qiáng)大的案例來(lái)說(shuō)，這其實(shí)是十分尋常的。

麥當(dāng)勞依然在尋找其它機(jī)會(huì)——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理學(xué)院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成長(zhǎng)的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一書(shū)作者

第五篇：麥當(dāng)勞總結(jié)報(bào)告

麥當(dāng)勞總結(jié)報(bào)告

提起麥當(dāng)勞,可謂人所盡知。

一、下面簡(jiǎn)單介紹一下麥當(dāng)勞的企業(yè)概況：

（一）、1.企業(yè)類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當(dāng)勞在世界119個(gè)國(guó)家與地區(qū)有連鎖店；5.每天服務(wù)5800萬(wàn)顧客；6.在全球擁有150萬(wàn)名雇員和31，000以上個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；7.麥當(dāng)勞主要銷售快餐類產(chǎn)品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產(chǎn)品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點(diǎn)等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識(shí)的消費(fèi)者，麥當(dāng)勞推出了數(shù)多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人：利查德和瑪黎思·麥克當(dāng)勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當(dāng)勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務(wù)系統(tǒng)”，大幅度提高了服務(wù)速度與效率，后來(lái)餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當(dāng)勞的發(fā)展：克羅克在1954年與麥克當(dāng)勞兄弟成為了合作伙伴，開(kāi)始籌劃麥當(dāng)勞散布全美國(guó)的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當(dāng)勞連鎖店。企業(yè)的創(chuàng)始日期也定位這一天。

（四）、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式：特許經(jīng)營(yíng)（全球85%的麥當(dāng)勞網(wǎng)點(diǎn)是以這種方式經(jīng)營(yíng)，而只有15%是公司自己經(jīng)營(yíng)；在有些地區(qū)和國(guó)家，麥當(dāng)勞并不按照特許經(jīng)營(yíng)或自己經(jīng)營(yíng)的模式）

（五）、麥當(dāng)勞在美國(guó)的快速發(fā)展

麥當(dāng)勞在1963年售出了第10億個(gè)漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發(fā)展到了美國(guó)的每一個(gè)洲

（六）、80年代和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的到來(lái)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要攻擊麥當(dāng)勞產(chǎn)品的質(zhì)量與實(shí)惠：漢堡王(burger king)號(hào)稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號(hào)稱擁有更實(shí)惠的方行漢堡。

（七）、麥當(dāng)勞與 QCSV Q 代表Quality, 這就是麥當(dāng)勞對(duì)高質(zhì)量的要求；C 代表 Cleanness, 這就是麥當(dāng)勞嚴(yán)格要求餐廳內(nèi)的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當(dāng)勞對(duì)顧客服務(wù)和員工培訓(xùn)的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當(dāng)勞為顧客帶來(lái)最實(shí)惠食品的承諾。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡(jiǎn)單又明確的理念是公司能夠一直在美國(guó)快餐業(yè)獨(dú)占鰲頭的一個(gè)主要原因。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡(jiǎn)單又明確的理念是公司能夠一直在美國(guó)快餐業(yè)獨(dú)占鰲頭的一個(gè)主要原因。

（八）、麥當(dāng)勞的宣傳

麥當(dāng)勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無(wú)數(shù)兒童和青年，如今還是麥當(dāng)勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛(ài)吃”(I’m lovin’it)口號(hào)代表了年輕人的個(gè)性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標(biāo)志當(dāng)時(shí)在絕大部分的廣告與宣傳活動(dòng)中出現(xiàn)。1988年首爾奧運(yùn)會(huì)、2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及大富翁游戲都是麥當(dāng)勞宣傳的一部分。

（九）、麥當(dāng)勞走向世界

麥當(dāng)勞在1967年加拿大建立了第一家美國(guó)境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當(dāng)勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當(dāng)勞來(lái)到了前蘇聯(lián)。

麥當(dāng)勞走進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)（產(chǎn)品與服務(wù)的本地化）：1990年10月8日，麥當(dāng)勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當(dāng)勞已近在中國(guó)開(kāi)了+1000家連鎖店，目前麥當(dāng)勞在華菜單富有中國(guó)特色，在多數(shù)大城市還能夠享受”麥樂(lè)送“服務(wù)。

麥當(dāng)勞在韓國(guó)的本地化：首爾的麥當(dāng)勞店面、韓國(guó)麥當(dāng)勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對(duì)麥當(dāng)勞的認(rèn)識(shí)及感悟

麥當(dāng)勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統(tǒng)統(tǒng)外包，錢(qián)都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢(qián)都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養(yǎng)了幾頭奶牛，產(chǎn)線急劇擴(kuò)大。

若干年后，麥當(dāng)勞成了世界頭號(hào)快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐店則不見(jiàn)蹤影。后來(lái)，人們?cè)诤商m的一個(gè)小農(nóng)場(chǎng)里找到了他，他早已不開(kāi)快餐公司了，就養(yǎng)著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當(dāng)勞，最終做大做強(qiáng)，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當(dāng)勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應(yīng)該就是快餐，只有把這樣?xùn)|西做到要作到極致，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，盲目地把產(chǎn)線擴(kuò)大，只會(huì)分散自己有限的精力，從而削弱自己的競(jìng)爭(zhēng)力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業(yè)的公司來(lái)完成，更能有效地保證質(zhì)量及降低成本。錢(qián)會(huì)不會(huì)讓別人賺去并不重要，關(guān)鍵是自己能否更快地發(fā)展。所以麥當(dāng)勞成功了。

由此可見(jiàn)，作為一個(gè)企業(yè)，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點(diǎn)，盲目跟風(fēng)，見(jiàn)什么賺錢(qián)就上什么項(xiàng)目，最終必將一事無(wú)成。

企業(yè)如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本 有句話是這樣說(shuō)的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實(shí)，人的智商相差無(wú)幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強(qiáng)化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，象只無(wú)頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢(shì)不可擋；反之，則如分河成流，勢(shì)單力薄。個(gè)中優(yōu)劣一目了然。

女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行。干一行愛(ài)一行這句話其實(shí)是很有道理的。因?yàn)橹挥邪炎约喝康臒崆槎纪度脒M(jìn)去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時(shí)候之所以會(huì)感覺(jué)到自己的工作不盡如人意，往往并不是因?yàn)檎娴牟缓茫且驗(yàn)樾畔⒉粚?duì)稱導(dǎo)致的盲目樂(lè)觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因?yàn)槿绱耍藗兛偸窃谟^望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學(xué)，卻什么都學(xué)不會(huì)。到頭來(lái)忙忙碌碌卻一事無(wú)成，所謂的“碌碌無(wú)為”正是這種人的真實(shí)寫(xiě)照。