第一篇：某供電局企業標準體系建設咨詢案例

某供電局企業標準體系建設咨詢案例

一、項目背景

國網公司2007年“兩會”報告和行政、黨組兩個1號文件精神都要求，加強標準化建設，加快制定完善各類標準，健全覆蓋各業務領域的標準體系，加大標準推廣應用力度。建立健全標準化體系，系統推進標準化建設，全面提升標準化水平。

省公司2008年要求按照國網公司推進標準化建設的要求，全面開展技術標準、管理標準和工作標準體系的建設，建立健全標準體系，下達了基于流程的企業標準體系建設工作方案。在今年公司“兩會”上又提出：“深入推進標準化建設，在流程優化的基礎上，建立健全企業標準體系。凡是適于標準化的領域一律建立和推廣應用統一標準，夯實管理基礎”。

該供電局是以建設運營電網為核心業務的供電企業，肩負著當地供電區的電力供應、銷售服務任務，負責電網輸電、變電、配電設施的建設運行和營銷管理服務；承擔著本地區工農業生產及居民生活用電；擔負著為廣大電力客戶提供安全、可靠、充分、優質電能的艱巨任務。當年供電量6億千瓦時。

隨著電力體制改革的不斷深化和電力市場的逐步完善，企業更加清楚地認識到搞好標準化建設，加強企業管理的重要性。要推進企業發展，必須按照企業標準體系系列國家標準的要求，應用現代管理理念、管理模式與方法，建立先進、科學、系統、一體化的新型企業標準體系。

二.問題診斷

（一）整體設計策劃與實施方面存在的問題

在企業標準體系建設上，缺乏整體設計與系統策劃，盲目性較大。未編制技術標準、管理標準、工作標準體系表并系統的開展工作，未將2003版的企業標準體系系列標準的文件分發到各部門單位并進行培訓。標準化領導和工作機構已經建立，但標準化管理網的專兼職人員未覆蓋到各職能部室和生產單位，也未能有效開展標準化工作。

（二）技術標準體系方面存在的問題

未編制系統的技術標準體系表，未組織各班組、崗位按照國網公司印發的技術標準體系表的內容識別本班組、崗位使用的技術標準。多數部門或單位、班組與崗位不知道與自己工作有關的技術標準究竟有哪些。也未建立技術標準清單，需要時盲目查找，管理無序。

對于應采用、轉編的技術標準不能及時進行采編。2006年，國網公司最新印發了10個變電、線路設備管理規范及相應的管理指導意見，規定了新的技術標準、運行、檢修規范、技術監督規定和預防事故措施，但本局至今未能組織完成對變電、線路設備運行、檢修新規程的修編。

（三）管理標準、工作標準體系方面存在的問題

調研發現，企業的管理工作，是依據省公司的標準制度和本企業的標準制度管理運行，一方面存在大量的重復現象，另外也存在制度缺失的現象。也未按照新的規定要求，設計策劃出系統的企業管理標準體系表。也存在不能嚴格執行管理標準或制度的現象，如變電檢修工區高試班的絕緣靴、絕緣手套的絕緣試驗不能按規定的周期進行，無法保證絕緣靴、絕緣手套的安全性；已經報廢的試驗設備在試驗設備臺賬不做報廢標識，無法辨別和追溯設備的使用或報廢情況等。

過去已按照1995版企業標準要求建立了工作標準體系，但尚未通過標準化程序批準發布。從起草編寫的企業標準來看，不符合2003版企業標準的要求。標準的內容也過于簡單，滿足不了工作上的實際需要，也未與績效考核聯系結合。

三、解決對策

（一）按照2003版企業標準體系系列標準要求，應用現代化管理理念、管理模式與方法，建立現代化的，先進、科學、完整系統的企業標準體系，將管理的過程步驟、資料記錄等規范統一，實現企業標準化、規范化、科學化管理。

（二）按照“一體化”原則，將國際質量、環境，以及職業健康安全標準的要求整合一體納入企業標準體系，滿足三個標準要求，具備第三方認證條件，有效解決多項管理體系并存，管理績效低下的問題。

（三）應用流程管理的理論方法，以流程為主線引領企業標準體系建設建立，改變傳統的以職能為中心的管理模式，實現以流程為中心的管理模式，有效解決管理界面模糊，管理職責不完全明確，管理結點不清晰的弊端，消除管理壁壘。

（四）在國家電網公司技術標準體系的基礎上，識別本局適用的技術標準，并與崗位相對應，便于查找和使用。

（五）按照5W2H管理思想，細化、量化標準，實現管理標準、工作標準和相關技術標準的有效結合，實現標準體系的協調性、精細化、可操作性；做到力戒形式主義，講究實效，符合企業實際，避免脫離實際的“兩張皮”現象。

（六）應用科學的危險源辨識、風險評價與控制方法，在建立標準體系的過程中，組織對所有活動、人員、設施存在的人的不安全行為、物的不安全狀態、不良的工作環境、管理缺陷進行辨識、風險評價，根據辨識與評價結果，列出危險源清單和不可允許的風險清單，并針對各類風險制定相應的防范措施，建立危險源辨識結果與控制措施庫。按照現場標準化作業指導書的規定要求，編寫標準化作業指導書，將危險源辨識的結果與控制措施全部轉化到作業過程中，以確保安全、質量的有效控制，真正做到安全生產的“可控、能控、在控”。

四、實施效果

通過項目實施建立了技術標準體系表，并收集整理了技術標準3268個；建立了管理標準體系表，編寫管理標準185個，梳理優化業務流程367個；建立了工作標準體系表，編寫工作標準143個；并同步指導一個縣局開展了企業標準體系建設工作。

公司職工普遍反映通過企業標準化建設工作，工作有了依據，杜絕了工作盲目性。而且隨著企業標準化信息系統的應用，標準的查詢、使用方便多了。

第二篇：企業標準體系建設相關標準

企業標準體系建設相關標準：

1、GB/T 13016-2009 《標準體系表編制原則和要求》

2、GB/T 13017-2008《企業標準體系表編制指南》

3、GB/T 15496-2003《企業標準體系要求》

4、GB/T 15497-2003《企業標準體系

5、GB/T 15498-2003《企業標準體系

6、GB/T 19273-2003《企業標準體系

技術標準體系》 管理標準和工作標準體系》評價與改進》

第三篇：企業標準體系建設總結報告

標準體系建設工作

總結報告

企業概況：

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一、完善機構 明確責任和工作內容

自2010年被并列為企業標準體系試點單位以后，就把標準化工作列入日常議事程序，首先成立了標準化體系管理工作領導小組，設立了標準化管理辦公室。其次是在標準體系管理工作領導小組的統籌運作下，配備了標準化專、兼職技術、生產、質檢、行政等有關人員，組織編寫或修訂技術、管理、工作等各項標準，形成了比較完善的標準化工作體系。三是為了標準化工作的有效開展，明確工作內容和職責，制訂了《標準化管理標準》，規定了標準化工作體制、組織機構、任務、職責、工作方法與要求等；企業標準的制定、修訂、復審的工作原則、工作程序及具體要求；實施標準及對標準實施進行監督檢查的原則、方法、要求、程序和分工；標準及標準信息的搜集、管理和使用等方面的要求；實施各級有關標準的程序和方法；規定標準化規劃、計劃內容、工作程序和要求；規定標準化培訓的任務、目標、方法和程序；標準化成果獎勵工作程序和要求；采用國際標準的要求。使標準體系建設工作得到正常有序地進行。

二、共同協作 完善標準體系

1、以技術為核心 健全技術標準體系

按照企業標準體系工作計劃，依據國家GB/T 1.1-2009 標準化工作導則 第1部分：標準的結構和編寫、GB/T 15496-2003 企業標準體系 要求、GB/T 15497-2003企業標準體系 技術標準體系等標準規定和要求，對篩管、石油工具和流量計量儀表等機械產品的各項技術工作，規定了技術基礎、設計、產品、采購、工藝（操作、運行、維修）、半成品（中間體、半制品、元器件）、設備、基礎設施和工藝裝備、檢驗、驗收和試驗方法、測量、檢驗和試驗設備、包裝、搬運、貯存、標志、安裝、交付技術、服務、能源、職業健康安全、環境、信息等的技術內容與要求。

經過一年多時間的資料收集整理，完成了原有**多個技術制度、規范、辦法、程序的修訂；新編寫**多個技術標準；**多個國際、國家和行業標準的收集整理與電子文檔的建立。形成了技術基礎標準、設計技術標準、產品標準、采購技術標準、工藝技術標準（操作、運行、維修規程）、半成品（中間體、半制品、元器件）技術標準、設備、基礎設施和工藝裝備技術標準、檢驗、驗收和試驗方法技術標準、測量、檢驗和試驗設備技術標準、包裝、搬運、貯存、標志技術標準、安裝、交付技術標準、服務技術標準、能源技術標準、安全技術標準、職業健康技術標準、環境技術標準和信息技術標準等共***多個技術標準（含采標）。

2、以管理為載體 完善管理標準體系

依據GB/T 15498-2003 企業標準體系 管理標準和工作標準體系的規定和要求，結合企業技術標準體系的要求，對管理基礎、管理職責、管理內容與方法、經營綜合管理、設計、開發與創新、采購、生產、質量、設備與基礎設施、試驗、檢驗、測量、包裝、搬運、貯存、安裝交付、服務、能源、職業健康安全、環境、信息、體系評價、及標準化管理等做出了規定，并為管理內容給出了程序和工作流程，2011年發布了企業管理標準體系，并于2011年10月正式實施。

在各項管理標準制定過程中，首先對原有ISO 9001質量管理體系、ISO 14001環境管理體系、OHSAS 18001職業健康安全管理體系的手冊、程序文件和支持性文件；相關管理制度、辦法、規程等*個文件進行了整合；新補充制訂了*項標準。經過一年半時間，形成了管理基礎標準、管理職責、管理活動內容與方法標準、經營綜合管理標準、設計、開發與創新管理標準、采購管理標準、生產管理標準、質量管理標準、設備與基礎管理標準、測量、檢驗、試驗管理標準、包裝、搬運、貯存管理標準、安裝、交付管理標準、服務管理標準、能源管理標準、職業健康安全管理標準、環境管理標準、信息管理標準、體系評價管理標準、標準化管理標準等*個子系統、*個管理流程和*項管理標準構成的企業管理標準體系，是基礎管理建設的重要成果之一。在標準體系中引用流程管理理論、方法和技術，創新采用標準化手段，建立了一個適應機械生產企業管理實際、基于流程、覆蓋全面、縱橫協同、保障有力的現代企業管理標準體系，在*項管理活動內容與方法

標準中，都規定了相應的管理流程。隨著管理標準體系的實施，促進了企業規范化管理，提高了生產經營管理水平。

3、以工作為切入點 建立工作標準體系

根據技術、管理標準體系內容和GB/T 15498-2003 企業標準體系 管理標準和工作標準體系的規定和要求，結合工作實際，為了明確每個崗位在企業生產經營管理活動中所應承擔的工作目標和工作內容，對決策層、管理層和操作人員工作的職責與權限，工作內容和要求，相關崗位的相互關系，崗位的資格水平要求及特殊崗位作業要求做出了規定；分不同層次、不同工作內容制定了通用工作標準和各崗位工作標準；形成了中層以上管理人員通用工作標準、一般管理人員通用工作標準、班長(組長)通用工作標準、基層安全員通用工作標準、服務人員通用工作標準、操作（生產）人員通用工作標準、決策層工作標準、中層管理人員工作標準、一般管理人員工作標準、操作（生產）人員工作標準等*項通用工作標準和*項不同崗位工作標準。基本上明確了最高決策者的工作內容；決策層人員的工作內容做到相互之間不交叉，各負其責，協調接口，互相支持；管理人員做到工作內容不交叉，明確了工作效率和服務的要求；每個崗位的工作標準也規定了職責、職權、資格要求、工作內容與要求及檢查與考核。

工作標準體系建設工作與技術、管理標準體系同步展開，2011年6月通過審定、發布工作，10月開始實施，通過實施，使員工在生產經營活動中的管理理和工作行為得到了初步的規范，提高了認識。

4、以標準化為目標 建立企業標準體系表

根據標準化工作要求和GB/T 13017-2008企業標準體系表布置指南、GB/T 13016標準體系表編制原則和要求，為了有計劃、有目標、有秩序地開展標準化工作，在制定技術、管理、工作等標準體系建設工作計劃的同時，分四個層次編制了企業標準體系表。

第一層次，收集了企業方針和目標與*多項適用的國家、地方法律法規及指導建標的基礎標準；第二層次，收集了*多項引用采標的技術基礎標準、管理相關術語、圖形符號、量和單位、數理統計、網絡計劃技術、可靠性與價值工程、設計與標準樣品、工藝技術、計算機軟件工程、企業管理信息系統、服務標準化指南、綜合管理技術等國家和行業基礎標準；第三層次，列出了*多項技術標準

（含采標）和*項管理標準；第四層次，列出了*項通用工作標準和*項不同崗位工作標準。

三、注重培訓學習提高標準化工作水平

為了使全體員工認識到企業標準化工作的重要性，提高標準化管理水平和標準化工作人員的自身素質，促使員工在生產、經營活動中自覺按標準去規范行為，保證各項標準持之以恒地在不斷改進中得到完善。近年來，共參加外部標準化相關培訓*期*人；在企業內部組織了**期標準宣貫培訓，及時組織對標準的宣貫培訓，根據標準體系的內容，按職能組織宣貫，使每個執行者及相關人員清楚標準的內容，嚴格按標準執行，消滅無標生產和作業。各部門在例會、晨會、專業會上對各自相關標準進行了宣貫培訓，使全體員工增加了對標準化工作重要性的認識，提高了企業標準化知識。

通過培訓，進一步提高了標準化工作的主體意識，了解和掌握了標準化體系基礎知識；標準化體系構建及要求；流程梳理及工作流程等有關知識，并將化為工作和行為的自覺行動。明確了各自責任，達到了“寫我所做，做我所寫”的要求。

四、自我評價找差距 持續完善再提高

為了檢查標準體系的符合性、規范性、有效性、覆蓋面、執行率、實施與改進情況，依據國家GB/T 19273-2003《企業標準體系 評價與改進》標準的要求，注重貫標與應用，促進標準體系在實施中改進與保持，并得到進一步完善，制定了《體系評價管理標準》，規定了企業標準體系及質量、職業健康安全、環境等管理體系運行狀況的評價，明確了評價職責，各種體系實施效果的檢查，內部評價方法、評價的程序、頻次、目的、范圍；評價內容和要求及評價、確認后的改進。

2012年依據《體系評價管理標準》的規定和要求，由標準化管理辦公室負責制訂了《企業標準體系評價計劃》。同時，抽調*名相關部門人員組成評價小組，并編制《企業標準體系檢查記錄表》，根據評價內容要求，對各部門（崗位）的標準符合性和執行情況進行檢查記錄。通過檢查與評價，產品標準覆蓋率達到**%，技術標準覆蓋率達到**以上，管理標準覆蓋率達到**%，其中行政管理標準、財務管理標準等的覆蓋面，超出了GB/T 15498-2003 《企業標準體系 管理標準和工作標準體系》的要求，工作標準覆蓋率達到***，每個工作崗位均有工作標準；通過檢查，對不符合標準要求進行了整改或改進。

五、體系建設取得的成效

企業不斷推進管理標準化體系建設，有效地促進了規范化管理水平和管理效率的提升。

1、對采用的標準進行了整理，自覺采用國際標準、國家標準等進行組織生產，產品質量有較大的提高，提升了企業核心競爭力。

2、通過標準化知識宣傳教育和培訓增強了員工的標準化意識，促使員工能夠按標準化的流程去工作，提高了工作效率。

3、進一步明確各崗位職責、工作規范、流程等，梳理了各部門執行的管理規范、法律法規等，使各項工作科學化、精細化，規范了管理行為和工作行為。

4、培育了一批具備一定標準化能力的人才，對推動實施標準化工作深入開展進行了探索，積累了經驗，為企業今后發展提供了智力支持。

六、存在的問題

1、標準化工作是一門專業性較強的工作，由于相應的專業人員不足，給工作的開展帶來一定的影響。尤其是企業標準體系在ERP上建立查詢系統和相關國家、行業標準（含建標、采標的標準）建立電子文檔工作量較大。并且，要對標準的修訂、更改、新增進行維護和調整，需要增加專業人員的配置。

2、基層員工流動性大，對新員工標準化培訓要有時間，需要層層培訓，提高崗位技能和業務知識，使每個員工達到各自崗位工作標準要求。

3、標準化工作的宣傳力度不夠大，全員標準化意識還需加強。需要通過各類會議、宣傳刊物、專題培訓等措施進行宣傳，以提高全員標準化意識。

4、標準化工作的整體性有待進一步銜接、協調。要系統地開展標準化效果自我評價，不斷地改進優化，進一步強化標準的執行力度。

七、今后標準化主要工作

為了深入、持久地開展企業標準化工作，建立健全以標準化管理為基礎的現代化科學管理體系，明確企業標準化工作的發展目標，根據標準化工作的相關法律法規和標準要求，并結合企業的實際情況，廣泛利用多種渠道，收集標準情報

信息；同時要健全和加強標準化的組織工作和活動，真正做到有計劃、有實施、有檢查、有總結，逐步完善績效考核，真正把標準化工作與各項工作結合起來，使標準體系進一步得到有效實施，今后要做好以下六方面的工作。

1、加強培訓 努力提高標準化工作水平

根據標準化工作存在的問題，要有組織、有計劃、有措施地開展標準化相關的培訓工作，使全體員工認識到企業標準化工作的重要性，自覺按標準去規范行為，保證標準化工作持之以恒的動態優化得到逐步完善，使各項標準在生產經營活動中發揮作用。同時，要通過培訓提高全體員工對標準化工作重要性的認識和企業標準化管理水平。

2、有計劃、有步驟的開展標準化工作

要發揮標準化工作管理小組的職能作用，根據企業標準體系建設情況，結合生產經營管理需要，制定《企業標準體系實施完善、改進提高工作計劃》，并根據該計劃分階段制定實施計劃，落實到各部門和個人。要通過標準的實施，發揮標準的潛在的作用，保證產品質量，提高工作效率。同時，要將標準的實施納入管理工作的考評工作中，促進標準的有效實施。

3、持續改進，不斷完善和提高

根據企業標準化是一項長期性工作，是一個動態過程，需要不斷完善和提高的特點，各項標準要隨著企業客觀環境的不斷變化，不斷完善修訂標準體系，適時地對標準進行審查、修訂，保持標準的先進性。一是不斷完善企業標準化管理體系。要做好對標準化的運行情況分析、總結、對各項標準進行修訂完善。要把貫徹、執行標準情況同考核、考評工作結合起來，作為評先選優的一項重要依據。二是做好標準化的整合工作。充分發揮標準化管理作用，有計劃地組織、指揮企業的財力、物力、人力，做到有效地發揮各方面的潛能，完成各項生產經營指標，通過企業標準化體系的有效整合，確保生產經營取得良好的效果。三是進一步提高標準編寫水平。有計劃地開展標準相關知識的培訓班，有針對性地進行理論和實際相結合的能力培訓，切實提高標準化兼職人員的綜合素質，使標準編寫質量得到進一步提高。四是做好標準實施工作。要標準的貫徹和實施作為關鍵工作，要求各管理層和全體員工都要轉變思想觀念、提高認識，強化管理機制，進一步規范管理行為，嚴格執行技術標準、管理標準和工作標準，使管理工作逐步形成

制度化、法制化。五是建立策劃—實施—檢查—改進的機制。要根據不斷完善經營管理的同時，各項標準也要動態地隨著持續改進，以適應企業發展的需要。

總之，管理是企業之基，加強企業標準化建設是今后的一項重要工作，在新形式下，我們將在結合企業自身實際，按照規范化、合理化、科學化要求，加強企業標準化管理，重點抓好企業標準化規劃的實施，使我企業的標準化管理水平再上一個新臺階。

第四篇：企業標準體系建設經驗

企業標準體系建設經驗

安費諾科耐特（西安）科技有限公司王波

如果把企業比作一座大廈那么標準體系就就是這座大廈的地基，而各管理體系就像大廈的支柱一樣支撐起企業在方方面面的管理。企業標準體系可以支持和撐托其他的管理體系，從形式上提供了一個很好的支持和撐托著企業各管理體系的優秀平臺，使得各類專業管理體系盡可以充分向縱深發揮、發展。

建立企業標準體系，標準化相關人員可依照標準體系所建立的邏輯關系對原有的各種管理體系進行了深入解析，重組原有管理體系的所有文件，對重組后的標準不斷地給予“簡化、統一、協調、優化”，保證了各種管理體系同一管理事項體系文件內容的一致性，避免了沖突、抵觸和使用者的無所適從，又做到多種體系一套文件、統一標準要求，使企業文件越來越好，使企業管理越理越順。真正實現了系統的、全面的，而不是相互游離、雜亂無序的管理。以下是我個人在我公司建立企業標準體系工程中的一些總結和經驗，愿意與大家共同探討。

一 宣傳標準體系的作用

建立標準體系是對公司的標準、規范、程序、工藝卡、指導書，以及大量的管理標準、制度的一次提煉，通過建立標準體表，能夠快速掌握這些標準之間的關系，能夠很明確的知道標準是否重復，是否有遺漏（根據《企業標準體系實施指南》檢查是否有遺漏的標準，而這些遺漏的標準，往往是我們管理上不完善的地方），并且通過標準體系表，公司內的任何人都能夠很快查出自己需要的標準（我司依據《標準化良好行為活動實施指南》，將所有上級標準和企業標準進行掃描，在服務器上共享，建立了EXCEL格式的標準體系表，并且與掃描的標準進行動態鏈接，公司所有電腦都可以通過該目錄快速查找自己所要的標準），領導們也很快就能夠從標準體系中摸清公司目前狀況，自覺的由拍腦袋管理轉換為以標準體系為理論依據的標準化管理。如：某公司之前獎懲方法很亂，獎勵多少，處罰多少，領導說了算，下面人就不服，導致工作推諉等現象經常發生，自從建立標準體系后，這方面的漏洞進行了彌補，健全了公司百分制考核制度。出了任何事，領導鍵盤敲打幾下，找到相應標準，依據這些標準再進行獎懲，很快撫平了員工心中的結。現在想想，領導也有可能想依據標準辦事，但要依據哪個標準？如何找到這個標準？這就要耽誤時間，領導也就憑印象處理了。現在有標準體系，鼠標輕輕點幾下，結果就出來了。

二 營造氣氛，以引起公司全員重視。組織內部培訓，標準化人員苦練內功，堅持外培與自學相結合，不斷補充自身知識，充分掌握消化8個標準、4個文件、兩本書籍。由標準化良好行為概念引入，對領導層著重培訓標準化的意義和作用，標準化管理的內容，以及標準體系建設的整體思路；對部門兼職人員培訓標準化工作的基本知識，如GB/T1.1、GB/T1.2

等，要求他們能夠了解標準體系的結構，了解本部門的標準范圍、內容，并且會編制標準；對員工通過辦板報、網絡等媒體宣傳來擴大影響，提高標準化意識。

三 組織機構建設

組織機構建設主要是為了明確分管標準化工作的領導，形成標準化機構網絡，方便標準話工作的開展。

1成立標準化委員會（或者其他形式的標準化機構）

2單獨行文公布標準化網絡機構成員，機構成員應是各部門骨干，才能方便開展工作

3編制企業組織機構圖和標準化組織機構圖（可以在圖中表示各部門的標準化兼職人員，反映能夠標準化管理的機構網絡），標準化組織機構圖應和標準化良好行為覆蓋的范圍一致。4職責

規定最高管理者職責、標準化機構職責和各部門標準化職責（參考GB/T 15496-2003

第7章的規定）。職責的規定可以單獨行文，也可以在《標準化管理辦法》或《手冊》中規定，對于職責，GB/T 15496-2003第7.2章內容應分解到相關部門，并且在《標準化管理辦法》或《手冊》中規定（形成文件為《企業標準化職責一覽表》）。

四 標準體系建設步驟

第一步 建立標準體系及開展各項標準化工作的策劃（小書28頁，參照公司實際，編寫計劃書），通過對企業標準體系及標準化知識的培訓、學習，從而掌握企業標準體系系列國家標準的要求，明確本企業標準化工作的任務。

第二步 搭建標準體系框架（見GB/T13017-2008，講的很詳細，公司可根據公司的情況選取相應的體系結構）

第三步 清理企業標準，搞清企業標準現狀，將已有的標準逐一進行分析，首先搞清楚它是屬于技術標準子體系、管理標準子體系還是工作標準子體系，其次搞清楚該標準屬于16類技術事項或23類管理事項的哪一類，將這些標準逐一歸類后，再與GB/T 15497、GB/T 15498對照（參見《企業標準體系實施指南》第四~六章），看看還需要補充哪些項，對標準體系表進行完善。（對于缺少的標準，可通過互聯網查找自己所需要的資料進行編寫）第三步 標準體系試運行。在生產、經營和管理活動中，全面實施三大標準體系中的各項標準，并做好記錄，及時修訂不完善的標準。

第四步 在標準體系試運行一段時間后，按照自我評價要求，全面進行改進（編寫檢查記錄表，按照GB/T 15496~15498的要求，逐項落實到每個部門，每個標準上，可將《標準

化良好行為確認評分表（試行）》轉化后，對各部門進行評分，并根據評分表自我打分，找出差距，開出不合格項，限期整改）。

第五部 申請確認（對整改后的標準體系已經心中有數，可以信心十足地接受確認）

五 需要掌握的標準與文件

GB/T 15496~15498、GB/T 19273、GB/T 1.1、GB/T 1.2、GB/T 13016《標準體系表編制原則和要求》、GB/T 13017《企業標準體系表編制指南》；《關于開展“標準化良好行為企業”試點工作的通知》（國標委農輕｜2004｜12號）、《關于做好“標準化良好行為企業”試點確認工作的通知》（國標委農輕｜2004｜93號）、《標準化良好行為企業試點確認工作細則》、《標準化良好行為確認評分表（試行）》；《標準化良好行為活動實施指南》、《企業標準體系實施指南》。

六 標準體系建設過程中編制的文件

1標準化良好行為活動策劃書（非必要，但能夠提供一個計劃，使得各個步驟有序進行）2關于成立標準化委員會的通知（組織機構建設）

3關于在各部門設立標準化管理員崗位的決定（組織機構建設）

4各部門標準化分管領導和專（兼）職人員一覽表（組織機構建設，標準化網絡機構）

5標準化職責一覽表（分解19項職能分解到各部門，參見《標準化良好行為活動實施指南》23頁）

6標準化良好行為部門職責與確認評分表（根據評分表中的每一項內容逐一落實到各部門去完成）

7經營方針、目標發布令（大多數企業已經有）

8標準化方針、目標發布令（圍繞經營方針、目標制定）

9公司組織機構圖（必備，標準化組織機構建設的依據）

8標準化組織機構圖（組織機構建設）

10企業標準化管理辦法

11企業標準體系結構圖

12技術標準體系結構圖

13管理標準體系結構圖

14工作標準體系結構圖

15方針目標明細表

16法律法規明細表

17技術標準明細表

18管理標準明細表

19工作標準明細表

20標準統計表

21標準體系發布令200X年首次企業標準體系自我評價實施計劃200X年企業標準體系自我評價報告

24自我評價不合格報告（由相關領導簽字，發給相關部門，作為整改的對象）

25標準化計劃、規劃（可以只有計劃，但計劃要落實）

26標準化培訓計劃（要有培訓記錄）；

27企業標準體系實施與監督管理辦法

28企業標準體系自我評價與改進辦法

七 企業標準化良好行為確認所審查的文件

1企業標準體系表及正式批準文件

2企業標準明細表及分類統計表

3企業組織機構圖、標準化管理組織機構網絡圖

4企業標準體系自我評價報告

5企業標準化工作管理文件，如《企業標準化管理辦法》等

6采標證書，各類標準化活動獎勵證明，證據，記錄等，如，名牌，先進等。

7國家及行業進行的產品檢驗報告

8安全環境衛生等相關記錄及其他

八 企業標準化良好行為確認生產管理現場抽查（依據檢查記錄表和評分表）

1內容：抽查企業生產經營管理中的關鍵、特殊、重點的工藝過程，對企業建立的技術標準體系、管理標準體系、工作標準體系的適宜性，充分性和有效性及標準化工作情況予以審查。2檢查信息的收集方法

1）與有關人員，包括員工和管理人員面談

2）對生產經營、管理活動過程、環境及條件的觀察

3）文件審查，如方針目標、計劃、程序、標準、作業指導書、規范、圖樣、標志、執照、許可證、合同、訂單等

4）記錄審查：測量、試驗、檢驗、監視記錄，會議紀要，審查報告，自我評價報告等

5）數據統計、匯總、分析報告等

6）生產、經營管理績效控制指標和過程控制測量信息等

7）顧客信息，包括顧客投訴、抱怨及各種調查表

8）外部功放及其他相關返工的反饋信息

9）計算機網站及數據等

九 確認安排會

主持人：專家組組長

參會人：公司最高管理者，管理層，各部門負責人，標準化管理部門與網絡全體成員，專家組成員等

內容：

1）專家組組長向企業，介紹專家，說明確認的目的、范圍、依據方法和時間安排

2）公司最高管理者向企業確認專家組介紹標準化工作情況，包括企業標準體系建立實施、自我評價，存在問題及糾正措施和結果

3）專家組張就確認范圍等有關事項做必要聲明和說明

4）落實陪同人員，提供確認資料

5）會議時間為30分鐘左右

6）會議結束，確認開始

第五篇：企業薪酬績效體系建設案例

某飲料企業薪酬績效體系建設

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業務發展中處于核心地位。經過10幾年的發展，已經發展成為年銷額5億元、人員800多人的企業。隨著公司業務規模的擴大、人員規模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現代企業管理模式具有強烈的欲望，經過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項目組進駐企業后，對該公司的歷史、現狀、公司戰略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發放問卷調查120份。調研發現公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發放等事務，體現不出企業的戰略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業務做好了，其它問題就無關緊要了。

2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業技術人才缺乏，現有的人員素質不能達到公司發展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發展和忠誠度與公司長遠發展緊密聯系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純為考核而考核，考核結果沒有運用到合適的地方。

6、在培訓與發展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統性和連續性；培訓數量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業發展通道不明，沒有輔助員工確定職業發展規劃；專業化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業務多面手。

7、在企業文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調研分析階段

水木知行項目組走訪企業各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。

水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據項目進行的需要對收集的數據進行了統計分析，從而對公司的現狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。

我們根據新的組織機構，對各事業部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。

第三階段 薪酬管理體系設計階段

水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現穩健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設計中進行了體現戰略意圖的薪酬調整——為了體現公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。

2、表現在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時也進行了體現地區差異的薪酬調整——劃分一級、二級、三級城市，根據當地收入水平的差異，調整相應系數，體現地區薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設計階段

由于公司還采取傳統的國企績效考核的方法，在考核內容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們為企業設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業的完整流程與操作規范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統進行不斷優化。

通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰略緊密相連，同時也更全面、系統的反映各人員的綜合能力。根據公司的總目標從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數。考核結果采用正態分布進行控制。

績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規——計劃工作的二維考核量表，通過調整常規工作和計劃工作的權重體現月度工作重點。

第五階段 員工培訓體系設計階段

為了使企業在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據實際情況對企業中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據公司管理現狀設計了一套有針對性的培訓體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據對調研后數據的統計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據《崗位說明書》中的相關內容進行。

項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調整、補充。

我們針對對部門經理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業計劃制定偏差加大的問題，對部門經理以上人員（尤其是銷售系統和生產系統的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了規劃制定的研討。

四、項目主要成果：

《公司管理問卷調查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

五、實施效果和客戶評價

水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。