第一篇：村級(jí)財(cái)務(wù)管理的主要模式及利弊分析

村級(jí)財(cái)務(wù)管理的主要模式及利弊分析

陳幫林

摘要：論述近年來(lái)村級(jí)財(cái)務(wù)管理采取的主要模式，各種管理模式的特點(diǎn)及其做法，并對(duì)實(shí)行的各種管理模式進(jìn)行利弊分析

關(guān)鍵詞：村級(jí)財(cái)務(wù)；管理模式；利弊分析

村級(jí)財(cái)務(wù)問(wèn)題一直是農(nóng)民關(guān)心的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題，事關(guān)農(nóng)村穩(wěn)定的大局。村級(jí)財(cái)務(wù)管理混亂，導(dǎo)致村級(jí)債務(wù)普遍，掏空了基層實(shí)力，窒息了鄉(xiāng)村自我發(fā)展的活力，而且影響到農(nóng)村干群關(guān)系，影響到基層干部隊(duì)伍的穩(wěn)定。規(guī)范村級(jí)財(cái)務(wù)管理，探索規(guī)范村級(jí)財(cái)務(wù)管理模式就顯得尤為緊要。

1村級(jí)財(cái)務(wù)管理的主要模式

1.1“村有村管”模式

由村集體經(jīng)濟(jì)組織按照民主理財(cái)?shù)脑瓌t實(shí)行集體資產(chǎn)和賬目的自我管理，是村級(jí)財(cái)務(wù)管理的基本模式。其特點(diǎn)是按照《村合作經(jīng)濟(jì)組織會(huì)計(jì)制度》的要求，由村集體經(jīng)濟(jì)組織設(shè)立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)人員，對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)實(shí)行獨(dú)立核算，獨(dú)立管理。這種管理模式獨(dú)立性較強(qiáng)，村級(jí)自主權(quán)較大。從村級(jí)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行情況看，“村有村管”模式適應(yīng)于村級(jí)財(cái)務(wù)管理制度健全，村級(jí)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)和管理水平比較高的村集體經(jīng)濟(jì)組織。為增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理透明度，村級(jí)應(yīng)成立民主理財(cái)小組和村務(wù)公開(kāi)監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)審查村級(jí)發(fā)生的收入、支出憑證，對(duì)村級(jí)收入支出的真實(shí)性、合理性提出意見(jiàn)，并定期進(jìn)行財(cái)務(wù)公開(kāi)，接受接群眾監(jiān)督，同時(shí)配合鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)做好審計(jì)監(jiān)督。

1.2 “集中辦公”模式

是不改變村級(jí)財(cái)務(wù)人員，以月為單位，村級(jí)會(huì)計(jì)定期持經(jīng)村主要負(fù)責(zé)人簽批、村民主理財(cái)小組審查通過(guò)的單據(jù)到鄉(xiāng)經(jīng)管站，經(jīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)審計(jì)人員審核通過(guò)后，在鄉(xiāng)

鎮(zhèn)經(jīng)管站的指導(dǎo)下記帳的一種管理模式。自會(huì)計(jì)制度改革后，由過(guò)去的收支付記帳法改為借貸記帳法，絕大多數(shù)村的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏差，管理水平不高，幾乎沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，加之村級(jí)財(cái)務(wù)人員不穩(wěn)定，村級(jí)存在不建帳，包包帳、捆捆帳等糊涂帳現(xiàn)象，致使村級(jí)財(cái)務(wù)管理十分混亂，引起群眾的普遍不滿。為解決這一問(wèn)題，近年來(lái)探索出的村級(jí)財(cái)務(wù)的管理模式。這種管理模式主要是定期集中村會(huì)計(jì)處理賬務(wù)，填制記賬憑證，登記會(huì)計(jì)賬簿，編寫(xiě)會(huì)計(jì)報(bào)表。在登賬前，村會(huì)計(jì)持村級(jí)民主理財(cái)小組審查通過(guò)的票據(jù)，經(jīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站審計(jì)后入帳。會(huì)計(jì)集中辦公，使村會(huì)計(jì)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員的指導(dǎo)和監(jiān)督下處理賬務(wù)，賬務(wù)處理過(guò)程就是學(xué)習(xí)提高和接受監(jiān)督的過(guò)程，提高了農(nóng)村會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平，同時(shí)把村級(jí)民主理財(cái)與審計(jì)監(jiān)督規(guī)定為必經(jīng)的程序，遏制了亂開(kāi)亂支，營(yíng)私舞弊的行為，堵住了村財(cái)管理的漏洞，強(qiáng)化了對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)的監(jiān)督。

1.3“村帳鄉(xiāng)代理”模式

是指在堅(jiān)持村級(jí)集體資產(chǎn)所有權(quán)、使用權(quán)和財(cái)務(wù)審批權(quán)不變的前提下，村組織與鄉(xiāng)鎮(zhèn)簽訂村級(jí)財(cái)務(wù)書(shū)面委托協(xié)議書(shū)，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行代理，使分散管理、各自核算的村級(jí)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一核算的財(cái)務(wù)管理模式。具體概括為“一取消”、“兩分離”、“三不變”、“四統(tǒng)一”。“一取消”，即取消村會(huì)計(jì)崗位。村級(jí)只設(shè)一名報(bào)帳員，負(fù)責(zé)辦理村級(jí)日常財(cái)務(wù)工作，包括領(lǐng)取統(tǒng)一的財(cái)務(wù)票據(jù)，收取國(guó)家規(guī)定范圍內(nèi)的現(xiàn)金，初審原始憑證，填制報(bào)帳清單，定期到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級(jí)財(cái)務(wù)代理機(jī)構(gòu)即農(nóng)經(jīng)站報(bào)帳等業(yè)務(wù)。“兩分離”，即“帳款分離”、“用管分離”。“帳款分離”是指由村級(jí)報(bào)帳員負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支保管，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站代理帳目制作。“用管分離”是指保持村級(jí)資金用途不變，村級(jí)組織資金分配使用權(quán)力不變，而由農(nóng)經(jīng)站對(duì)各村村級(jí)資金在農(nóng)信社或其他金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開(kāi)戶，按村設(shè)帳，專(zhuān)戶儲(chǔ)存，并按有關(guān)規(guī)定，為各村辦理現(xiàn)金、轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算，收入支出及往來(lái)款項(xiàng)的收付等會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督，編制會(huì)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行嚴(yán)格的村級(jí)財(cái)務(wù)核算管理，實(shí)現(xiàn)“用”、“管”兩權(quán)分離。“三不變”，即村級(jí)集體經(jīng)濟(jì)組織的資產(chǎn)（資金）所有權(quán)、使

用權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)不改變，任何組織和個(gè)人不能平調(diào)、挪用、侵占村級(jí)資產(chǎn)、資金，村級(jí)集體經(jīng)濟(jì)組織仍然是基本會(huì)計(jì)核算單位。“四統(tǒng)一”，一是統(tǒng)一票據(jù)管理。取消各村普遍使用的內(nèi)部收款收據(jù)，嚴(yán)格票據(jù)管理，各村報(bào)帳員必須到鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站領(lǐng)取統(tǒng)一的票據(jù)或行政事業(yè)單位票據(jù)（結(jié)算往來(lái)），確保收入能及時(shí)、足額入帳。二是統(tǒng)一資金管理。建立統(tǒng)一的銀行存款結(jié)算帳戶，將農(nóng)業(yè)稅附加及村級(jí)轉(zhuǎn)移支付、村級(jí)經(jīng)營(yíng)和發(fā)包租金收入等各項(xiàng)村級(jí)收入，都納入統(tǒng)一帳戶集中核算，實(shí)行“收支兩條線”。三是統(tǒng)一集中記帳。即統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、記帳時(shí)間、記帳憑證，由各村報(bào)帳員按月或按季到鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站報(bào)帳，農(nóng)經(jīng)站在規(guī)定時(shí)間內(nèi)集中核算，審核記帳。農(nóng)經(jīng)站審核票據(jù)，主要審核收支的真實(shí)性、合法性，對(duì)不真實(shí)、不合規(guī)的原始憑證不予辦理入帳；審核票據(jù)的合法性、完整性，對(duì)記載不準(zhǔn)確，不完整的原始憑證要求更正和補(bǔ)充；審核是否符合民主理財(cái)原則，各項(xiàng)支出是否符合經(jīng)辦人員簽名經(jīng)辦、村主任一支筆審批、村民主理財(cái)小組審核等程序。農(nóng)經(jīng)站審核入帳后，以財(cái)務(wù)報(bào)表形式反饋到村級(jí)，由村級(jí)實(shí)行村務(wù)（財(cái)務(wù)）公開(kāi)，接受群眾監(jiān)督。四是統(tǒng)一建檔管理。鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)站對(duì)實(shí)行村級(jí)財(cái)務(wù)代理后的會(huì)計(jì)檔案資料，實(shí)行統(tǒng)一歸檔保管，促進(jìn)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化。

1.4村級(jí)“會(huì)計(jì)委派”模式

是指村級(jí)會(huì)計(jì)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)通過(guò)招考聘任，對(duì)村集體經(jīng)濟(jì)組織統(tǒng)一進(jìn)行委派與管理的一種村級(jí)財(cái)務(wù)管理體制。這一管理體制的特點(diǎn)是村會(huì)計(jì)在業(yè)務(wù)行政等方面直接由鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理考核，決定人事任免，村級(jí)無(wú)權(quán)干預(yù)。這種管理模式，是對(duì)村級(jí)會(huì)計(jì)人員的任用管理進(jìn)行改革。主要是為了改變村會(huì)計(jì)受村干部的影響比較大難以履行會(huì)計(jì)監(jiān)督的現(xiàn)象，強(qiáng)化村會(huì)計(jì)的獨(dú)立性而實(shí)施的。村級(jí)財(cái)務(wù)管理模式利弊分析

2.1“村有村管”模式

這種管理模式符合農(nóng)村財(cái)務(wù)管理管理制度和村民自治的要求，集體資產(chǎn)所有

權(quán)、使用權(quán)和財(cái)務(wù)審批權(quán)由村組織或村民來(lái)行使，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，村級(jí)自主權(quán)較大，某種程度上促進(jìn)了農(nóng)村基層民主政治建設(shè)，但在執(zhí)行過(guò)程中卻走了樣，主要表現(xiàn)在：

2.1.1管理制度方面

村級(jí)組織未對(duì)集體經(jīng)濟(jì)的積累提出一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，沒(méi)有建立健全財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)村里集體資金的使用、大額資金的支付使用就是個(gè)別人說(shuō)了算，存在一定的盲目性和專(zhuān)斷性。

2.1.2制約監(jiān)督方面

主要是干部獨(dú)斷專(zhuān)行，村民參與性不高，內(nèi)部監(jiān)督不力，致使監(jiān)督只停留在形式上。農(nóng)民關(guān)心的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)財(cái)務(wù)事項(xiàng)村組織不公開(kāi)，實(shí)行暗箱操作，由于農(nóng)民受專(zhuān)業(yè)知識(shí)的影響，難以對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督，容易滋生貪污腐敗現(xiàn)象，造成集體資金流失，增加村級(jí)債。上級(jí)部門(mén)監(jiān)督的力度不足，沒(méi)有具體的方案與措施，致使村里財(cái)務(wù)混亂無(wú)法管理，對(duì)存在的問(wèn)題未能得到及時(shí)整改。

2.1.3參政議政方面

部分的村干部及村民的法制觀念淡薄，有的根本不懂法，數(shù)額大的集體經(jīng)濟(jì)往來(lái)只有村組織個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)知道，廣大村民關(guān)心的是自己利益，而對(duì)集體經(jīng)濟(jì)是否按政策辦事則一概不管，致使村干部以權(quán)代法，花錢(qián)自己拿，收入不入帳，開(kāi)支自己寫(xiě)發(fā)票，進(jìn)而出現(xiàn)貪污、挪用、移用、擠占專(zhuān)項(xiàng)資金的事時(shí)有發(fā)生。

2.1.4會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)方面

村級(jí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理十分薄弱，會(huì)計(jì)執(zhí)行者不規(guī)范，易造成賬目管理混亂，有的甚至只用一本筆記本記帳，有的用流水帳；有的村財(cái)會(huì)人員配備較少，而且素質(zhì)較差，甚至對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)完全不懂，從而造成違法亂紀(jì)現(xiàn)象較為普遍。

2.2“集中辦公”模式

會(huì)計(jì)集中辦公，使村會(huì)計(jì)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)管站人員的指導(dǎo)和監(jiān)督下處理帳務(wù)，利于提高村會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平，同時(shí)強(qiáng)化了鄉(xiāng)鎮(zhèn)對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)的監(jiān)督。但

是要看到，這種管理模式同樣存在不足：

2.2.1監(jiān)督力度不夠

在審核監(jiān)督上，即使對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)的收支情況起到了一定的事后監(jiān)督作用，但缺乏事前和事中監(jiān)督，使少數(shù)人有趁機(jī)違紀(jì)漏洞。

2.2.2不利于提高管理效率

村級(jí)財(cái)務(wù)人員是自下而上集中到鄉(xiāng)鎮(zhèn)處理帳務(wù)，增加了村級(jí)財(cái)務(wù)人員往返于鄉(xiāng)村之間的時(shí)間和費(fèi)用。

2.2.3易導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真

這種管理模式主要側(cè)重于對(duì)村級(jí)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)上，帳薄、憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表由村級(jí)自我管理，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)偽造發(fā)票情況，難以取得準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。

2.3 “村帳鄉(xiāng)代理”模式

“村帳鄉(xiāng)代理”，在保證村級(jí)集體資產(chǎn)所有權(quán)、使用權(quán)和財(cái)務(wù)審批權(quán)不變的前提下，實(shí)行“兩分離”、“四統(tǒng)一”，嚴(yán)格規(guī)范帳目管理、財(cái)務(wù)收支、審批手續(xù)。對(duì)從源頭上預(yù)防村干部以權(quán)謀私等問(wèn)題，必然能起到強(qiáng)有力的監(jiān)管制約作用。實(shí)行“村帳鄉(xiāng)代理”，從管理上提高了村級(jí)民主理財(cái)?shù)膶哟危ＷC了村民民主決策權(quán)的落實(shí)，準(zhǔn)確地把住了群眾參與管理和監(jiān)督的切入點(diǎn)，消除以往村級(jí)財(cái)務(wù)分散管理、各自核算的弊端，對(duì)在農(nóng)村開(kāi)展反腐倡廉工作，從源頭上遏制鄉(xiāng)村干部腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，減少干群矛盾，增強(qiáng)群眾對(duì)村干部的信任，促進(jìn)農(nóng)村社會(huì)穩(wěn)定，必然能發(fā)揮十分重要作用。但也反映出一些明顯不足：

2.3.1不易采取強(qiáng)制措施，實(shí)施難度較大

根據(jù)《村民委員會(huì)組織法》的規(guī)定，實(shí)行村帳鄉(xiāng)管，要在村集體自愿的基礎(chǔ)上委托代理，由于村集體經(jīng)濟(jì)組織，害怕自主權(quán)受到限制，絕大部分村不自愿代管，又不易采取強(qiáng)制措施，因此實(shí)施較為困難。

2.3.2財(cái)務(wù)費(fèi)用較高

村級(jí)財(cái)務(wù)鄉(xiāng)代管實(shí)行分村設(shè)戶、分村建賬、分村核算管理業(yè)務(wù)，由于絕大部

分村集體經(jīng)濟(jì)是空殼，但仍需設(shè)戶建帳核算，增加了村級(jí)財(cái)務(wù)管理成本。

2.3.3容易滋生帳外帳現(xiàn)象

由于實(shí)行村帳鄉(xiāng)代管，村級(jí)受到的約束力加大，因此，村級(jí)往往會(huì)出現(xiàn)帳外帳、私設(shè)小金庫(kù)現(xiàn)象。

2.4村級(jí)“會(huì)計(jì)委派”模式

村級(jí)會(huì)計(jì)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)聘任委派，直接由鄉(xiāng)管理考核，村級(jí)沒(méi)有干預(yù)權(quán)，對(duì)增強(qiáng)村會(huì)計(jì)的獨(dú)立性，提高村會(huì)計(jì)素質(zhì)，有利于促進(jìn)農(nóng)村財(cái)務(wù)管理更加專(zhuān)業(yè)化。但是財(cái)務(wù)管理成本較高，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)力困難或集體經(jīng)濟(jì)薄弱村，難以實(shí)施。

[參考文獻(xiàn)]

崔立松.農(nóng)村財(cái)務(wù)管理的主要模式及其利弊淺析[J].農(nóng)村經(jīng)營(yíng)管理，2006

（7）:43～45.作者通聯(lián)：云南省會(huì)澤縣上村鄉(xiāng)經(jīng)管站

第二篇：家族企業(yè)管理模式的利弊分析及發(fā)展對(duì)策

家族企業(yè)管理模式的利弊分析及發(fā)展對(duì)策

【摘要】在當(dāng)今社會(huì)中，家族企業(yè)是一種普遍存在的企業(yè)類(lèi)型。家族式企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟(jì)組織。但是當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展具備一定規(guī)模之后，家族式的企業(yè)管理模式出現(xiàn)了問(wèn)題。文章分析了家族企業(yè)管理模式的利弊分析，并提出了一定的發(fā)展對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；管理模式；利弊分析；發(fā)展對(duì)策 所謂家族企業(yè)，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點(diǎn)，是指同一家族至少有兩代參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。家族企業(yè)是當(dāng)前我國(guó)普遍存在的企業(yè)組織形式，其作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。家族企業(yè)有著獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式，這種管理模式是由企業(yè)本身的性質(zhì)所決定的。家族企業(yè)管理模式有優(yōu)劣之分，但模式本身并無(wú)好壞之分。

一、家族企業(yè)管理模式的利弊分析

1、優(yōu)勢(shì)分析

（1）高度凝聚力，創(chuàng)造生產(chǎn)力

血濃于水的親情是家族企業(yè)形成的基礎(chǔ)、維系的紐帶、也是家族企業(yè)低成本、高效率的源泉。任何企業(yè)的成功，都需要有一群意志堅(jiān)定、相互信任且具有為企業(yè)利益而樂(lè)于奉獻(xiàn)的骨干組成的團(tuán)隊(duì)。

血緣和親緣關(guān)系具有超強(qiáng)的凝聚力、信任與忠誠(chéng)度，這是家族企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)。

（2）低成本組織資源的方式

家族控股并由家族成員直接經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一。有效地降低了“代理人風(fēng)險(xiǎn)”、“代理成本”，是家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往面臨著資金、技術(shù)、管理等資源的匱乏，如果其中有一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)面臨破產(chǎn)和倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類(lèi)似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

（3）家族企業(yè)高度集權(quán)

組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，規(guī)范化程序比較少，工作簡(jiǎn)便易行，有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中抓住獲利的機(jī)會(huì)從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級(jí)較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。

（3）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心明確、內(nèi)部關(guān)系和諧

創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。創(chuàng)業(yè)者是通過(guò)艱苦奮斗才得到今日的地位，其能力是經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的，在各方面都能發(fā)揮表率作用。家族企業(yè)是建立在血緣、親緣關(guān)系基礎(chǔ)之上的，企業(yè)成員之間不單純是靠權(quán)力線來(lái)溝通，還有家族內(nèi)部成員的溝通渠道。這就使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系不是僵硬的、官僚的，而是和諧的、柔和的。

（4）外部環(huán)境分析

家族企業(yè)歷經(jīng)多年的風(fēng)雨洗禮以后，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)和政治文化等社會(huì)環(huán)境中，現(xiàn)在和將來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，仍會(huì)處于相對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。我通過(guò)現(xiàn)有的家族企業(yè)分析和觀察，有不少家族企業(yè)，只是巧妙地利用企業(yè)在資金、技術(shù)和政策等方面享有的特殊社會(huì)待遇，才得以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。

2、劣勢(shì)

（1）家長(zhǎng)式管理模式容易造成決策失誤

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，許多企業(yè)家是靠的果斷勇敢，抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會(huì)取得成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈加劇，外部環(huán)境的不斷變化，家族企業(yè)業(yè)務(wù)步人多樣化，巨大的管理幅度與冗長(zhǎng)的管理層級(jí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求越來(lái)越高。企業(yè)核心位置上安置的都是家族成員，不少企業(yè)主和家族成員對(duì)市場(chǎng)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)了解不夠，僅憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理缺乏必要的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，“事無(wú)巨細(xì)”的決策，造成企業(yè)決策者事務(wù)纏身。

在這種情況下如果企業(yè)的重大決策，由一個(gè)說(shuō)了算，那么企業(yè)的衰敗將是不可避免的。

（2）產(chǎn)權(quán)模糊極易引起產(chǎn)權(quán)糾紛

當(dāng)企業(yè)較小時(shí)，可以通過(guò)家族血緣或親緣關(guān)系解決其發(fā)展中的大部分問(wèn)題。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族成員之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)就開(kāi)始模糊，造成管理困難，激勵(lì)失效。一是家族成員自然人之間產(chǎn)權(quán)界定不清，家族企業(yè)很少對(duì)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這就埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，家族企業(yè)往往掛靠國(guó)有或集體企業(yè)。

（3）不利于人才引進(jìn)

家族企業(yè)人力資源現(xiàn)狀：人力資本短缺和人力資本浪費(fèi)的現(xiàn)象并重；人力資本投資不足；人力資本的增值程度低；人員流動(dòng)性高，核心人員流失嚴(yán)重；人員素質(zhì)偏低，高層次技術(shù)、管理人才缺乏。

家族成員對(duì)最高權(quán)力的壟斷，阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路。家族成員認(rèn)定，企業(yè)是自家的，希望絕對(duì)擁有企業(yè)控制權(quán)，對(duì)外來(lái)人員常抱有本能的敵意。封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和任人惟親的人事安排，很少吸納外部成員加入公司治理架構(gòu)中的決策層，使企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘員工也難以發(fā)揮重要作用。長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺(jué)得自己是最能干的，這就更排斥了社會(huì)上優(yōu)秀的人才的加盟。

（4）創(chuàng)新力不足妨礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，從而使企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)。由于資金和人才的局限，家族企業(yè)大多從事產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)觀念落后經(jīng)營(yíng)模式單一，管理方式落后很少，不注重品牌經(jīng)營(yíng)，致使融資困難，企業(yè)信用受限，資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)缺乏創(chuàng)新，阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。

（5）新老更替產(chǎn)生強(qiáng)烈地震 選擇企業(yè)繼承人，是企業(yè)生死存亡大問(wèn)題。改革開(kāi)放以后新生的家族企業(yè)，現(xiàn)已進(jìn)入新老交替，選擇接班人的高潮。家族企業(yè)創(chuàng)始人在吃苦耐勞的條件下，經(jīng)營(yíng)并發(fā)展了企業(yè)，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的條件下成長(zhǎng)，企業(yè)創(chuàng)始人往往忽略的對(duì)于接班人的嚴(yán)格要求，不注重接班人的培養(yǎng)，致使接班人的素質(zhì)不高，接班過(guò)程中企業(yè)其他骨干“功高蓋主”，成為接班人的改革障礙。

家族企業(yè)劣勢(shì)可以概括為：能共苦不同甘，資歷重于才能，輩分重于能力，經(jīng)驗(yàn)重于知識(shí)，情感重于理性，面子重于事實(shí)，人情重于規(guī)章。

二、家族企業(yè)管理問(wèn)題

1、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營(yíng)管理癥結(jié)似乎更難解開(kāi)；

2、多頭指揮，當(dāng)事員工無(wú)所事從；該聽(tīng)誰(shuí)的，誰(shuí)可以發(fā)號(hào)施令，政令不統(tǒng)一，造成員工資源浪費(fèi)，同時(shí)影響員工積極性。

3、家族成員私心作怪，損公肥私等問(wèn)題更難處理；

4、皇親國(guó)戚不論是否占據(jù)重要部門(mén)及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，形成內(nèi)部派系，難以形成開(kāi)放狀態(tài)與真誠(chéng)兼容、接受企業(yè)其他員工 ；

5、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會(huì)對(duì)企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響 ；

三、發(fā)展對(duì)策

1、家族企業(yè)管理模式的創(chuàng)新對(duì)策

制度創(chuàng)新的主要內(nèi)容是：（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。首先，實(shí)行家族內(nèi)部成員股份制；其次，家族由100％的股權(quán)轉(zhuǎn)向控股，允許外聘經(jīng)理以及讓有貢獻(xiàn)的員工持股。（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新。樹(shù)立企業(yè)宗旨，開(kāi)發(fā)企業(yè)文化，設(shè)計(jì)企業(yè)形象。（3）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。采取多種組織結(jié)構(gòu)，由單一決策中心轉(zhuǎn)向多決策中心，管理重心下移，實(shí)行團(tuán)隊(duì)式的組織形式。（4）控制創(chuàng)新。控制是企業(yè)各項(xiàng)管理措施和目標(biāo)能夠?qū)嵤┑闹匾ＷC，主要進(jìn)行人事控制和財(cái)務(wù)控制，關(guān)鍵是要建立通暢的信息流通渠道。

2、改革產(chǎn)權(quán)制度

走出產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、封閉化的陷阱，拓寬融資渠道，使私人資本與社會(huì)資本有效融合，在家族企業(yè)內(nèi)部形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論指出，任何經(jīng)濟(jì)權(quán)利都應(yīng)當(dāng)有明確的法律歸屬，否則很難保證權(quán)利的正確使用，會(huì)造成經(jīng)濟(jì)資源的浪費(fèi)現(xiàn)象，甚至還可能引起經(jīng)濟(jì)糾紛。所以必須對(duì)家族財(cái)產(chǎn)進(jìn)行再分配，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使家族財(cái)產(chǎn)清晰到個(gè)人。

3、注重人才的培養(yǎng)

一方面是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的原有企業(yè)主進(jìn)行再培訓(xùn)；另一方面是培育經(jīng)理市場(chǎng)，從外部引進(jìn)人才。家族企業(yè)的發(fā)展，必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)和再生機(jī)制，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，開(kāi)發(fā)員工的知識(shí)與技能，使之了解自己的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣，在此基礎(chǔ)上使之所長(zhǎng)與公司所需相一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，保證家族企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問(wèn)題。

4、從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理

企業(yè)管理歷經(jīng)三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個(gè)企業(yè)面對(duì)的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒(méi)有弄清楚自己的價(jià)值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項(xiàng)事業(yè)時(shí)，賦予該事業(yè)價(jià)值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達(dá)到的水平。賦予事業(yè)的價(jià)值越大，事業(yè)就做得越大。

三、結(jié)束語(yǔ)

家族企業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要參與者之一，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與改革起到了突出的作用。根據(jù)中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展形態(tài)，民營(yíng)企業(yè)大規(guī)模的脫離家族式經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)還不成熟，強(qiáng)制轉(zhuǎn)型有百弊而無(wú)一利。但這并不阻止由家族式控制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的趨向，在將來(lái)市場(chǎng)條件改善后，民營(yíng)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型將是不可避免的，家族企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，選擇適合自己的經(jīng)營(yíng)管理模式，在未來(lái)的發(fā)展中，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇符合自己實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。

參考文獻(xiàn)：

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[5]徐洪生 《家族企業(yè)管理》

第三篇：集團(tuán)公司平衡型財(cái)務(wù)管理模式分析論文

摘要：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全完善，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求。財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn)，建立以KPI考核為核心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系，在當(dāng)前是最常見(jiàn)的一種財(cái)務(wù)管理模式。相對(duì)于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司內(nèi)部管理較為特殊，一旦財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)差錯(cuò)就會(huì)引起嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)后果，導(dǎo)致集團(tuán)效益受到損害，嚴(yán)重的話還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此，集團(tuán)公司就要努力構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)公司財(cái)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐郑纬梢?guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)主體的作用，從而促進(jìn)集團(tuán)公司總的發(fā)展趨于良好。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；平衡型；財(cái)務(wù)管理

在現(xiàn)代集團(tuán)公司內(nèi)部管理中，財(cái)務(wù)管理是重要組成部分，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層級(jí)越來(lái)越多且變得更加復(fù)雜，這也在很大程度上增加了財(cái)務(wù)管理工作的難度，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，就需要在當(dāng)前形勢(shì)下構(gòu)建“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式，切實(shí)處理好財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部其他部門(mén)之間的關(guān)系，從而滿足企業(yè)發(fā)展之所需。

一、“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式的基本制度

1.統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是重要構(gòu)成部分，結(jié)合它的實(shí)際運(yùn)用來(lái)看，主要涉及到三個(gè)層面：第一，財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的核心是核算處理，通過(guò)正確處理來(lái)為財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)管理提供數(shù)據(jù)上的支持，從它的實(shí)際應(yīng)用來(lái)看，它所依靠的核算系統(tǒng)并不是簡(jiǎn)單隨意設(shè)置的，也需要以集團(tuán)公司和子公司信息及時(shí)交流為主，確保業(yè)務(wù)開(kāi)展的統(tǒng)一化；第二，全面預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要涉及到以下幾個(gè)模塊，即預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊以及預(yù)算分析和考評(píng)模塊等，集團(tuán)公司可以通過(guò)此系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的全過(guò)程財(cái)務(wù)管理；第三，資金信息系統(tǒng)。相對(duì)于前兩者來(lái)說(shuō)，該系統(tǒng)的作用是實(shí)現(xiàn)對(duì)所有資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)化監(jiān)督，確保資金的合理使用，并且它也和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)之間是緊密相關(guān)關(guān)系，可以確保資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

2.集團(tuán)公司財(cái)權(quán)配置制度

上述提到，在現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理是處于核心地位的，而在財(cái)務(wù)管理中，對(duì)于資金的有效性管理又是居于關(guān)鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強(qiáng)對(duì)資金的管理和控制。集團(tuán)公司在主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)等的監(jiān)督管理下，可以通過(guò)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)獨(dú)立核算單位資金的統(tǒng)一管理，在保留了銀行的一個(gè)費(fèi)用結(jié)算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門(mén)通過(guò)內(nèi)部融資來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有償使用，同時(shí)在使用的過(guò)程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實(shí)際工作中高效落實(shí)，確保制度的權(quán)威性和約束性得以體現(xiàn)。3.財(cái)務(wù)總監(jiān)制度企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命是由企業(yè)所有者或者是所有者代表來(lái)決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合法性、真實(shí)性以及有效性等的監(jiān)督監(jiān)管，另一方面還要對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算真實(shí)性、一致性和完整性進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，確保企業(yè)所有者的利益不會(huì)受損。

二、如何構(gòu)建集團(tuán)公司“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式

1.強(qiáng)化資金管理的核心作用，適度細(xì)化權(quán)利

（1）內(nèi)部資金的管理和預(yù)算管理的集中對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，出于穩(wěn)定市場(chǎng)的需要，它可以在依據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，之后再把各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化下達(dá)到每一下屬公司，下屬公司再根據(jù)細(xì)化指標(biāo)和自身實(shí)際編制預(yù)算，這種管理模式可以對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，增強(qiáng)下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預(yù)算方案的執(zhí)行過(guò)程中，還可以對(duì)其進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，使其符合集團(tuán)公司總的發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的集中，確保預(yù)算的順利完成。

（2）投資和利潤(rùn)分配的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合在集團(tuán)公司資源分配內(nèi)容中，利潤(rùn)分配時(shí)處于核心地位。對(duì)于分公司和事業(yè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會(huì)出現(xiàn)資金分配上的問(wèn)題，但是，從下屬公司角度來(lái)講，在利潤(rùn)分配上集中以股份分紅方式為主。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，也要保證總的利潤(rùn)中有下屬公司的比例，使其可以為未來(lái)更好發(fā)展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團(tuán)力量的作用。

2.“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)務(wù)主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團(tuán)公司總部作為集團(tuán)公司的“總部門(mén)”，在公司各個(gè)職能部門(mén)中發(fā)揮著不可忽視的領(lǐng)導(dǎo)性作用，例如財(cái)務(wù)部門(mén)、監(jiān)督部門(mén)、人資部門(mén)等等。對(duì)于集團(tuán)公司總部來(lái)說(shuō)，就要對(duì)公司現(xiàn)有資源進(jìn)行集中控制和分配，同時(shí)也包括公司財(cái)務(wù)以及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)等。此外，還要對(duì)現(xiàn)有的所有資源采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，對(duì)于下屬公司也可以起到約束效應(yīng)，同時(shí)也可以使集團(tuán)公司在資源配置上占有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)，這樣就可以使下屬公司對(duì)集團(tuán)公司總部形成一種依賴(lài)，進(jìn)而確保了集團(tuán)公司最高決策權(quán)的權(quán)威性和實(shí)效性。

（2）事業(yè)部門(mén)和分公司管理形式從內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和層級(jí)來(lái)看，事業(yè)部門(mén)和分公司兩者具有明顯的獨(dú)立性特點(diǎn)，這也是其和其他部門(mén)不同之處，但是，這種獨(dú)立性也并不是完全的獨(dú)立，在法律上的法人資格上，并不具有獨(dú)立性。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，在對(duì)下屬公司管理和協(xié)調(diào)過(guò)程中，如果需要增加資金量，就需要精細(xì)化分析下屬公司的具體實(shí)際，做到心中有數(shù)，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據(jù)需要適當(dāng)開(kāi)展屬于自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求，在上述方面需要主動(dòng)接受集團(tuán)公司的監(jiān)督和審查，與此同時(shí)，下屬公司還需要保證在同一時(shí)期在同行業(yè)中，有較高的經(jīng)營(yíng)效益，這也是其保持經(jīng)營(yíng)價(jià)值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來(lái)講，控股子公司屬于一種特殊的、獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，基于它的這種獨(dú)立性，對(duì)于集團(tuán)公司自身發(fā)展來(lái)講，在實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理指導(dǎo)上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產(chǎn)的獨(dú)立性，不能過(guò)多干預(yù)，這種獨(dú)立性尊重同樣也要體現(xiàn)在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來(lái)對(duì)待。此外，集團(tuán)公司總部還要在進(jìn)行管理和控制過(guò)程中，也要將整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)落實(shí)在投資決策權(quán)和資產(chǎn)重組權(quán)上，有所側(cè)重點(diǎn)不能隨心而欲。對(duì)于負(fù)責(zé)人的選拔，也需要集團(tuán)公司總部指定合適的財(cái)務(wù)主管來(lái)?yè)?dān)任，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團(tuán)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，參股公司可以說(shuō)是一種“外來(lái)者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團(tuán)公司給予參股公司充分的尊重，而集團(tuán)公司所能做的僅僅是對(duì)參股公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對(duì)的，因此，在財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點(diǎn)。集團(tuán)公司總部需要根據(jù)實(shí)際指派特定的工作人員來(lái)參與參股公司的投資和資產(chǎn)重組等的重要決策環(huán)節(jié)中，對(duì)參股公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及時(shí)了解，掌握經(jīng)營(yíng)狀況所帶來(lái)的具體收益，與此同時(shí)，還要定期對(duì)參股企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，根據(jù)報(bào)表顯示的數(shù)據(jù)信息來(lái)合理制定投資策略，從而提高整個(gè)投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，為參股企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入新的活力。

三、總結(jié)

在現(xiàn)階段的集團(tuán)公司發(fā)展中，實(shí)行“平衡型”財(cái)務(wù)管理模式對(duì)其自身經(jīng)營(yíng)具有重要意義。集團(tuán)公司需要在把握實(shí)際情況的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的科學(xué)化分配，在此基礎(chǔ)上實(shí)行一體化的管理模式，健全各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，從而盡可能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的最大化。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：關(guān)于萬(wàn)達(dá)利弊分析

第一：關(guān)于萬(wàn)達(dá)的吸引力

一、廣闊的企業(yè)平臺(tái)

職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺(tái)與發(fā)展空間。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是一個(gè)多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，已在全國(guó)31個(gè)省、市和自治區(qū)的60多個(gè)城市投資建設(shè)了80多座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，超過(guò)500家下屬公司。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)多個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機(jī)的業(yè)務(wù)整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺(tái)。如此廣闊的平臺(tái)，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。

1、絕對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢(shì)：

大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國(guó)開(kāi)業(yè)55座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、34家五星級(jí)酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標(biāo)：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國(guó)唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國(guó)性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國(guó)性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬(wàn)平方米，計(jì)劃到2015年開(kāi)業(yè)120個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)面積2400萬(wàn)平方米，成為全球排名第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級(jí)酒店、商務(wù)酒店、寫(xiě)字樓、高級(jí)公寓等，集購(gòu)物、餐飲、文化、娛樂(lè)等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心。

萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是企業(yè)效益和社會(huì)效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會(huì)效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費(fèi)需求。

2、穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺(tái)：

大連萬(wàn)達(dá)自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對(duì)，在危機(jī)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)了更大的發(fā)展。2008年的金融危機(jī)中，不僅沒(méi)有受到影響，反而逆勢(shì)大擴(kuò)張，新增項(xiàng)目10余個(gè)。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)卻占有先機(jī)，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。其特殊的商業(yè)模式使得萬(wàn)達(dá)相對(duì)于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。2011年嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控下，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)1950億元，同比增長(zhǎng)40%；收入1051億元，同比增長(zhǎng)43%。年收入首次邁進(jìn)千億大關(guān)，標(biāo)志萬(wàn)達(dá)進(jìn)入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長(zhǎng)72%。2012年，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)仍然取得較好成績(jī)，上半年集團(tuán)收入562.1億元，完成計(jì)劃的125%，預(yù)計(jì)集團(tuán)全年收入將達(dá)到1400億元。

二、快速的成長(zhǎng)空間

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項(xiàng)目，其中一些項(xiàng)目國(guó)內(nèi)獨(dú)有、世界領(lǐng)先，一個(gè)人如果在職業(yè)生涯中能夠有機(jī)會(huì)參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)極強(qiáng)的成就感。這種機(jī)會(huì)在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬(wàn)達(dá)卻比比皆是。除了每年新建近20座地標(biāo)性的商業(yè)廣場(chǎng)之外，還有武漢中央文化區(qū)、長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)、文化旅游城等世界級(jí)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對(duì)高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。優(yōu)秀人才在進(jìn)入萬(wàn)達(dá)后，短時(shí)間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會(huì)認(rèn)可。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)更多。每年的新項(xiàng)目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。在這些新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，集團(tuán)會(huì)優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長(zhǎng)速度相匹配，對(duì)人才形成了持久的吸引力。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化

眾所周知，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)內(nèi)部人際關(guān)系簡(jiǎn)單和諧、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，這對(duì)于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是一片能開(kāi)心做事，也能把事情做成的樂(lè)土。有員工說(shuō)，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬(wàn)達(dá)工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬(wàn)達(dá)人的真實(shí)感受。成本控制工作是一個(gè)需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達(dá)成目標(biāo)的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。萬(wàn)達(dá)首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨(dú)立性和權(quán)威性，同時(shí)萬(wàn)達(dá)具有人情簡(jiǎn)單、執(zhí)行力強(qiáng)的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門(mén)的合作支持。克服了眾多地產(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動(dòng)的弊病。

第二：關(guān)于工作地點(diǎn)的說(shuō)辭

一、萬(wàn)達(dá)是一個(gè)全國(guó)性發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，在很多城市都有項(xiàng)目，員工在工作地點(diǎn)的選擇上面臨很多機(jī)會(huì)。工作地點(diǎn)的確定第一原則就是尊重員工的個(gè)人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進(jìn)項(xiàng)目，還會(huì)考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項(xiàng)目進(jìn)展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項(xiàng)目上，卻無(wú)法與團(tuán)隊(duì)成員融合或者無(wú)法推進(jìn)項(xiàng)目而無(wú)法存活；最終工作地點(diǎn)的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強(qiáng)制派遣的情況。

二、即便工作地點(diǎn)是離家庭較遠(yuǎn)，也只是短暫的，項(xiàng)目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當(dāng)?shù)啬眯马?xiàng)目或者調(diào)動(dòng)到其他項(xiàng)目，這就再次面臨回到家庭所在地的機(jī)會(huì)。同時(shí)在萬(wàn)達(dá)內(nèi)部，高管的調(diào)動(dòng)也比較常見(jiàn)，并不是非得項(xiàng)目結(jié)束之后才會(huì)調(diào)動(dòng)，就又一次面臨機(jī)會(huì)；

三、假若被安排到小城市或者相對(duì)偏遠(yuǎn)的城市，未嘗不是好事情，萬(wàn)達(dá)所有項(xiàng)目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請(qǐng)請(qǐng)萬(wàn)達(dá)過(guò)去做項(xiàng)目，小城市尤其如此，如果在這類(lèi)城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對(duì)接起來(lái)就非常便利；

四、針對(duì)已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬(wàn)達(dá)制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報(bào)銷(xiāo)8人次單程路費(fèi)；未婚外派人員全年享受5天

五、萬(wàn)達(dá)已經(jīng)出臺(tái)政策，加入萬(wàn)達(dá)滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機(jī)會(huì)，將優(yōu)先考慮安排該員工過(guò)去。第三：關(guān)于萬(wàn)達(dá)離職率高的說(shuō)辭

一、萬(wàn)達(dá)骨干員工流失率全國(guó)最低

——訪大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。大家忙著跑馬圈地的同時(shí)，一場(chǎng)關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。作為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽(yù)為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對(duì)象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標(biāo)。然而，萬(wàn)達(dá)的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬(wàn)達(dá)高速發(fā)展的重要保障。對(duì)此，本報(bào)記者專(zhuān)門(mén)采訪了大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報(bào)道說(shuō)萬(wàn)達(dá)人才流失率高，不知是否屬實(shí)？

尹海：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)從未發(fā)布過(guò)相關(guān)人才流失率的信息，也沒(méi)有接受過(guò)任何記者關(guān)于此問(wèn)題的采訪。有媒體說(shuō)“萬(wàn)達(dá)人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。針對(duì)這種不負(fù)責(zé)任的傳言，我們公開(kāi)發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計(jì)。按照萬(wàn)達(dá)集團(tuán)規(guī)定，總部機(jī)關(guān)部門(mén)副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬(wàn)達(dá)的骨干人才。截至2010年底，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動(dòng)離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬(wàn)達(dá)時(shí)間在一年之內(nèi)。萬(wàn)達(dá)入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬(wàn)達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團(tuán)核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）。可以說(shuō)，萬(wàn)達(dá)骨干人才流失率在全國(guó)大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬(wàn)達(dá)在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬(wàn)達(dá)員工收入高。我們每年都聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行薪酬調(diào)查，保證萬(wàn)達(dá)員工工資收入高于行業(yè)水平。萬(wàn)達(dá)還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價(jià)將相當(dāng)不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬(wàn)達(dá)還建立了全國(guó)企業(yè)中罕見(jiàn)的工齡工資增長(zhǎng)機(jī)制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達(dá)到每月100元。意味著員工在萬(wàn)達(dá)工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)非常注重對(duì)員工的人文關(guān)懷。早在10年前，萬(wàn)達(dá)就開(kāi)始實(shí)行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)所有公司都建立員工食堂，免費(fèi)提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬(wàn)達(dá)又推出一項(xiàng)新激勵(lì)措施，給予集團(tuán)評(píng)選的優(yōu)秀員工及其家人報(bào)銷(xiāo)兩人往返機(jī)票及住宿費(fèi)，任選各地萬(wàn)達(dá)酒店度假。目前全國(guó)各主要城市幾乎都有萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的五星級(jí)酒店，員工自由選擇度假地點(diǎn)。第三，員工在萬(wàn)達(dá)能得到提升。目前萬(wàn)達(dá)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級(jí)酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國(guó)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬(wàn)達(dá)才能學(xué)到行業(yè)新知識(shí)，得到更大提升。這一點(diǎn)是骨干員工更為看重的。當(dāng)然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬(wàn)達(dá)，比如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)企業(yè)形象好、美譽(yù)度高、員工有自豪感等等。萬(wàn)達(dá)把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬(wàn)達(dá)工作能夠“長(zhǎng)工資、長(zhǎng)本事、長(zhǎng)幸福指數(shù)”。

二、萬(wàn)達(dá)人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬(wàn)達(dá)在全國(guó)大范圍尋找人才，同時(shí)全國(guó)的很多地產(chǎn)公司把萬(wàn)達(dá)作為定向挖角的目標(biāo)企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的公司或者已經(jīng)開(kāi)發(fā)了若干商業(yè)項(xiàng)目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式及管理理念、體系對(duì)他們很有吸引力，寄希望于從萬(wàn)達(dá)高薪挖人帶過(guò)去萬(wàn)達(dá)這些東西，實(shí)際上萬(wàn)達(dá)靠團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強(qiáng)有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個(gè)人帶不走的。這也從側(cè)面說(shuō)明了萬(wàn)達(dá)這個(gè)平臺(tái)促使了人才價(jià)值的極大提升。

萬(wàn)達(dá)內(nèi)部對(duì)員工的晉級(jí)、升職有規(guī)范的制度管理，當(dāng)外部公司提供的籌碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個(gè)別人員的流失，比如規(guī)劃院一個(gè)入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬(wàn)的設(shè)計(jì)總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會(huì)需要較長(zhǎng)一段時(shí)間，這名工程師的離職確實(shí)沒(méi)有辦法。

2、廉潔出問(wèn)題

在萬(wàn)達(dá)，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒(méi)有關(guān)系，一旦查出，嚴(yán)格按照制度規(guī)定予以解除勞動(dòng)關(guān)系甚至移送司法機(jī)關(guān)。萬(wàn)達(dá)是職業(yè)經(jīng)理人的平臺(tái)，倡導(dǎo)陽(yáng)光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項(xiàng)目，動(dòng)輒過(guò)億、幾十個(gè)億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。

3、不勝任崗位

萬(wàn)達(dá)從事綜合體項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開(kāi)發(fā)周期短，對(duì)人的能力素質(zhì)要求很高，同時(shí)萬(wàn)達(dá)的文化特點(diǎn)非常鮮明，對(duì)一些國(guó)有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開(kāi)發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來(lái)需要一段時(shí)間。不少人入職萬(wàn)達(dá)之后，思想、心態(tài)上未及時(shí)調(diào)整，依然把過(guò)往的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^(guò)來(lái)就用，試圖馬上改變?nèi)f達(dá)的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績(jī)效難以達(dá)成、只能離開(kāi)公司。也有一部分人專(zhuān)業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開(kāi)發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門(mén)、單位的關(guān)系，如果過(guò)于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進(jìn)工作難以勝任崗位。

4、工作地點(diǎn)或家庭因素

有個(gè)別員工因?yàn)殡y以平衡工作和家庭，在集團(tuán)內(nèi)部短期內(nèi)無(wú)法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點(diǎn)，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時(shí)離開(kāi)萬(wàn)達(dá)，萬(wàn)達(dá)對(duì)這部分員工是持寬容態(tài)度的。

5、離職回流

近幾年，萬(wàn)達(dá)把離職回流作為重要的人才策略，對(duì)能力被認(rèn)可、主動(dòng)離職的員工是隨時(shí)歡迎回來(lái)的，而對(duì)因廉潔問(wèn)題立刻的人是永遠(yuǎn)拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬(wàn)達(dá)的，還有剛剛離開(kāi)幾個(gè)月就又回流的，因?yàn)楹茈y找到像萬(wàn)達(dá)這樣能夠高效做事、收獲成長(zhǎng)的平臺(tái)。

第四：關(guān)于萬(wàn)達(dá)工作壓力大的說(shuō)辭

一、快速成長(zhǎng)，需要伴隨壓力

萬(wàn)達(dá)是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會(huì)傳遞到每名員工身上，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)節(jié)奏快、強(qiáng)調(diào)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期在24個(gè)月左右，很難有公司能媲美萬(wàn)達(dá)的速度，同樣的時(shí)間周期別的公司甚至項(xiàng)目剛剛動(dòng)工或者開(kāi)發(fā)體量很小，所以背負(fù)壓力的同時(shí)能夠收獲寶貴的商業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有項(xiàng)目獎(jiǎng)金，個(gè)人成長(zhǎng)的速度同樣很快。當(dāng)然，萬(wàn)達(dá)并不是一個(gè)單純追求開(kāi)發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬(wàn)達(dá)立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬(wàn)達(dá)的第一個(gè)品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當(dāng)年開(kāi)業(yè)品質(zhì)評(píng)比最好的項(xiàng)目是下一所有項(xiàng)目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計(jì)、工程、招商、營(yíng)運(yùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期由原來(lái)的14-18個(gè)月延長(zhǎng)半年，改為18-24個(gè)月，工期較為合理，有特殊原因的個(gè)別項(xiàng)目也會(huì)適當(dāng)延長(zhǎng)工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開(kāi)發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化

萬(wàn)達(dá)這么多年開(kāi)發(fā)了這么多廣場(chǎng)，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管控模式，300多個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及了發(fā)展、人力資源、設(shè)計(jì)、成本、工程、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、招商等所有業(yè)務(wù)相關(guān)單位，到什么節(jié)點(diǎn)該做什么事情一清二楚。

2、系統(tǒng)的培訓(xùn)：

營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)每月有例會(huì)培訓(xùn)，成本、財(cái)務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會(huì)集中培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬(wàn)達(dá)的打法，順利融入的同時(shí)緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動(dòng)

集團(tuán)為總部員工辦理免費(fèi)健身卡，不限制次數(shù)和時(shí)間，出示員工卡即可去活動(dòng)，對(duì)各地公司也要求行政部定期組織文體活動(dòng)，讓大家鍛煉身體的同時(shí)緩解壓力。

1.萬(wàn)達(dá)適合年輕人去鍍金，許多人在萬(wàn)達(dá)呆不久，不適合長(zhǎng)期發(fā)展？ 1）萬(wàn)達(dá)的高管年齡段75-77年居多，其實(shí)萬(wàn)達(dá)適合有一定年齡和閱歷的人長(zhǎng)期發(fā)展，年輕人是進(jìn)不了萬(wàn)達(dá)的；

2）許多人從萬(wàn)達(dá)離開(kāi)有兩種可能，一是主動(dòng)，二是被動(dòng)；有的是因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)束要長(zhǎng)期外派，主動(dòng)離開(kāi)了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，作為“黃埔軍校”的萬(wàn)達(dá)自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬(wàn)達(dá)工程副總?cè)雾?xiàng)目總），很多具體原因外界是不太清楚的；

3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時(shí)期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬(wàn)達(dá)；就是去鍍金的話，時(shí)間也不能短，至少是要做一個(gè)項(xiàng)目周期或者是一個(gè)職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見(jiàn)好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問(wèn)題，而是個(gè)人問(wèn)題；再說(shuō)您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現(xiàn)在選擇國(guó)企一直待下去。相信您會(huì)是一個(gè)沉下心來(lái)認(rèn)真做事的人，那在萬(wàn)達(dá)肯定是可以得到長(zhǎng)期發(fā)展的。在萬(wàn)達(dá)不乏很多是從經(jīng)理或者是副總往上做到總經(jīng)理甚至總裁這樣的例子，所謂的長(zhǎng)期發(fā)展往往是看個(gè)人而言的。（不同方向的同事可以根據(jù)人選具體情況舉例說(shuō)明，助理可以跟人選多了解一些實(shí)例）

2.已經(jīng)做到總經(jīng)理級(jí)別，沒(méi)必要去萬(wàn)達(dá)這樣的企業(yè)，應(yīng)該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬(wàn)達(dá)高招低配其他公司的副總裁過(guò)去任總經(jīng)理的比比皆是，而萬(wàn)達(dá)總經(jīng)理出去的都是副總裁、總裁級(jí)別（如朱文焱原來(lái)是武漢萬(wàn)達(dá)文化項(xiàng)目總經(jīng)理--現(xiàn)在是復(fù)地集團(tuán)副總裁兼北京公司總經(jīng)理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長(zhǎng)，各種差異您可以自己體會(huì)； 2）據(jù)了解萬(wàn)科、華潤(rùn)、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬(wàn)科、龍湖、華潤(rùn)的總經(jīng)理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬(wàn)達(dá)是不可能做到副總或是總經(jīng)理的。而對(duì)于您而言，一方面您已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進(jìn)去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒(méi)有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬(wàn)達(dá)，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問(wèn)題，大家的都是同樣的起點(diǎn)，至于進(jìn)去之后發(fā)展的如何，那主要就是看個(gè)人能力的問(wèn)題。同樣是總經(jīng)理，在萬(wàn)達(dá)人際關(guān)系簡(jiǎn)單，一心把事情做好就是最好的發(fā)展。

3）當(dāng)然，如果您覺(jué)得做到總經(jīng)理接下來(lái)就想找一家企業(yè)可以輕松的做下去，不說(shuō)去萬(wàn)達(dá)，就算是去龍湖這樣的企業(yè)，也不會(huì)呆很久的。3.自己有朋友在萬(wàn)達(dá)做過(guò)，不認(rèn)可萬(wàn)達(dá)的文化? 您的朋友現(xiàn)在還在萬(wàn)達(dá)嗎？如果在的話，現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？如果是離開(kāi)的話，做了多久離開(kāi)的，簡(jiǎn)單聊一下朋友離開(kāi)的原因及情況，具體而論......1）萬(wàn)達(dá)目前已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，必然有其過(guò)人之處，但也會(huì)有自身發(fā)展中存在的一些問(wèn)題，有人認(rèn)可有人不認(rèn)可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬(wàn)達(dá)文化是什么？文化本來(lái)就是一個(gè)虛詞，它主要表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的氛圍和做事的風(fēng)格等等，但這些具體的東西在每個(gè)企業(yè)都是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人，主要是看你和公司領(lǐng)導(dǎo)是否能溝通協(xié)調(diào)好并把工作順利開(kāi)展，這也是能力的體現(xiàn)。

3）人各有志，每個(gè)人在不同時(shí)期的追求不一樣，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是完美的，萬(wàn)達(dá)也不列外，但仍有11萬(wàn)人在萬(wàn)達(dá)奉獻(xiàn)，這說(shuō)明萬(wàn)達(dá)還是有魅力的，是有值得學(xué)習(xí)的地方。朋友或是同事的經(jīng)歷只能是借鑒，如果有面談的機(jī)會(huì)，您可以帶著疑問(wèn)去和萬(wàn)達(dá)人力做一個(gè)深度交流，幫助您做一個(gè)客觀了解和判斷。

4.萬(wàn)達(dá)是無(wú)條件的服從區(qū)域派遣，家庭比事業(yè)重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產(chǎn)，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業(yè)是可以兼得的，主要是在不同時(shí)期需要平衡好，事業(yè)上的追求無(wú)非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開(kāi)從職業(yè)規(guī)劃發(fā)展角度講：地產(chǎn)行業(yè)最重要的無(wú)非是戰(zhàn)略和資源配置，一線企業(yè)大都是全國(guó)布局的，外派也是在所難免的。區(qū)域性派遣也不是一件壞事，跨區(qū)域可以拓寬視野，對(duì)于您今后往更高的層面發(fā)展會(huì)有幫助的。您現(xiàn)在限定在一個(gè)城市和區(qū)域，某一時(shí)間段合適的機(jī)會(huì)相對(duì)會(huì)很少，若是您目前的企業(yè)外派您到外地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，恐怕您只能被動(dòng)跳槽，這樣的話您無(wú)法得到企業(yè)重用和長(zhǎng)期發(fā)展。一般職業(yè)經(jīng)理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯(cuò)的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會(huì)大大縮短了自己的職業(yè)生涯；這點(diǎn)我相信您也是非常明白的。

4）展開(kāi)從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說(shuō)“身教勝于言傳”，您事業(yè)發(fā)展的很好，這無(wú)疑也是給孩子樹(shù)立很好的榜樣；而且將來(lái)孩子出國(guó)讀書(shū)的費(fèi)用及家庭各種開(kāi)銷(xiāo)，這些都是需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做后盾的。

您的愛(ài)人難道不希望您是一個(gè)有事業(yè)心的人嗎？其實(shí)，對(duì)家庭的愛(ài)不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時(shí)候給予最大的幫助。

5.在萬(wàn)達(dá)更多的是去做執(zhí)行，往上發(fā)展很難？

1)通常一線知名企業(yè)都是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，因?yàn)檫@些企業(yè)的模式已經(jīng)流程化，做事肯定是在做執(zhí)行，不只是在萬(wàn)達(dá)，在萬(wàn)科、華潤(rùn)、龍湖等等都是如此（王石曾說(shuō)過(guò)：要讓萬(wàn)科成為一個(gè)沒(méi)有故事的企業(yè)）；作為職業(yè)經(jīng)理人，在任何企業(yè)，我們都是實(shí)現(xiàn)老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項(xiàng)研究顯示：一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略+40%靠執(zhí)行+%30靠運(yùn)氣；任何一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，更多的先是執(zhí)行和適應(yīng)，后期才可以說(shuō)是學(xué)習(xí)和發(fā)展，這也是事物發(fā)展的規(guī)律。3）在中小型企業(yè)，個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的會(huì)大一些，但是這樣的企業(yè)得看老板，不是每個(gè)老板都是王健林、王石，他們都有那個(gè)高度看待專(zhuān)業(yè)問(wèn)題；職業(yè)經(jīng)理人很多專(zhuān)業(yè)化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒(méi)有意義了。

4）萬(wàn)達(dá)的執(zhí)行文化是從王老板的以身作則開(kāi)始，沒(méi)有任何親屬是在公司工作，決策透明；經(jīng)過(guò)博弈確定目標(biāo)，每個(gè)人想辦法去完成；在萬(wàn)達(dá)，同樣的崗位，因?yàn)閱T工的執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍。

5）在萬(wàn)達(dá)往上發(fā)展很難，這個(gè)說(shuō)法不太客觀，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司包括萬(wàn)達(dá)都有完整的組織架構(gòu)和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會(huì)沒(méi)有發(fā)展空間呢？難道內(nèi)部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說(shuō)法肯定是有一些偏見(jiàn)或者誤解；客觀的講，個(gè)人的發(fā)展取決于自身的能力和努力，這是職場(chǎng)上的每一個(gè)人都明白的淺顯道理。

第五篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對(duì)中國(guó)古代社會(huì)發(fā)展的利弊分析

科舉制度是中國(guó)隋唐時(shí)代產(chǎn)生的，通過(guò)制度設(shè)定和程序化操作，從所有男性社會(huì)成員的范圍內(nèi)挑選人才，擔(dān)任國(guó)家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級(jí)別的官職，由于在中國(guó)古代社會(huì)中，官僚階級(jí)是統(tǒng)治階級(jí)（以下詳述），科舉制度的實(shí)施，使不同階級(jí)的社會(huì)成員有機(jī)會(huì)進(jìn)入統(tǒng)治階級(jí)之中。這種選拔制度，實(shí)際上體現(xiàn)了在廣大社會(huì)成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機(jī)會(huì)。這種不考慮選拔對(duì)象的階級(jí)屬性的選拔方式，實(shí)際上在一定程度上突破了階級(jí)社會(huì)中，社會(huì)成員階級(jí)屬性的本質(zhì)規(guī)定性，使低階級(jí)的社會(huì)成員有了向高階級(jí)躍進(jìn)的機(jī)會(huì)。這樣，社會(huì)成員的階級(jí)屬性不會(huì)固化于其出生時(shí)所繼承的本源性的階級(jí)屬性，他所能達(dá)到的階級(jí)等級(jí)從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會(huì)的階級(jí)屬性世襲制的陋規(guī)，并最終導(dǎo)致維護(hù)世襲的嚴(yán)格的等級(jí)制度的門(mén)閥制度的崩潰。科舉制度實(shí)施之后，中國(guó)社會(huì)中社會(huì)成員的非世襲和奮斗意識(shí)勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問(wèn)，社會(huì)成員們的答案是否定性的。由于有了階級(jí)屬性躍升的階梯，社會(huì)成員們意識(shí)到他們的未來(lái)地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當(dāng)下行為的直接后果，這樣一來(lái)，大大激發(fā)了社會(huì)成員的奮斗精神和挑戰(zhàn)精神，一定程度上給社會(huì)的發(fā)展帶來(lái)了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會(huì)成員發(fā)生階級(jí)地位躍升的機(jī)會(huì)不多，但是這種機(jī)會(huì)的存在和全社會(huì)范圍內(nèi)（當(dāng)然女性除外）平等性、以及這種機(jī)會(huì)提供的規(guī)范化和制度化，的確是人類(lèi)社會(huì)的一個(gè)巨大的進(jìn)步。即使在古希臘、羅馬時(shí)期，雖然有限的民主政治制度曾經(jīng)在社會(huì)中深入推行，但是，階級(jí)屬性，尤其是奴隸階級(jí)的屬性依然被本質(zhì)化了，在社會(huì)中，沒(méi)有制度化的提供給奴隸主動(dòng)改變自己階級(jí)屬性的公平機(jī)會(huì)。而在西方中世紀(jì)，階級(jí)屬性的本質(zhì)化更是被統(tǒng)治社會(huì)的宗教勢(shì)力解釋為人類(lèi)社會(huì)本質(zhì)屬性的一個(gè)重要表現(xiàn)，世襲的嚴(yán)格的等級(jí)制是宗教勢(shì)力和世俗統(tǒng)治階級(jí)維護(hù)有利于自身利益的不公平社會(huì)秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀(jì)左右的科舉制度，在人類(lèi)階級(jí)社會(huì)的歷史上看，無(wú)疑是一個(gè)前所未有的進(jìn)步。

但是，中國(guó)古代社會(huì)（包括實(shí)施了科舉制度的隋唐之后）階級(jí)之間政治權(quán)利的不平等是階級(jí)差異的重要內(nèi)容，即統(tǒng)治階級(jí)相對(duì)于被統(tǒng)治階級(jí)，具有高得多的政治權(quán)利，在國(guó)家政治生活中占據(jù)了壟斷性地位。中國(guó)古代社會(huì)的統(tǒng)治階級(jí)是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說(shuō)過(guò)，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢(shì)力日益衰落，官僚階層則成為統(tǒng)治階級(jí)的主要組成部分和中間力量。因此，被統(tǒng)治的低階級(jí)的社會(huì)成員只有進(jìn)入官僚系統(tǒng)，成為統(tǒng)治階級(jí)的一員，才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)成員階級(jí)屬性的真正改變，由于政治權(quán)利的差異是決定社會(huì)成員階級(jí)差異的最重要因素，使社會(huì)成員只是依靠實(shí)業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)富的巨大增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)地位得到相應(yīng)的提升，而由于其直接獲得的政治權(quán)利并沒(méi)有相應(yīng)提高，那么該社會(huì)成員依舊無(wú)法實(shí)現(xiàn)階級(jí)屬性的改善。由此可見(jiàn)，在中國(guó)古代社會(huì)中，通過(guò)科舉考試，并進(jìn)而進(jìn)入官僚體系成為社會(huì)成員唯一的階級(jí)屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領(lǐng)域做得再好，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)使階級(jí)屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會(huì)中的最大數(shù)量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)科舉考試才能達(dá)到改變自身階級(jí)屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對(duì)考試內(nèi)容和考試方式的了解達(dá)到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費(fèi)了主要的精力，所關(guān)心和研究的對(duì)象只能是有助于科舉考試方面的內(nèi)容，這種關(guān)心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達(dá)到某種目的的手段。雖然也有部分學(xué)人有興趣研究這些內(nèi)容以外的學(xué)問(wèn)，但是這只能是一小部分人中發(fā)生的偶然現(xiàn)象，只能是在不影響準(zhǔn)備科舉考試的前提下的“業(yè)余愛(ài)好”。

由于科舉考試的目的是為國(guó)家挑選行政系統(tǒng)的官員，科舉考試的內(nèi)容必然集中在國(guó)家行政管理方面等政治性的內(nèi)容上。因此，社會(huì)中最有才華的成員將最大量的精力集中于對(duì)這方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)和研究之上。同時(shí)，由于封建統(tǒng)治階級(jí)出于維護(hù)統(tǒng)治統(tǒng)治秩序的需要，必然將論證這種統(tǒng)治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統(tǒng)治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮(zhèn)壓。因此，科舉考試中對(duì)考生考試成績(jī)的評(píng)定，不是以其對(duì)政治方面的理論創(chuàng)新能力的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以其對(duì)權(quán)威政治理論的熟悉度為標(biāo)準(zhǔn)的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發(fā)展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進(jìn)而改變階級(jí)屬性，因此，整個(gè)社會(huì)都盛行著“萬(wàn)般皆下品，唯有讀書(shū)高”的價(jià)值觀，而值得注意的是，這里所說(shuō)的讀書(shū)的內(nèi)容就是科舉考試的內(nèi)容，也就是對(duì)權(quán)威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學(xué)技術(shù)方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級(jí)地位躍升的憑借。因此，在這種社會(huì)價(jià)值觀的影響下，對(duì)不涉及科舉考試內(nèi)容的其他科學(xué)、尤其是自然科學(xué)和技術(shù)的研究被社會(huì)普遍觀點(diǎn)認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國(guó)古代科學(xué)技術(shù)在文化中的邊緣地位，這無(wú)疑大大抑制了中國(guó)古代社會(huì)在科學(xué)、尤其是自然科學(xué)上的進(jìn)步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯(cuò)誤，因?yàn)閺目婆e制度本身的目的和手段來(lái)看基本上是合理的，造成這種局面的本質(zhì)原因是科舉制度存在的封建社會(huì)中，不同階級(jí)社會(huì)成員政治權(quán)利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會(huì)成員命運(yùn)的唯一方式，而由于改變命運(yùn)方式的唯一性，使社會(huì)精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個(gè)社會(huì)文化發(fā)展的不可避免的單一化。而在發(fā)達(dá)資本主義社會(huì)，由于形成階級(jí)差異的因素的重大變化，社會(huì)成員可以通過(guò)各種方法通過(guò)改變自身的經(jīng)濟(jì)地位來(lái)改變自身的階級(jí)屬性（后文詳述），類(lèi)似于科舉制度的公務(wù)員考試只是改變社會(huì)成員經(jīng)濟(jì)地位的方法之一，而社會(huì)成員如果能成為其他科學(xué)文化領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，也能增加經(jīng)濟(jì)收入，并改變自身階級(jí)屬性。因此，公務(wù)員考試只是吸引了一小部分對(duì)此感興趣的社會(huì)成員對(duì)它的關(guān)注，公務(wù)員考試的內(nèi)容并不能成為絕大部分社會(huì)成員的主要關(guān)注和研究的對(duì)象，并不能限制社會(huì)成員的興趣范圍，也并不能遏制社會(huì)中科學(xué)文化的全面、快速地發(fā)展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說(shuō)明中國(guó)古代社會(huì)從本質(zhì)上阻礙科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展，由于社會(huì)的世俗化，科學(xué)的發(fā)展不會(huì)象對(duì)宗教社會(huì)那樣產(chǎn)生動(dòng)搖統(tǒng)治階級(jí)的統(tǒng)治基礎(chǔ)的巨大作用，而由于科學(xué)發(fā)展能夠帶來(lái)生產(chǎn)力和軍事能力的大幅度增長(zhǎng)，使國(guó)家的綜合國(guó)力得到加強(qiáng)，只會(huì)對(duì)國(guó)家產(chǎn)生好處，因此，統(tǒng)治階級(jí)不具有主動(dòng)地、有意識(shí)地嚴(yán)厲打擊科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展的。而如果統(tǒng)治階級(jí)真正深刻地認(rèn)識(shí)到科學(xué)的益處，他們肯定會(huì)制定相應(yīng)的政策促進(jìn)科學(xué)的發(fā)展，為了吸引優(yōu)秀人士投身科學(xué)，統(tǒng)治階級(jí)肯定會(huì)將從事科學(xué)工作、并作出重大貢獻(xiàn)的的社會(huì)成員吸納為統(tǒng)治階級(jí)的成員，并仿效科舉制度建立通過(guò)選拔和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的通向科技官僚的上升通道。同時(shí)由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會(huì)的價(jià)值取向也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，而這一切也同樣有利于國(guó)家和統(tǒng)治階級(jí)的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說(shuō)，在古代中國(guó)對(duì)科學(xué)精神的弘揚(yáng)遠(yuǎn)較對(duì)統(tǒng)治階級(jí)利益進(jìn)行本質(zhì)損害的民主精神的弘揚(yáng)為易。因此，我們看到，雖然中國(guó)古代社會(huì)在客觀上存在對(duì)科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的抑制作用，但是，中國(guó)古代社會(huì)并沒(méi)有類(lèi)似歐洲中世紀(jì)那樣的宗教裁判所，對(duì)一切有悖于宗教教義的人文和自然科學(xué)思想進(jìn)行殘酷鎮(zhèn)壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚(yáng)了哥白尼的日心說(shuō)而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)并沒(méi)

有任何自然科學(xué)家是因?yàn)槠渥匀豢茖W(xué)思想而被統(tǒng)治階級(jí)迫害。

當(dāng)然，由于前發(fā)達(dá)資本主義社會(huì)型態(tài)還不是民主的社會(huì)型態(tài)，統(tǒng)治階級(jí)的政治權(quán)威不容動(dòng)搖，因此，與統(tǒng)治階級(jí)政治利益發(fā)生密切關(guān)系的人文科學(xué)不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學(xué)的發(fā)展，使科學(xué)精神在這個(gè)領(lǐng)域無(wú)法充分發(fā)揚(yáng)。但是，政教合一的社會(huì)是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學(xué)的發(fā)展，是對(duì)科學(xué)精神的全面壓制。相對(duì)而言，中國(guó)古代社會(huì)、以及所有政教分離的世俗化社會(huì)，還是對(duì)科學(xué)精神的發(fā)展提供了更好的支持。而在發(fā)達(dá)資本主義社會(huì)，宗教和政治對(duì)于科學(xué)發(fā)展的兩方面消極影響力完全消除了，科學(xué)精神才能得到最大程度的弘揚(yáng)，各種科學(xué)才能得到最大程度的發(fā)展。