第一篇：中資財產(chǎn)保險公司的核心競爭力研究

中資財產(chǎn)保險公司的核心競爭力研究

引言：１９９０年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認為：“核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能。“尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。在布羅哈德和哈默看來，核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值貢獻巨大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所模仿和復制的?！?】

摘要：中資財產(chǎn)保險公司;核心競爭力;技術(shù)創(chuàng)新;服務(wù)創(chuàng)新中資財產(chǎn)保險公司目前存在的經(jīng)營問題分析

1.1財產(chǎn)險產(chǎn)品比較單一。

當前,我國財產(chǎn)險市場主要有機動車輛險、企業(yè)財產(chǎn)險、貨物運輸險、責任險和家庭財產(chǎn)險等幾大產(chǎn)品,但各中資保險公司目前的競爭焦點主要集中在企業(yè)財產(chǎn)險、機動車輛險、貨物運輸險這三大傳統(tǒng)險種上?！皬?005年我國財產(chǎn)險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看,機動車輛險保費收入占全部財產(chǎn)險保費收入的比重為66.88%;企業(yè)財產(chǎn)險保費收入所占比重為11.6%?！?【2】在國外,保險業(yè)中占半壁江山的責任險在我國僅占3.53%,這種高度集中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),導致業(yè)務(wù)空間狹窄,勢必使得保險市場有效需求相對過剩、價格競爭加劇、利潤水平下降。

1.2服務(wù)過程質(zhì)量較差。

重展業(yè)、輕服務(wù)在不少保險從業(yè)人員甚至基層公司的領(lǐng)導中還比較普遍。公司制定的一些很好的服務(wù)舉措得不到落實。在一些職工的頭腦中,服務(wù)被異化為展業(yè)時的敲門磚。待被保險人出險索賠時服務(wù)卻打了折扣。相對于國外的保險公司來說,國內(nèi)保險公司的保險服務(wù)尚屬起步階段,服務(wù)內(nèi)容缺乏人性化和個性化,服務(wù)手段也比較落后,科技含量不高,服務(wù)質(zhì)量不盡如人意。中國平安保險股份有限公司于2007年的調(diào)查資料表明:成交后業(yè)務(wù)員與顧客從未聯(lián)系過的占 36.7%;保戶打多次電話業(yè)務(wù)員才回應(yīng)的占3.6%;保戶因找不到業(yè)務(wù)員而要求退保的占20.5%;保戶發(fā)現(xiàn)正式保單條款與業(yè)務(wù)員推銷時承諾不一致的占6.4%;業(yè)務(wù)員要求保戶退保、轉(zhuǎn)投自己的占26%;業(yè)務(wù)員在保戶面前貶低其他業(yè)務(wù)員、抬高自己的占21.8%.服務(wù)質(zhì)量較高的“平安”保險公司尚且如此，可見，中國保險業(yè)服務(wù)質(zhì)量的確難盡人意。

1.3人才隊伍的建設(shè)速度落后

保險專業(yè)技術(shù)的重要性弱于業(yè)務(wù)增長的緊迫感，對專業(yè)人才的重視往往流于形式，企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境不利于人才的發(fā)展。目前，財產(chǎn)保險市場高級管理人才、財務(wù)管理人才、核保核賠人才、產(chǎn)品開發(fā)人才、精算人才、營銷人才以及資產(chǎn)管理人才非常緊缺。2 提高中資財產(chǎn)保險公司核心競爭力的策略

一直以來，學術(shù)界對核心競爭力的具體構(gòu)成要素是眾說紛紜,但通過對大多數(shù)學術(shù)理論的調(diào)查都表明，創(chuàng)新能力是其中極為重要的構(gòu)成。我認為財產(chǎn)保險公司的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在兩個方面：技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。

2.1技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新首先體現(xiàn)在險種創(chuàng)新上，因為保險產(chǎn)品同質(zhì)化制約中資保險公司的發(fā)展。保險產(chǎn)品是保險公司賴以生存的基石。直接影響著保險公司的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力,是保險公司經(jīng)營管理的重要內(nèi)容?，F(xiàn)階段雖然各家公司都加大了產(chǎn)品開發(fā)的力度,而可供消費者選擇、適銷對路的險種卻很少。

財產(chǎn)保險市場的供求關(guān)系在很大成都市取決于財產(chǎn)保險險種的數(shù)量、質(zhì)量和價格。因此，保險技術(shù)創(chuàng)新是保險創(chuàng)新的集中體現(xiàn)。參與競爭是保險技術(shù)創(chuàng)新的外在壓力,追求利潤是保險技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動力。保險公司的技術(shù)創(chuàng)新決定著公司的業(yè)務(wù)流程體系和產(chǎn)品的發(fā)展方向,是保險公司贏得市場份額的根本所在。一個企業(yè)在競爭中的地位和優(yōu)勢,主要取決于技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度、范圍和效果。技術(shù)創(chuàng)新已成為一個國家、一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的第一

推動力。保險公司技術(shù)創(chuàng)新所具有的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是由于提供了一種新的產(chǎn)品從而搶先占領(lǐng)了市場,滿足了市場需求;二是由于改進了銷售方式使產(chǎn)品銷售成本相對下降;三是由于節(jié)約了某種資源,從而使公司內(nèi)部資源配置更趨合理。

而技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是引進優(yōu)秀的保險專業(yè)人才，這就要求中資保險公司一方面要善待人才，使用激勵機制使其收入與勞動付出相匹配，以較高的待遇和良好的機制留住專業(yè)人才；另一個方面，加速人才培養(yǎng)，充分利用和挖掘現(xiàn)有的人力資源，提高保險從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)。同時，積極引進國外的財產(chǎn)保險人才，實現(xiàn)人才利用的市場化合國際化。

2.2服務(wù)創(chuàng)新

當前,保險服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)著重實現(xiàn)從傳統(tǒng)服務(wù)向現(xiàn)代服務(wù)的跨越:即由被動服務(wù)轉(zhuǎn)向主動服務(wù);由功能服務(wù)延伸到心理服務(wù);由單向服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵曰碾p向服務(wù);由基礎(chǔ)服務(wù)延伸到知識服務(wù);由粗放化服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣放苹?wù),努力構(gòu)筑保險公司獨特的服務(wù)文化。

2.2.1服務(wù)理念創(chuàng)新

要改變保險服務(wù)可有可無和關(guān)系不大的思想觀念,把服務(wù)文化作為企業(yè)文化的重要內(nèi)容。要通過有意識地投入、培養(yǎng)、提煉、積累、引發(fā)和塑造體現(xiàn)企業(yè)自身優(yōu)質(zhì)服務(wù)特點的文化和精神,以有效地激勵、規(guī)范、約束、協(xié)調(diào)每個員工的服務(wù)思想和行為,在保險服務(wù)領(lǐng)域里造就一種追求卓越,創(chuàng)造輝煌的精神優(yōu)勢。要牢固樹立以客戶為中心的理念,一切為了客戶,為了客戶一切,為了一切客戶,真正把客戶當上帝,想客戶之所想,急客戶之所急,把向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為每一個職工的自覺行為。要樹立大服務(wù)的意識,在公司上下形成一個深入人心的服務(wù)鏈,形成領(lǐng)導為員工服務(wù),上級為下級服務(wù),機關(guān)為基層服務(wù),管理為業(yè)務(wù)服務(wù),全員為保戶服務(wù),公司為社會服務(wù)的濃厚氛圍。提倡無斷層服務(wù),實行全方位、全過程、全天候、全員化服務(wù),把保險服務(wù)貫穿于市場展業(yè)的整個過程,使保戶從投保開始到保險責任終止,都能享受到不間斷的、優(yōu)質(zhì)高效的保險服務(wù)。

2.2.2服務(wù)手段創(chuàng)新

保險服務(wù)作為社會經(jīng)濟生活的一個方面,也必須與時俱進,充分運用現(xiàn)代科技的最新成果,不斷充實服務(wù)的內(nèi)容,不斷提高服務(wù)的科技含量。在這方面舍得投入,加強軟硬件建設(shè),努力提高人員的整體素質(zhì)和服務(wù)的現(xiàn)代化水平。要整合現(xiàn)有資源,積極進行開發(fā)和技術(shù)升級,把客戶服務(wù)熱線電話建設(shè)成為功能強大、技術(shù)先進、服務(wù)完備的展業(yè)平臺。要重視計算機技術(shù)在保險服務(wù)中的運用,減少服務(wù)中的一些非人為因素,提高服務(wù)的效率和準確度,實現(xiàn)服務(wù)的標準化和規(guī)范化。要通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的運用,積極開展網(wǎng)上保險、電子商務(wù)和通保通賠等,為客戶投保和理賠提供快捷便利的服務(wù),不斷拓寬客戶服務(wù)的渠道。

2.2.3服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)新

客戶的需求是多方面的,保險服務(wù)的內(nèi)容也應(yīng)該是多種多樣的。要認真研究客戶的需求,不斷擴大服務(wù)內(nèi)涵。對為公司作出較大貢獻的黃金客戶,宜推行客戶經(jīng)理制,為他們提供“一對一”的超值服務(wù),實現(xiàn)客戶利益和公司利潤最大化的雙贏。在常規(guī)服務(wù)之外,要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,積極向客戶提供風險咨詢、風險管理、風險評估、投資咨詢、理財顧問、信息交流、法律顧問、代步車、汽車優(yōu)惠養(yǎng)護、免費檢測等保險責任以外的高附加值服務(wù)。在服務(wù)內(nèi)容上同樣要注重客戶的多樣化需求,減少理賠單證,簡化理賠手續(xù),加快理賠速度,盡最大可能地方便客戶。同時,要在差異化服務(wù)上多下功夫,多為客戶提供一些競爭對手所沒有的個性化產(chǎn)品和個性化服務(wù),做到“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我精,人精我新”,把服務(wù)真正送到客戶的心坎上,做到“周到為客戶,溫暖萬人心,胸有大目標,市場鑄誠信”。

【1】趙國浩.企業(yè)核心競爭力理論與實務(wù)[M].北京:機械工業(yè)出版社,2005:1-48.【2】中國保險年鑒編委會.2006中國保險年鑒[J].中國保險年鑒,2006,(年刊):30-32.【3】吳定富.又快又好做大做強保險業(yè)更好地為構(gòu)建社會主義和諧社會服務(wù)[J].保險研究,2006,(5):3-5

第二篇：試論財產(chǎn)保險公司核心競爭力的提升

論財產(chǎn)保險公司核心競爭力的提升

中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司山東分公司

車險核保 趙霞

摘要：自從中國加入WTO歷經(jīng)十二年時間，保險行業(yè)取得了飛速的發(fā)展。因保險主體的增多和主體經(jīng)營形式的多樣性，以及國家放開交強險承保的政策限制，財產(chǎn)險公司間的競爭日趨加劇，特別是2013年的競爭，更是顯得激烈且難以應(yīng)對。在激烈的市場環(huán)境下業(yè)務(wù)經(jīng)營不進則退。財產(chǎn)險公司如何在激烈的市場競爭中穩(wěn)健經(jīng)營，保持優(yōu)勢。我圍繞財產(chǎn)險公司如何提高市場競爭力，以怎樣的競爭策略和競爭手段應(yīng)對今后多變的市場發(fā)展進行了思考，并從管理模式、服務(wù)品質(zhì)、營銷策略和人才培養(yǎng)四個方面淺顯的探討了提升企業(yè)核心競爭力的方法。關(guān)鍵詞

競爭力

管理

人才

營銷

服務(wù)

入世以來，中國的財產(chǎn)保險業(yè)有了長足的發(fā)展。保費收入從2001年的 688.24 億元增長到2013的約3126.7億元（根據(jù)2013年1-6月保費收入統(tǒng)計估算），增長率約為 %。經(jīng)營財產(chǎn)保險的公司數(shù)量已從2001年的20家發(fā)展到2013年的 家（其中中資 家，外資 家）。入世帶來機遇的同時，也帶來了挑戰(zhàn)，保險主體的增多，使得保費收入快速增長的背后影射出競爭的形勢更加嚴峻。如何提升財產(chǎn)保險公司的核心競爭力，進 而促進業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，這成為各家保險公司經(jīng)營面臨的重大課題。

一、競爭策略探討

截止2013年9月份，人民財產(chǎn)保險、太平洋財產(chǎn)保險和平安財產(chǎn)保險三家公司占據(jù)了市場份額的68.6%，其中：人保財產(chǎn)保險公司36.7%（2001年73.91%）；平安財產(chǎn)保險公司18.3%（2001年9.71%）；太平洋財產(chǎn)保險公司13.6%（2001年12.43%），從這組數(shù)字反映出我公司的發(fā)展速度較平穩(wěn)。

在當前中國經(jīng)濟快速增長，人民生活水平提高，對代步工具需求日益強烈，根據(jù)國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)，2010年全國私人汽車保有量為5938.71萬輛，保有量增長29.81%，私人汽車保有量占總保有量的比重為76.21%，比2009年提高了近4個百分點。這充分說明汽車已成為當前人民提高生活質(zhì)量的必需品，特別是私人汽車仍有很大的發(fā)展空間。各家財產(chǎn)保險公司都在尋求快速發(fā)展，突破現(xiàn)狀的出路，因此對車險業(yè)務(wù)的爭奪成為各家財產(chǎn)保險公司的焦點。在主體眾多，監(jiān)管措施嚴格的現(xiàn)狀下，保險公司只有從內(nèi)部管理模式轉(zhuǎn)變和對人才培養(yǎng)方面采取新的策略，才能為爭取更加有利的市場地位打好基礎(chǔ)。

（一）管理模式的競爭：深化管理模式改革，降低運營成本策略。

目前財產(chǎn)險公司的管理模式一般分為兩大類：一類是指導型管理模式。所謂指導型管理模式，是指總公司主要針對各分公司 進行經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、業(yè)績考核等方面的指導和規(guī)范；各分公司再根據(jù)總公司的目標、策略、考核等對下轄中支公司進行指導和規(guī)范，而對其實際的運營過程主要由各分公司、中支公司結(jié)合當?shù)厥袌銮闆r獨立運作。第二類是集權(quán)型管理模式。所謂集權(quán)型管理模式，是指總公司除了對各分公司、中支公司進行經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、業(yè)績考核等方面的指導和規(guī)范外，對其具體的實際運作過程進行要求和高度的控制性管理。

以上兩種管理模式各有自己的優(yōu)點：

1、指導型管理模式，充分的放權(quán)給各分公司、中支公司，使其能更加靈活的適應(yīng)本地市場的變化和適應(yīng)市場需求。

2、集權(quán)型的管理模式，能夠使公司更加容易的走上標準化管理、專業(yè)化管理及低成本運營的管理模式。

1.低成本策略。所謂低成本策略就是通過建立具有規(guī)模經(jīng)濟的組織，通過積累生產(chǎn)經(jīng)驗和其他措施，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，追求在同行業(yè)中的低成本優(yōu)勢，然后采取低價格策略。目前，我司在全國擁有 40 家分公司，2200余家中心支公司、支公司、營業(yè)部和營銷服務(wù)部，以及包括萬余名銷售代表在內(nèi)的直銷團隊。龐大的規(guī)模使我司完全有條件可以通過有效的管理來實現(xiàn)低成本的運營策略。

在目前商業(yè)車險新產(chǎn)品即將出臺，各地限購政策持續(xù)，消費物價指數(shù)不斷提高，維修成本和增值服務(wù)成本的上升和單均保費不斷下降的矛盾，以及賠付成本的負面影響等市場不利因素影響 下，我司也為了降低運營成本實行了多方面的措施。

一是以車險風險分類體系為基礎(chǔ)，圍繞以客戶需求為導向的管理要求，推進車險承保技術(shù)由車輛個體管理向客戶風險組合管理轉(zhuǎn)型，從而起到對客戶賠付情況進行分類的作用，有利于實現(xiàn)分散業(yè)務(wù)集中定價降低成本。

二是以承保運營體系改革為契機，搭建常態(tài)化溝通管理平臺。總公司籌備中的運營中心加大承保、理賠等環(huán)節(jié)的集約化管理。山東分公司內(nèi)部進行了承保流程優(yōu)化改革。合規(guī)、合理、科學地對整個承保流程進行了全面梳理，去雍留簡，提高承保效率，提升客戶服務(wù)水平。以上措施大大提高運營效率，降低運營成本。

三是借當前集團公司企業(yè)轉(zhuǎn)型為契機，以承保引擎系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新為機遇，完善承保系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能，擴大智能化核保決策平臺試點范圍，增強風險管理和定價能力，降低人力成本，繼續(xù)保持我司車險的專業(yè)技術(shù)競爭優(yōu)勢。

四是繼續(xù)提高分公司的精細化承保監(jiān)控能力，加強對分公司以下機構(gòu)承保流程的細節(jié)管控，完善業(yè)務(wù)監(jiān)督機制，降低風險成本。

五是繼續(xù)完善分公司多渠道、多維度的車險業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控體系，實現(xiàn)動態(tài)承保策略，有效平衡車險業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展和品質(zhì)改善之間的矛盾，提高經(jīng)營質(zhì)量，降低經(jīng)營成本。

2.品牌服務(wù)差別化策略。所謂品牌服務(wù)差別化策略就是創(chuàng)造本企業(yè)服務(wù)的“獨有”的特性，使之與同行業(yè)其他產(chǎn)品相比具 有明顯的特色，使消費者對本企業(yè)的產(chǎn)品更感興趣，產(chǎn)生依賴，消除價格的可比性，從而產(chǎn)生強大的競爭力量。如何形成我司“獨有”的品牌服務(wù)呢？什么是我們“獨有”的品牌服務(wù)呢？我認為，可以從服務(wù)和營銷入手。標準而專業(yè)的服務(wù)會讓我們成為“正規(guī)軍”，適當?shù)臓I銷使“CPIC”成為可以“信賴”的品牌。

（二）人才培養(yǎng)的競爭：加強人員綜合素質(zhì)培養(yǎng)，留住人才，讓企業(yè)走的更穩(wěn)更遠。

目前財產(chǎn)保險公司的數(shù)量已從2001年的20家增加為2013年的57家，而且還在成立新的公司。保險主體數(shù)量的急速擴張帶來對專業(yè)人才的需求與專業(yè)人員數(shù)量短期內(nèi)的有限性形成了突出的矛盾。這個矛盾造成了兩個問題：一是部分從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)有待提高，二是企業(yè)高級專業(yè)人才的大量流失。因此，企業(yè)要在競爭中最終取得勝利，必須改革自己的人事管理制度和方法，在管好人、留住人上下功夫。

提高公司內(nèi)部員工的滿意度與提升保險服務(wù)水平有著密切的關(guān)系，所以應(yīng)將提升員工滿意度作為提高保險服務(wù)水平的首要條件。一是培養(yǎng)和激勵員工積極的工作態(tài)度。在雇傭人員時應(yīng)選擇擁有良好生活態(tài)度的人，同時注重關(guān)鍵崗位人員的配置。將優(yōu)秀的人才放在對維護顧客關(guān)系極為關(guān)鍵的工作崗位。二是要關(guān)心其自身價值的實現(xiàn)，培養(yǎng)其對公司、對個人發(fā)展的信心。三是應(yīng)加強職工培訓，使員工具備相應(yīng)的知識和技能，從而在與客戶接觸時有充分的自信。四是要給予一線服務(wù)人員充分的自由來為客 戶提供服務(wù)，同時對其權(quán)利作出合理限制。

適當?shù)莫剟詈皖l繁的贊賞也能起到激勵員工的效果。激勵和獎勵必須能夠刺激一線人員以主人翁的精神對待顧客的問題。這就要求公司對一線員工的正確行為能做到恰如其分的獎勵和贊賞。在獎勵方面，主要是要與業(yè)績掛鉤，以業(yè)績論報酬。而贊賞的目的在于精神鼓勵，形成員工積極向上的良好氛圍。同時加強核保隊伍專業(yè)化建設(shè)，搭建核保人員績效管理平臺，對核保隊伍實施常態(tài)化的績效管理，對出單、初審、核保等崗位實行專業(yè)能力考核，達到提升核保隊伍人均產(chǎn)能和增強執(zhí)行能力的標準。

二、競爭手段的探討

基于以上競爭策略的分析，我認為提升財產(chǎn)保險公司競爭力主要是從二個方面，即營銷策略的競爭, 服務(wù)品質(zhì)的競爭。

（一）營銷策略的競爭：讓“CPIC”成為可“信賴”的品牌

如何提升自身品牌的可“信賴”感呢？

我認為品牌的營銷，首先是親合力的營銷。要體現(xiàn)公司的責任感，即對社會的責任感、對客戶的責任感，這樣才能讓廣大客戶對保險公司產(chǎn)生信賴感，這種“信賴感”是提高客戶忠誠度的重要因素。例如，可以將公司為公益事業(yè)進行的各種捐贈活動以短信的方式告知客戶，并加注因客戶對公司的支持才有了對社會獻愛心的能力，無形中讓客戶也體驗到這樣的義舉形式也有客戶的功勞，讓客戶也了解到這是一個有社會“責任感”的公司，客戶對公司產(chǎn)生親合力，相信也是用營銷爭取到客戶的最佳方式。

其次，突出品牌的視覺營銷。例如，不僅理賠人員要使用噴涂“CPIC”標志的車輛，統(tǒng)一穿著帶有“CPIC”標志的服裝，配帶工牌。對直接與客戶進行業(yè)務(wù)接觸一線服務(wù)人員，都應(yīng)要求車體有“CPIC”標志，統(tǒng)一標志的服裝，配帶工牌。統(tǒng)一著裝，標準化的理賠服務(wù)會讓客戶產(chǎn)生莊重感、正式感，長久的視覺營銷，讓客戶感到：為他服務(wù)的理賠人員是專業(yè)而可靠的“正規(guī)軍”，從細微處體驗到與之接觸的公司員工是專業(yè)人員，公司也是可以“信賴”的公司。

（二）服務(wù)品質(zhì)的競爭：讓我們的服務(wù)成為可“信賴”的服務(wù)，成為公司品牌建設(shè)的有力保障。

財產(chǎn)保險公司究其本質(zhì)是金融服務(wù)行業(yè)。服務(wù)客戶，保障社會經(jīng)濟秩序穩(wěn)定是其責任和使命。因此，打好“服務(wù)”這張牌是取得社會“信賴”，保戶“信賴”的第一法寶。如何打好“服務(wù)”這張牌呢？我認為：應(yīng)當從對外服務(wù)要求的人性化、專業(yè)化；對內(nèi)服務(wù)要求的標準化和制度化兩個方面入手。

1.對外服務(wù)要求人性化、專業(yè)化。

對客戶的服務(wù)：一是承保時與客戶的溝通?？蛻艚?jīng)理應(yīng)充分了解顧客的需求，應(yīng)用自己的專業(yè)知識幫助客戶選擇全面、合理的承保險種，并根據(jù)需要增加補充條款。要切身為客戶的要求考慮，可以根據(jù)客戶的風險特征設(shè)計承保方案，確定險種組合，使 客戶能享受到充分必要的風險保障。二是理賠服務(wù)時，在合同允許的范圍內(nèi)，一方面要及時賠付，另一方面要努力為客戶減輕損失提供方便。三是為客戶提供更貼心的增值服務(wù)，讓客戶真正體驗到公司對客戶的關(guān)心和體貼。如：疑難案件的無償援助，協(xié)助解決客戶車輛發(fā)生事故后與第三方產(chǎn)生的法律糾紛、人傷調(diào)解等問題，公司可以提供無償?shù)姆稍?、醫(yī)療專家指導、協(xié)助調(diào)解等工作，以及客戶就保險理賠的所有疑惑問題，解決客戶后顧之憂的同時，也樹立了公司的服務(wù)品牌。

通過網(wǎng)絡(luò)全方位、多渠道為客戶提供服務(wù)。無論你在何處，都會有專職客服人員為你提供專業(yè)、標準的保險咨詢服務(wù)。向客戶提供災害天氣提醒、防災防損、夏季車輛保養(yǎng)、冬季車輛養(yǎng)護以及與車輛、車險有關(guān)的時事消息、增值服務(wù)等各類資訊信息。通過增值短信，體現(xiàn)公司關(guān)懷。

2.對內(nèi)服務(wù)要求標準化和制度化

只有過硬的硬件和軟件配套支持，才能更完善地為客戶服務(wù)。

一是以提升渠道綜合承保管理能力為目標，實施精細化、差異化的承保策略，落實業(yè)務(wù)風險防控措施，加強協(xié)議溝通，助力渠道業(yè)務(wù)健康發(fā)展。二是對現(xiàn)行承保系統(tǒng)的流程改造以提高系統(tǒng)的智能化，進而提高整體效率。三是優(yōu)化批單批改流程，在有條件的地區(qū)實現(xiàn)二級機構(gòu)內(nèi)的跨區(qū)域批改作業(yè)。四是對現(xiàn)行的各種服務(wù)措施要監(jiān)管到位，通過對客戶回訪，定期跟蹤調(diào)查，做到重 服務(wù)、重落實，避免因個別人的不良言行造成公司品牌質(zhì)量的下降。

以上，僅是個人的不成熟觀點，敬請大家提出寶貴意見。

【參考文獻】

1.《淺談財產(chǎn)保險服務(wù)管理》作者張淑華

2.《財產(chǎn)保險公司車險客戶滿意度研究》作者胡賽、計琳9

第三篇：中小企業(yè)核心競爭力研究

中小企業(yè)核心競爭力研究

眾所周知，近年來，在國家政策的扶持下，中小企業(yè)發(fā)展迅速，已經(jīng)成為拉動我國經(jīng)濟增長、擴大社會就業(yè)、促進技術(shù)革新、繁榮市場供給的重要力量。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，到2004年底中小企業(yè)已占我國全部注冊企業(yè)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右，銷售額占57%，出口總額占全國的60%。此外，城鎮(zhèn)新增就業(yè)崗位的75%是由中小企業(yè)提供的。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要作用日益凸顯。中小企業(yè)與大企業(yè)相比，往往具有比較靈活的機制，在社會分工中承擔著提供就業(yè)機會、振興地方經(jīng)濟、拉動經(jīng)濟增長的角色，近年更成為知識創(chuàng)新的主要力量。按照2003年頒布的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，2003年我國經(jīng)工商行政部門注冊的中小企業(yè)已超過360萬家，其創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的55.6%，提供的出口額占全國的62.3%，并提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。中小企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用。

從中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，其主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，中小企業(yè)主要分布在第二和第三產(chǎn)業(yè)，從所有制看，“三資”和個體、私營企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的80%，非公有制和混合所有制企業(yè)占絕對比重；無論是產(chǎn)值、利稅還是出口量，中小企業(yè)都占重要份額；第二，在發(fā)展趨勢方面，“小而特、小而?！碧娲靶《睗u成氣候，為大企業(yè)協(xié)作配套越來越多；第三，在競爭力方面，不少中小企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌效應(yīng)較高，在國內(nèi)外市場上有較高的市場占有率和知名度。

同時，我們又不難發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)普遍存在規(guī)模小、資金短缺、抗風險能力差等問題，具體表現(xiàn)在：第一，戰(zhàn)略意識薄弱，過分注重短期盈利，“重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略”的發(fā)展模式，具有一定的盲目性，投機性，難以促經(jīng)核心競爭力的形成；第二，技術(shù)創(chuàng)新能力弱，研發(fā)投入的嚴重不足阻礙了企業(yè)進行技術(shù)改進和創(chuàng)新，導致企業(yè)缺乏成長潛力；第三，不能高效的利用有限的資源，往往在自己主營的業(yè)務(wù)尚未具有強競爭力的情況下就實施盲目的多元化經(jīng)營，將資源分散到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域；第四，人力資源質(zhì)量普遍不高，管理者缺乏現(xiàn)代管理思想，職工整體文化，技術(shù)素質(zhì)不高或參差不齊；第五，缺乏科學的管理制度；第六，受國家相關(guān)的政策法規(guī)的執(zhí)行力度影響，如果國家中小企業(yè)發(fā)展資金不能真正用于扶持中小企業(yè)的成長和發(fā)展，信貸政策也不能真正改善中小企業(yè)的融資環(huán)境。

可以看到，中小企業(yè)的生存發(fā)展面臨著激烈的市場競爭，需要其不斷提升自身競爭力以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。從經(jīng)濟學角度看，競爭力就是經(jīng)濟效率（或生產(chǎn)效率）。眾所周知，競爭是構(gòu)成市場經(jīng)濟的最基本要素之一。在計劃經(jīng)濟時期，由于不存在市場，也就不存在競爭。競爭的唯一表現(xiàn)形式是國內(nèi)產(chǎn)品與國際市場之間的競爭，但由于實行封閉經(jīng)濟，國際間的競爭非常有限。這種計劃水平與市場機制之間的有限競爭，一方面由于計劃配置生產(chǎn)要素和資源時高昂的交易成本使得計劃失效，另一方面因為競爭壓力和激勵不足難以誘發(fā)企業(yè)內(nèi)在的體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)果造成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展停滯和資源配置的低效率。

在開放、自由和競爭的市場條件下，企業(yè)競爭力就是企業(yè)的經(jīng)濟效率，包括技術(shù)效率和配置效率兩個部分。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了生存和發(fā)展，既要關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等來實現(xiàn)產(chǎn)出最大化問題，又要關(guān)注產(chǎn)品和要素價格、盈利能力、市場份額等來實現(xiàn)成本最小化問題。前者是為了獲得技術(shù)效率，而后者是為了獲得配置效率。

以往關(guān)于企業(yè)競爭力的理論研究中，文獻繁多而且存在觀點不盡相同的諸多流派，都從不同角度為企業(yè)生存發(fā)展提供指導。本文主要從波特五力理論和核心競爭力理論著手，探討影響中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的決定因素。

波特五力理論主要從供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現(xiàn)有競爭對手的競爭狀況五個方面對企業(yè)的生存環(huán)境進行分析，并指出企業(yè)應(yīng)該具備的資源和能力。該模型實際上闡述的是行業(yè)內(nèi)最重要的資源能力以及怎樣利用這些資源能力形成競爭優(yōu)勢。

核心競爭力理論分析一般認為，企業(yè)核心競爭力的特征為：價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性。核心競爭力理論首先指出企業(yè)所擁有的資源和運用這些資源的能力應(yīng)當是有價值的和稀有的：一方面，沒有利用價值的資源不構(gòu)成競爭力；另一方面，資源稀缺性會導致資源的供不應(yīng)求，占有這種資源的企業(yè)才能夠具有競爭力。除此之外，核心競爭力理論還指出企業(yè)所擁有的這些稀缺的資源和資源運用能力必須是競爭者所難以模仿復制的，同時競爭者也不可能擁有替代資源或替代性的應(yīng)用能力，只有這樣才能夠保證企業(yè)對于資源和資源的運用能力具有獨占性。波特五力理論和核心競爭力理論存在著密切的關(guān)系，二者事實上都對企業(yè)與企業(yè)所擁有的資源和資源運用能力之間的關(guān)系作了描述。前者描述了構(gòu)成企業(yè)競爭力需要哪些資源和能力，但是沒有明確說明為什么擁有這些資源和能力則擁有核心競爭力；而后者則指出一些企業(yè)之所以能夠比另外一些企業(yè)更有競爭力，主要原于這些企業(yè)掌握了行業(yè)中對客戶形成價值的稀缺不可復制的資源和能力。

可以看到，波特五力理論和核心競爭力理論的本質(zhì)含義是相同的，可以將兩者結(jié)合起來對企業(yè)核心競爭力進行綜合分析與評價。將核心競爭力的思想運用到波特五力分析中，對企業(yè)的資源和運用資源的能力進行分析，指出稀缺的資源及其運用能力的具體構(gòu)成，同時指出究竟是什么因素使得企業(yè)資源和能力能夠具有稀缺價值性和不可復制性，從而整合核心競爭力理論與波特五力理論；在此基礎(chǔ)上，可以將表征競爭力的不同要素用財務(wù)指標予以量化，為管理者提供客觀的數(shù)據(jù)分析與理論指導。

中小企業(yè)核心競爭力分析與提升策略研究(2)

在中小企業(yè)經(jīng)營與管理過程中，要進一步提升企業(yè)的核心競爭力，還應(yīng)該注重從以下幾方面著手：

首先，企業(yè)必須注重創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)求生存求發(fā)展的根本，是企業(yè)具備持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力。創(chuàng)新可以分為管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩方面。在管理創(chuàng)新方面，要重視戰(zhàn)略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而應(yīng)制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略。避免決策的盲目性、隨機性。以人為本，創(chuàng)建學習型組織，運用恰當?shù)囊M、約束、激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。加強員工的技能培訓，提高人力資源的素質(zhì)。同時注重風險管理。利潤是風險的回報，提高風險報酬率和經(jīng)營安全性，抓住機遇，取得競爭優(yōu)勢。在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于中小企業(yè)規(guī)模小，資金短缺，人才少，所以沒有能力進行技術(shù)創(chuàng)新。中小企業(yè)可以結(jié)合自身條件，可以采用技術(shù)轉(zhuǎn)移，以產(chǎn)學研聯(lián)合為主的技術(shù)轉(zhuǎn)移，中小企業(yè)可以聯(lián)合高校、科研院所組建實驗室，研究所等研發(fā)機構(gòu)，以較低的投入，獲得較高的技術(shù)創(chuàng)新回報。同時也有利于提高我國科技成果的轉(zhuǎn)化率。相對與技術(shù)轉(zhuǎn)移來說還有一條更快更簡捷的路那就是利用失效的專利。我國有22多萬失效專利，使用率非常低，中小企業(yè)可以免費使用這些專利，在使用過程中可以進行二次創(chuàng)新和開發(fā)。其次，企業(yè)應(yīng)該走出自身特色。一是市場定位策略，在戰(zhàn)略基點上，中小企業(yè)要努力做市場補缺者，而不是盲目的追求成為行業(yè)里的市場領(lǐng)導者或市場挑戰(zhàn)者。實力較弱的中小企業(yè)可以采用依附策略，通過依附大企業(yè)，成為大企業(yè)的某種特殊原材料，零部件或服務(wù)的供給專家，從而獲得競爭優(yōu)勢。二是集中差異化策略，以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在能提高購買者利用滿意度。應(yīng)該使有限的資源的到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術(shù)、人才與進入能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域，采用“小而精，小而專”的策略，向“專、精、特、新”的方向發(fā)展。在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀求實現(xiàn)差異化，取得競爭優(yōu)勢。

再次，企業(yè)需要實施積極的戰(zhàn)略風險管理，注重非價格競爭策略。企業(yè)間市場競爭手段大體有

價格因素與非價格因素兩類。中小企業(yè)面對競爭采取的第一步措施是改進技術(shù)，降低生產(chǎn)成本和降低產(chǎn)品價格，第二是改進產(chǎn)品質(zhì)量，第三步是開發(fā)新產(chǎn)品。從這可以看出企業(yè)在競爭措施上偏重于優(yōu)先采用短期內(nèi)見效快的價格競爭，其次才考慮采用長期的產(chǎn)品差異化競爭措施。在一定條件下，運用價格手段展開競爭是必要的，但價格競爭往往會兩敗俱傷。目前在世界各國，非價格競爭已經(jīng)成為市場競爭的主導方式，企業(yè)之間的競爭主要通過市場營銷組合中的非價格因素刺激需求和推動購買。價格競爭容易引發(fā)競爭者的及時反應(yīng)，很快便會抵消首先發(fā)起者的競爭優(yōu)勢。非價格競爭也會遭到對手的反擊，但速度要慢得多。因為非價格手段的變化一般不太明顯，也不易仿效。中小企業(yè)應(yīng)該立足于長期利益，更多考慮將非價格競爭作為主要的戰(zhàn)略手段。

中小企業(yè)作為中國國民經(jīng)濟體系的重要組成部分，在促進經(jīng)濟增長、繁榮市場、擴大就業(yè)、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)以及防范金融風險方面起著十分積極的作用。但隨著中國社會主義市場經(jīng)濟的進一步發(fā)育和成長，中小企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。因此，要想實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的還要依靠中小企業(yè)自身的努力，加強企業(yè)的內(nèi)部管理，培育核心競爭能力，這樣企業(yè)才能真正獲得持久的競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)由小到大，由弱到強的可持續(xù)發(fā)展。所以說，在中國，小企業(yè)靠自身，大企業(yè)靠環(huán)境。企業(yè)做大靠戰(zhàn)略，做強靠核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)長久發(fā)展的動力之源，而其戰(zhàn)略實施能力（執(zhí)行能力、速度能力、反應(yīng)或適應(yīng)能力等）已成為一個企業(yè)保持競爭力優(yōu)勢的前提和持續(xù)健康發(fā)展的動力。核心競爭力的判斷準則 對核心競爭力（又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢），目前有不同的定義。國內(nèi)學者將其定義為：企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某些環(huán)節(jié)上明顯具有優(yōu)勢，并不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。也有的學者將核心競爭能力分為五個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力；公司獨特的文件和價值觀。判斷一個企業(yè)的能力是否為核心競爭力，唯一的標準就是看其能否產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項具體標準，即它應(yīng)是有價值的能力、獨特的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。在實際經(jīng)營活動中，一種能力若成為核心競爭力，從客戶的角度來看，它是有價值并不可替代的；從競爭者的角度看，它是獨特并難以模仿的。只有同時符合這四項標準的核心競爭力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。許多成功企業(yè)都有其鮮明獨特的核心競爭力，例如：英特爾公司不斷推出新的CPU的技術(shù)創(chuàng)新能力；可口可樂公司對顧客認識的把握、營銷和商標管理的經(jīng)驗以及高超的管理能力；海爾公司的品牌推廣、廣告銷售和售后服務(wù)能力等等。這些成功的大企業(yè)，正是由于在發(fā)展初期時，就精心培育自身的核心競爭力，并把它作為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，通過集中企業(yè)資源及對本行業(yè)的專注、忠誠和持續(xù)投入，苦心經(jīng)營，一步一步成長壯大，做大做強。提升核心競爭力的對策與建議 中小企業(yè)在人力、物力、財力等各方面都遜于大型企業(yè)，比如：資金不足，在市場化生存競爭中處于劣勢，缺乏長期發(fā)展規(guī)劃，對機會的把握能力不強等等。但中小企業(yè)也有很多大型企業(yè)不具備的優(yōu)勢，比如機動靈活、反應(yīng)靈敏、危機感強烈、富于進取等，所以，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝，應(yīng)充分利用自身的特點，克服不利因素，避己之短，揚己所長。核心競爭力的培訓也是如此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，在不斷發(fā)展的過程中逐步形成具有企業(yè)特征的核心競爭力。1．樹立戰(zhàn)略經(jīng)營理念，提高中小企業(yè)戰(zhàn)略管理能力 相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)規(guī)模小，實力弱，抗風險能力差，因此往往比較關(guān)注眼前的生存問題和短期利益的獲取，而忽視長遠打算，缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營思想，短期行為嚴重。然而，企業(yè)應(yīng)該認識到，樹立戰(zhàn)略經(jīng)營理念、提高戰(zhàn)略管理能力是培育企業(yè)核心競爭力的前提條件。中小企業(yè)只有樹立戰(zhàn)略經(jīng)營理念，即建立一個相對完備和科學的戰(zhàn)略管理體

系，確立戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標，制定一個切實可行且富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略方案，并對戰(zhàn)略方案進行有效的實施、控制、修正和評價，才能為企業(yè)培育核心競爭力打下堅實的基礎(chǔ)。同時，企業(yè)還應(yīng)充分認識到，核心競爭力來源于某一時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力的培育應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容和組成部分。例如，海爾集團在1984年曾是一個虧損額達147萬元的小型企業(yè)，但自從張瑞敏上任后，注重把培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，從而使海爾成為當今中國家電行業(yè)獲得成功的典范。2.重視企業(yè)安全，專注核心業(yè)務(wù) 市場化生存下的企業(yè)，都面臨著各自的競爭對手，企業(yè)要充分重視競爭，更要有技巧地回避競爭，采取避重就輕的策略，以自己的安全生存、利益保證為前提，盡量將對自己不利的因素排除掉。多元化戰(zhàn)略往往被認為是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、提高企業(yè)利潤、分散經(jīng)營風險的一種手段。目前，中國中小企業(yè)盲目的追求“大而全”，從而跌入了多元化的陷阱。中小企業(yè)往往不宜搞多元化經(jīng)營。在市場需求多樣化的今天，企業(yè)進行差別化經(jīng)營與管理非常必要，一些成功的大企業(yè)尚且兢兢業(yè)業(yè)地專注于發(fā)展主業(yè)，實力弱小的中小企業(yè)更應(yīng)如此。中小企業(yè)應(yīng)該集中資源，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)化經(jīng)營，實施“小而專、小而精、小而特”的經(jīng)營戰(zhàn)略。在某一領(lǐng)域進行專業(yè)化經(jīng)營的過程中，逐步形成自己的經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面的特色，進而逐步形成自己獨特的技術(shù)、方式和方法等。著名企業(yè)格蘭仕的成功就在于它選擇了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即先做強后做大。中國中小企業(yè)大多壽命不長，一個致命的原因就是把“做強”與“做大”搞顛倒了，往往是先做大后做強，結(jié)果就出現(xiàn)許多像愛多這類速生速亡的短命企業(yè)。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略是依靠已有的比較優(yōu)勢和市場競爭力，去擴大規(guī)模優(yōu)勢，之后再擴大比較優(yōu)勢，進而擴大規(guī)模優(yōu)勢，如此循環(huán)，逐步形成在微波爐制造方面的競爭力，最終形成企業(yè)的核心競爭力大規(guī)模超一流的生產(chǎn)力。這一點很值得正處于發(fā)展中的中小企業(yè)學習和借鑒。

3、加強企業(yè)周轉(zhuǎn)能力，強化企業(yè)創(chuàng)利能力 企業(yè)在創(chuàng)新的同時要有迅速周轉(zhuǎn)的能力，這其中速度很重要。很多人對速度的理解不深刻，在此舉兩個典型的例子，一個是Dell，一個是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界的頭把交椅，在于它的周轉(zhuǎn)速度快。在絕大部分的行業(yè)中，速度成了競爭的關(guān)鍵。現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變一個觀念，就是規(guī)模不一定必然是優(yōu)勢。長虹當年取勝，是因為它有規(guī)模，但現(xiàn)在的規(guī)模成了一種拖累?，F(xiàn)在要的是速度，因為消費者喜新厭舊的速度更快了。這個速度能夠帶來節(jié)約成本的效應(yīng)，當毛利趨于平均化，當創(chuàng)新趨于雷同化的時候，勝負就取決于誰能更快周轉(zhuǎn)。比如說100萬，每次投資10%的盈利，100萬周轉(zhuǎn)兩次就是20萬。100萬壓在這里慢慢做，周轉(zhuǎn)一次就只賺10萬。同樣一個定價，誰周轉(zhuǎn)快，誰就能節(jié)約成本，因此速度問題很重要。為什么中國很多的市最后都關(guān)門倒閉了，關(guān)鍵是它們沒有學到沃爾瑪經(jīng)營的精髓——速度?，F(xiàn)在速度的競爭變成21世紀經(jīng)濟載體競爭的關(guān)鍵所在，速度成為企業(yè)競爭的一個關(guān)鍵點。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 中小企業(yè)處于成長的活躍期，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能夠塑造良好的企業(yè)形象，贏得消費者的信賴和忠誠，而且能夠極大地調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，形成良好的團隊精神和企業(yè)凝聚力。企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘、企業(yè)的各種資源得到最佳的配置，那么企業(yè)的市場競爭力自然會得到最好的發(fā)揮。因此，企業(yè)要想獲得最難以模仿和最強有力的核心競爭力，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀是非常必要的。

5、強化組織管理。高效地組織結(jié)構(gòu)可充分發(fā)揮中小企業(yè)的市場靈活性，從而更好的滿足客戶需求，增加客戶價值，并不斷吸引新客戶，最終提高企業(yè)的核心競爭力。中小企業(yè)規(guī)模小、人員少、管理幅度窄，因此具有對市場反應(yīng)靈敏，管理成本低的優(yōu)勢。當前市場環(huán)境變化不斷加快，要求企業(yè)能夠更快地響應(yīng)市場，這使得中小企業(yè)的這種速度和靈活性的價值與日俱增。中小企業(yè)要充分發(fā)揮這些比較優(yōu)勢，精簡機構(gòu)，改變傳統(tǒng)的塔形組織結(jié)構(gòu)，建立扁平化組織，從而保證企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道的暢通，使企業(yè)在恰當?shù)臅r間內(nèi)對重要事件、機會和外部威脅做出的有意識的反應(yīng)以獲得競爭優(yōu)勢。此外，要及時抓住市場機遇、有效規(guī)避行業(yè)風險，保證企業(yè)各項決策的科學性。正確性企

業(yè)活著是硬道理，市場化存活的保證是首位的，在發(fā)展過程中始終要有安全性的重視，在發(fā)展的過程中，注意自身產(chǎn)品、客戶、市場的階段培養(yǎng)。在機會把握能力上，對現(xiàn)有機會的延伸是最安全的。重視競爭而又懂得回避競爭，歸避風險，最好采取避強策略，在那些對手不注意的地方下手，會讓自己成功的機率更大。核心競爭力的培育不是一朝一夕的事情，需要企業(yè)付出長期的努力，幾年，十幾年，甚至幾十年，需要企業(yè)全體上下眾志成城、持之以恒。雖然這個過程是長期的，但它的重要意義也是不言而喻的。對于中小企業(yè)而言，要充分利用自己的相對優(yōu)勢，傾力打造自己品牌的核心競爭力，以專業(yè)的形象去贏得市場。

第四篇：企業(yè)核心競爭力研究

提高企業(yè)核心競爭力的探討

摘要：在現(xiàn)代經(jīng)濟全球一體化形勢下，提高企業(yè)核心競爭力，對任何一個企業(yè)都至關(guān)重要。在全球日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業(yè)如曇花一現(xiàn)，悄然逝去，有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因固然很多，但最關(guān)鍵的還是歸結(jié)為有無強大的企業(yè)核心競爭力。所謂企業(yè)核心競爭力是蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，它是企業(yè)獨特擁有，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢的，并使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢，可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在核心能力。當今世界，在越來越趨白熱化的市場競爭中，企業(yè)靠什么來贏得市場認可，并在競爭中立于不敗之地？那就唯有提高企業(yè)核心競爭力，世界大企業(yè)的成長過程表明，提高企業(yè)核心競爭力是引導企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。放眼世界500強，幾乎無一不在企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、管理模式、品牌形象等方面具有獨特專長?，F(xiàn)就當今全球經(jīng)濟新形勢下提高企業(yè)核心競爭力著手從企業(yè)文化、創(chuàng)新能力等方面作如下探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)核心競爭力、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力

歷史的車輪在不斷前進，人類社會也在一步步向前邁進，人們已無法簡單地從企業(yè)所處的行業(yè)，企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)，員工的努力程度等方面解開這一問題的謎底，尤其是進入二十一世紀這個全面開放、生產(chǎn)力高度發(fā)達、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)遍及世界各地的時代，企業(yè)之間競爭的實質(zhì)已成為企業(yè)為其生存和發(fā)展，在競爭環(huán)境中企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn)，這就更需要企業(yè)提高其核心競爭力。

新時期企業(yè)核心競爭力已成為企業(yè)獨特擁有，為消費者帶來特殊效用，使企業(yè)在市場競爭中長期具有競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤的內(nèi)在能力資源?？v觀國外優(yōu)秀企業(yè)——沃爾瑪、通用等以及我國優(yōu)秀企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為等，它們能在這白熱化競爭的環(huán)境中一枝獨秀，我們不難從它們身上發(fā)現(xiàn)一個共同的優(yōu)點——那就是所處行業(yè)中獨特的企業(yè)核心競爭力。是什么支撐它們獨特的核心競爭力？謎底終究被揭開，幾乎無一不在技術(shù)訣竊、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、管理模式、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌形象、顧客服務(wù)等方面具有獨特專長。

一、企業(yè)文化乃企業(yè)核心競爭力

約翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確指出：“企業(yè)文化在下一個10年中將成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?！辈粌H如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。企業(yè)要想在當今全球經(jīng)濟一體化的格局下，參與這激烈的市場競爭，并在競爭中得到延續(xù)和發(fā)展，企業(yè)文化是一個不可或缺的重要組成部分。培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化乃提高企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)文化如果在員工中得到認同并發(fā)揮它的作用將會形成更高一層次的自覺行為，當然這需要各種符合企業(yè)自身特點的管理方法，比如公平的競爭環(huán)境，激勵機制、培訓考核等。作為國人的我們，無不知曉曾在電視、報紙上大量報道的：“青島海爾”事件：當年，他們的董事長張瑞敏當著員工的面，把幾十臺只有點點問題的冰箱砸毀，重新生產(chǎn)，而這一事件迅速被媒體進行大量報道，但這并沒有影響海爾的聲譽，反而通過這一事件，使海爾的聲名更加大振，也使內(nèi)部員工清楚地認識到企業(yè)生存的道理，正因為他的這一舉措，時至現(xiàn)今，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為上千億資產(chǎn)的中國第一品牌，今天站在我們面前的“海爾”乃世界家電行業(yè)的巨頭，世界500強企業(yè)，無不令我們國人感到驕傲，因為它是我們的一個民族品牌，是我們中國的驕傲。其實，今天海爾驕人成績的取得背后有著獨特的海爾文化作后盾，在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家。創(chuàng)造了富有中國特色，充滿競爭力的海爾文化。其中就是企業(yè)價值觀、企業(yè)理念能在員工身上得到認可，員工個人價值得到體現(xiàn)；企業(yè)的價值觀與個人的價值觀能得到統(tǒng)一，使得員工愿意為企業(yè)付出，因而他們就會自覺地發(fā)現(xiàn)自身

在工作或服務(wù)過程中的不足，自覺地接受糾正，自覺地創(chuàng)新服務(wù)；也正是因為企業(yè)重視員工的需求，使員工對企業(yè)產(chǎn)生較高的認同感、歸屬感，就會形成企業(yè)文化的統(tǒng)一性。因此，塑造良好的企業(yè)文化氛圍，將會使企業(yè)這種無形的價值變成有形的產(chǎn)品或服務(wù)，對企業(yè)的發(fā)展和壯大產(chǎn)生巨大的作用，也就是我們所說的企業(yè)內(nèi)在獨特的核心競爭力。

企業(yè)文化在群體作用是基于成員作用的基礎(chǔ)上，發(fā)揮更深一層次的團隊作用。那么，企業(yè)又如何把這種群體的氛圍形成具有良好的團隊精神文化？

首先，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一個輕松、簡單的人際關(guān)系，當企業(yè)中員工的人際關(guān)系復雜甚至得不到改善時。每天都在應(yīng)對復雜的人際關(guān)系，就無法形成一股強有勁的合力。作為企業(yè)管理者要充分的營造企業(yè)文化的團隊氛圍，譬如許多企業(yè)內(nèi)部成立委員會的組織形式，如“職工委員會”“技術(shù)委員會”等等。這就是很好營造一種團隊的氛圍，形成一種團隊自覺到自發(fā)的文化，從管理學角度來講是達到一種資源共享的目的。在某些大企業(yè)中，其實人才并不少，對于專業(yè)人才甚至研究生、博士、MBA學歷的人才所占的比例并不少，應(yīng)該來講會有一定的市場競爭力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企業(yè)沒有營造一種團隊協(xié)作的文化，沒有形成一種合力。職能部門與業(yè)務(wù)部門之間形成一種各自為政的現(xiàn)象?？上攵?，這是無法讓企業(yè)具有競爭力的。

其次，能否組合一個最佳的團隊取決于這個團隊是否和諧，團隊成員之間相處是否愉快等等。如果團隊成員中有人覺得“沒有人關(guān)心我，大家都各顧各的”，或者他們對團隊中某人感到非常氣憤，或者他們難以忍受團隊領(lǐng)導的管理方式，他們就不會全力以赴地工作，也不能和別人很好地合作。整個團隊的表現(xiàn)也因此受到削弱。那么，作為一個管理者或部門主管就必須及時疏通、協(xié)調(diào)這種關(guān)系和改善不當?shù)墓芾矸椒?，提高個人的團隊意識，形成團隊文化理念，使企業(yè)文化灌輸?shù)竭@種團隊中去，形成企業(yè)強大的核心競爭力。

第三、企業(yè)文化對人才也有不可估量作用

可以說擁有合理的人員配備和充分發(fā)揮人才作用，將是企業(yè)重要的核心競爭力。然而是否每個人都能在工作中出色的完成任務(wù)，是否引進的人才都能發(fā)揮他們的作用呢？我想不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是是否有公平競爭的發(fā)展平臺和充分體現(xiàn)自我實現(xiàn)的價值，這就是企業(yè)文化發(fā)揮的重要作用。

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，在國家宏觀調(diào)控下，企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)是一種微利的性質(zhì)，只有發(fā)揮人才的作用來創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)營利潤、品牌化效應(yīng)才能提升市場競爭力，在企業(yè)間相同工作崗位和薪金的前提下，誰能留住人才、充分發(fā)揮人才作用，關(guān)鍵是企業(yè)價值與個人的價值是否存在差異，出現(xiàn)這種差異時是否得到改善，否則，只能發(fā)揮員工最基本的作用，如果企業(yè)有一個很好的引導員工的企業(yè)價值觀，有一種向上的環(huán)境和發(fā)揮的機會，除了完成員工該完成的任務(wù)，可能還會為企業(yè)作出更多貢獻，甚至創(chuàng)造意想不到的價值。因為企業(yè)能給他一種認同感，價值能得到很好的體現(xiàn)和發(fā)揮。

最后企業(yè)在發(fā)展中要積累有利于企業(yè)發(fā)展的文化精髓，學習現(xiàn)代管理思想、理論和方法，促使企業(yè)的改革創(chuàng)新，走持續(xù)發(fā)展道路。我國的十年文化大革命就是一個很好的教訓，鄧小平同志說“改革開放”是中國唯一的出路。剛好今年是我國紀念改革開放三十周年，在這三十年中，我國在各領(lǐng)域取得的巨大成就也充分說明了文化的保持和創(chuàng)新。

二、創(chuàng)新能力乃提高企業(yè)核心競爭力

如果我們前面所說的企業(yè)文化是提高企業(yè)核心競爭力的堅強后盾，那么我們下面要談到的創(chuàng)新能力乃企業(yè)核心競爭力的靈魂。進入新世紀后，隨著科技的發(fā)展，尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進，企業(yè)邊界得到擴張，信息溝通便利，地域不再成為制約企業(yè)發(fā)展的時空局限，企業(yè)之間跨越時空障礙的協(xié)作成本大大降低。同時社會分工程度更加細化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，很多產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)到銷售的整個過程都不可能由一家企業(yè)單獨完

成，需要若干企業(yè)合作進行。另一方面，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”，企業(yè)要求得到生存和發(fā)展，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以適應(yīng)市場需求。這樣就要求企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新能力方面，給企業(yè)一個明確的發(fā)展目標，才能從根本上培養(yǎng)自主創(chuàng)新的體系，從而達到企業(yè)核心競爭力的全面提高。就拿現(xiàn)階段我國的金融業(yè)來說：我國在加入WTO后對銀行業(yè)作出的承諾，5年后我國銀行業(yè)將全面開放，融入全球競爭，同時也將在改革開放更大的考驗中經(jīng)受考驗。當時，如果能在那種形勢下，如何增強自身的核心競爭力是擺在中國銀行業(yè)面前的現(xiàn)實課題。

然而今年我們大家也有目共睹眼前的事實，我國銀行業(yè)在06年融入全球競爭后，在今年的金融危機中也經(jīng)受住了考驗，國外尤其美國的商業(yè)銀行巨頭花旗等都因為這次金融危機面目全非，但我國銀行業(yè)在入世承諾后，大膽采取金融改革，提高創(chuàng)新能力，在配合國家宏觀調(diào)控下，穩(wěn)握勝券，在這場金融大風暴中經(jīng)受住了考驗，這是我國銀行業(yè)改革創(chuàng)新的結(jié)果，正因為我們做到了這一點，我們才有強大的核心競爭力作用去應(yīng)對這場金融大風暴。現(xiàn)階段，我國的大部分商業(yè)銀行都已經(jīng)成立了股份公司，建立了董事會，意圖通過建立多元化的股權(quán)機構(gòu)和現(xiàn)代化的公司治理機構(gòu)，在股東與經(jīng)營者之間形成一種權(quán)責明確，相互制衡而又相互協(xié)調(diào)的關(guān)系，通過投資者在股東大會和董事會中的投票機制，以及市場化的激勵機制，保障企業(yè)自主創(chuàng)新的主動性、科學性和積極性。現(xiàn)在進展迅速又備受爭議的引進境外戰(zhàn)略投資者工作，說到底，其目的并不在于資金，而在于進一步完善公司治理，學習外資銀行的先進管理方式、技術(shù)手段，通過長期的模枋與改良，最終達到提升我國商業(yè)銀行自主創(chuàng)新能力的目的，從而提高我國銀行業(yè)的核心競爭力。

今年的9月25日，第16屆中國國際金融展在北京展覽館盛大開幕，首次以全功能商業(yè)銀行名義參展的中國郵政儲蓄銀行格外引人注目。我們大家都知道，中國郵政儲蓄銀行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢復開辦的郵政儲蓄。就拿我們婁底的郵政儲蓄銀行，不知大家有沒有發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在展現(xiàn)在我們市民面前的中國郵政儲蓄銀行已以嶄新的面孔融入正規(guī)商業(yè)銀行的競爭中。是什么讓剛剛成立不久的中國郵政儲蓄銀行風生水起，引起眾多媒體的關(guān)注，其實就是來自郵政儲蓄銀行內(nèi)部的自主創(chuàng)新能力，外界的競爭態(tài)勢給了他一個高起點的平臺，他們運用自己遍布城鄉(xiāng)的36000多個營業(yè)網(wǎng)點，憑借良好的信息化系統(tǒng)，創(chuàng)新服務(wù)、拓展銀行業(yè)務(wù)新渠道。在業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)創(chuàng)新，推動城鄉(xiāng)和諧發(fā)展等各方面取得了驕人的成績。還有郵政儲蓄銀行在體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面讓我們大家刮目相看，郵政儲蓄銀行很好地利用了郵政集團信息和物流優(yōu)勢，并結(jié)合自身的資金優(yōu)勢，實現(xiàn)了信息流、實物流、資金流的“三流合一”為企業(yè)的商品流通和資金周轉(zhuǎn)提供便利的運作條件，避免了企業(yè)在現(xiàn)金估算中大量現(xiàn)金運送的風險。另外就在我們婁底，不知我們每位市民有沒有注意到穿梭于城區(qū)各主干道上的城市公交車的車身廣告，中國郵政儲蓄銀行推出的“好借好還”小額貸款全力服務(wù)“三農(nóng)”的又一創(chuàng)新舉措。其實，小額貸款業(yè)務(wù)并非由郵政儲蓄銀行獨創(chuàng)，其他商業(yè)銀行其實早已開辦，郵政儲蓄銀行后來居上把這項其他金融機構(gòu)看不上眼的業(yè)務(wù)做得有聲有色。因為他看重的是農(nóng)村這片廣大的市場。幾年來，國家改革發(fā)展的重心從城市向農(nóng)村有所偏移，因為我國的國情與其他國家不同，我們中國要發(fā)展，必須解決農(nóng)村問題，因此國家提出各種惠農(nóng)口號。尤其近幾年的中央一號文件，都把農(nóng)村的發(fā)展放在第一位，譬如我們大家常聽到的新農(nóng)村建設(shè)、農(nóng)村金融體制改革、農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等惠農(nóng)政策，體現(xiàn)出農(nóng)村市場將是一個不可估量的前景市場，郵政儲蓄銀行獨特的眼光，創(chuàng)新推出的小額信貸服務(wù)正是專門面向農(nóng)民，微小企業(yè)主等發(fā)放人民幣保證貸款，這也是郵政儲蓄銀行之所以引起廣大媒體關(guān)注的又一焦點。在國有商業(yè)銀行撤出大部分農(nóng)村金融市場，而新農(nóng)村建設(shè)又迫切需要金融支持的今天，郵政儲蓄銀行正好彌補了我國農(nóng)村金融服務(wù)主體單

一、業(yè)務(wù)壟斷和服務(wù)不到位的不足。

今年是我國紀念改革開放三十周年，我國經(jīng)濟經(jīng)過了三十年的高速發(fā)展，已經(jīng)迎來了

實物供應(yīng)量總體過剩的買方市場時代。多數(shù)產(chǎn)業(yè)已進入市場充分競爭時期。在目前的市場環(huán)境中，唯有提高企業(yè)的核心競爭力，方能達到提高企業(yè)整體價值的經(jīng)營目標。而企業(yè)文化、創(chuàng)新能力也是各企業(yè)提高核心競爭力的前提條件，現(xiàn)階段的各種實踐證明，只有提高企業(yè)核心競爭力，才有企業(yè)明天更加輝煌燦爛的明天。

參考文獻：

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祁峰關(guān)于如何提高公司核心競爭力的再探討 2008.10 孫凌燕提高核心競爭力的深刻內(nèi)涵 金融網(wǎng) 金融時報2006.1

張松/吳先鋒基于自主創(chuàng)新下企業(yè)核心競爭力提高的探上海企業(yè)“增刊”2007.4天下商機

企業(yè)文化乃企業(yè)核心競爭力 2008.10 2008.10版《中國郵政報》

第五篇：零售企業(yè)核心競爭力研究

零售企業(yè)核心競爭力研究——以蘇寧云商為例

【摘要】本文以蘇寧云商為案例分析對象，以核心競爭力模型為理論指導，通過對比分析

新型零售企業(yè)京東商城與處于轉(zhuǎn)型期的蘇寧云商，得出傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型期

所顯現(xiàn)的競爭力缺失，希望能夠透過現(xiàn)象探究問題根源，并嘗試提出改進意見。

【關(guān)鍵字】零售核心競爭力資源

一、引言

隨著社會經(jīng)濟和電子信息技術(shù)的發(fā)展，人們的消費理念以及消費方式發(fā)生了巨大的變化,并迅速滲透到各個行業(yè)和領(lǐng)域,改變了商業(yè)價值鏈,更深刻影響企業(yè)經(jīng)營的方方面面。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心2010年發(fā)布的報告顯示，2009年中國家電網(wǎng)購全年銷售額突破400億元，根據(jù) 《2009年家電網(wǎng)購市場報告》預測，2010年家電網(wǎng)購將突破1000億元。面對如此龐大的家電網(wǎng)購市場的誘惑，傳統(tǒng)家電零售必然要開辟線上銷售，搶占網(wǎng)購市場。同時隨著實體店成本的增加，對上游供應(yīng)商價格控制的減弱，家電零售商發(fā)展電子商務(wù)，構(gòu)建新型核心競爭力，實現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。

然而蘇寧云商的轉(zhuǎn)型目前來看并不十分成功。從蘇寧云商電子商務(wù)（蘇寧易購）這一塊來看，截至 2012 年 12 月，中國 B2C 網(wǎng)絡(luò)零售市場（包括平臺式與自主銷售式）排名依次為：排名第一的是天貓，占 52.1%份額；京東商城名列第二，占據(jù) 22.3%份額；而蘇寧易購位居第三位，僅僅具有3.6%的市場份額，同時作為傳統(tǒng)優(yōu)勢的3C及家電類產(chǎn)品在網(wǎng)購市場也遠遠落后天貓和京東。[1]

這些數(shù)據(jù)足以說明蘇寧云商在傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型不是很成功。為了研究傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)

1型中出現(xiàn)的競爭力缺失，我們拿家電零售業(yè)網(wǎng)購巨頭京東商城與蘇寧云商進行比較分析。

二、理論基礎(chǔ)——核心競爭力模型

核心競爭力（Core Competence）模型于1990年由美國著名管理學者加里·哈默爾（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其認為核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益、能使顧客對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量賦予額外的價值、能使企業(yè)在市場上脫穎而出的一種獨有技能或技術(shù)，建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括五種：競爭優(yōu)勢資源、稀缺資源、不可模仿資源、不可替代資源、持久資源[2]。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有擁有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。

一般來說，零售企業(yè)能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括五種：

1.競爭優(yōu)勢資源，指能夠利用外部的機會降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。零售行業(yè)擁有相對完整的上游供應(yīng)商資源，若能與之達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，則具有較強的議價能力，從而使自身的成本降低以加強優(yōu)勢；其次擁有獨一無二的產(chǎn)品亦能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢資源。

2.不可替代資源，競爭對手無法通過其他能力來將其替代。零售業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中所處的中間位置使其擁有無法取代的地位，同時其自身也在銷售的過程中進行創(chuàng)新，形成電商與店商的結(jié)合以及以云商為代表的多種經(jīng)營戰(zhàn)略，加強在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中的競爭力。

3.持久的資源，資源的貶值速度越慢就越有利于形成核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)產(chǎn)品、管理、技術(shù)、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，也是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手模仿、同時能帶來超額利潤的能力。零售業(yè)在長久的經(jīng)營活動中積累了一定的品牌優(yōu)勢，具有一定的顧客忠誠度。在銷售的同時，也展現(xiàn)了自身的創(chuàng)新能力、企業(yè)文化等，指引零售企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、競爭能力分析

（一）蘇寧云商簡介

蘇寧云商（原名蘇寧電器）1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。截至2010年，蘇寧云商連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規(guī)模民營企業(yè)前三強，《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。預計到2020年，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模將突破3000家，銷售規(guī)模突破3500億元。[3]

（二）核心競爭力分析

1.競爭優(yōu)勢資源

蘇寧易購依托于蘇寧電器上千億的采購平臺與強大的供應(yīng)鏈支持與國內(nèi)外制造商有直接的合作關(guān)系，長期建立起來的信譽度使其具有產(chǎn)品價格方面的談判優(yōu)勢，對供應(yīng)商具有很強的議價能力[4]，但由于零售企業(yè)的激烈競爭，使供應(yīng)商擁有更多的客戶選擇，其已建立的供應(yīng)商聯(lián)盟已不穩(wěn)固。而京東商城代表的網(wǎng)上商城模式，實行低價策略，擁有620萬固定用戶群足以吸引各品牌廠商承擔部分利益損失而預期建立長期穩(wěn)定的直接合作關(guān)系。傳統(tǒng)零售企業(yè)建立較強的供應(yīng)商議價能力這一競爭資源已受到網(wǎng)上商城新型零售模式的嚴峻挑戰(zhàn)，以蘇寧云商為首的傳統(tǒng)零售企業(yè)需從在采購管理方面抓住不足，采取措施努力保持這一競爭優(yōu)勢資源地位。

同時，就所供應(yīng)的可選購商品而言，其原以大型實體店而帶來的規(guī)模效應(yīng)已不復存在。蘇寧易購目標用戶定位于大中城市3C產(chǎn)品的網(wǎng)民消費者和具有3C類與其他類型（如化妝品、服飾鞋帽等）消費需求的的網(wǎng)購群體，但蘇寧易購網(wǎng)上商城中大部分產(chǎn)品不具有價格優(yōu)勢，僅少數(shù)熱銷產(chǎn)品與京東、新蛋等專業(yè)B2C網(wǎng)站持平，全國線上線下同步定價困難較大。而消費者在通過網(wǎng)絡(luò)購買商品考慮額的主要因素就是價格，只有擁有明顯的價格優(yōu)勢才能在激烈的B2C市場上獲得更大的市場份額。蘇寧云商如何豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加產(chǎn)品價格優(yōu)勢，提升產(chǎn)品獨特性以及增強消費粘性等方面來建立企業(yè)獨有的競爭資源，仍有很艱巨的路要走。

2.不可替代資源

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新型家電零售業(yè)的銷售主要為分為兩個渠道：實體店銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)銷售渠道[5]。對于傳統(tǒng)家電零售業(yè)企業(yè)巨頭的蘇寧云商而言，自然具有龐大的實體店規(guī)模。蘇寧以差異化戰(zhàn)略為目標，形成了蘇寧旗艦店、蘇寧超級店、蘇寧生活廣場、蘇寧廣場等實體店市場。所以與新型的單純的網(wǎng)絡(luò)營銷而言，蘇寧云商同時擁有線上線下兩條銷售線路，這理應(yīng)是蘇寧云商所擁有的不可替代資源，但事實上，就網(wǎng)絡(luò)銷售這一渠道而言，蘇寧云商與京東商城仍有很大的差距：

在電子平臺方面，京東商城平臺前端技術(shù)經(jīng)過幾年的積累已經(jīng)從各方面進行提高完善，從網(wǎng)站設(shè)計到產(chǎn)品展示、訂單管理、支付等各個方面均以以顧客需求為中心，進行不斷的改進和完善，以此來提高顧客滿意程度；同時，網(wǎng)站內(nèi)容豐富，購物流程人性化，為顧客提供了更多的產(chǎn)品信息，更大程度上吸引了顧客購買商品。京東商城在售前有產(chǎn)品的介紹、產(chǎn)品功能等多角度的展示，為顧客提供該產(chǎn)品有用的信息，同時京東在線客服咨詢能及時的為消費者解答問題，進行溝通交流引導消費者購物；在售中京東具有豐富的支付方式，這與線上運營的經(jīng)驗不可分割。相比較而言，蘇寧易購建立時間較晚，信息技術(shù)和平臺前端技術(shù)

相對比較落后，突出體現(xiàn)在網(wǎng)站設(shè)計簡單枯燥，大多數(shù)網(wǎng)頁是產(chǎn)品照片和企業(yè)介紹、產(chǎn)品特性羅列等等，不能很好的給顧客以直觀感受；網(wǎng)站缺少管理，缺乏有效的推廣手段，不能充分的為顧客提供所需信息；網(wǎng)絡(luò)論壇和網(wǎng)上售后評價方面缺乏管理，不能及時的給顧客予以答復，通過信息技術(shù)得到的消費數(shù)據(jù)未得到有效利用，未對消費者進行有效跟蹤服務(wù)；對于仍然深耕細作的垂直網(wǎng)絡(luò)而言，從產(chǎn)品展示、訂單管理、支付方面仍具有一定的漏洞與不足，另外其后端的訂單產(chǎn)生到銷售實施均無標準化體系。

雖然蘇寧云商同時擁有線上線下兩個銷售渠道，但由于線上渠道開發(fā)不到位，并未將線上線下優(yōu)勢結(jié)合這一不可替代的資源進行有效開發(fā)。

3、持久資源

提供可靠的售后服務(wù)則是競爭優(yōu)勢的核心來源。相對于新型的網(wǎng)上購物而言，擁有較長歷史的蘇寧云商，顯然在服務(wù)上要有更多的經(jīng)驗，蘇寧云商提出“至真至誠、蘇寧服務(wù)”的宗旨，并把為消費者提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及贏得顧客、員工、社會的滿意作為其前進的動力源泉。為此蘇寧建立了業(yè)內(nèi)首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務(wù)體系。蘇寧的客服回訪制度是一個亮點，從2003年起，每一個在蘇寧購物、享受售后服務(wù)的客戶都會收到蘇寧的電話回訪，讓其評價和監(jiān)督蘇寧人員的服務(wù)水平。成熟的人才選拔與人力管理制度貫穿于整個蘇寧云商的所有活動中。百年蘇寧，人才為本。秉承“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”的人才培養(yǎng)方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設(shè)，建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實施了1200梯隊、總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領(lǐng)工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。蘇寧云商逐步建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系，遠遠領(lǐng)先行業(yè)其他競爭者，留著人才，加強了對人力的科學管理，有效的減少了人才流失。在實體店運營過程中，蘇寧云商能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并將此資源開發(fā)到最大化，但面對新型的網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)方面，其還有不足。

網(wǎng)絡(luò)營銷不僅不要品種豐富、信息及時，還需要便捷的物流、及時的退換貨。京東商城自建物流，從物流系統(tǒng)開發(fā)，倉庫管理、配送等方面加大投入。近期又融資1.5億美元中的50%用于倉儲、配送、售后等服務(wù)能力的提升，計劃于2010年下半年陸續(xù)在北京、上海、成都三個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心。就蘇寧云商而言，其以“網(wǎng)絡(luò)集成化、作業(yè)機械化、管理信息化”為發(fā)展目標，在全國建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點全國三級物流網(wǎng)絡(luò)體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運作。但由于電子商務(wù)的擴展性和延伸性，需要物流以更快、更好為目標加快物流的運轉(zhuǎn)速度；然而蘇寧由于前期物流中心分布不合理，配送服務(wù)不完善，缺乏專業(yè)的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流點，與專業(yè)的物流、快遞行業(yè)如EMS、申通等仍具有很大的差距，這也是其發(fā)展網(wǎng)上購銷平臺的一大阻礙

[6]。

要在瞬息萬變的信息時代，分一杯新型零售利潤的一杯羹，蘇寧云商需要在保持實體店優(yōu)質(zhì)服務(wù)這一持久資源的同時，提升網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、提高物流便捷性，進一步把握網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這一持久資源。

四、改進建議

針對以上問題，我們對蘇寧云商進一步的發(fā)展提出提出以下改進建議：

（一）推進后向一體化，培養(yǎng)自有品牌。對于蘇寧云商而言，這是一個促進企業(yè)發(fā)展的良好機遇。其可以通過強大的信息平臺以及信息管理系統(tǒng)對顧客需求進行精準化分析，利用與供應(yīng)商的良好戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過自有品牌及時發(fā)布符合顧客品味的市場空白產(chǎn)品，不僅可以完善企業(yè)的價值鏈，還可以有效的提高顧客忠誠度，提高企業(yè)形象感和品牌知名度；而且通過自有品牌的培養(yǎng)，也推廣了差異化產(chǎn)品，推進了企業(yè)差異化產(chǎn)品服務(wù)的推廣，可以吸引到更多的消費者，創(chuàng)造出更優(yōu)的零售業(yè)績 [7]。同時，可形成良好的循環(huán)系統(tǒng)，有利于其之后相關(guān)決策和戰(zhàn)略的制定。通過自有品牌的培養(yǎng)可以形成新的競爭優(yōu)勢資源以及不可替代資源。

（二）強化前向一體化，準確定位，區(qū)分目標群體差異。隨著零售行業(yè)競爭壓力的加大，蘇寧云商需要將客戶關(guān)系管理中“客戶消費行為”部分進行深入挖掘發(fā)展。其可以利用Pos系統(tǒng)的前端銷售數(shù)據(jù)與消費者的消費習慣之間的關(guān)聯(lián)分析，通過對零售商目標顧客行為習慣的精準研究，為消費者提供個性化服務(wù)，針對不同顧客群體經(jīng)營不同類型商，對零售商業(yè)客體即商品、服務(wù)的定位盡可能做到在各零售業(yè)態(tài)間互相錯位，制定不同的價位，滿足不同顧客的需求，增加與消費者之間的粘性，以提升企業(yè)的市場競爭力。同時，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，針對消費者行為作出精準分析，合理優(yōu)化物流配送體系，從配送時間以及售后服務(wù)各方面來完善服務(wù)，建立持久資源。真正做到從顧客的需求出發(fā)，樹立“顧客不僅是來購物的，也是在享受生活” [9][8]的營銷理念積極提升核心競爭力，承擔企業(yè)社會責任(Corporate social responsibility，簡稱 CSR)。

通過我們的分析研究，我們希望能夠針對一些“蘇寧現(xiàn)象”做一些分析，同時也希望針對其競爭力缺失部分提出了行之有效的改進建議。但由于相關(guān)專業(yè)知識的缺乏，我們無法針對技術(shù)性問題給出具體的方法指引，深表遺憾。

參考文獻

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