第一篇：外資企業(yè)人才本土化

淺析外企人才本土化

摘要：二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)文化全球化的大時代，在這樣的前提下，涌現(xiàn)了許許多多的跨國企業(yè)。而這些企業(yè)現(xiàn)在所面臨要迫切解決的問題就是怎樣實(shí)現(xiàn)跨文化商務(wù)管理，人才本土化是其中一個較為有效并且容易實(shí)施的方案。目前在全球范圍內(nèi)越來越多的跨國企業(yè)在人事管理上實(shí)施人才本土化的策略，據(jù)研究表明，大約每10家跨國企業(yè)中有9家聘請本土的管理人員。這可以表明，在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的情況下，跨國企業(yè)實(shí)施人才本土化也在其影響下成為一種必然趨勢，順應(yīng)歷史潮流的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化文化差異外資企業(yè)人才本土化

正文：

我認(rèn)為人才本土化是企業(yè)經(jīng)營本土化的一部分，人才本土化的含義就是外資企業(yè)的子公司招聘當(dāng)?shù)氐娜瞬牛渲休^為重要的就是管理人才的本土化。在這整篇文章中，我將以中國的外資企業(yè)為例，淺析外資企業(yè)的人才本土化策略。

外資企業(yè)為什么要進(jìn)行人才的本土化呢？個人認(rèn)為，人才本土化能夠使得公司的經(jīng)營更加具有當(dāng)?shù)匚幕剩臃袭?dāng)?shù)氐氖袌觯軌蚋淤N近客戶。就拿中國的外資企業(yè)來說吧，中國的外資企業(yè)有八到九成的員工都是中國人。這是為什么呢？因?yàn)橹挥兄袊瞬拍芨玫乩斫庵袊恕Ｔ诹私馐袌鲂枨笠呀?jīng)營運(yùn)環(huán)境的方面，中國人比外國人更能夠迅速地做出正確的反應(yīng)，可以降低公司營運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)，同時也更好地開拓中國市場，把握銷售時機(jī)。在某種程度上，這也是外資企業(yè)有效節(jié)約生產(chǎn)營運(yùn)成本的一種方式，因?yàn)椋袊娜瞬懦杀镜土赓Y企業(yè)能夠獲得低成本優(yōu)勢。

外資企業(yè)要在中國站穩(wěn)腳跟，需要一批精通中國政治、經(jīng)濟(jì)、法律事務(wù)的人才為他們服務(wù)，出謀劃策，以保證公司在中國的平穩(wěn)運(yùn)行，使公司的各種行為符合中國的國情。通用電器公司前總裁韋爾奇曾說：“外籍人員是一個支柱，但它卻無法為真正的全球機(jī)遇提供幫助。”此外，還可節(jié)省人力成本，外資企業(yè)以高薪爭奪人才，相對他們國內(nèi)工資水平還是較低的，從而節(jié)省大筆費(fèi)用[1]。在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢下，外資企業(yè)在東道國本地雇傭當(dāng)?shù)厝瞬诺娜瞬疟就粱呗砸渤蔀榱艘环N必然趨勢，在跨國公司之間廣泛流行。

外資企業(yè)進(jìn)行人才本土化的最終目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，這也是所有企業(yè)公司的最終目的。

中國的外資企業(yè)必定與中國的文化之間具有很大程度上的文化差異，這也是外資企業(yè)要進(jìn)行管理人員本土化的一個重要原因。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，也容易同本土的政府和媒體打交道，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵作用，這也使得本土管理者進(jìn)行管理成為許多外資企業(yè)的一大明顯特征[2]。從文化層面上看，管理人員的本土化不僅能夠減少與當(dāng)?shù)匚幕臎_突，也能在一定程度上有利于公司的整體發(fā)展。但是，管理人才的本土化也有一定的弊端，比如，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不能夠很好地貫徹總公司的戰(zhàn)略方針，不利于對人才的控制，也有可能導(dǎo)致外資企業(yè)公司設(shè)立的失敗。中國人與與外國人對事情的判斷還是有很大的差異的，外國人對事情的認(rèn)知比較理性，會較為公平的看待一件事；而中國人呢？我們喜歡講“法不外乎人情”，這樣就容易導(dǎo)致與總公司的策略不符，與上級領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生較大的沖突，這也是外資企業(yè)人才本土化的一個弊端。另一個較大的問題就是本土人才的薪酬問題，往往總公司的薪酬計(jì)劃與子公司的薪酬計(jì)劃是不相同的，這也在一定程度上反應(yīng)了薪酬存在不公平的現(xiàn)象，大體而言就是本土人才的薪酬水平比非本土人才的薪酬水平低了一個層次左右。

外資企業(yè)的人才本土化有利也有弊，而這些弊端正式外資企業(yè)現(xiàn)階段要努力解決的主要問題。

外資企業(yè)要更好地實(shí)現(xiàn)人才本土化就有必要對本地的員工進(jìn)行文化配訓(xùn)，使員工了解文化的多樣性，消除文化背景方面的差異。通過培訓(xùn)，本地員工可以提高文化敏感性和適應(yīng)性，獲得跨文化溝通及沖突處理能力。外資企業(yè)員工文化培訓(xùn)的一個主要途徑就是獲取國際經(jīng)驗(yàn)。通過參與國際性的工作輪換或出國培訓(xùn)，本地員工不僅可以學(xué)會適應(yīng)多元文化的新環(huán)境，而且可以學(xué)到國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，有助于培養(yǎng)他們的國際眼光和意識[3]。

人才本土化戰(zhàn)略是經(jīng)濟(jì)全球化日益深入背景下跨國公司在全球范圍內(nèi)配置資源的必然現(xiàn)象,外資企業(yè)的人才本土化已逐漸成為全球一個普遍的現(xiàn)象，雖然存在種種問題，但人才本土化的大趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。在我國的表現(xiàn)形式主要有:高薪誠聘、獨(dú)立或合作培養(yǎng)人才及通過并購獲取人才、高校掘才、網(wǎng)上招聘等。大多數(shù)外資企業(yè)都有合作的獵頭公司，為氣挖掘人才；中國的高等教育系統(tǒng)還在源源不斷地輸出高層次人才，外資企業(yè)可以在中國高校獲得足夠的高級人才，“高校掘才”成為了人才發(fā)掘的一種新模式；而網(wǎng)上招聘就更不用說了，在這個經(jīng)濟(jì)技術(shù)迅速發(fā)展的信息時代，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)滲透到生活的每一個角落，包括招聘。

跨國公司人才本土化戰(zhàn)略影響有利有弊。

對外資企業(yè)本身來說，追求利潤最大化是所有外資企業(yè)的最終目標(biāo)，而人才本土化有利于利潤的最大化；有利于外資企業(yè)把握市場機(jī)遇和政策機(jī)遇的客觀要求，更好地開拓潛在的市場；有利于避免企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕町惖臎_突,避免了因文化差異而造成的經(jīng)營管理損失，提高了企業(yè)的效率，讓企業(yè)獲得更好更快的發(fā)展；中國的勞動力價(jià)格低廉，而且人才資源豐富，外資企業(yè)人才本土化有利于降低生產(chǎn)成本，有利于企業(yè)提高經(jīng)營效率，獲得更多的收益；人才的本土化企業(yè)有利于企業(yè)創(chuàng)造更多的企業(yè)價(jià)值，以利于增強(qiáng)外資企業(yè)的競爭力。而外資企業(yè)人才本土化的最大弊端主要是本土人才無法貫徹總公司的戰(zhàn)略方針；對總公司的任務(wù)總有無法理解透徹也是弊端之一，但是這也是較為容易解決的問題，這已經(jīng)在文章的前面詳細(xì)討論過了。

對我國以及國內(nèi)企業(yè)而言，外資企業(yè)的人才本土化既有積極影響，也有消極影響。

積極影響是：外資企業(yè)的人才本土化有利于國內(nèi)企業(yè)提升對人力資源管理和開發(fā)的認(rèn)識，讓國內(nèi)企業(yè)認(rèn)識到應(yīng)該把人力資源管理上升到戰(zhàn)略的高度；人才的本土化也加速了國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的國際化進(jìn)程，向國際上先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，使得自身逐漸接近世界人才的潮流——國際化人才的開發(fā)；外資企業(yè)的人才本土化有利于學(xué)習(xí)外資企業(yè)的技術(shù)和管理方法，在很大程度上促進(jìn)了我國企業(yè)管理和科研技術(shù)水平的提高，是我國管理技術(shù)水平走向更高臺階的助力之一；人才本土化有利于培養(yǎng)壞人造就一批高素質(zhì)人才，也促進(jìn)了中國人才資源配置的市場化進(jìn)程，是中國的人力資源市場與國際接軌，走向國際舞臺。

消極影響是：外資企業(yè)的人才本土化在一定程度上削弱國內(nèi)企業(yè)的競爭力，沖擊國內(nèi)企業(yè)與民族企業(yè)的利益，導(dǎo)致我國自身的企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展的進(jìn)程困難重重；人才的本土化也導(dǎo)致高素質(zhì)管理人員和技術(shù)人員的流失，因?yàn)樵谙啾容^的程度上，外資企業(yè)的工資水平是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)的；外資企業(yè)人才本土化有利于學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識，但在能夠有新知識的情況下，會很容易把人的惰性激發(fā)出來，這就導(dǎo)致自主知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)意識不高，以致于沒有更多的人對新技術(shù)進(jìn)行自主研究。

外資企業(yè)的人才本土化是一把雙刃劍，是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。我國企業(yè)應(yīng)該要積極做好準(zhǔn)備，迎接挑戰(zhàn)。

我國的應(yīng)對政策有：從戰(zhàn)略的高度切實(shí)重視人力資源管理問題、加強(qiáng)對跨國公司實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略的政策引導(dǎo)、創(chuàng)新人才培養(yǎng)、使用、配置、激勵機(jī)制[4],我過是社會主義國家，在大政方針政策的執(zhí)行上有異于他國的絕對優(yōu)勢，把人力資源管理放到戰(zhàn)略高度是我國人才市場管理的一大進(jìn)步；加強(qiáng)對外資企業(yè)人才本土化的引導(dǎo)有利于在一定程度上減少我國高素質(zhì)人才的大面積流失；創(chuàng)新培養(yǎng)人才和激勵等措施則有利于吸引我國的乃至外國的高素質(zhì)人才，有利于人才的引進(jìn)。

我國企業(yè)實(shí)施健全人才保障機(jī)制的措施，有利于創(chuàng)造人才發(fā)揮才能的環(huán)境平臺；完善國內(nèi)企業(yè)的薪酬管理、績效管理等制度，提高國內(nèi)企業(yè)的外部競爭力；建立完善一套完備的人力資源管理和開發(fā)系統(tǒng)。這些措施都有利于國內(nèi)企業(yè)面對外資企業(yè)人才本土化所帶來的巨大沖擊，有利于提高我國國內(nèi)企業(yè)的綜合競爭力，讓國內(nèi)企業(yè)繼續(xù)在平穩(wěn)中迅速發(fā)展，取得更好的利潤收益。

總而言之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國際化經(jīng)營已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段，人才也成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因此，外資企業(yè)過去的那種向中國派遣外國管理人員的政策已經(jīng)開始落后了，人才本土化成為國際人力資源管理發(fā)展的必然趨勢。

外資企業(yè)人才本土化有助于中國政府、企業(yè)尋求正確有效的應(yīng)變之策，學(xué)習(xí)和借鑒跨國公司人才開發(fā)和管理的經(jīng)驗(yàn)，在 “引進(jìn)來、走出去”過程中更好地維護(hù)自己的利益；有助于各類人才深入了解跨國公司的經(jīng)營特點(diǎn)和管理風(fēng)格，找準(zhǔn)自己的位置，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值[3]。

我們應(yīng)該要在這種飛速發(fā)展的社會環(huán)境下，努力學(xué)習(xí)書本以及社會知識，為自己找到對自身有益的發(fā)展道路。在面對隨時會來臨的機(jī)遇，我們要懂得把握時機(jī)與機(jī)會，讓自己能夠獲得更好的發(fā)展，為將來的事業(yè)道路鋪下奠基石，讓我們自身能夠在未來復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境下，擁有一條屬于自身的具有特點(diǎn)的成功之路。

參考文獻(xiàn)：

[1] 賀玉榮外企人才趨本土化人民日報(bào)海外版 2002-4-3：2

[2] 張德 人力資源開發(fā)與管理—人力資源的跨文化管理北京.清華大學(xué)出版社

[3] 王朝暉跨國公司的人才本土化機(jī)械工業(yè)出版社2007-1-1

[4]肖惠榮跨國公司人才本土化戰(zhàn)略與我國的應(yīng)對市場周刊（理論研究）2008，2：138-139

第二篇：淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時代，跨國經(jīng)營將成為各國企業(yè)常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業(yè)治理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營治理人員，尤其是中高級治理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點(diǎn)，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達(dá)4700億美元，實(shí)際引進(jìn)外資1700億美元；批準(zhǔn)外商投資企業(yè)累計(jì)超過28萬家，實(shí)際已運(yùn)行14萬家，從業(yè)人數(shù)達(dá)1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應(yīng)中國的獨(dú)特的經(jīng)營環(huán)境，跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘治理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進(jìn)行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經(jīng)理指出，“外資企業(yè)中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實(shí)是有效的，而且可以降低成本。”

當(dāng)然，本土化經(jīng)營也有明顯的弱點(diǎn)。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實(shí)施，剛開始時從國外派來的經(jīng)理在這方面更有優(yōu)勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進(jìn)入中國的跨國企業(yè)起用外國經(jīng)理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，把事情的來龍去脈、項(xiàng)目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國的企業(yè)有很大的不同。

企業(yè)的經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是市場的競爭，市場的競爭實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實(shí)質(zhì)上是科技的競爭，科技的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭。所以企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。在經(jīng)濟(jì)國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經(jīng)營、參與國際經(jīng)濟(jì)競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝敗的關(guān)鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。可見外商到中國投資辦企業(yè)，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應(yīng)中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實(shí)證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機(jī)有限公司是日本三洋集團(tuán)在中國最早創(chuàng)辦的獨(dú)資生產(chǎn)性企業(yè)，產(chǎn)品全部外銷。現(xiàn)有中國本地員工約4500人，其中中高層經(jīng)營治理干部約104人，基層督導(dǎo)301人。這些治理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團(tuán)的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進(jìn)程，在未來的五年內(nèi)致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項(xiàng)投資都遵循的指導(dǎo)原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當(dāng)?shù)厝瞬欧矫娑歼M(jìn)行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質(zhì)發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實(shí)現(xiàn)治理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們?nèi)ラ_發(fā)、制造和推銷產(chǎn)品。外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)對提高企業(yè)的競爭力，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。通過培訓(xùn)大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊(duì)伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)。

外企的培訓(xùn)政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓(xùn)機(jī)會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。許多人對外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機(jī)會。

外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計(jì)劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓(xùn)的重要性熟悉不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標(biāo)是要達(dá)到全球經(jīng)營利潤最大化，而它在實(shí)踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點(diǎn)，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一、提高企業(yè)的國際化形象，增強(qiáng)子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進(jìn)入跨國公司的當(dāng)?shù)刈庸緭?dān)任治理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執(zhí)行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經(jīng)營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經(jīng)營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認(rèn)為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”有人認(rèn)為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經(jīng)費(fèi)，進(jìn)行較長時間的全面深入的有關(guān)知識的培訓(xùn)。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補(bǔ)貼、母國與駐在國之間的往返差旅費(fèi)用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點(diǎn)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國公司工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于所在國水準(zhǔn)的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強(qiáng)了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩(wěn)定。

母國人員進(jìn)入異國工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責(zé)半途而廢；母國治理人員也經(jīng)常會碰到跨國提升的機(jī)會，這些都會影響治理人員的穩(wěn)定。在東道國當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)刂卫砣藛T則會減少這種負(fù)面影響。

人才當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點(diǎn)。但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該是最為有效的。因?yàn)樗豢紤]治理人員的國籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和使用人力資源，更符合日益發(fā)展起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實(shí)踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任治理人員，并通過國家干預(yù)的方式來實(shí)現(xiàn)這一要求，這樣就使實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點(diǎn)。

一是要使治理人員國際化，跨國企業(yè)必須在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘人員，必須對雇員進(jìn)行語言和文化方面的培訓(xùn)，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調(diào)動，這樣就可能使實(shí)行這一戰(zhàn)略的費(fèi)用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國公司在人力資源治理上實(shí)行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。

跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營治理人才。跨國公司在中國本地雇用的治理人員有更多的機(jī)會接觸國外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和治理經(jīng)驗(yàn)，熟悉市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營機(jī)制。這些新型企業(yè)治理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動，必將帶動國際先進(jìn)治理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)在國內(nèi)的傳播，從而加速我國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術(shù)骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經(jīng)理工資達(dá)到工人工資四至七倍相當(dāng)普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國有企業(yè)廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業(yè)還對高職人員實(shí)行住房優(yōu)惠。跨國公司采取這種酬政策的結(jié)果是，國有企業(yè)人才的大量流失和國家耗費(fèi)大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國公司優(yōu)先錄用，并給相同職級的國有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢與中國人力資源開發(fā)。《北京人才市場》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中國人力資源開發(fā)》。1998年第18期

3中國MBA大有可為。《中國人力資源開發(fā)》1998年第12期

4關(guān)于外國跨國公司在華投資企業(yè)勞資關(guān)系的若干情況。《當(dāng)代思潮》1998年2月29日

第三篇：外資企業(yè)人才招聘制度

第一條目的

為促進(jìn)公司人力資源穩(wěn)定，滿足公司業(yè)務(wù)增長所需人才，同時為公司長遠(yuǎn)發(fā)展儲備人才，強(qiáng)化提升人員素質(zhì)，特制定本辦法。

第二條招聘對象

招聘對象為具有專業(yè)知識并有工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才和大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。

但應(yīng)聘人員有以下情形之一者不予聘用：

1.政府規(guī)定不得聘用者。

2.經(jīng)本公司醫(yī)療或指定醫(yī)院實(shí)施體格檢查不合格者，3.或經(jīng)發(fā)現(xiàn)有惡性傳染病者。

4.經(jīng)人事總務(wù)部審查有關(guān)證件不實(shí)者。

5.依需要作工作性測驗(yàn)或?qū)I(yè)知識測驗(yàn)不合格者。

6.用人部門的面試筆試未通過者。

7.主管領(lǐng)導(dǎo)審查、面試未通過者。

第三條工作原則

招聘工作按照公司工作流程pdca來運(yùn)行,并堅(jiān)持以下工作原則：

1.公開、公平、公正。

2.以德為首，唯才是舉.3.多元兼容，優(yōu)勢互補(bǔ)。

第四條招聘渠道

招聘工作主要通過以下幾個渠道：

1.互聯(lián)網(wǎng)

2.參加人才招聘會

3.大中專院校

4.公司內(nèi)部選拔聘任。

第五條工作程序

1.用人部門或部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門實(shí)際需要，提前(招干一個月，招工一周)向人事總務(wù)部提出申請，并填寫《人員需求計(jì)劃申批表》(具體格式附后)。

2.人事總務(wù)部對遞交的申請進(jìn)行認(rèn)真審核，呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后根據(jù)用人部門所需人員信息制訂招聘計(jì)劃，對外發(fā)布招聘信息。

3.人事總務(wù)部對應(yīng)聘材料進(jìn)行篩選，并統(tǒng)籌安排篩選后的應(yīng)聘人員進(jìn)行初試。初試通過的人員將在一周內(nèi)進(jìn)行復(fù)試。

4.總經(jīng)理與人事總務(wù)部會同有關(guān)部門商議，并決定錄用合適人員。由人事總務(wù)部向被錄取人員發(fā)出錄用通知及上崗時間。

5.人事總務(wù)部檢驗(yàn)錄用者有關(guān)證件原件(身份證、學(xué)位證、學(xué)歷證、畢業(yè)證、技能證書、職格證書及榮譽(yù)證書等)，并復(fù)印歸檔。被錄用人員填寫《員工登記表》(具體格式附后)，進(jìn)行上崗培訓(xùn)。

6.被錄用人員上崗培訓(xùn)后即進(jìn)入試用期(三個月)，期滿后被錄用人員要提交工作總結(jié)，填寫〈員工試用考核表〉(具體格式附后)。由人事總務(wù)部辦理勞動合同事宜。

第六條組織規(guī)定

1.一流的企業(yè)必須有一流的人才，一流的人才來自于一流的人才開發(fā)戰(zhàn)略。人才招聘是人力資員開發(fā)的一項(xiàng)任務(wù)。本著務(wù)實(shí)求嚴(yán)、先急后緩、規(guī)范程序、理順關(guān)系、靈活高效的思路，以公司文化理念為中心，以提升員工素質(zhì)為目標(biāo)，招聘一批認(rèn)同公司文化理念、勇于創(chuàng)新實(shí)踐、具有務(wù)實(shí)求嚴(yán)文明高效精神的優(yōu)秀人才，牢固“樹立人才是第一資源”的觀念。

2.各部門要密切配合，切實(shí)做好公司中長期發(fā)展目標(biāo)所需人才的招聘工作，為人才招聘開通綠色通道，大力營造引得進(jìn)、留得住、用得好的良好環(huán)境和氛圍。

3.人事總務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)招聘工作的組織實(shí)施，在聘用技術(shù)人員過程中

由有關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)，人事總務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌計(jì)劃工作。

4.人事總務(wù)部負(fù)責(zé)制訂公司簡介，招聘登記表，收集人才信息，建立人才檔案庫。

5.對被錄用人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)的內(nèi)容包括公司經(jīng)營理念，企業(yè)文化，規(guī)章制度等。

6.被錄用人員薪酬福利待遇另文規(guī)定

第四篇：X外資企業(yè)人才招聘制度

X外資企業(yè)人才招聘制度第一條目的為促進(jìn)公司人力資源穩(wěn)定，滿足公司業(yè)務(wù)增長所需人才，同時為公司長遠(yuǎn)發(fā)展儲備人才，強(qiáng)化提升人員素質(zhì)，特制定本辦法。第二條招聘對象招聘對象為具有專業(yè)知識并有工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才和大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。但應(yīng)聘人員有以下情形之一者不予聘用：1.政府規(guī)定不得聘用者。2.經(jīng)本公司醫(yī)療或指定醫(yī)院實(shí)施體格檢查不合格者，3.或經(jīng)發(fā)現(xiàn)有惡性傳染病者。4.經(jīng)人事總務(wù)部審查有關(guān)證件不實(shí)者。5.依需要作工作性測驗(yàn)或?qū)I(yè)知識測驗(yàn)不合格者。6.用人部門的面試筆試未通過者。7.主管領(lǐng)導(dǎo)審查、面試未通過者。第三條工作原則招聘工作按照公司工作流程 pDCA 來運(yùn)行 , 并堅(jiān)持以下工作原則：1.公開、公平、公正。2.以德為首，唯才是舉.3.多元兼容，優(yōu)勢互補(bǔ)。第四條招聘渠道招聘工作主要通過以下幾個渠道：1.互聯(lián)網(wǎng)2.參加人才招聘會3.大中專院校4.公司內(nèi)部選拔聘任。第五條工作程序1.用人部門或部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門實(shí)際需要，提前（招干一個月，招工一周）向人事總務(wù)部提出申請，并填寫《人員需求計(jì)劃申批表》（具體格式附后）。2.人事總務(wù)部對遞交的申請進(jìn)行認(rèn)真審核，呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后根據(jù)用人部門所需人員信息制訂招聘計(jì)劃，對外發(fā)布招聘信息。3.人事總務(wù)部對應(yīng)聘材料進(jìn)行篩選，并統(tǒng)籌安排篩選后的應(yīng)聘人員進(jìn)行初試。初試通過的人員將在一周內(nèi)進(jìn)行復(fù)試。4.總經(jīng)理與人事總務(wù)部會同有關(guān)部門商議，并決定錄用合適人員。由人事總務(wù)部向被錄取人員發(fā)出錄用通知及上崗時間。5.人事總務(wù)部檢驗(yàn)錄用者有關(guān)證件原件（身份證、學(xué)位證、學(xué)歷證、畢業(yè)證、技能證書、職格證書及榮譽(yù)證書等），并復(fù)印歸檔。被錄用人員填寫《員工登記表》（具體格式附后），進(jìn)行上崗培訓(xùn)。6.被錄用人員上崗培訓(xùn)后即進(jìn)入試用期（三個月），期滿后被錄用人員要提交工作總結(jié)，填寫〈員工試用考核表〉（具體格式附后）。由人事總務(wù)部辦理勞動合同事宜。第六條組織規(guī)定1.一流的企業(yè)必須有一流的人才，一流的人才來自于一流的人才開發(fā)戰(zhàn)略。人才招聘是人力資員開發(fā)的一項(xiàng)任務(wù)。本著務(wù)實(shí)求嚴(yán)、先急后緩、規(guī)范程序、理順關(guān)系、靈活高效的思路，以公司文化理念為中心，以提升員工素質(zhì)為目標(biāo)，招聘一批認(rèn)同公司文化理念、勇于創(chuàng)新實(shí)踐、具有務(wù)實(shí)求嚴(yán)文明高效精神的優(yōu)秀人才，牢固“樹立人才是第一資源”的觀念。2.各部門要密切配合，切實(shí)做好公司中長期發(fā)展目標(biāo)所需人才的招聘工作，為人才招聘開通綠色通道，大力營造引得進(jìn)、留得住、用得好的良好環(huán)境和氛圍。3.人事總務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)招聘工作的組織實(shí)施，在聘用技術(shù)人員過程中由有關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)，人事總務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌計(jì)劃工作。4.人事總務(wù)部負(fù)責(zé)制訂公司簡介，招聘登記表，收集人才信息，建立人才檔案庫。5.對被錄用人員進(jìn)行

第五篇：本土化服務(wù)助力中國企業(yè)留住人才

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本土化服務(wù)助力中國企業(yè)留住人才

作者：黃睿

來源：《職業(yè)》2013年第03期

根據(jù)ADP發(fā)布的《通過自動化和外包贏得人才爭奪戰(zhàn)的勝利》白皮書中的數(shù)據(jù)顯示，人才保留和發(fā)展是中國企業(yè)最關(guān)注的問題。其中，46%的公司提到人才保留問題是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

對于人才流動現(xiàn)象，ADP白皮書中提到，員工離職不單單是表面的人才流動，并且對某些企業(yè)有“系統(tǒng)性”和“全局性”的影響。甚至有人力資源專家表示悲觀，認(rèn)為核心人才流失將成為制約企業(yè)成長發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的一大瓶頸。

面對人才流動給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，加大人力資源管理是必然之舉，但是由于精力分配造成的人力資源管理不足也讓不少企業(yè)力不從心。于是，一些企業(yè)開始尋求第三方權(quán)威服務(wù)提供商幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，留住人才并發(fā)展人才，用他山之石攻玉，把人力資源變成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。ADP白皮書調(diào)查顯示，人力資源信息服務(wù)、人才招聘、薪酬、福利以及員工培訓(xùn)和發(fā)展等人力資源外包服務(wù)都受到中國企業(yè)的極大歡迎。

據(jù)悉，作為全球領(lǐng)先的人力資源、薪酬、福利管理服務(wù)提供商，ADP特別為中國本土企業(yè)量身打造了一套外包解決方案OneHR，以最為便捷有效的方式幫助企業(yè)管理薪酬、社保福利，滿足人力資源管理系統(tǒng)需求。

在OneHR解決方案的體系下，員工可獲取其薪酬、福利等信息；管理人員可獲取有效的信息，幫助減少支出，加快工作流程，專注于戰(zhàn)略性的規(guī)劃，提高員工滿意度；決策層可通過報(bào)表獲取業(yè)務(wù)信息，幫助管理成本，作出實(shí)時的調(diào)整，規(guī)劃未來的需求。OneHR解決方案的全面、靈活和安全極大地增加了員工的信賴感和歸屬感。