第一篇：戰略制定

戰略制定

5.31 制定依據

國務院《關于加快發展旅游業的意見》和其他相關政策。

5.3.2制訂程序

5.3.2.1 明確戰略指導思想

a)以人為本，服務至上，不斷滿足游客需要。

b）明確公司發展方向，打造藍色經濟品牌，加快公司上市步伐；

c)明確部門職責，構建現代企業制度；

e)制訂和實施戰略必須放眼未來，具有長遠觀點，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部環境和內部條件

a)及時收集和準確把握景區外部的各種各樣環境信息；

b)掌握公司人員素質、技術素質和管理素質，旅游資源、服務質量、游覽環境的現狀以及在同行業中的地位，明確景區發展的優勢和薄弱環節。

5.3.2.3 確定戰略宗旨

堅持完善設施、規范管理、優質服務和游客至上的理念，建設適合游客需求的旅游產品，努力打造精品景區。

5.3.2.4 制定戰略目標

要立足當前，著眼未來，制定符合國家產業政策，適合公司長遠發展的目標。

a)近期目標

實業公司將全面實施產業結構調整，總體工作思路:堅持以市場為導向，優化運行機制，調整產業結構，在繼續鞏固和擴大營銷市場，提高旅游主業收入的同時，以傳統創收項目為依托，加大海上養殖與海島休閑旅游開發力度，全面推進體育公園營運，力促觀光游向觀光休閑渡假游升級、單一島內經營向島內與海上經營同步發展升級，加大產業結構調整步伐，使旅游經濟與藍色產業互補增長，實現經濟跳躍式發展。

b)中遠期目標

以旅游主業經濟為龍頭，以藍色海洋經濟為突破，促進景區整體經濟逐步實現穩步遞增、快速增長、跳躍式發展三步戰略目標，到十二五末實現進島游客150萬人，實業公司收入過億，景區總收入力爭突破3億元大關，實現經濟增長翻一番的目標。

經濟發展分三步走：第一步，穩步遞增階段。2011—2013年，確保進島游客年均遞增10萬人，總收入年均遞增1000萬元，景區整體收入達到1.8億元；第二步，快速增長階段。2014通過實施景區票價調整，實現增收8000萬元，實業公司收入突破5000萬元,景區總收入突破2.5億元；第三步，跳躍式發展階段。2015年，利用海水增養殖產品回收，達到增收5000萬元,實業公司收入過億元，景區總收入突破3億元，實現經濟增長翻一番的既定目標。

5.3.2.5制定戰略對策

完善設施，規范管理，優質服務，強化營銷，提高人員素質。

第二篇：如何制定人力資源戰略

《如何制定人力資源戰略規劃》課程介紹

培訓講師：安新強

培訓時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業戰略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉變真正轉變為企業的戰略合作伙伴，幫助企業建立人才競爭優勢；

3、了解如何從戰略角度系統規劃設計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業在人力資源戰略規劃過程中的常見問題和誤區，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業者真正設計科學、有效的人力資源規劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰略的作用和意義

一、人力資源戰略的主要內容與意義

二、人力資源戰略管理的常見問題

第二講：人力資源戰略管理的主要內容

一、人力資源戰略環境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰略的設計

第三講：如何選擇適合企業的人力資源戰略

一、人力資源戰略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據企業特點選擇合適的人力資源戰略

第四講：人力資源戰略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰略與招聘

二、人力資源戰略與績效管理

三、人力資源戰略與薪酬管理

四、人力資源戰略與培訓發展

第五講：如何制定有效的人力資源規劃

一、/季度規劃注意事項

二、組織體系規劃

三、人力分配規劃

四、人力補充規劃

五、教育培訓規劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰略規劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執

行力和領導力專家，團隊職業化訓練師，國際職業培訓師協會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業人力資源總監，積累了豐富的企業管理實踐經驗。安老師在實踐中獨創的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現企業戰略目標的有效載體，在業界擁有較高的聲望。安老師在國內專業刊物上發表了上百篇專業研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關領域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。

第三篇：中國企業如何制定戰略20110419

中國企業如何定戰略

一、運營效益（operational effectiveness）不等于戰略（strategy）

創造卓越績效是所有企業的首要目標，運營效益和戰略對于企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。

企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創造出相當的價值，或者兩者兼有。

各企業之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千運營活動帶來的。這些活動都是為了研發、生產、銷售、交付產品或為客戶提供服務，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等等。執行這些運營活動就會產生成本，因此成本優勢的來源就是企業在執行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業選擇那些運營活動，以及如何實施這些活動。因此，運營活動就是競爭優勢的基本單位。

運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發更好的產品。相比之下，戰略定位（strategic positioning）則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。

生產率邊界（productivity frontier），它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產品或服務所能創造的最大價值。生產率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產制造之類的互為關聯的群體性運營活動，甚至適用于整個企業的所有運營活動。每當企業改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。

運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色贏利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業能夠在長時間內憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。

二、戰略：有賴于獨特的運營活動

競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

戰略定位的基點：

1.定位可以基于提供某個子類產品或服務，稱為基于品類的定位（variety-based

positioning），因為這是基于產品或服務的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。

2.第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求，稱為基于需求的定位

（needs-based positioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立；

3.第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸

他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性，稱為基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。

定位的目的和結果，是實現某個領域的主導權，從而在市場中稱為顧客心智的首選。

無論定位是基于產品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而設計的內部運營活動與之配套。

三、可持續的戰略定位需做取舍

“定位”概念的提出，就是指企業要根據能被外部顧客心智接受的定位來引領內部運營，企

1業提供的產品和服務才能被顧客接受而轉化為業績。與運營效益關注“如何更好地提供需求滿足”不同，戰略定位考慮的是“如何在競爭中贏得顧客認同”，在顧客心智建立定位認知而成為某領域首選并贏得光環效應，是定位的最終目的。而顧客心智一旦形成認知，將很難改變。

不同的定位（以及特別設計的企業內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。

定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰略至關重要。它不僅迫使企業進行選擇，還有意識地限制了企業提供的產品或服務品類。

戰略就是在競爭中做出取舍。戰略的本質就是選擇不做那些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。

四、配稱推動競爭優勢和可持續性

定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益及如何在單項活動或單項職能中實現卓越，而戰略是關于如何將所有活動整合在一起。

配稱（fit）是競爭優勢的核心。

配稱有三類：

第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰略之間保持簡單一致性（simple consistency）.一致性確保了各項活動的競爭優勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。一致性還使戰略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業上下一心來改善執行。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。

第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，稱為投入最優化(optimization of effort)。各項活動之間的協調和信息交流，可以消除冗余并將投入浪費減少到最低程度。

在以上三種類型的配稱中，整體系統比任何個體部分都來得重要。體現在外部的競爭優勢源自企業內各項活動形成的整體系統。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值---或者相關的技能、能力或資源---無法脫離系統或戰略而獨立存在。對于有競爭力的企業，通過找出個體活動的優勢、核心競爭力或者關鍵資源來解釋它們的成功都是誤導性的。事實上，這些優勢貫穿于各項職能部門，彼此滲透。

配稱與可持續性

在眾多運營活動中建立戰略配稱，不僅是獲得競爭優勢的關鍵，也是保持這一優勢的關鍵。競爭對手要復制一批環環相扣的活動，遠遠比僅僅復制某個特定的銷售隊伍策略、某項工藝或者某套產品性能困難得多。因此，建立在活動系統之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。

一個企業的定位越是依賴于內部運營活動系統第二和第三層面的配稱，其外部競爭優勢的可持續性就越強。這樣的系統，其天生的特點就是很難被企業之外的人破解，因此難以模仿。想要模仿整套活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而不是整個系統的話，其收效就微乎其微。

最后，企業各項運營活動之間的配稱會為改善運營效益創造壓力和動力，這使得對手更難以模仿。

重新發現戰略

在大多數得以在市場上立足的企業中，都存在核心的獨特性，可以通過回答下列問題來辨別這種獨特性：

? 我們的哪些產品或服務種類最具獨特性？

? 我們的哪些產品或服務種類利潤最豐厚？

? 我們的哪些顧客最感到滿意？

? 哪些顧客、經銷渠道或者購物場所提供的利潤最豐厚？

? 在我們的價值鏈中，哪些活動最與眾不同和富有成效？

決定企業服務于哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略制定過程中的根本問題。

管理者必須把運營效益通戰略明確區分開來。運營效益和戰略都重要，但涉及的內容卻截然不同。運營效益涉及的是在任何不存在取舍的活動中進行持續改進。企業若在這方面沒有做好，即便有優秀的戰略，也是危險的。持續變革、靈活性以及力爭達到最佳實踐屬于運營效益的范疇。相比之下，獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。

第四篇：如何制定品牌行銷戰略（定稿）

一份關于甜品行業市場的調查研究指出，如今甜品行業市場的發展有同質化趨勢，市面上的品牌與品牌之間的產異化競爭不明顯，這對甜品行業的健康可持續發展非常不利。據芋觀園董事長告知，未來的甜品品牌，唯獨擁有產異化市場戰略和競爭優勢的品牌才能有長遠的發展。當然對于投資者而言，選擇一個獨具格調的品牌顯得非常關鍵。

那么，作為亞洲知名甜品連鎖品牌的芋觀園面對傳統市場的沖擊，是如何制定品牌行銷戰略，在眾多的甜品品牌當中脫穎而出的呢？

據悉，臺灣芋觀園從今年開始將全面吹響財富“集結號”，整合所有能夠整合的資源力量，在全力拓展全國區域市場的同時，將自身品牌的標準系統進行了全面的升級，這里包含品牌識別系統，門店視覺環境建設，終端店鋪促銷系統等各個方面都進行了改良，將芋觀園打造成為可以同時運營上千家店鋪的甜品連鎖品牌，實現新時期的品牌跨越式發展。

在業內人士眼中，芋觀園甜品，絕不是普通的甜品，而是亞洲甜品行業中的佼佼者，不管從其獨特的制作工藝和豐富的產品品類，還是從品牌的營銷思維來看，芋觀園甜品都被認為是甜品行業的一匹黑馬，芋觀園真正將不起眼的家常食品，賦予新的飲食含義，而品牌的工作者也在用真心譜寫著“舌尖上的美食”。與其說芋觀園甜品倡導“健康、粗糧、低脂"的飲食生活文化，致力于為廣大的消費者提供“綠色健康、精致時尚”的飲食享受。倒不如說，芋觀園在宣導一種簡單的生活方式，一種對健康生活的美好態度。

而在投資者心里，芋觀園甜品真正將大牌的風范演繹出來了，站在消費者角度去思考產品與制定強有力的促銷政策，站在投資者角度去扶持開店，讓每一家芋觀園甜品都能夠實現真正的盈利。從一位其他的加盟商口中得知，芋觀園甜品通過多年的市場沉淀，從開業期間人氣爆滿的現場，就可以看出芋觀園在品牌口碑方面已經深受全國各地消費者的認可，這是芋觀園能夠輕松存在于市場終端最基本的條件，而芋觀園最核心的就是品牌工作者對投資者的扶持方面非常負責人，開一家店并非租一個店面，隨便裝修一下就可以輕松開業，期間需要面臨許多的困難，比如開店的手續，開店的促銷，如何有效的匯聚顧客等等，芋觀園總部在開店管理給予了極大的支持，讓我們加盟商能夠順利的開店，并實現最終的迎來。可以說芋觀園總部在給我們搭建一個平臺，而這個平臺能夠讓我們可以致富。

一個品牌，能夠在公眾場合喊出一定要讓加盟商賺錢的話語，并非那么容易！芋觀園就是這樣子一個品牌，芋觀園的每一位員工都在為投資者加分，為消費者加分，為經營這個幸福而有意思的品牌加分，我想說芋觀園是一個優秀的品牌一點都不為過！

第五篇：如何制定優秀企業管理戰略

如何制定優秀企業管理戰略

在企業發展過程中，制定合理的企業戰略管理策略是保證企業快速穩定發展的基礎，企業的發展離不開管理，國內大型營銷機構品牌聯播專家說過“企業必須重視管理策略在企業內部發展的重要性。”而企業的管理其實就是人才的管理和品牌的管理，怎么樣發現人才并留住人才？如何提升企業品牌知名度和樹立企業良好的影響力？這些都是廣大企業要去認真思考的問題。

為什么蒙牛集團在短時間內能取得巨大成功?在一開始，蒙牛沒有工廠，也沒有品牌，通過短短幾年的時間成為知名的乳制品行業，蒙牛的成功無不依靠其卓越的企業管理，離不開其優秀的戰略管理。同理，企業要想成功，靠的不僅是品牌，知名度，更好靠管理，國際品牌網建議企業制定戰略管理方案可以從以下幾個方面著手:

一、優秀的企業口號

人們常說，外表美，不如心靈美，人類的美注重在內心，鳥美在羽毛，而企業則美在內涵，在形象，企業口號也是一種戰略管理的重要組成部分。更是企業的一種文化。沒有文化的企業就算是采取再高明的企業戰略都不難以引領一個企業向前發展。

好的企業文化，是企業員工的根，是指導職工奮斗的方向動力。企業的口號能很好的增強企業的內聚力，員工的團隊精神，讓員工保持一種高昂的斗志和士氣，好的口號不僅能讓員工感覺到企業的文化蘊涵，更能指引每一位員工朝著同一個方向，樹立正確理念，通過口號形成一個強大的團隊精神，那就真的戰無不勝了。這一點需要企業結合自己企業文化，制定一個有感染力和奮斗精神的口號。

二、以人為本的管理理念

企業的管理更應該也是基于人的管理，管理的目的就要既要做到管人，也要做到益人，好的管理的表現是能讓員工有感覺，即使是被管理，也感覺有一種從心里面和心理產生一種奮發向上的精神。在工作中熱情，自覺，在行為上表現為積極，為實現企業的目標堅持不懈的努力。管理上達到的一種效果是未見其人，先得其心，未至其地，先得其民，這就是優秀的管理效果，優秀的戰略管理。

如今的管理界有句話是特別流行的，智力比知識重要，素質比智力重要，人的素質不如覺悟重要。在一個企業中，它的經營基本上可以劃分為三種層次，第一種運營層次是：如何經營資產，第二種運營層次是如何經營人才，第三種運營層次是如何經營企業文化。企業的管理實質就是文化與人。而企業的文化是則是提升一個企業競爭力的關鍵所在，而人則是推動企業發展的重要力量。只有企業的內部管理做好了，才能進一步讓更多的人知道企業的存在和實力。