第一篇：25.戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行,哪個更重要

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個更重要？

通過戰(zhàn)略研討會，公司中高層群策群力研討公司戰(zhàn)略目標達成的方法，并形成了共識。但戰(zhàn)略研討會決定的是“做什么不做什么，并且是公司層級的核心策略”，要想讓這些核心策略落地，需要“分解形成部門級策略，并回答如何做”。

但，值得警惕的是，很多快速成長型企業(yè)，在戰(zhàn)略研討會結(jié)束后，往往習慣直接交由某一個部門，比如戰(zhàn)略發(fā)展部或者企業(yè)管理部把研討會形成的大方向作為行動計劃整理打印，就認為已經(jīng)完成了公司的年度經(jīng)營計劃。而實際情況是，這僅僅是經(jīng)營計劃的起點，每年公司核心戰(zhàn)略舉措只是為公司及各部門制定經(jīng)營計劃提供方向和基本的輸入。

所以，這里有必要先就兩個概念的重要性做一些闡述和說明，即戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行哪個更重要？

觀點1：戰(zhàn)略制定更重要

瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰(zhàn)略及國際管理教授羅森維（PhilipM.Rosenzweig）在一篇文章中就專門對比了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，并強調(diào)戰(zhàn)略制定的重要性，他的核心觀點包括：

戰(zhàn)略的本質(zhì)和意義在于做出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內(nèi)競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質(zhì)量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調(diào)動人力物力來執(zhí)行決策，要達到目的需要經(jīng)過執(zhí)行這一步。因為戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要異于競爭對手，所以戰(zhàn)略的基本性質(zhì)是差異性；

另一方面，執(zhí)行在性質(zhì)上是趨同的，因為大多數(shù)公司都在做基本相同的事情。它們都希望產(chǎn)品質(zhì)量過硬、顧客滿意度高、營運資金高效運轉(zhuǎn)、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短。確實，不同公司在上述幾個方面參差不齊，但大多數(shù)都在盡力朝這幾個目標努力。而且，公司在努力提高執(zhí)行能力的時候也往往在行為上趨同；

究竟哪一個對公司的業(yè)績影響更大——戰(zhàn)略還是執(zhí)行？答案是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略是不同的。換言之，公司總體表現(xiàn)的差異往往是由戰(zhàn)略而不是執(zhí)行造成的，因為公司之間的不同在于戰(zhàn)略，而在執(zhí)行上卻大同小異。公司最終的成敗主要還是

取決于它的戰(zhàn)略選擇，盡管戰(zhàn)略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數(shù)管理團隊的成員。

觀點2：戰(zhàn)略執(zhí)行更重要

有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行重要性，很多機構(gòu)及個人也表達自己的見解：

在20世紀90年代早期，ABB連續(xù)幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領(lǐng)導天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰(zhàn)略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%在于執(zhí)行。”

卡洛斯?戈恩擔任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術(shù)》一書中表達了對此事的觀點“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因為生產(chǎn)成本太高，請降低生產(chǎn)成本！要精減人事費用請裁員！戈恩先生接任日產(chǎn)首席執(zhí)行官，對日產(chǎn)進行重整時，從日產(chǎn)當時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當然的。他最引人矚目的不是日產(chǎn)改革的內(nèi)容，而是他強大的執(zhí)行力?！?/p>

美國《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，約70%的企業(yè)問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。”

中國領(lǐng)先的“管理+IT”咨詢公司AMT咨詢的高級副總裁侯波先生曾為眾多企業(yè)提供戰(zhàn)略及運營咨詢服務(wù)，他曾經(jīng)在其微博上也就這個問題表達過非常精彩的見解：“戰(zhàn)略是手藝活。戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略正如天下本無路，走的多了就成了路。路是走出來，戰(zhàn)略也是執(zhí)行出來的，茫茫黑夜中雖無正確方向，只要不掉溝里踏實走下去便有機會到達有曙光的地方，戰(zhàn)術(shù)做到位就會轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略?！?/p>

我給很多企業(yè)做過服務(wù)，但就我的觀察而言，特別對于快速成長型企業(yè)，企業(yè)家往往對行業(yè)發(fā)展仍保持高度的敏感度并能做出優(yōu)異且準確的戰(zhàn)略，或者說戰(zhàn)略一直就在老板的腦袋里面。但他們普遍對“戰(zhàn)略怎么才能被執(zhí)行好”一籌莫展。

有一次，我給國內(nèi)某知名企業(yè)提供咨詢服務(wù)，這家公司屬于一家手機分銷企業(yè)。有一年，公司的副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理一起參加某知名手機制造商的分銷大會，分銷大會的核心工作之一就是確定來年各分銷商的市場份額。該公司副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理信心十足，因為在該手機制造商產(chǎn)品的分銷份額中該公司近幾年一直位居幾家分銷商之首，所以按照往年的規(guī)則，來年分銷份額應(yīng)該也是第一而且略有上浮。但最后公布的結(jié)果讓該公司副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理大跌眼鏡，分銷

份額不但沒升而且降低了20%。原來，分銷份額切分標準發(fā)生了重大變化，增加了一個客戶滿意度指標權(quán)重，得分的來源就是該制造商委托第三方機構(gòu)向分銷商的下游代理商客戶電話調(diào)研及現(xiàn)場評估，而該公司得分在幾家分銷商中最低，特別是在配送效率、交易便利性方面。市場份額的丟失對公司造成了很惡劣的影響，所以在來年戰(zhàn)略研討會上，公司制定了三大核心戰(zhàn)略舉措之一就是“提高客戶滿意度”，并在公司年會及各類經(jīng)營會議上不斷強調(diào)各部門要加強對客戶的重視。但半年過去了，制造商再次公布的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，該公司得分仍最低。

我問公司副總裁：“公司已經(jīng)制定了提高客戶滿意度的戰(zhàn)略舉措，為何沒效果”？

“最重要的原因還是基礎(chǔ)差，各方面存在差距，比如IT系統(tǒng)，比如配送等，沒那么快改善。”公司副總裁說。

我問：“那我們今年上半年圍繞客戶做了什么改善工作呢？”

“有啊，我們專門成立了一個效率提升小組，并招聘了一個總監(jiān)專門負責此事?！惫靖笨偛每隙ǖ卣f。

“具體做了什么？”我問道。

“好像是圍繞客戶相關(guān)的一些流程做優(yōu)化吧。”公司副總裁有點不肯定地表示，“我給你把效率提升小組的組長叫過來”。

很快效率提升小組的組長就匆忙趕來。

我問效率提升小組組長：“圍繞客戶滿意度，目前主要開展了哪些工作？” 他說：“思路是先對流程做了一個梳理，然后發(fā)現(xiàn)其中一些改善點進行優(yōu)化?！?/p>

我接著問：“那目前有哪些改善？”

他說：“我剛進來公司不久，所以流程算是剛剛梳理了一遍，暫時還沒有做優(yōu)化?！?/p>

我問：“那你們效率小組都有哪些人??？”

他說：“現(xiàn)在還處于流程梳理階段，所以暫時先由我這邊一個人負責。后期可能需要其他部門人員參與?！?/p>

說到這里，我已經(jīng)知道問題所在。

其實，解決戰(zhàn)略落地的問題往往邏輯上并沒有那么復雜，但很多企業(yè)領(lǐng)導者

都高估了自己的權(quán)威，認為自己一聲令下，大家都會做好執(zhí)行，但實際上并不是這樣。

比如說，在這家公司，三大戰(zhàn)略舉措之一“提升客戶滿意度”本身制定的非常對，但在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在很大問題?！疤嵘蛻魸M意度”直接被想當然地等同于流程梳理，而且執(zhí)行的目標、差距、組織、機制、方法、時間等各方面都沒有明確和細化。

就這個公司而言，解決客戶滿意度的問題，首要的工作應(yīng)該是結(jié)合手機制造商客戶滿意度評估模型，確定一下衡量指標，比如端到端時效等具體指標，然后再分析本公司在客戶價值鏈流程上，各環(huán)節(jié)比如訂單接收、訂單審批、倉儲配貨、物流配送、簽收等的時效情況，然后了解時效的短板及目標要求，分析具體的問題及原因，看是流程設(shè)計的問題還是資源配置問題還是其他什么問題，然后成立一些專項問題團隊去解決這些問題，最終才能實現(xiàn)端到端時效目標的達成。

另外一家公司人力資源總監(jiān)的困惑也很有代表性，她有一次對我說：“我給你說一個在我們企業(yè)很常見的現(xiàn)象，你看到底是什么原因，應(yīng)如何解決。比如，我們今年年初給營銷中心新定了一個有關(guān)‘解決方案銷售收入5000萬’的年度考核指標，目的是強化公司從提供產(chǎn)品到提供解決方案的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但年底了，營銷中心總經(jīng)理過來給我說，年底考核是否可以把此指標取消。因為解決方案的定義現(xiàn)在公司內(nèi)部也沒統(tǒng)一明確的標準，而且這些事情也不是他一個部門能搞定的，再說也缺少資源。您說應(yīng)該如何處理呢？”

我問：“那年初制定這個指標時，營銷中心總經(jīng)理為何不提出異議？” 人力資源總監(jiān)說：“這個指標是年初老板直接指派給營銷中心的，其實當時大家都認可這個思路啊，也沒提出異議！”

“一年中大家就沒就這個問題溝通過嗎？”我很疑惑。

人力資源總監(jiān)說：“我們老板平時不喜歡和大家開大會，喜歡一對一單個部門溝通。而且，我們老板認為開會也沒啥意思，都是一些扯皮的事情，還不如直接和個別一兩個部門溝通更有效率?！?/p>

從大的層面上來講，戰(zhàn)略制定是定方向，戰(zhàn)略執(zhí)行是解決戰(zhàn)略落地的路徑和實施問題，兩者相輔相成，缺一不可。所以，也許戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一個偽命題，因為戰(zhàn)略方向選擇錯誤或搖擺不定導致失敗的公司不計其數(shù)，同時因戰(zhàn)略

最終并未能有效執(zhí)行（可笑的是，這種情況下的失敗，往往會被錯怪為戰(zhàn)略制定出現(xiàn)了錯誤）而導致衰落的公司也時有發(fā)生。

但毫無疑問的是，在好的戰(zhàn)略制定前提下，如果不重視戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略最終將會無法真正落地，而且戰(zhàn)略執(zhí)行本身就是發(fā)現(xiàn)既定戰(zhàn)略問題，及時調(diào)整甚至重新制定新戰(zhàn)略方向的過程。這個應(yīng)引起企業(yè)高層足夠的重視。

總之，“戰(zhàn)略是手藝活。”

第二篇：戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定

5.31 制定依據(jù)

國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》和其他相關(guān)政策。

5.3.2制訂程序

5.3.2.1 明確戰(zhàn)略指導思想

a)以人為本，服務(wù)至上，不斷滿足游客需要。

b）明確公司發(fā)展方向，打造藍色經(jīng)濟品牌，加快公司上市步伐；

c)明確部門職責，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度；

e)制訂和實施戰(zhàn)略必須放眼未來，具有長遠觀點，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件

a)及時收集和準確把握景區(qū)外部的各種各樣環(huán)境信息；

b)掌握公司人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，旅游資源、服務(wù)質(zhì)量、游覽環(huán)境的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，明確景區(qū)發(fā)展的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。

5.3.2.3 確定戰(zhàn)略宗旨

堅持完善設(shè)施、規(guī)范管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和游客至上的理念，建設(shè)適合游客需求的旅游產(chǎn)品，努力打造精品景區(qū)。

5.3.2.4 制定戰(zhàn)略目標

要立足當前，著眼未來，制定符合國家產(chǎn)業(yè)政策，適合公司長遠發(fā)展的目標。

a)近期目標

實業(yè)公司將全面實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，總體工作思路:堅持以市場為導向，優(yōu)化運行機制，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)鞏固和擴大營銷市場，提高旅游主業(yè)收入的同時，以傳統(tǒng)創(chuàng)收項目為依托，加大海上養(yǎng)殖與海島休閑旅游開發(fā)力度，全面推進體育公園營運，力促觀光游向觀光休閑渡假游升級、單一島內(nèi)經(jīng)營向島內(nèi)與海上經(jīng)營同步發(fā)展升級，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，使旅游經(jīng)濟與藍色產(chǎn)業(yè)互補增長，實現(xiàn)經(jīng)濟跳躍式發(fā)展。

b)中遠期目標

以旅游主業(yè)經(jīng)濟為龍頭，以藍色海洋經(jīng)濟為突破，促進景區(qū)整體經(jīng)濟逐步實現(xiàn)穩(wěn)步遞增、快速增長、跳躍式發(fā)展三步戰(zhàn)略目標，到十二五末實現(xiàn)進島游客150萬人，實業(yè)公司收入過億，景區(qū)總收入力爭突破3億元大關(guān)，實現(xiàn)經(jīng)濟增長翻一番的目標。

經(jīng)濟發(fā)展分三步走：第一步，穩(wěn)步遞增階段。2011—2013年，確保進島游客年均遞增10萬人，總收入年均遞增1000萬元，景區(qū)整體收入達到1.8億元；第二步，快速增長階段。2014通過實施景區(qū)票價調(diào)整，實現(xiàn)增收8000萬元，實業(yè)公司收入突破5000萬元,景區(qū)總收入突破2.5億元；第三步，跳躍式發(fā)展階段。2015年，利用海水增養(yǎng)殖產(chǎn)品回收，達到增收5000萬元,實業(yè)公司收入過億元，景區(qū)總收入突破3億元，實現(xiàn)經(jīng)濟增長翻一番的既定目標。

5.3.2.5制定戰(zhàn)略對策

完善設(shè)施，規(guī)范管理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強化營銷，提高人員素質(zhì)。

第三篇：執(zhí)行戰(zhàn)略

執(zhí)行戰(zhàn)略：

決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二。執(zhí)行原則：

結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標，專注反復。

執(zhí)行人才的三大特質(zhì)：

信守承諾、結(jié)果導向、決不放棄！

執(zhí)行力的衡量標準：按質(zhì)按量的完成自己的工作任務(wù)。

沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力

承擔后果是檢驗責任的唯一標準。

只有專注，才有品質(zhì)；只有用心，才能卓越。

會議體現(xiàn)戰(zhàn)略，計劃定義結(jié)果，結(jié)果立即獎懲，獎懲推動行為，行為貫徹戰(zhàn)略的意志。

如果我們不去打擊那些摧毀原則破壞制度的員工，實際上我們就是在打擊那些堅守原則甘愿為企業(yè)犧牲的員工，大多數(shù)企業(yè)當中黑白不分的文化就是這樣產(chǎn)生的。

一句贊美的話，影響力可長達一輩子。

真正有效的管理，是用組織、制度和文化來實現(xiàn)的。

執(zhí)行難的三大原因：含糊的文化導致量化不力；熟人文化導致制度變形；人治文化導致依賴能人。

說了，不等于做了；做了，不等于做到位了——張瑞敏

信任固然好，監(jiān)控更重要——列寧

監(jiān)督檢查的原理：控制風險，完美的細節(jié)就是監(jiān)督檢查出來的 你要學會游泳，就必須下水——列寧

問題在執(zhí)行中解決，而不是在討論中解決。

最難做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把別人喝咖啡的工夫都用在工作上的——魯迅 大公司為什么不會死？不完全是因為他們方向總是正確，而是他們即使方向錯的情況下，也在努力拼搏。

每天多做一點點，是成功的開始；每天創(chuàng)新一點點，是領(lǐng)先的開始；每天進步一點點，是卓越的開始。

天下事，以難而廢者十之一；以惰而廢者十之九；[北朝〃北齊]顏之推

先看到結(jié)果，困難就變??；先看到困難，結(jié)果就變小；嚴厲只有困難，就沒有結(jié)果；眼里只有結(jié)果，就沒有困難。

世界上沒有絕對的公平，公平只在一個點上。——愈敏洪

思想決定行為，行為注定結(jié)果。觀念改變，行動改變，命運就會改變 認真的人改變自己，執(zhí)著的人改變命運。

利潤是企業(yè)的命脈

成功不是將來才有的，而是從決定去做的那一刻起，持續(xù)累積而成?！靶实谝弧笔瞧髽I(yè)保持活力的最重要因素。工作效率是通過工作流程來實現(xiàn)的管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化?！绹ㄓ媒芸恕f爾奇

IBM儲備人才的長板凳計劃：如果你不培養(yǎng)好接班人，我就不提拔你。

求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業(yè)必須關(guān)心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當做“人”而非“非人”——張瑞敏

部下的素質(zhì)低，不是你的責任；但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責任——張瑞敏

一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優(yōu)秀的員工。如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規(guī)章制度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美。

企業(yè)的成功靠團隊，而你不是靠人?！芾泶髱熈_伯特〃凱利 合作是一切團隊繁榮的根本。——美國大衛(wèi)〃史提爾

企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀律——臺灣華健總裁盧正昕

贏家，永遠有一個計劃，輸家，永遠都有一個借口！

一個人學習的態(tài)度，決定一個人的高度?！熘傧?/p>

領(lǐng)導能力也是以一種藝術(shù)，不是生硬的命令，而是一種尊重與激勵的藝術(shù)。

能者上，庸者下，平者讓。誰砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗?！獜埲鹈?/p>

一切企業(yè)經(jīng)營歸根姐弟就是三個詞：人才、產(chǎn)品和利潤。如果沒有一支優(yōu)秀的管理隊伍，你對其后兩者是不可能有作為的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之長?！芾韺W家彼得〃杜拉克

企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)人才和留住人才，則成為企業(yè)在激烈競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。

在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！芸恕f爾奇

放棄了責任就放棄了成功的機會。

天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！献?/p>

想到了不等于說到了，說到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

執(zhí)行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍——默克頓

執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人——柳傳志

第四篇：如何制定人力資源戰(zhàn)略

《如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》課程介紹

培訓講師：安新強

培訓時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉(zhuǎn)變真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)建立人才競爭優(yōu)勢；

3、了解如何從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的常見問題和誤區(qū)，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業(yè)者真正設(shè)計科學、有效的人力資源規(guī)劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰(zhàn)略的作用和意義

一、人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與意義

二、人力資源戰(zhàn)略管理的常見問題

第二講：人力資源戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

一、人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰(zhàn)略的設(shè)計

第三講：如何選擇適合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

一、人力資源戰(zhàn)略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據(jù)企業(yè)特點選擇合適的人力資源戰(zhàn)略

第四講：人力資源戰(zhàn)略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰(zhàn)略與招聘

二、人力資源戰(zhàn)略與績效管理

三、人力資源戰(zhàn)略與薪酬管理

四、人力資源戰(zhàn)略與培訓發(fā)展

第五講：如何制定有效的人力資源規(guī)劃

一、/季度規(guī)劃注意事項

二、組織體系規(guī)劃

三、人力分配規(guī)劃

四、人力補充規(guī)劃

五、教育培訓規(guī)劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)

行力和領(lǐng)導力專家，團隊職業(yè)化訓練師，國際職業(yè)培訓師協(xié)會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)，積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。

第五篇：戰(zhàn)略執(zhí)行報告

二00八年戰(zhàn)略執(zhí)行報告

前 言

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，其主要宗旨是根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的條件、資源及其綜合能力制定科學、具體、可量化、需挑戰(zhàn)、能實現(xiàn)的系統(tǒng)、層級的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過切實可行的運作途徑和管理手段而予以徹底貫徹執(zhí)行，并使之卓有成效，在此過程中，切忌唯理論至上而泛行動侏儒。

中國企業(yè)改革30年，因國家政策的寬幅和市場的全面蘇醒、擴大、延展、深化，及全球信息化，世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)、公司兼并、聯(lián)合高潮跌起，知識經(jīng)濟世界范圍崛起，這諸多共振因素牽引中國中、小型企業(yè)、集團公司、上市公司憑著各種機會挑戰(zhàn)和挑戰(zhàn)機會快速發(fā)展、強大，成功不一而足，失敗亦數(shù)不勝數(shù)。至目前，近70%各類企業(yè)均在運作中被企業(yè)的執(zhí)行力度和企業(yè)文化的高度這兩大瓶頸所制約，致使企業(yè)舉步維艱，轉(zhuǎn)型受阻。目標理想與目標現(xiàn)實大幅斷層而使企業(yè)發(fā)展計劃、愿景、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃大打折扣，執(zhí)行過程、結(jié)果與執(zhí)行目標完全脫節(jié)，輸入與輸出反向運作，企業(yè)的價值鏈對沖斷層，戰(zhàn)略決策，執(zhí)行管理，經(jīng)營運作泛力疲軟，企業(yè)核心竟爭力紙上談兵，企業(yè)生存發(fā)展空間日顯萎縮。鑫美格，中國企業(yè)的一個元素，一個行業(yè)的一個窗口，即有成功的輝煌，亦有以上企業(yè)相似困惑。2007年，我們克服了種種困難，面對人才、技術(shù)、資金、市場、執(zhí)行等諸多要素的嚴重制約，眾志成城，萬眾一心，制定正確的戰(zhàn)略，在品質(zhì)、技術(shù)、人力資源、品牌建設(shè)、文化夯實、制度管理、有效執(zhí)行等方面精耕細作，全力突破，終于取得了2007的碩果累累，為2008年的全面發(fā)展夯實了牢固的物質(zhì)基礎(chǔ)，精神基礎(chǔ)及管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn) 略

任何企業(yè)戰(zhàn)略的確定必須全面綜合分析、平衡企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，即要進行可行的定性分析、說明，又要以量化的指標而明確其數(shù)據(jù)結(jié)果并制定切實可行的工作方案和行為準則?；?007年鑫美格工作的成績和問題，強勢和弱勢，結(jié)合2008年世界經(jīng)濟運動趨勢，國家政策的調(diào)整，經(jīng)濟環(huán)境的變異，及本行業(yè)的各種顯示和隱式的種種機會與挑戰(zhàn)，經(jīng)董事會全面慎重的大膽設(shè)想，仔細論證，確定2008年企業(yè)的基本戰(zhàn)略方針，并前瞻性的規(guī)劃2009-2012年企業(yè)的基本發(fā)展方向和愿景，為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面實施和提前完成，企業(yè)將執(zhí)行工作和企業(yè)文化建設(shè)提高到憂關(guān)企業(yè)生死存亡，持續(xù)改進發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并通過細致入微的宣導、落實使這二個戰(zhàn)略成為鑫美格人騰飛的堅強翅膀并使之成為鑫美格企業(yè)的核心競爭力量。

一、企業(yè)愿景和使命：堅持尊重、信任、合作、共嬴、員工即為客戶、客戶第一的宗旨，鑫美格服務(wù)社會，永遠創(chuàng)新，通過技術(shù)、工藝、品質(zhì)、品牌、服務(wù)、管理、學習等持續(xù)改善，永創(chuàng)行業(yè)第一，力爭由單一產(chǎn)品戰(zhàn)略到多角經(jīng)營戰(zhàn)略并于2012年發(fā)展為一體化戰(zhàn)略至集團上市戰(zhàn)略運作。二、二00八年企業(yè)戰(zhàn)略：

1、完成產(chǎn)銷經(jīng)濟指標1.2億元，并力爭實現(xiàn)1.6億元的突破；

2、確保融資5000萬元，力爭實現(xiàn)1億元突破；

3、爭取政策扶助資金200萬元，挑戰(zhàn)完成400萬元；

4、上半年完成二期廠房的土建工程建設(shè)，下半年完成二期工程廠房的部分新增設(shè)備的安裝調(diào)式，現(xiàn)有的氧化車間增加一條氧化生產(chǎn)線，同時完成拆遷鋁型材擠壓設(shè)備和PVC生產(chǎn)設(shè)備到二期廠房，進一步規(guī)范車間設(shè)備的合理擺置；

5、稟承基業(yè)長青這一核心宗旨，企業(yè)不斷學習、提升、完善，圍繞技術(shù)、管理兩大核心競爭力，企業(yè)的管理思想、管理手段、管理方式、管理工具、管理技巧、管理力度務(wù)必現(xiàn)代化，企業(yè)資源務(wù)必有效整合、優(yōu)化，企業(yè)信息、數(shù)據(jù)務(wù)必共享、集成，企業(yè)決策務(wù)必科學化、智能化，企業(yè)運作務(wù)必實現(xiàn)敏捷化、商務(wù)電子化，力爭2008年企業(yè)資源計劃按照ERP的工作原理初步系統(tǒng)化，并將ISO質(zhì)量體系和5S管理方法進行有效培訓，運作，為2009年的質(zhì)量、效益年夯實基礎(chǔ)。

6、加強企業(yè)各項規(guī)章制度的修改、完善、執(zhí)行，加強企業(yè)績效體系、薪酬體系建設(shè)，加強企業(yè)培訓工作全面推進，根據(jù)企業(yè)2008年的戰(zhàn)略目標，切實落實各職能部門的工作目標和員工個人的工作目標，并制定可行的實施細節(jié)，考核標準；

7、加強企業(yè)執(zhí)行文化和企業(yè)整體文化內(nèi)涵的全面提升。

執(zhí) 行

企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定只是企業(yè)競爭形勢的一種定位，是企業(yè)活動的總綱和資源配置的依據(jù)，務(wù)必使數(shù)據(jù)標桿與行為過程集優(yōu)組合，逐級實效轉(zhuǎn)化，既要有強大的組織作基礎(chǔ)，又要有剛性的制度作保證，既要有優(yōu)質(zhì)的文化催生，又要有高度的執(zhí)行繁衍。組織、制度、執(zhí)行、文化是企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的四個關(guān)鍵維度。唯此，為達成2008年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)決定執(zhí)行如下工作方案：

一、加強組織工作，建好班子，帶好隊伍，夯實基礎(chǔ)。經(jīng)董事會研究決定，由董事長授權(quán)，成立鑫美格2008年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型特別執(zhí)行工作小組，組建核心執(zhí)行團隊，由首席執(zhí)行官牽頭負責，董事會選派二名領(lǐng)導，并生產(chǎn)負責人、品質(zhì)負責人、市場負責人、工程技術(shù)負責人、財務(wù)負責人、人事負責人共9人為小組工作常務(wù)委員，小組工作時期五至六個月，根據(jù)運作績效確定其運作時期，各負責人不改變其原有工作職稱。工作小組在董事長的領(lǐng)導和指導之下，全面開展企業(yè)各項工作，小組制定嚴格的工作制度和細則，小組成員以個人職業(yè)精神和敬業(yè)道德宣誓效忠企業(yè)核心宗旨，非合格小組成員在大量的說服工作之后，由董事長決定其小組成員去留，一般來講這種情況極少出現(xiàn)，工作小組成功與否，取決小組成員的忠誠力度和勝任力度，并且首席執(zhí)行官在敬業(yè)、人格、道德、能力、執(zhí)行等方面應(yīng)有廣泛的典范力。唯如此，工作小組才能健康，有序的完成其成立宗旨，在小組完成其工作過程中，小組逐步過渡到企業(yè)直線職能式管理體制。

二、抓戰(zhàn)略，定目標，企業(yè)目標分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定是自上而下，自下而上的綜合縱橫溝通、計劃、分析、評價、選擇的結(jié)果，目標一經(jīng)確定，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略方針。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標三級分解原則，結(jié)合行業(yè)特性和市場的趨勢及其它社會綜合因素，將目標數(shù)據(jù)按照時段有效分解到各個職能部門和每級工作人員，這里必然涉及每個職員及每個部門的工作分析和工作設(shè)計及流程再造計劃，尤其與績效考核緊密相關(guān)，我們可以根據(jù)平衡計分卡的工作原理，以財務(wù)、顧客滿意度、企業(yè)內(nèi)部流程，員工學習與成長四個維度為標準，細分其一級、二級子維度，對于關(guān)健指標RPI與關(guān)健成功因素KSF進行重點確定。基本方法：

1、編制工作計劃：a、工作方法步驟b、工作開始的時間與完成時間c、工作重點與完成標準 d、人員分工與授權(quán)事宜。

2、目標協(xié)議書計劃單：a、目標項目，b、重要性%，c、完成標準，盡量量化，d、工作計劃，e、預(yù)定進度，f、工作條件；

3、目標一覽表。目標的實施與控制根據(jù)PDCA原則進行有效管理。對于企業(yè)四個重點量化戰(zhàn)略，小組務(wù)必根據(jù)綜合分析數(shù)據(jù)按照目標分解方法，用各種目標分解表格和目標協(xié)議書，目標一覽表慣徹執(zhí)行。三個量化目標以季度為核算單位，力爭前半年成完其指標值45%，下半年完成55%，土建工程按預(yù)定計劃進行。

三、抓培訓，樹新風，立品質(zhì)，建立規(guī)范、科學、適用的短、中、長期企業(yè)培訓計劃，夯實企業(yè)文化平臺。中國企業(yè)文化建設(shè)按照企業(yè)文化四級分層原則，目前大部份企業(yè)還停留在1或1.5 級左右，這與發(fā)達國家企業(yè)文化存在嚴重間距，并嚴重制約中國企業(yè)向前更進一步的推進和發(fā)展。任何企業(yè)不管目標多么遠大，規(guī)范制度行文多么完善，沒有執(zhí)行，便沒有戰(zhàn)略結(jié)果，而沒有文化支持，一定沒有執(zhí)行效果，而企業(yè)培訓是文化建設(shè)的一個關(guān)建動作和發(fā)動機，因此培訓工作必將成為中國企業(yè)一切工作推動的關(guān)建要素。根據(jù)鑫美格的文化現(xiàn)狀和培訓要求，企業(yè)將推行鑫美格黃埔精神培訓建設(shè)系統(tǒng)并復制、固化為一種制度。其培訓宗旨以敬業(yè)、奉獻、敢為、拼搏、團隊、價值、共享為核心內(nèi)容。按照企業(yè)員工的基本素質(zhì)、文化結(jié)構(gòu)、職位條件、技術(shù)技能、企業(yè)認知概念，入職時間等基本要素制定月、季、年培訓大綱。培訓首先確定從五大模塊切入：

1、企業(yè)思想培訓，包括企業(yè)愿意、使命、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)范、員工的敬業(yè)精神、企業(yè)的認知、職業(yè)道德等；

2、企業(yè)制度、紀律、規(guī)章培訓；

3、企業(yè)技術(shù)、技能、崗前、在崗、輪崗、晉升培訓。

4、企業(yè)管理工具、管理思想培訓。

5、企業(yè)品質(zhì)工作培訓：工作品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)、運作流程品質(zhì)等。培訓工作是企業(yè)的一項長期工作，不能有任何短視行為，必須制定培訓流程體系和綱要性規(guī)范。作為首席執(zhí)行官，將具體負責這項工作，親自擬定培訓大綱和培訓一切細則，包括培訓要求分析、培訓目的、培訓內(nèi)容、培訓時間、授課教師、人員安排、培訓方式選擇、培訓類別劃分、培訓跟蹤、反饋、考核，培訓成本控制等，務(wù)必使培訓工作在六個月內(nèi)規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化，使培訓工作上一個新的臺階。

四、落實目標，狠抓績效體系建設(shè)，完善企業(yè)新酬體系。員工績效是員工對企業(yè)的工作承諾，企業(yè)薪酬是企業(yè)對員工的工作肯定，二者互為依撐，互為結(jié)果，如果一個企業(yè)不根據(jù)企業(yè)實際運作績效而行無本之木的設(shè)計一套所謂的薪酬，不管其有多科學和規(guī)范，其結(jié)果必然達不到設(shè)計初衷和愿望，有時，反而弄巧成拙至成本遞增，效益遞減?？冃Э己松婕肮ぷ鳂I(yè)績考核，工作態(tài)度、能力考核，其主要目的是績效改進和價值評價，一般遵循PDCA的循環(huán)模式，重點是解決問題及改進方法，從而實現(xiàn)績效的改進。只有健康有序的績效運作，企業(yè)各層目標逐級逐層落實，企業(yè)才能具備強大的物質(zhì)硬件支持企業(yè)科學、合理的薪酬體系。這里設(shè)計一套績效考核的實施步驟，分高層管理人員、中層管理人員、特殊技術(shù)人員、普通員工四大類，并按職能分工予以分時段落實：開始→確定考核對象→確定考核標準（十個子維度）→設(shè)定考核主持人→培訓考核主持人→實施績效考核→整理考核結(jié)果→企業(yè)審定考核結(jié)果→面談與確認→有異議→上級復審→無異議→考核結(jié)果處理→結(jié)束。一般根據(jù)360度績效反饋或目標管理考核方法進行，可以5分制或百分制進行量分考核?？冃Э己说慕Y(jié)果作為薪酬體系的關(guān)健要素。對于新酬，目前企業(yè)主要包括工資、獎金、津貼、福利和股權(quán)等形式，而工資基本不外計時、計件、浮動、提存等工資形式。根據(jù)鑫美格目前的內(nèi)部營運狀況，工資按“三五”新酬結(jié)構(gòu)運作。所謂“三”是指三大類區(qū)域，“五”是指大類區(qū)域中中子維度，三大類區(qū)域分一般高層管理人員、中層管理人員加同類級別或特殊貢獻的工程技術(shù)人員、普通員工，每一個區(qū)域內(nèi)又按一定的績效權(quán)數(shù)分為三中類，每一中類以績效分值遞增進檔，這樣就形成9檔結(jié)構(gòu)新酬，每檔新酬設(shè)一定的數(shù)字級距，根據(jù)員工績效而進行綜合評估而自然進檔，這就有利于調(diào)動員工的強大上進性和刺激其挑戰(zhàn)性，并能有效的達成目標?！拔濉眰€子維度一般定性定量考核：產(chǎn)能、品質(zhì)、態(tài)度、崗位、技能這五個維度對80-85%的普通工作人員的約束考核。而對于管理人員和一般文職人員則用能力、態(tài)度、責任、權(quán)限、崗位進行考核，考核以目標管理法或360/5分制考核法運作，對于結(jié)構(gòu)工資的6個部份，基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資、效益工資、浮動工資和年功工資是根據(jù)其五個子維度的確定后自然形成9個檔次，其余水電、伙食、獎金或其它福利依上敘基本權(quán)數(shù)而計劃制定各項級距。對于業(yè)務(wù)人員，除設(shè)有挑戰(zhàn)性提存工資外，其他一切根據(jù)企業(yè)實際情況而以單獨設(shè)計考核，這種設(shè)計方案有成功案例，合理適用，效果非常明顯。如果是計件工資，其設(shè)計方案更簡潔。

五、做品牌，抓品質(zhì)，全面落實、推進企業(yè)5S工作和ISO工作體系建設(shè)。任何企業(yè)品牌都是長期優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，高水準文化的結(jié)果，品牌它既是聯(lián)結(jié)企業(yè)與客戶的橋梁，更體現(xiàn)了一種理念，傳承一種文化和精神，是客戶的信息對企業(yè)的一種期盼和歸宿。企業(yè)要成為著名品牌或馳名商標品牌，必須有品牌的文化運作理論和系統(tǒng)作支撐方可達成。鑫美格經(jīng)過全體努力已基本實現(xiàn)了某種品牌概念，如果要使其永葆長青，品牌文化建設(shè)任重而道遠。見于2008年的工作戰(zhàn)略和企業(yè)愿景，企業(yè)必須全力著手5S的推進工作和ISO的的初步建設(shè)工作。雖然5S已經(jīng)是中國企業(yè)運用已久的管理方法，但其能真正能執(zhí)行徹底的不多，就其原因并非是理論的高度，而是執(zhí)行的程度或?qū)ζ浣庾x的深度沒有達其本質(zhì)和宗旨。鑫美格2008年將5S工作按其標準分階段推進，成立5S工作小組，首席執(zhí)行官親自負責，各部門全力參與，達成2008年5S工作初見成效，同時企業(yè)績效考核將5S工作與ISO的施行工作一并納入績效考核模塊。考核分月、季、年階段進行，企業(yè)組織5S工作專員進行全面細則和督查工作。只有將5S工作逐步落實到位，ISO的工作必將會迅速推進。根據(jù)ISO的精神和基本程序文件要求，全面引導質(zhì)量體系規(guī)范化、市場化、客戶化，在品質(zhì)工作的每道工藝、技術(shù)、流程必須實行責任拒絕機制和零缺陷事故責任制，對于違背ISO原則要求而造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷和工作質(zhì)量缺陷的部門或個人實行責任首問制并制定相應(yīng)的處罰措施。ISO準管理者代表全面實施、控制、反饋、監(jiān)督其體系運作，力爭ISO工作在2008年能夠和5S工作同上一個臺階，爭取2009年ISO工作的全面認證通過。通過這二個方面管理工作的執(zhí)行，必將形成企業(yè)工作質(zhì)量、精神面貌、品質(zhì)概念、文化建設(shè)、品牌推廣進入一個全新的高度

六、抓效能，促效益，逐步推行企業(yè)ERP工作系統(tǒng)。中國企業(yè)資源計劃（ERP工作）已從嘗試到接受到發(fā)展運用已有近二十年歷史，但其有所作為的僅只有10-15%而已，很多企業(yè)花費巨資最后還是草草收場，究其原因，1、理論脫離實際；

2、堅持不恒久；

3、企業(yè)ERP人員素質(zhì)差距；

4、急功近利，急于求成；

5、企業(yè)對ERP在態(tài)度和看法上存在誤區(qū)。對于ERP工作的運用，鑫美格二00八年決定分三步走，首先專門成立ERP專職工作室，加強ERP的研究和結(jié)合企業(yè)實際要求進行方法論證，并在此基礎(chǔ)上進行各級管理人員與特殊崗位工作人員的ERP理論培訓工作，此時間為期一月。與此同時，著手制訂企業(yè)ERP的具體細則，根據(jù)由表及里，由易到難，由實際運作到理論提升的哲學程序，企業(yè)將各職能部門按其功能并遵循ERP的模塊要求進行分類系統(tǒng)建設(shè)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理部份、物流管理部份、工程數(shù)據(jù)管理部份、生產(chǎn)計劃部份、制造控制部份、財務(wù)管理部分、成本管理部份、人力資源管理部份、各模塊系統(tǒng)按工作營運流程進行科學設(shè)計并進行一定的斷層銜接，建立信息數(shù)據(jù)處理中心，其適用效果明顯，操作方便易懂，是ERP工作的一種中國式轉(zhuǎn)化，將這種模式進行一定的提升、整合。并與ERP工作體系統(tǒng)有效接軌。

3、全面推ERP的實際運行。ERP的工作運行2008年希望能達到初步規(guī)范化，適用化和大眾化，這樣對企業(yè)的資源整合，效益提升，成本降低，產(chǎn)能提高，品質(zhì)完善都起到巨大的促進和保障作用，并且使高層決策更具前瞻性、科學性，便企業(yè)管理逐步向現(xiàn)代化、集團化、國際化轉(zhuǎn)型。

七、整頓、規(guī)范、深化市場。隨著顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量、速度、品種、服務(wù)、價格等幾個方面的深刻變化，消費者的簡單需求向相同需求向個性化需求并發(fā)展為感覺需求，質(zhì)感需求，企業(yè)營銷方式由規(guī)模營銷到差異化營銷再到整合營銷，而營銷理論更是由4PS理論到4CS理論再到4RS理論的逐級深化演化，作為企業(yè)管理人員和市場營銷人員應(yīng)該時時警覺客戶、市場并營銷理念的巨大變化。鑫美格2007年由點帶線，由線帶面取保了很大的市場成功，這里既有企業(yè)品牌的功效，也有市場營銷方式的準確，那么2008年我們市場應(yīng)該怎樣加大力度，完成1.6億的戰(zhàn)略指標，這是鑫美格人，尤其是高管人員和市場人員備加關(guān)注的焦點，這里我們首先要確定企業(yè)一般產(chǎn)品戰(zhàn)略的三大模式，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略或是集中戰(zhàn)略，這都將影響企業(yè)市場的營銷力度和決定市場的營銷方式。

1、分析2008年的市場營銷取得成功的經(jīng)驗和某些失誤及缺陷，通過點帶線，線帶面，企業(yè)取得了2007年市場一定的成功，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、專買店運作及市場營銷人員的素質(zhì)都取得了一定的成績。今年在這些成功的方面要加大力度保持、推進、深化。

2、正確運用市場營銷理論和行業(yè)現(xiàn)實進行科學的數(shù)據(jù)分析，通過行業(yè)12大驅(qū)動力的因素分析，找準企業(yè)行業(yè)定位的實際價位，并作出科學的營銷方案。

3、加大技術(shù)開發(fā)力度，加強品質(zhì)管理，充分利用已有品牌效應(yīng)，提升產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略，迅速擴大市場覆蓋率和市場占有率。

4、深化老客戶的服務(wù)工作，通過老客戶的信息反饋和轉(zhuǎn)證效應(yīng)，穩(wěn)定老客戶，擴大新客戶市場。

5、婁底市場的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為試點市場，需全面規(guī)范，高質(zhì)發(fā)展推進。

6、營銷服務(wù)、推動、成本、非價格競爭，專賣店等營銷策略應(yīng)根據(jù)行業(yè)市場及各區(qū)域市場不同因素的消長，綜合運用SWOT分析原理，確定不同的營銷策略。

7、營銷目標的鎖定和切割，力爭上半年完成1.6億營銷指標45%左右，并根據(jù)其指標值的要求細分到各市場負責人員和業(yè)務(wù)人員。

8、根據(jù)行業(yè)利潤的平均指數(shù)，加大對業(yè)務(wù)人員市場工作價值的再肯定，適當調(diào)整工資指數(shù)和提成點數(shù)，務(wù)求以小球推動大球。

9、加強市場人員全面市場營銷精神、營銷技巧和營銷方式等業(yè)務(wù)培訓，提高其營銷能力并有效的控制無用市場成本的浪費，同時根據(jù)市場戰(zhàn)略指標的要求，根據(jù)市場部的綜合分析，進一步擴大市場人員隊伍。

八、砍掉無用成本支出，加強財務(wù)工作的建設(shè)，加大融資工作的力度。

1、財務(wù)建設(shè)本著量入為出，勤儉節(jié)約的原則，對一切不合理開支從嚴控制，杜絕非效益性財務(wù)成本支出。

2、招聘高級財務(wù)人員，并迅速對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)進行整理、規(guī)范，加強財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)培訓。

3、建立系統(tǒng)、正規(guī)的財務(wù)管理、財務(wù)審批制度、加強財務(wù)標準工作件管理，規(guī)范財務(wù)行為。

4、各個職能部門配合財務(wù)工作，加強源頭不合理的成本浪費的管理，決定2008年從小方面著手，厲行五節(jié)約原則，尤其生產(chǎn)、采購、倉儲、儲運、辦公用具等杜絕各種不合理的浪費和劣質(zhì)生產(chǎn)、劣質(zhì)工作浪費。

5、加強應(yīng)收帳款的管理，加強與供應(yīng)鏈關(guān)系的協(xié)調(diào)，盤活現(xiàn)金流。

6、為配合市場擴大需求，突破企業(yè)資金瓶頸，2008年企業(yè)需融資1億元左右，需對中行、建行、擔保公司加大融資工作力度，對各種融資渠道進行科學分析，有效控制，專人負責。

7、制定分解融資的計劃目標，行為和方案，預(yù)計各個融資項目的成交期限，成本費用及進行效益分析。

8、加強對政府部門的溝通，爭取政策扶助資金的全面落實，4月底前融資前期目標務(wù)必完成。

九、育人、用人、留人，激活人力資源六大模塊功能：

企業(yè)無人即止，科學的用人觀是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，一切企業(yè)的競爭其本質(zhì)就是人才的競爭，尤其知識工作者概念的提出和其意義更表明企業(yè)在育人、用人、留人方面應(yīng)具備的經(jīng)營哲學。

1、培訓工作形成高度，加強對企業(yè)各級人員的知識，技能、能力、敬業(yè)的培訓，提升。

2、形成科學的用人機制，能者上，庸者下，鼓勵、獎勵年輕人的創(chuàng)業(yè)激情和工作熱情，打破地緣、血緣、人緣的各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，唯才是舉。

3、加強合理、科學、對等的員工福利制度管理；

4、人才引進著眼點要高，各級職位人才的引進一定要作到真才學、能實干，有激情，富創(chuàng)意，拓展人才引進渠道，規(guī)范其行為。

5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)要科學引導，建立機制，形成渠道。

6、工作設(shè)計、工作分析，勞動合同等均從實際出發(fā)，有效規(guī)劃、規(guī)范、科學、適用。

十、抓落實、嚴督查、企業(yè)營運PDCA進檔次：

各項工作的落實，各種制度的執(zhí)行，各個細節(jié)的把握，每個環(huán)節(jié)的斷層銜接，需要對其有效督查，為執(zhí)行好這方面工作，企業(yè)內(nèi)部設(shè)專人負責，督查跟辦，行同政府機關(guān)的紀委、政法系統(tǒng)，保障其一切制度、紀律的良性營運，督辦專員對小組負責，也對董事長負責，可由董事會秘書親抓落實。制定詳細的督辦條例和細則及報告制度。落實這項工作、可杜絕企業(yè)運作中各級工作人員的質(zhì)量缺陷而達到標準件的工作水準，企業(yè)策劃，實施，檢查，處置，才能真正實行PDCA閉環(huán)良性運作，實現(xiàn)企業(yè)運作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。