第一篇：從管理者向領導者的五個轉變

從管理者向領導者的五個轉變

2008年04月15日 星期二 03:08 A.M.從管理者向領導者的五個轉變

作者：曼尼庫特《決策》2003年10－12月刊

從管理者向領導者的轉變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓、導師等傳統方式對這一轉變并沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統管理的投入就可以培養領導者是不現實的想法，從一個管理者向領導者的轉變涉及五個層面的轉變過程。

一直以來，組織都非常關注培養管理者，但在培養領導者方面投入不多（這是現實）。這主要因為與培養管理者比較，組織對培養領導者所需的技術、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大

多數企業幾乎都認為，培養管理者的過程實際上也在促進領導者的培養。然而，經驗告訴我們，事實并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養領導者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學院派的培訓課程，就某一個領域所需要的領導力的概念和研究結果提出來討論；參與群體性的體驗式培訓課程，了解如何做一個領導者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓項目中都有對領導者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養和發展這些特點，你也會成為一位領導者。”（現在很多商學院開設了種種CEO課程，特點是短平快，實質：圈錢）。

但，在現實生活中，這種情況是不會發生的。領導力是一個內在發展的過程，而這些培訓項目提供的卻是被動的外部指導。領導力的發展是一個強烈的個人的發展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內在發展設置了補充項目，否則這些培訓課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領導力，但卻不能有效地踐行領導者的職責。（知易行難）。領導力需要有高度的靈活性去調和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經學習、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領導轉變，需要做出下述五個層面的轉變。

轉變一：從 “事實”和“數據”管理向“情感”管理轉變（數據＆事實在管理和決策中的重要性勿庸置疑，但是怎么處理數據和直覺等情感的關系是領導者的必修課之一）。

美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數據處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數據，并進行非常嚴謹的分析。然而，盡管擁有數據的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰略和一個牢固的核心價值觀。

許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結果的關鍵是如實又不帶情感地分

析，情感不應該帶到決策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發現回答這些問題非常困難。

管理培訓是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數以百計的人有益這點，無法對工人的質疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

管理和經營責任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領導力所必須經歷的過程。

轉變二：從一個“情感管理者”到“情感觸動者”

要成為一位領導者，管理現有的情感是不夠的，引發合適的情感才是不可或缺的。引發這些情感并不需要經過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結束時給予巨額獎金就可以產生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規劃現實的情節，而是創造希望和夢想。

領導者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫學院在伊娃·斯庫德的領導下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務”的理念開始經營醫院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統下進行的，而領導者是在激發熱情的基礎上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。

這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領導者需要一個跳躍深淵式轉變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅使下工作，沒有熱情可言。而領導者是在熱情的驅使下工作，不是憑借對環境的現實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領導者首先需要能夠由目標驅使迅速進入狀態，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數時候領導者容易失敗：就是因為他們不僅無法感染他們自己，也不能驅動其他人的熱情。

領導者怎樣才能成功地調動其他人呢？首先，他們必須找到一個能激發他人的目標因素，激發并忠于這個因素，而且領導者要通過創造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現這個因素。其次，領導者必須精確估計追隨者對他們的所做會有什么樣的反應。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領導者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。轉變三：從一個標準的跟隨者到標準的制定者

有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領導者而言卻是錯誤的。領導者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現狀的創造性破壞。從這個意義上說，領導者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統標準的破壞者。這對一個渴望成為領導者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經被訓練遵守規則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領導者對現狀會產生一定程度的不安并提出一種設想，他/她必須決定應該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設想。這些不安和設想可能會給組織和個人的生活、職業帶來混亂。整個職業生涯被有效地制約著，大多數管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。

轉變四：從一個現實主義者到一個夢想者

在組織內，一直以來管理者都被教育自己應該是一個現實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現實”的角度看問題，而且開始習慣性地摒棄新的思路和指責提出創造性思想的人。

領導者不必然是現實主義者或很“實際的”人。領導者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想卻不是管理者訓練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止狀態下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發了很多熱情但卻只完成了一點點。

轉變五：從一個完美主義者變成妥協者

管理教育假定從一開始管理者的職責就是最優化利潤、收益、股東價值等經濟參數。在上面提到的三個參數中，可能出現的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產品(如某種藥物)經過長時間的高成本研發后，最后發現這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續推出產品，干脆否認；或者繼續投入資金去試驗、研究；還是退出產品線？這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業早期的行動不也是為了他們的股東嗎？

這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協。而那些接受了傳統管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現實。的確，最終還是要做出選擇，結果也必須去面對。所不同的是，領導者必須持續把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。

這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關系、企業與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現在和對以后的影響。對一個步入領導角色的人來說，把握好這種權衡的尺度非常困難。領導者要表現出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責任。

管理者的角色轉變

以上提到的五點是對管理者向領導者轉變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學習的需求。傳統管理教育和培訓的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰略管理等，本質上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數據”為基礎的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎發展已經出現危機。

經驗也不是一個可靠的指導。如同歌德曾經寫到，“經驗只是其中的一半，另一半依賴于經驗的詮釋，以及與目前環境相關的因素。”所有對事實的解釋其實都是被主觀化了的。因此，我們對經驗應該采取的態度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領導者應該具備的認識。

然而，一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個領導者呢？答案其實就在自身的發展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復雜和個人化的過程，需要一個有激情的領導者的不斷努力。

努力嘗試這一轉變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發現自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己！

轉變的第二步是“變成你自己”，人們表現出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去自己的特點。在組織內一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領導力至關重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產物，那么就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領導者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯。這要求一個反省的對比：一個人是什么、要成為什么？在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的？

第二篇：從管理者到領導者

從管理者到領導者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網企業管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領導世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調了領導的重要，這不禁讓很多人產生了疑惑，到底領導和管理有何區別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調領導的重要性呢？領導和管理的區別

通常，人們都習慣把管理和領導當作同義語來用，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，而實際上，管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯系，又有區別。傳統的管理理論中，領導是管理的四大基本活動（計劃、組織、領導、控制）之一，但是，隨著管理科學的發展，領導越來越被作為一個獨立的活動被研究和應用。管理和領導在類似的活動中有著不同的側重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達到既定的目標，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細節，注意手段，注意技術的應用。

相對應的是，領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和藝術。

當然二者間還存在一些重要的區別。比如，管理是剛性的，領導則是柔性的，管理是共性的，領導則是個性的；管理是重制度的，領導則是重德治的；管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領導

在80年代享受了長達10多年的繁榮的日本經濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業公司同時陷入危機；創造奇跡的日本汽車產業，也在風雨飄搖，日產甚至被迫關閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發現，促成日本經濟奇跡的核心技術，都屬于機械技術。日本工業正是在機械技術最精致的頂峰上產生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數字技術的兩次跳躍式的發展，日本經濟發展產生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業到政府管得太多，管的太碎，太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創新管死了，違背了信息時代管理規律。韋爾奇提倡的“多一點領導，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學，越嚴格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關心人；重視人的需求、動機；重視對人的關懷、對人的引導和輔助。對人的領導越靈活越好、越藝術越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領導好了，則一定能把事做好。

2、工業時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴格的規章制度，借助管理者的權威和集中的權力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領導是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質的手段來滿足被領導者的需求，激發被領導者的動機，開發被領導者的潛能，引導被領導者的奮斗目標。

3、工業時代流行的管理重過程、重任務、重目標和指標、重效率。而信息時代流行的領導重結果、重目的、重效益、重價值。領導追求的是價值最大化，他給被領導者留下了足夠大的創新空間。“高舉目的，降低目標”。所以到今天重視目的和價值的領導比重視目標任務的管理更受歡迎。

4、工業時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規范性。而信息時代流行的領導則追求創新，追求變革，追求突破，管理與常規和秩序不可分，領導與變革和創新緊密相聯。

由于管理重秩序，所以管理強調的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領導重變革，所以領導強調的是個性和柔性，強調根據不同的對象、不同的情境來選擇不同的領導方式。

管理科學發展至今，領導已經從管理中相對獨立出來，領導和管理已經有著不同的側重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學上來說，管理仍是一個大概念，領導是從屬管理的一個小概念，除了領導外，管理還包括計劃、組織和控制等內容。

其次，工業時代的管理是控制為重點的，而現代信息時代的管理是應該以領導為重點的，在今天，我們應該追求的是一種領導型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應該凸現領導的作用，加大領導的分量，只有這樣才能最大限度的發揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學院軍隊管理學在讀碩士研究生。聯系電話：

***025-58693891，聯系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學院研究生三隊，郵編：210045）

第三篇：管理者≠領導者

管理者≠領導者

管理者和領導者是非常不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養領導者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養管理者就是培養領導者。但是這種機制雖然能夠保證控制得法、各方權力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領導，使企業內部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領導者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設立目標是為了完成管理任務。但是領導者卻主動設立目標，并以極大的熱情去實現目標。管理者傾向于把工作當成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領導者對長期存在的問題，首先會創造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。而面對機遇時，領導者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關心的是如何做事，而領導者關注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調和出雙贏的狀態，管理者往往把別人的注意力轉向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領導者主宰的組織中，人際關系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產生意想不到的結果。管理者是“生而處優”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環境有歸屬感，他們認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會化賦予了他們指導組織以及平衡現有社會關系的管理能力。而領導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們去爭取心理和社會的改變。即使擁有超群的稟賦，如果培養不當，也難以塑造出偉大的領導者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導關系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內基則得到了托馬斯·斯科特的指點。

第四篇：管理者=領導者？

管理者=領導者？

在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領導，管理者就是領導者。”簡單來看，管理和領導都是在一定環境下，運用相應的理論、原則和方法，引導組織完成為預定的目標。但是仔細研究來看，管理者并不等于領導者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快。’我說：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多。’這位馬車夫駕車技術非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠而已。

馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術高明，而且準備充足，但是他卻找錯了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領導方向，還是會一無所獲。

有人曾經說過我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代。只有懂得了管理和領導的差別，我們才能有意識地、積極地培訓領導、發現領導，推動社會、經濟、文化的發展。

管理是執行者，領導是決策者。

管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和藝術。

管理者強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成。在現有的環境中，運用制度和職位權力，控制員工行為，他強調的是正確的做事，強調方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標，可以說是聽話的士兵；領導者強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。預測不斷變化的環境和未來，通過各種方式，梳理員工的價值觀，強調組織和員工的未來發展方向，考慮事情的發展方向是否正確，鼓勵員工進行變革，是自己的主人。

簡單例子來講，領導者就相當于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達成目標。只有領導而無管理，則領導的意圖和目的往往比較難以實現；同樣，如果只有管理而無領導，管理的愿望和目的同樣也難以達到。

第五篇：業務精英到領導者的五個轉變

業務精英到領導者的五個轉變－－主要來自于許曉平老師

 從業務精英到領導者的五個轉變

 ――兼述新時期的領導力



 經營管理中，常常有這么一個現象：一個優秀的員工，業務精良、工作勤奮，公司以此為依據將他提拔到管理崗位上之后，他反倒工作不好了，我們會發現，多了一個“蹩腳的領導”，少了一個“優秀的員工”。

 面對新提拔的領導，下屬苦不堪言，被提拔的人也苦惱十分，上級疑惑不解?是什么造成了這種現象？從角色轉變的角度來分析這個問題―一個業務精英到管理者，應該完成什么樣的轉變，從哪些方面做好準備。

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一、職責上的變化

 管理學大師德魯克常用球隊和交響樂隊來比喻未來的組織發展方向，把未來的管理者比喻成教練，把下屬比喻成球員，這是一個恰當的比喻。作為下屬，考慮的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出來，把球打好；而作為管理者和教練，考慮的不是自己如何打好球，而是如何把球員帶好，如何讓球隊把球打好。

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 在體育界，優秀的運動員向教練的轉變比較容易，而一個優秀的業務人員向管理者轉變就難的多。

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 原因之一在于體育比賽“界限”很明顯，一個教練就上再著急，也不可能沖到球場親自踢球，最多沖到球場邊著急的指揮比賽――這樣還要冒著經常要被裁判逐出球場的風險。而就企業中的比賽界限沒有球場上那么明顯，管理者很容易沖上場“踢球”。而且越是業務背景強的領導越容易越級、越位，原因有兩個：

1 業務能力強的領導看不慣下屬的地方就更多一點，心里想“看你干那活，還不如我自己干”，動不動就把下屬撥拉到一邊，自己干起來；

2 業務背景強的領導看見打球就心里癢、手癢，以前當球員時候打球很過癮，現在當教練了，多少有點失落，心里沒著沒落的，一有機會就沖上去，代替下屬。

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 而領導經常代替下屬工作的后果往往是：

1 教練帶不出好隊員。關鍵時刻領導沖上來，下屬失去了鍛煉的機會，而個人的成長很大一部分要靠經歷失敗和挫折。常言說，從失敗中學習是最好的學習。硅谷有句話：永遠不要相信沒有失敗過的人。你可以代替下屬的工作，但你不可能代替下屬的成長。這樣的領導看上去是愛下屬，實際是害。

2 自己本身的教練水平難以得到提高。因為他把寶更多的押在自己身上，很少去想怎么調動別人的積極性。

 德魯克說管理的本質就是用人成事。他還說，如果一件事如果非要我親自做才能做成的話，那我是在做事；只有一件事我是通過下屬做成了，那我才是在做管理。從業務人員到領導崗位首要面臨的是職責上的變化。職務升遷意味著什么？――收入增加、權力大了？都不是，職務升遷首要面臨的是責任變了，責任大了。

業務人員的職責是做好自己的工作，領導者的職責是如何通過別人把工作做好。

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二、推動方式的變化

 個人從業務精英到管理者后，推動工作的方式也應由個人化向組織化轉變。張居正說，人做事有三種方法：靠自才、靠人才、靠組織。自才比如學者、科學家、自由職業者，比如索洛斯這樣的人，完全靠自己的能力吃飯。而一個管理者想要真正的推動工作，就要靠人才和組織。

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 說到組織可以提一下當年的紅軍，紅軍在去井岡山的時候，裝備不

一、番號不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差別不大，但為什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？這點應該可以給當代管理者很大的啟發――如何將一支雜牌軍塑造成一只鋼鐵的團隊，有紀律有理想，最終奪取一統市場這個江山。

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 讓我們來對比一下“共匪”和土匪，看看他們是如何組織和推動自己工作的：

1 “共匪”有遠大理想土匪沒有。共產黨一開始雖然人少力量小，但是從開始就有了統一全國，奪取政權，建設共產主義社會的理想。對企業來說，理想就是企業的愿景、價值觀和長遠目標，是一個企業存在的價值。一個沒理想沒目標的組織很難做大，土匪就是這樣，即使你短時間內力量再強，也很難長久。

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2 “共匪”有一套理想塑造系統，可以將組織目標變為個人目標，把領導想要的東西變為下屬想要的。當時舊軍閥對比共產黨和蔣介石的區別時候說：我們打不過老蔣，是因為老將有主義我們沒有。而共產黨的主義比老蔣的更到位更深刻。

 一個領導最重要的能力之一就是把自己的想法變為下屬的行動，這點共產黨做到了。

3 “共匪“有一種機制和組織，可以把大家整合成一個利益共同體。共產黨成立不久，就迅速建立了嚴密的組織體系，在選擇、培養、管理自己的組成成員上有很嚴謹的方法，依靠組織而不是幾個領導的個人影響力來推動工作。這一點和孫中山、蔣介石的國民黨完全不一樣。

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4 “共匪”有鐵的紀律和規范。中國文化的一大特別就是散，在人心散隊伍不好帶的文化氛圍里，造就一支高度組織化的隊伍難度很大，但一旦造就成效顯著。共產黨說一要有理想、二要有紀律，此語非常到位。當年共產黨打錦州的時候正值桃子熟的季節，部隊在桃林里休息，桃子自己在樹上掉下來，都沒有人去揀了吃。打金門的戰役，共產黨部隊損失慘重，幾乎全軍覆沒。當國民黨打掃戰場時候，發現沒有一個死人口袋里有任何一點紙片（可以從搜集這方面獲得敵人的信息），看到這樣的情景，當時的國民黨指揮官后來回憶說：我當時就想，國民黨完了，天下必定是共產黨的了。

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依靠一個組織，依靠他人推動工作，是一個領導者的必備素質。

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三、從業務技能向領導技能的轉變

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當一個人還處在業務人員的時期，他最主要的技能就是業務知識和技能，這是他在一個組織中的價值和賴以生存的根本。但當一個人轉到領導崗位以后，他需要提高和磨練的就是自己的領導技能，而非業務知識了。

說到這里，可能有朋友會提到：如果一個領導不懂業務知識，豈不是要出現外行領導內行，那怎么行？

領導者熟悉業務是必要的，但如果在兩者不可兼備的情況下，他首先需要掌握領導技能。

如此，第一是因為領導者職責轉變；第二也和經濟時代迅速發展變化分不開。

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20世紀的主要經濟組織是傳統的勞動密集型行業，那時候體力勞動是生產力發展的主要推動方式，體力勞動者是管理者面對的主要對象，管理學的主要目的是提高體力勞動者的勞動效率。而進入新世紀以來，越來越多的企業的從業者是腦力勞動者，德魯克稱他們為“知識工作者”，因為隨著知識型社會的到來，由知識工作者組成的組織越來越成為專業工作者的聯合體。對知識工作者的管理是當代管理者的主要任務。（根據資料，20世紀體力勞動者的工作效率提高了50倍，而知識工作者的效率不升反降。）

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我們來看一下現代企業和傳統組織從業人員的區別，就可以明白，領導者一定要成為業務精英的難度和必要性如何：

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1 個性特點：知識工作者更注重尊嚴和個人感受，更敏感，他們也追求物質享受，但不把他看成主要的人生目的；而體力勞動者主要的追求是勞動報酬，對個人尊嚴和自由度的敏感度沒那么高。

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2 傳統行業中從業者對組織的貢獻基本上是均衡的，在體力勞動為主的組織里，勤快和體力好帶來的生產結果不會太大的超過其他人；知識工作者組成的組織中，個人的貢獻是不均衡的，很多時候組織的絕大多數績效是由少數人創造的，與此相關的是當代組織中成員的收入差別巨大。

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這點非常類似目前的球隊，在球隊中明星球員的收入和能力相差很大，比如喬丹之于公牛隊。球隊是一定需要球星的，需要球星的明星效應和超強能力，而球隊這樣的組織又是特別需要高度協調一致的。因此怎么樣把個人和集體結合體來很有挑戰性。怎么引導明星融入球隊，怎么引導其他人甘愿做明星的配角，這一點上一些成功的教練值得我們認真學習。

3 從生產過程和結果來看，傳統行業的生產過程便于管理，結果容易計量；而知識工作生產過程和結果都不易考察，一個用心做出的市場調研報考和一個隨意編寫的報告，我們很難短時間內看出來。

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4 領導與下屬能力區別：傳統行業的領導幾乎都是業務能力強的人不斷提拔出現的，他們在能力上幾乎全面的超越下屬，比如以前的國企，一個人從工人到車間主任，到業務經理，到廠長，在此期間，技術和市場不會發生太大變化，一個人長期累計的經驗可以全面超越下屬；但現在情況不一樣了，在由知識工作者組成的組織里，下屬在許多方面尤其是專業技能上要超越領導，這和傳統的體力勞動者為主的企業區別很大，現在所有幾乎所有組織的領導都面臨這樣一個現實：在你的組織里，至少要有一個人在某一業務上超過你。

以前是領導業務上不如自己的人，現在要領導“喬丹”和“貝克漢姆”了，領導該怎么辦？單單靠不斷的提高自己的業務技能嗎？如此對21世紀領導的挑戰更大――怎么樣，領導一群很多方面比自己優秀的人。

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古人在此方面已經給了我們答案：“??夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”――劉邦

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四、控制方式的變化

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 由直接控制向間接控制的轉變。“不要因為下屬的能力不夠而去代替他，要因為他的權限不夠而支持他”。

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德魯克說領導要學會聰明的做事，而不是賣力的做事。有本書叫《論德國軍官》，其中按勤快和聰明兩個方面把人分為4類：聰明又勤快、聰明不勤快、勤快不聰明、不聰明不勤快。作者調侃的說其中聰明不勤快的人最適合當領導――他聰明有頭腦但自己不愿意動手，整天想的是如何讓別人做事，如何調動別人的積極性。最后一種人直接開除不用多想，而勤快不聰明的人也很麻煩－到處添亂，值得思考的是第一種人，聰明又勤快的那種，最容易直接上場踢球，而在組織中，工作機會對下屬來說也是極其重要的資源，聰明勤快的領導剝奪了下屬表現的機會。

所以，領導者要學會適應間接的控制方式，用制度、機制、文化來管理，那么制度、文化、機制的重要性和應用方法如何呢？

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 1 制度解決的是組織的邊界、人的行為邊界問題。制度的作用是讓少數聰明的人的想法變成多數人的做法，所以現在的領導一定要學會投資人才投資制度。

 麥當勞里常見的是兩類人：柜臺銷售和打掃衛生的人。我們看這兩類人，柜臺銷售很多都是打工的學生17、8歲，有活力、記憶力好、熱情，他們直接面對顧客，很代表企業的的形象。而打掃衛生的多是年齡40、50歲的下崗女工。這兩類人工資都低，絕對屬于廉價勞動力。學生實習在乎的是好的工作環境能學東西，他們原因拿很低的報酬在麥打工，而下崗女工沒有其他工作技能，很珍惜工作機會，工作非常努力。這是麥的聰明之處。

分析完以上大家可能覺得麥的確聰明，但我們也應該注意到重這樣一個問題，無論是打工學生還是下崗女工，但他們都屬于缺乏相應的職業教育和素質的群體。他們的工作經驗和水平要適應麥當勞的方式都有難度，麥當勞是怎么解決這個問題的呢，更聰明的是麥當勞的制度管理：他們需要什么樣的文明用語，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有詳細又嚴格的規定，你去了只要照做就可以，這樣造就了一批高度協同標準化的工作隊伍和工作流程。他們靠的就是制度。

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 制度的出現是基于人性本惡的理論假設的。這是西方重視法制法治，東方重視人治的重要原因。人性本惡論認為人本身就有犯罪的傾向，人本來在伊甸園里過的好好的，非要犯賤偷蘋果吃，所以說人天生就是有罪的，簡單說沒什么人是天生的好人，所以一定要設計制度來監督他；而東方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“別把人想的那么壞”等等，所以東方人更重視人治。新家坡銀行職員每年都有強制性的休假，并非完全為了員工的身體，還有一個重要原因是休假期間要交鑰匙，方便查賬。這點和我國就不一樣了，往往中國是管理錢的人從沒得到有效監督，等他們把錢都貪污沒了，倉庫空了大家都不知道。這不得不說是與我們沒有一個規范統一的制度有關系。

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2 機制是一種制度安排，通過他可以產生一種自發的次序，機制解決的是活力問題。 用友以前的員工用餐是靠自己的食堂，飯菜和服務質量都不好，大家對其意見很大，換人、罰款都沒起到良好的作用。后來老總王文京想個辦法：自己食堂不開了，找來三家送餐公司，在公司賣飯，每月結算銷售額最小的離開，有效的解決了問題。

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3 文化，文化解決的是壽命問題。哈佛做過一個調查，1520年前成立的組織，現在還

存在的只有大學和宗教組織。而這兩種組織是最有文化的。這點也可以從元朝與清朝的對比來看，當時的元朝武力在世界都是第一的，橫掃亞歐大陸，疆土面積之大空前絕后，但只存在了很短的時間。同為少數民族的清朝統治者，非常重視文化，他們的幾代皇帝漢族文化的造詣都很高，有效的解決了文化問題，如果沒有外敵入侵，清朝的統治還會更長。隋唐的情況也有類似之處。

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文化的目的就是要占領組織成員的精神生活。張瑞敏說海爾的成功是文化的成功。制定制度、制度決定行為、行為日久成為習慣、習慣成為文化。

重視制度、機制、文化，依靠間接方式推動工作，是領導者的又一個必備素質。

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五、心理滿足方式的變化

 一個業務人員只要做到敬業、樂群，在一個組織里生存就沒有問題。而領導是分配資源的人，想讓每個人喜歡非常難。鮑威爾說，如果你的下屬都說你好，那說明你推進工作的力度不夠。領導者在受人喜歡和受人尊敬中間應該選擇后者。普京說我不希望我的人民熱愛我，我只希望我的人民尊重我。普京管理這么大的一個國家，如果想每個人都喜歡的，那他的工作很難開展。意大利著名政治學家馬基雅維利說，“君主應該讓人害怕爾不是讓人喜歡”，也是這個道理。

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同時，對一個領導來說，要用下屬的成功來滿足自己，把更多的光環給下屬而不是自己。走到領導崗位，遠離一線，也遠離了很多直接的成就感和風光的機會，看到下屬的光輝自己心理癢癢，這是人之常情，但作為一個領導，一定要克制自己的表現欲。否則就會有人說你心胸狹隘，失去下午的尊重和配合。

良將無赫赫之功

組織中的業務人員或專業工作者，大家占有資源的機會是均等地，我能做出成績你做不出來，是你自己的問題，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，擺不到桌上來。但領導就不一樣了，領導與別人占有資源的機會是不均等地，你是分配資源的人，機會也是一種資源。如果你在領導崗位上，還很在意個人業績的話，你肯定會有意無意的動用組織的資源給個人建功立業服務。更嚴重的是，你若在意個人業績的話，你就會有一種與下屬比試的心理出現。這樣，你對能力強的下屬就會有一種說不清道不明的心里別扭。你會不愿去用能力強的人，能力強的人在你手下也呆不下去。

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項羽是個典型的業務人員心態的領導，十分在意個人業績，在意個人功名。所以險仗、惡仗、風光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都將印章在自己袖子里摳了又摳，直到字都快看不見了才很不情愿的蓋下去。那么多優秀的人員在他手下呆不住，這是原因之一。所以“良將無赫赫之功”，就是這個道理。

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當領導后，要學會將用個人業績評價自己轉變為用他人業績與組織業績來評價自己。這是一個革命，對進入領導崗位的人來說，相當一部分人是脫胎換骨的轉變，有的人整個領導生涯也難以完成這個轉變，從而成為一個失敗的領導者。

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有人說，領導就是對人性的超越，此言不虛啊。

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當了領導意味著什么？領導首先意味著責任的增大、職責的轉變，而非權利和報酬的提升。轉變心態和角色，明白領導者的職責，祝愿大家都能成為一個好教練！