第一篇：當代中國人力資源管理新增的方法

當代中國人力資源管理新增的方法

一、行政管理

行政管理是最基本的方法，你管是政府部門的管理，還是現(xiàn)代大型民營企業(yè)的管理，都離不開該方法。該方法體現(xiàn)在依靠組織和領導者的權威，運用強制性指令式措施，通過組織的自上而下的行政層次的宣貫執(zhí)行。一般采用獎勵和懲罰來體現(xiàn)權威性、強制性和垂直性。

二、宣傳教育

宣傳教育是最傳統(tǒng)的方法，是指通過對政策、法律、法規(guī)的宣傳以及思想道德的教育，逐步提高員工的認識水平和思想境界。使員工最終自覺地為實現(xiàn)組織的目標奮斗。

三、目標管理

指組織者要與下屬一起制定目標，并且通過自覺地努力完成目標。通過目標的設定，使其提高員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性德一種管理方法。

四、法律知識

對于現(xiàn)代企業(yè)來講，要實現(xiàn)人力資源管理的法制化，就必須要用法律來規(guī)范、支配、使用和管理的全過程。使其人力資源有法律可依、有章可循。例如新的《勞動合同法》等。

五、物質利益

物質利益是最好的方法，也通常說的是物質利益，組織中通常是將物質利益通過增加和減少來調節(jié)人的行為。物質利益主要體現(xiàn)在工資、獎金、福利、津貼、發(fā)紅、罰款等經濟杠桿來調節(jié)。與其他方法相比主要可以通過福利激勵制度激勵員工，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性、積極性、營造一種家的感覺。

第二篇：人力資源管理技術和方法

人力資源管理技術和方法

① 設計職位族/角色層級關系；

② 設計基本職位族的薪資方案；

③ 設計基本職位的考核方案；

④ 設計關鍵人才吸引，速報方案；

⑤ 關鍵人才任職素質評估；⑥培訓體系建設。

第三篇：南京大學遠程教育新增人力資源管理本科

南京大學現(xiàn)代遠程教育“專升本”新增人力資源管理專業(yè)

根據(jù)南京大學網絡教育學院通知，為了給廣大學生提供更多的專業(yè)選擇，為適應社會發(fā)展對人才的需求，南京大學現(xiàn)代遠程教育于2013年秋季招生起新增人力資源管理專業(yè)本科，專業(yè)教學計劃請查看附件。歡迎報考南京大學現(xiàn)代遠程教育人力資源管理本科！

招生報名時間：即日起至2013年9月20日

咨詢電話：0755-26712937

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南京大學現(xiàn)代遠程教育深圳學習中心

2013年5月11日

第四篇：公共部門人力資源管理激勵方法探討[范文]

公共部門人力資源管理激勵方法探討。

如何有效激勵公共部門人力資源是公共部門人力資源管理的重要問題，因為這直接關系到公共部門人力資源的管理效率和管理效果。根據(jù)當前我國公共部門的人力資源的特點和管理現(xiàn)狀，筆者認為應從以下幾個方面展開激勵：

（一）健全薪酬制度和社會保障制度，為公共部門的人員激勵奠定物質基礎。物質基礎是人賴以生存和發(fā)展的根本，如果缺乏以物質基礎為后盾而大談如何進行有效激勵都是不現(xiàn)實的，其所實施的激勵方法所產生的效果也不具有長遠的現(xiàn)實意義。具體到公共部門人力資源這個具體也不例外。要對公共部門的人力資源進行有效激勵，首先就要健全薪酬制度和社會保障制度，只有這樣才能使公共部門的工作人員在物質條件得到基本滿足的情況下進行有效工作。就我國當前公共部門的工作人員的薪酬和社會保障來說，制度是很不健全的。一方面人員的薪酬水平比較低，幾乎很難以對其產生激勵作用，另一方面隱形薪酬的模糊化，導致不同部門的工作人員收入差距較大。同時，這也在一定程度上對權錢交易、滋生腐敗起到了推波助瀾的作用，直接導致公共部門產出效率低下，社會現(xiàn)象收到嚴重損害。所以，對公共部門的人力資源的有效激勵必須建立在物質保障基礎上，建立健全的薪酬制度和社會保障制度。

（二）進行有效的精神激勵。這里講的精神激勵主要是指通過公共組織授予各種榮譽稱號和在公共部門體系樹立榜樣，使工作人員在心理上和精神上有一種滿足感和不斷自我發(fā)展的需求。我們應重視物質激勵，但更應重視精神激勵的作用。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人是有被尊重的需要要求的，這種需要既包括自我尊重方面，如獨立、自由、自信、成就等，也包括社會尊重方面，如名譽、地位、社會認可、被他人尊敬等等。向工作人員授予榮譽稱號，在組織中樹立榜樣，既是公共組織對其工作成果的認可，同時也能滿足其社會尊重的需要。讓其在需求得到滿足的基礎上產生更高的需求，從而產生自我激勵。人們在滿足了基本的物質需求以后，精神上的需求就變得

更為迫切，此時在精神方面的激勵往往會取得意想不到的效果。正因如此，現(xiàn)代的人力資源管理中極為重視精神激勵因素。在進行對公共部門人員激勵是也應抓住精神激勵這一重要激勵因素。

（三）健全公共部門的績效管理制度?？冃Ч芾砭褪侵竿ㄟ^對組織成員的工作行為和工作結果進行評估，依據(jù)評估結果展開懲罰、培訓與開發(fā)等一系列活動的全過程。將公共部門與私人部門比較，我們不難發(fā)現(xiàn)公共部門內部缺一種競爭機制，或者說競爭的激烈程度沒有私人部門高，這就必然導致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發(fā)。通過健全績效管理制度，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內部人員之間引入競爭機制，讓其在競爭環(huán)境的壓力下不斷地進行自我學習，自我發(fā)展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動整個公共部門全體的運轉效率提高，國際競爭的實力增強。同時，另一方面通過績效管理，可以明確了解部門內部的人力資源素質和能力狀況，以便為人力資源的培訓和開發(fā)提供科學依據(jù)?？偟恼f來，健全公共部門績效管理制度，在公共部門引入競爭機制進行人員管理，其實質就是通過競爭壓力手段和競爭環(huán)境來激勵公共部門人員的潛力，推動其職業(yè)生涯發(fā)展。但，這里要強調的是，進行績效管理并不單純是對人員進行獎懲，而且也包括對人員進行培訓和開發(fā)。如果過多的注重于獎勵和懲罰，而不注意人力資源的培訓于開發(fā)，不僅不利于構建和諧的組織環(huán)境，也不利于部門人員整體素質的提高，其所發(fā)揮的激勵作用也是十分有限的。

(四)正確處理任務績效與周邊績效的關系，明確公共責任，保證績效管理的公正性?？冃Ч芾淼囊粋€最基本的要求就是必須公平公正。若是缺乏了公共這一重要要素，那實施績效管理起不到任何激勵作用，反而會使組織環(huán)境惡化。為此，鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)為保證績效管理的公正性，提出了正確處理任務績效和周邊績效的新理念。工作行為分類的一種重要方法就是依據(jù)行為事件對組織目標的完成是做出了貢獻還是阻礙了目標的達成。鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)依據(jù)此基礎將績效區(qū)分為任務績

效和周邊績效。周邊績效是指通過工作所處的社會、組織以及心理背景的支持為組織目標做出貢獻的影響性因素。組織當中的個體終究是組織這個整體的個體，組織成員的行為方式和工作效果必將要受到組織中其他成員和組織環(huán)境等各個方面因素的干擾。因此，公共組織應當對組織成員的績效進行全面的衡量，既考慮到組織的任務績效，又要對組織的周邊績效進行有效分析。周邊績效雖然沒有直接對組織目標的實現(xiàn)做出貢獻。但是，我們要看到其為組織目標的實現(xiàn)提供了必須的組織、社會和心理環(huán)境。如幫助他人，遵守法律法規(guī)，認可組織文化等，這些都有助于組織氛圍更為融洽，個體與團隊的工作更為協(xié)調。正確處理二者之間的關系，一方面要考慮到周邊績效對任務績效的積極作用，另一方面又要考慮其對任務績效的消極作用。公共部門不能求全責備，過多的要求任務績效的提高，而忽視周邊績效水平的改善。在對公職人員進行績效評估就要全面考慮到影響績效水平的因素，查找相關的原因所在，明確公共責任。只有這樣才能使公共部門的績效管理產生實際性的效果。

公共部門的人力資源管理的效果直接關系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象，也關系著我國參與21世紀以人才為中心的科技競爭的實力和水平。我們應當不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進行有效開發(fā)，提高整個公共部門的從業(yè)人員的整體素質和服務能力，更大程度上滿足公眾對公共服務產品的需求。

第五篇：人力資源管理的典型方法

人力資源管理的典型方法

（一）薪酬體系設計

薪酬體系設計需要思考的三個主要問題是：

第一，薪酬結構的設計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結構； 第二，薪酬水平（具體數(shù)值）的設計，即不同崗位的工資額是多少；

第三，薪酬與考核結果的聯(lián)系，即如何將業(yè)績通過薪酬體現(xiàn)，發(fā)揮薪酬的激勵效果。

1、薪酬設計的思路

在薪酬設計上可以采取以下的思路：

（1）以崗定薪，實現(xiàn)薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統(tǒng)的職務工資向崗位工資轉變。（2）針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。（3）參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

2、薪酬體系設計工具（1）崗位評價

糾錯工具：數(shù)據(jù)偏差校正

為了確保我們崗位評價的科學性和一致性，我們一定要制定一個標準，符合這個標準的數(shù)據(jù)我們認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標準差作為衡量差異的標準。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法一樣，我們也求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，只有當每組數(shù)據(jù)的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，我們才認為該組數(shù)據(jù)不合理，應該重新打分。

崗位評價步驟 ①試評價

在試打分之前必須對評價小組進行培訓，使其熟悉崗位要素的定義以及各等級的內容。試打分既是解決評價過程中可能產生問題的過程，也是評價小組熱身的過程 ②正式評價

利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內容。一般以4個崗位為一組，宣讀解釋結束后，專家組成

員開始評分。正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數(shù)。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在一組崗位打分結束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進行錄入。與此同時，專家組成員開始對下一組4個崗位進行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數(shù)據(jù)，就交給分析人員。分析人員將數(shù)據(jù)整理到電子表格中。

（二）考核體系設計

考核體系設計必須解決以下主要問題：

（1）考核內容，即確定不同的被考核對象需要考核的內容，一般情況下從績效、態(tài)度、能力三個維度思考?？冃Оㄈ蝿湛冃?、周邊績效、管理績效，態(tài)度包括積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性，能力包括能力素質和專業(yè)知識技能，每個方面的詳細內容都會作出描述。

（2）考核主體，即由誰對不同的被考核人進行考核評價。（3）考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內進行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何開展。

（5）考核結果的綜合評價方法，比如是排序法還是強制分布法等。

（6）考核結果的運用，即考核結果與薪酬、晉升如何結合，考核系數(shù)如何確定，與薪酬的聯(lián)系方式等。

1、考核主體涉及

360度考核法，被考核者由直接上級、同級、直接下級、顧客進行考核

2、考評內容設計（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個崗位的業(yè)績指標

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

其次，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI

及各職位的業(yè)績衡量指標。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標

在績效考核中KPI設定必須遵守SMART法則：

S代表Specific，意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目標是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結果。A代表Attainable，意思指目標是可以實現(xiàn)的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。

R代表Realistic，意思是指目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況并且是可以證明與觀察的。

T代表Time—bound，意思指目標實現(xiàn)是有時間限制的，員工應該在什么時間完成工作。（2）行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法步驟

第一，進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

第二，建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

第三，對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

第四，對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。

第五，建立最終的工作績效評價體系。