第一篇：人力資源管理 第二節：工作設計方法

? ? ? ?工作輪換工作專業化

工作擴大化

工作擴大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設計導致高效率，是因為不必要把產品從一個人手中傳給另一個人而節約時間。此外，由于完成的是整個一個產品，而不是在一個大件上單單從事某一項工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

一些研究者報告說，工作擴大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質量。IBM公司則報告工作擴大化導致工資支出和設備檢查的增加，但因質量改進，職工滿意度提高而抵消了這些費用；美國梅泰格（Maytag）公司聲稱通過實行工作擴大化提高了產品質量，降低了勞務成本，工人滿意度提高，生產管理變得更有靈活性。

工作擴大的途徑主要有兩個：“縱向工作裝載”和“橫向工作裝載”。“裝載”是指將某種任務和要求納入工作職位的結構中。“縱向工作裝載”來擴大一個工作職位，是指增加需要更多責任、更多權利、更多裁量權或更多自主權的任務或職責。“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內容，以及增加目前包含在工作職位中的權力。

工作輪換

工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。這樣做有4個好處：一是能使員工比日復一日地重復同樣的工作更能對工作保持興趣；而是為員工提供了一個個人行為適應總體工作流的前景；三是個人增加了對自己的最終成果的認識；四是使員工從原先只能做一項工作的專業人員轉變為能做許多工作的多面手。這種方法并不改變工作設計本身，而只是使員工定期從一個工作轉到另一個工作。這樣，使得員工具有更強的適應能力，因而具有更大的挑戰性。員工到一個新的工作，往往具有新鮮感，能激勵員工做出更大的努力。日本的企業廣泛的實行工作輪換，對于管理人員的培養發揮了很大的作用。

工作專業化

工作專業化也叫“充實工作內容”。充實工作內容（job enrichment）是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰性的工作。它是對工作責任的垂直深化。它通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序，并對員工進行培訓和適當的激勵，以達到提高生產效率的目的。

工作專業化設計方法的核心是充分體現效率的要求。它的特點是：

第一，由于將工作分解為許多簡單的高度專業化的操作單元，可以最大限度的提高員工的操作效率；

第二，由于對員工的技術要求低，既可以利用廉價的勞動力，也可以節省培訓費用和有利于員工在不同崗位之間的輪換；

第三，由于具有標準化的工序和操作規程，便于管理部門對員工生產數量和質量方面控制，保證生產均衡和工作任務的完成，而不考慮員工對這種方法的反應。因此，工作專業化所帶來的高效率有可能被員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。

在實行工作專業化時，應遵從下列5條原則：

1．增加工作要求。應該以增加責任和提高難度的方式改變工作。

2．賦予工人更多的責任。在經理保留最終決策權的條件下，應該讓員工擁有對工作更多的支配權。

3．賦予員工工作自主權。在一定的限制范圍內，應該允許員工自主安排他們的工作進度。

4．反饋。將有關工作業績的報告定期地、及時地地接反饋給員工，而不是反饋給他們的上司。

5．培訓。應該創造有利環境來為員工提供學習機會，以滿足他們個人發展的需要。

工作豐富化

工作豐富化是以員工為中心的工作再設計（employee-centered work redesign），它是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯系起來的概念。它的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵員工參加對其工作的再設計，這對組織和員工都有益。工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實現整體目標的。運用這一方法，可使每個員工的貢獻都得到認可，而與此同時，也強調了組織使命的有效完成。工作豐富化與工作擴大化的根本區別在于，后者是擴大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內容。

工作豐富化的核心是體現激勵因素的作用，因此實現工作豐富化的條件包括以下幾個方面：

（１）增加員工責任。不僅要增加員工生產的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時，增加員工責任意味著降低管理控制程度。

（２）賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到所做的依靠他的努力和控制，從而認煤作的成敗與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現這一良好工作心理狀態的主要方法是給予員工工作自主權。同時工作自主權的大小也是人們選擇職業的一個重要考慮因素。

（３）反饋。將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解個工工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。反饋呆以來自工作本身，來自管理者、同事或顧客等。例如，銷售人員可以從設備的正常運轉以及生產管理人員和設備操作人員那里得到反饋。

（４）考核。報酬與獎勵要決定于員工實現工作目標的程度。

（５）培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。

（６）成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

工作豐富化的工作設計方法與常規性、單一性的工作設計方法相比，雖然要增加一定的培訓費用、更高的工資以及完善或擴充工作設施的費用，但卻提高了對員工的激勵和工作滿意程度，進而對員工生產效率與產品質量的提高，以及降低員工離職率和缺勤率帶來積極的影響。況且企業培訓費用的支出本身就是對提高人力資源素質的一種不可缺少的投資。

若一位管理者希望通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性、反饋性以豐富工作的內容，他可采取以下5個步驟：

1． 確定自然的工作單元。這意味著盡可能讓集體工作構成一個完整和有意義的整體。工作單元可以根據地理位置產品或生產線、業務或顧客來劃分。

2． 合并任務。即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體。

3． 建立和顧客之間的聯系。這意味著使生產者和她或他的產品的使用者（其他生產部門、顧客、銷售團體等）相聯系。這樣可以讓生產者知道產品被判斷的標準。

4． 直接分派任務。即盡可能地給生產者計劃、參與、控制自己工作的權力。這樣，不需要經過其他部門專門培訓，生產者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產者計劃工作、控制存貨、預算資金和質量控制的權責。

5． 公開信息反饋渠道。這意味著盡可能經生產者更多的有關生產結果的信息，如成本、產量、質量、組織結構、消費者的抱怨等。

第二篇：第二節：工作設計方法

?

「經理，董事長請你去他的辦公室一趟。」

董事長特助宋廷文親自到營業部向梅競男傳達董事長的命令，其實，他可以打電話直接通知，但是，無非為了見佳人一面，他寧愿自己跑一趟。

「謝謝你，宋特助，麻煩你轉告董事長，我馬上去。」梅競男甜美的道，她面對公司里的任何人，向來都是一副溫和有禮的態度。

過了一會兒，等她整理好手中的case，便上樓來到董事長室。

她先敲了敲董事長室的門，然后開門進入，卻沒想到竟看到一個她意想不到的人也在─

? ? ?工作豐富化

工作擴大化

工作擴大化是使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設計導致高效率，是因為不必要把產品從一個人手中傳給另一個人而節約時間。此外，由于完成的是整個一個產品，而不是在一個大件上單單從事某一項工作，這樣在心理上也可以得到安慰。該方法是通過增加某一工作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

一些研究者報告說，工作擴大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質量。IBM公司則報告工作擴大化導致工資支出和設備檢查的增加，但因質量改進，職工滿意度提高而抵消了這些費用；美國梅泰格（Maytag）公司聲稱通過實行工作擴大化提高了產品質量，降低了勞務成本，工人滿意度提高，生產管理變得更有靈活性。

工作擴大的途徑主要有兩個：“縱向工作裝載”和“橫向工作裝載”。“裝載”是指將某種任務和要求納入工作職位的結構中。“縱向工作裝載”來擴大一個工作職位，是指增加需要更多責任、更多權利、更多裁量權或更多自主權的任務或職責。“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責任的工作內容，以及增加目前包含在工作職位中的權力。

工作輪換

工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。這樣做有4個好處：一是能使員工比日復一日地重復同樣的工作更能對工作保持興趣；而是為員工提供了一個個人行為適應總體工作流的前景；三是個人增加了對自己的最終成果的認識；四是使員工從原先只能做一項工作的專業人員轉變為能做許多工作的多面手。這種方法并不改變工作設計本身，而只是使員工定期從一個工作轉到另一個工作。這樣，使得員工具有更強的適應能力，因而具有更大的挑戰性。員工到一個新的工作，往往具有新鮮感，能激勵員工做出更大的努力。日本的企業廣泛的實行工作輪換，對于管理人員的培養發揮了很大的作用。

工作專業化

工作專業化也叫“充實工作內容”。充實工作內容（job enrichment）是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰性的工作。它是對工作責任的垂直深化。它通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序，并對員工進行培訓和適當的激勵，以達到提高生產效率的目的。

工作專業化設計方法的核心是充分體現效率的要求。它的特點是：

第一，由于將工作分解為許多簡單的高度專業化的操作單元，可以最大限度的提高員工的操作效率；

第二，由于對員工的技術要求低，既可以利用廉價的勞動力，也可以節省培訓費用和有利于員工在不同崗位之間的輪換；

第三，由于具有標準化的工序和操作規程，便于管理部門對員工生產數量和質量方面控制，保證生產均衡和工作任務的完成，而不考慮員工對這種方法的反應。因此，工作專業化所帶來的高效率有可能被員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。

在實行工作專業化時，應遵從下列5條原則：

1．增加工作要求。應該以增加責任和提高難度的方式改變工作。

2．賦予工人更多的責任。在經理保留最終決策權的條件下，應該讓員工擁有對工作更多的支配權。

3．賦予員工工作自主權。在一定的限制范圍內，應該允許員工自主安排他們的工作進度。

4．反饋。將有關工作業績的報告定期地、及時地地接反饋給員工，而不是反饋給他們的上司。

5．培訓。應該創造有利環境來為員工提供學習機會，以滿足他們個人發展的需要。

工作豐富化

工作豐富化是以員工為中心的工作再設計（employee-centered work redesign），它是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯系起來的概念。它的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵員工參加對其工作的再設計，這對組織和員工都有益。工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實現整體目標的。運用這一方法，可使每個員工的貢獻都得到認可，而與此同時，也強調了組織使命的有效完成。工作豐富化與工作擴大化的根本區別在于，后者是擴大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內容。

工作豐富化的核心是體現激勵因素的作用，因此實現工作豐富化的條件包括以下幾個方面：

（１）增加員工責任。不僅要增加員工生產的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時，增加員工責任意味著降低管理控制程度。

（２）賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到所做的依靠他的努力和控制，從而認煤作的成敗與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現這一良好工作心理狀態的主要方法是給予員工工作自主權。同時工作自主權的大小也是人們選擇職業的一個重要考慮因素。

（３）反饋。將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解個工工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。反饋呆以來自工作本身，來自管理者、同事或顧客等。例如，銷售人員可以從設備的正常運轉以及生產管理人員和設備操作人員那里得到反饋。（４）考核。報酬與獎勵要決定于員工實現工作目標的程度。

（５）培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。

（６）成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

工作豐富化的工作設計方法與常規性、單一性的工作設計方法相比，雖然要增加一定的培訓費用、更高的工資以及完善或擴充工作設施的費用，但卻提高了對員工的激勵和工作滿意程度，進而對員工生產效率與產品質量的提高，以及降低員工離職率和缺勤率帶來積極的影響。況且企業培訓費用的支出本身就是對提高人力資源素質的一種不可缺少的投資。

若一位管理者希望通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性、反饋性以豐富工作的內容，他可采取以下5個步驟：

1． 確定自然的工作單元。這意味著盡可能讓集體工作構成一個完整和有意義的整體。工作單元可以根據地理位置產品或生產線、業務或顧客來劃分。

2． 合并任務。即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體。

3． 建立和顧客之間的聯系。這意味著使生產者和她或他的產品的使用者（其他生產部門、顧客、銷售團體等）相聯系。這樣可以讓生產者知道產品被判斷的標準。

4． 直接分派任務。即盡可能地給生產者計劃、參與、控制自己工作的權力。這樣，不需要經過其他部門專門培訓，生產者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產者計劃工作、控制存貨、預算資金和質量控制的權責。

5． 公開信息反饋渠道。這意味著盡可能經生產者更多的有關生產結果的信息，如成本、產量、質量、組織結構、消費者的抱怨等。

第三篇：人力資源管理技術和方法

人力資源管理技術和方法

① 設計職位族/角色層級關系；

② 設計基本職位族的薪資方案；

③ 設計基本職位的考核方案；

④ 設計關鍵人才吸引，速報方案；

⑤ 關鍵人才任職素質評估；⑥培訓體系建設。

第四篇：公共部門人力資源管理激勵方法探討[范文]

公共部門人力資源管理激勵方法探討。

如何有效激勵公共部門人力資源是公共部門人力資源管理的重要問題，因為這直接關系到公共部門人力資源的管理效率和管理效果。根據當前我國公共部門的人力資源的特點和管理現狀，筆者認為應從以下幾個方面展開激勵：

（一）健全薪酬制度和社會保障制度，為公共部門的人員激勵奠定物質基礎。物質基礎是人賴以生存和發展的根本，如果缺乏以物質基礎為后盾而大談如何進行有效激勵都是不現實的，其所實施的激勵方法所產生的效果也不具有長遠的現實意義。具體到公共部門人力資源這個具體也不例外。要對公共部門的人力資源進行有效激勵，首先就要健全薪酬制度和社會保障制度，只有這樣才能使公共部門的工作人員在物質條件得到基本滿足的情況下進行有效工作。就我國當前公共部門的工作人員的薪酬和社會保障來說，制度是很不健全的。一方面人員的薪酬水平比較低，幾乎很難以對其產生激勵作用，另一方面隱形薪酬的模糊化，導致不同部門的工作人員收入差距較大。同時，這也在一定程度上對權錢交易、滋生腐敗起到了推波助瀾的作用，直接導致公共部門產出效率低下，社會現象收到嚴重損害。所以，對公共部門的人力資源的有效激勵必須建立在物質保障基礎上，建立健全的薪酬制度和社會保障制度。

（二）進行有效的精神激勵。這里講的精神激勵主要是指通過公共組織授予各種榮譽稱號和在公共部門體系樹立榜樣，使工作人員在心理上和精神上有一種滿足感和不斷自我發展的需求。我們應重視物質激勵，但更應重視精神激勵的作用。根據馬斯洛的層次需求理論，人是有被尊重的需要要求的，這種需要既包括自我尊重方面，如獨立、自由、自信、成就等，也包括社會尊重方面，如名譽、地位、社會認可、被他人尊敬等等。向工作人員授予榮譽稱號，在組織中樹立榜樣，既是公共組織對其工作成果的認可，同時也能滿足其社會尊重的需要。讓其在需求得到滿足的基礎上產生更高的需求，從而產生自我激勵。人們在滿足了基本的物質需求以后，精神上的需求就變得

更為迫切，此時在精神方面的激勵往往會取得意想不到的效果。正因如此，現代的人力資源管理中極為重視精神激勵因素。在進行對公共部門人員激勵是也應抓住精神激勵這一重要激勵因素。

（三）健全公共部門的績效管理制度。績效管理就是指通過對組織成員的工作行為和工作結果進行評估，依據評估結果展開懲罰、培訓與開發等一系列活動的全過程。將公共部門與私人部門比較，我們不難發現公共部門內部缺一種競爭機制，或者說競爭的激烈程度沒有私人部門高，這就必然導致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發。通過健全績效管理制度，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內部人員之間引入競爭機制，讓其在競爭環境的壓力下不斷地進行自我學習，自我發展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動整個公共部門全體的運轉效率提高，國際競爭的實力增強。同時，另一方面通過績效管理，可以明確了解部門內部的人力資源素質和能力狀況，以便為人力資源的培訓和開發提供科學依據。總的說來，健全公共部門績效管理制度，在公共部門引入競爭機制進行人員管理，其實質就是通過競爭壓力手段和競爭環境來激勵公共部門人員的潛力，推動其職業生涯發展。但，這里要強調的是，進行績效管理并不單純是對人員進行獎懲，而且也包括對人員進行培訓和開發。如果過多的注重于獎勵和懲罰，而不注意人力資源的培訓于開發，不僅不利于構建和諧的組織環境，也不利于部門人員整體素質的提高，其所發揮的激勵作用也是十分有限的。

(四)正確處理任務績效與周邊績效的關系，明確公共責任，保證績效管理的公正性。績效管理的一個最基本的要求就是必須公平公正。若是缺乏了公共這一重要要素，那實施績效管理起不到任何激勵作用，反而會使組織環境惡化。為此，鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)為保證績效管理的公正性，提出了正確處理任務績效和周邊績效的新理念。工作行為分類的一種重要方法就是依據行為事件對組織目標的完成是做出了貢獻還是阻礙了目標的達成。鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)依據此基礎將績效區分為任務績

效和周邊績效。周邊績效是指通過工作所處的社會、組織以及心理背景的支持為組織目標做出貢獻的影響性因素。組織當中的個體終究是組織這個整體的個體，組織成員的行為方式和工作效果必將要受到組織中其他成員和組織環境等各個方面因素的干擾。因此，公共組織應當對組織成員的績效進行全面的衡量，既考慮到組織的任務績效，又要對組織的周邊績效進行有效分析。周邊績效雖然沒有直接對組織目標的實現做出貢獻。但是，我們要看到其為組織目標的實現提供了必須的組織、社會和心理環境。如幫助他人，遵守法律法規，認可組織文化等，這些都有助于組織氛圍更為融洽，個體與團隊的工作更為協調。正確處理二者之間的關系，一方面要考慮到周邊績效對任務績效的積極作用，另一方面又要考慮其對任務績效的消極作用。公共部門不能求全責備，過多的要求任務績效的提高，而忽視周邊績效水平的改善。在對公職人員進行績效評估就要全面考慮到影響績效水平的因素，查找相關的原因所在，明確公共責任。只有這樣才能使公共部門的績效管理產生實際性的效果。

公共部門的人力資源管理的效果直接關系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象，也關系著我國參與21世紀以人才為中心的科技競爭的實力和水平。我們應當不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進行有效開發，提高整個公共部門的從業人員的整體素質和服務能力，更大程度上滿足公眾對公共服務產品的需求。

第五篇：人力資源管理的典型方法

人力資源管理的典型方法

（一）薪酬體系設計

薪酬體系設計需要思考的三個主要問題是：

第一，薪酬結構的設計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結構； 第二，薪酬水平（具體數值）的設計，即不同崗位的工資額是多少；

第三，薪酬與考核結果的聯系，即如何將業績通過薪酬體現，發揮薪酬的激勵效果。

1、薪酬設計的思路

在薪酬設計上可以采取以下的思路：

（1）以崗定薪，實現薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統的職務工資向崗位工資轉變。（2）針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。（3）參考企業實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現平穩過渡。

2、薪酬體系設計工具（1）崗位評價

糾錯工具：數據偏差校正

為了確保我們崗位評價的科學性和一致性，我們一定要制定一個標準，符合這個標準的數據我們認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標準差作為衡量差異的標準。但是，我們得到的數據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組數據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法一樣，我們也求出每一組數據的變異系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣，只有當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值的時候，我們才認為該組數據不合理，應該重新打分。

崗位評價步驟 ①試評價

在試打分之前必須對評價小組進行培訓，使其熟悉崗位要素的定義以及各等級的內容。試打分既是解決評價過程中可能產生問題的過程，也是評價小組熱身的過程 ②正式評價

利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內容。一般以4個崗位為一組，宣讀解釋結束后，專家組成

員開始評分。正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在一組崗位打分結束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進行錄入。與此同時，專家組成員開始對下一組4個崗位進行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數據，就交給分析人員。分析人員將數據整理到電子表格中。

（二）考核體系設計

考核體系設計必須解決以下主要問題：

（1）考核內容，即確定不同的被考核對象需要考核的內容，一般情況下從績效、態度、能力三個維度思考。績效包括任務績校、周邊績效、管理績效，態度包括積極性、協作性、責任心、紀律性，能力包括能力素質和專業知識技能，每個方面的詳細內容都會作出描述。

（2）考核主體，即由誰對不同的被考核人進行考核評價。（3）考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內進行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何開展。

（5）考核結果的綜合評價方法，比如是排序法還是強制分布法等。

（6）考核結果的運用，即考核結果與薪酬、晉升如何結合，考核系數如何確定，與薪酬的聯系方式等。

1、考核主體涉及

360度考核法，被考核者由直接上級、同級、直接下級、顧客進行考核

2、考評內容設計（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統性，KPI包括企業級KPI、部門級KPI和每個崗位的業績指標

首先明確企業的戰略目標，并找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

其次，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI

及各職位的業績衡量指標。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標

在績效考核中KPI設定必須遵守SMART法則：

S代表Specific，意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目標是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結果。A代表Attainable，意思指目標是可以實現的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。

R代表Realistic，意思是指目標是現實的，員工知道績效符合公司實際情況并且是可以證明與觀察的。

T代表Time—bound，意思指目標實現是有時間限制的，員工應該在什么時間完成工作。（2）行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法步驟

第一，進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

第二，建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

第三，對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

第四，對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。

第五，建立最終的工作績效評價體系。