第一篇：企業管理案例分析選擇題系列(五)

通用的組織結構創新

1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經濟危機期間，“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?S?杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經營、協調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成形。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。

斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。的美女編輯們

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21．5萬輛汽車占國內銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40％以上的汽車市場。1940年該公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。

選擇題（共10分）：

1．斯隆認為，在通用的組織結構方面：（）)A．集權有百害而無一利 B．傳統的集權式組織結構必須讓位于現代的分權式組織結構

C．應在集中管理與分散經營之間取得平衡

D．它與通用當時的問題關系不大

2．關于事業部制，下述說法中不正確的是：（）

A．它是一種集中指導下的分權管理形式

B．它又稱為斯隆模型

C．各事業部具有相對獨立的利益和自主權

D．各事業部之間協調方便

3．斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：（A．工藝B．人數

C．產品D．營銷渠道

4．在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：（）

A．完全競爭市場B．壟斷競爭市場

C．寡頭壟斷市場D．完全壟斷市場

5．對于參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：（A．直線職權是上級指揮下級工作的權力

B．參謀職權旨在協助直線職權有效地完成組織目標

C．二者之間是“參謀建議、直線命令”的關系

D．參謀職權應受直線職權的領導

6．在產品方面，斯隆：（）

A．把高檔車作為目標市場

B．把低檔車作為目標市場

C．把所有的汽車作為目標市場

D．對原有的產品品種不作改動

參考答案：（1．A;2．D;3．B;4．C;5．D）））

第二篇：企業管理案例分析選擇題系列(三)

日、美鋼鐵業的競爭

日本鋼鐵業從第二次世界大戰后到80年代，取得了巨大的發展。鋼產量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產率聞名于世，隨著日本鋼鐵產業的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領先于日本。當時，美國鋼鐵企業每萬人小時平均產鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業的勞動生產率為每萬人小時產鋼9噸，而美國只有8噸。

鋼鐵企業職工工資增長率，日本比美國高出2．5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業產生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。

日本鋼鐵企業的競爭優勢源自何處？有人從以下方面進行了分析：

一是低工資優勢。日本鋼鐵企業在第二次世界大戰后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優勢，特別是第二次世界大戰后一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業充分認識到并利用這一優勢，注意擴大生產規模降低成本，提高了產品在世界市場上的競爭能力。

二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業可以在全球范圍選擇進口優質而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。

以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業的崛起了呢？

70年代以來，日本企業原有的一些優勢實際已經丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰后以廉價勞動力為武器而取得競爭優勢的日本鋼鐵企業，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數量也不多。

1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10％。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業的鋼鐵廠，不僅數量少而且規模也小。美國新建的兩家連續作業鋼鐵廠所生產的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產量的5％。而日本新建的12家連續作業鋼鐵廠所生產的粗鋼，占日本全年粗鋼總產量的75％以上。日本鋼鐵企業降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進技術。如在生產工藝技術方面采用了純氧頂吹技術、連續澆鑄技術，在管理方面則廣泛地應用計算機提高工作效率，這兩方面的技術都帶來了大量的成本節約。

合理的生產布局是日本鋼鐵企業獲得低成本優勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。

石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業立即著手改變能源技術結構，用煤炭代替石油并與采用新技術實現企業的技術改造相結合，從1974年到1980年，日本國內所有鋼鐵企業，全部實現用煤炭代替石油。日本企業為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產能力80％的節能型連續澆鑄系統。日本的煉鋼

能耗比歐美國家都低。

日本的鋼鐵企業在順應環境的變化和不斷提高企業和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經濟結構的變化，加上興起的發展中國家也擁有先進的技術和廉價勞動力的優勢，日本的鋼鐵企業也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設立了“川崎技術研究”部門，從事新事業開發。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業之前上市的商品，都可能成為開發對象。川崎公司時常利用進習、研修方式改變干部的觀點，強化其應變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業的興衰與公司的應對之策”。

根據上述情況，請回答下列問題：

1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產量：

A．提高了30倍

B．增長了29倍

C．翻了30番

D．以每年1倍的速度在增長

2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業在追求：

A．降低鋼鐵生產的機會成本

B．降低鋼鐵生產的運輸成本

C．鋼鐵生產的規模經濟

D．鋼鐵生產的技術進步

3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業的發展約束最大：

A．自然資源

B．勞動力資源

C．資本資源

D．企業家才能

4、鋼鐵行業屬于何種類型產業：

A．勞動密集型

B．資本密集型

C．知識密集型

D．高新技術型5、80年代初以前，日本鋼鐵業的競爭戰略屬于：

A．低價格戰略

B.差異化戰略

C．海外市場集中化戰略

D．新事業開發戰略

6、全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業處于壽命周期的哪一階段：

A．成長期

B．成熟期

C．衰退期

D．投入期

參考答案：（B，C，A，B，A，B）

第三篇：企業管理案例分析選擇題系列(六)（寫寫幫推薦）

威爾森制勝之道

總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創建于1916年，是世界航空航天業中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創了世界上最早的航空郵政業務；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰期間為戰勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音公司的銷售額達293．14億美元，利潤額為15．67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業公司中排名第三十二位。

然而，在令世人矚目的業績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業開始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。當時僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發現曾一度擁有的高效率已不存在。

與此同時，』世界飛機制造業強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰。

威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經驗使他深指企業面臨危機的癥結和回天之術。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。

1．精兵簡政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術人員和管理人員充實到生產第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區的10．5萬雇員就裁掉3．8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產率迅速得到提高。

2．研究與開發。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發經費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現代民航史上最經濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R＆D經費逐年提高，1988年為7．51億美元，1989年為7．54億美元，1990年為了開發產品和新技術投入了160百萬美元的新儀器和設備費用以及8．27億美元的科研開發費。1991年RD經費增到14．17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發放在了首位，力爭走在同行的前面。

3．質量就是生命。對于飛機制造業來說，產品質量不僅關系到企業的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產品質量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經久不衰的價值標準是質量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。威爾森逢會必講：質量是飛機的生命，質量不合格就意味著殺死人的生命。

此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產過程的各階段進行監控，聯邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數據，如此嚴格的檢測真是近乎

“天衣無縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發現錯誤馬上改正，這是波音的傳統。”

4．重視推銷。美國航空公司高級副總經理唐納德?勞埃德曾說過：“從技術上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，主要的區別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現并對顧客一視同仁。”

多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產零件的合同，作為對英航訂購21架波音747－400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近??

波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著至關重要的作用。

5．售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業務。公司擁有一只效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。

由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業持續繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業的成功不僅取決于它擁于策略制定執行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。

選擇題（共8分）

1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（）

A．產品觀念

B．推銷觀念

C．市場營銷觀念

D．社會營銷觀念

2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（）

A．管理層次減少

B．管理層次增加

C．管理幅度加大

D．難以確定

3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉變為：（）

A．產品觀念

B．推銷觀念

C．市場營銷觀念

D．社會營銷觀念

4．波音公司的組織結構形式是：（）

A．直線制

B．直線職能制

C．事業部制

D．矩陣制

5．下列職權中，不屬于董事會的有：（）

A．聘任或解聘公司總經理

B．決定公司內部管理機構的設置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司經營計劃和投資方案 參考答案：（1．A；2．D；3．B；4．C；5．D）

第四篇：企業管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調、海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。優勢高居變頻空調榜首。2009年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼，元的”政府補貼 元的海信“變頻節能補貼 元的 政府補貼”，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼“，雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。元 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰略。分析海信公司的競爭戰略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中占據了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。（2）在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-2301GW/ZBP研發成功，2006年5月，海信直流 變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。2009年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，并且實現產品批量上市。（3）實施差異化戰略的風

險之一，是”企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格“。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去，由于變頻空調的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取”領導性競爭地位“。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品”Money“。但在這樣的強弱對抗中，”小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰略，Intuit將自己的業務方向集中于財務軟件市場。（7分）

（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業擁有的核心能力，在營銷中繼續加強差異的集中化。（6分）

第五篇：企業管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2011年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發展與壯大，得益于以創新為典型特征的海爾文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創造價值的同時實現自己的價值。原來的結構不適合互聯網時代的要求，現在要求的是速度，原來的組織結構不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業之間是一種信息不對稱的關系。原來信息不對稱主動權在企業手中，通過生產產品和做廣告就可以把產品銷售出去。現在信息不對稱，主動權在消費者手中，我上網，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創造需求，就像信息化戰，每個士兵不僅是一個士兵，還是一個信

息終端，傳輸到信息中心，飛機支持，導彈支持。打敗了，責任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業的，變成了員工聽用戶的，企業聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大。現在互聯網時代不一定，能夠創造用戶需求的人，一個人只要注重自己的貢獻，對自己的成果負責任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權交給一線員工，由一線員工驅動企業創新。那么這個企業有能力的人會更多。原來目標是公司的，現在目標分割，每個人承擔自己的目標。將一個縣交給一群人，那么就要讓你們去創造這個社區的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰略確定了，組織結構就需要變化，企業成長靠兩個方面，一是企業戰略，二是企業組織結構。戰略決定組織結構，組織結構服從于戰略。人要轉向，頭先轉，轉完身子要跟著轉，否則無法轉向。也就是，企業組織結構從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發現需求和創造需求，領導在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織里頭每一個人發揮自己的才能和價值。模式的創新是順應時代的挑戰，企業必須創新，不能以自我為中心，必須轉成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費品的企業更是這樣。海爾的企業結構從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關方共同集成的網狀組織，在這個組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是一個節點。他們之間是共同為用戶創造價值這樣一種契約流程驅動。

海爾成功的把企業信息化做成信息化企業。企業完全符合信息化時代的要求，企業內部運作與外部用戶的需求完全融合。企業與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業文化，這個模式不會長久，如果變成企業文化，就變成了企業哲學，變成企業的基因，這樣不但可以再創新企業模式，而且可以不斷地發展。企業文化的基礎是要創造人人都能發揮自己才能的平臺，中國的企業多數都缺乏自己的管理模式和企業文化，一直學習國外的管理技術。

海爾成功的企業管理案例告訴我們企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時代的挑戰，不斷創新，不斷發展。使我們的管理模式得到優化，更好的應對未來的變化。

心得體會：

通過一個學期的企業管理的學習，對企業有了重新的認識。優秀的企業管理方案才能使企業有更好的發展。企業管理是一門作為如何使其他系統部門更加高效率運行的社會學科。學習企業管理就是為了學習如何有效的管理好企業，使企業能正常的、平穩的發展下去。雖然在上課的時候沒怎么講到如何去管理企業，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業管理不是一時半會兒就能學會的。它必須應用到實踐當中才能領悟個中的道理。