第一篇：淺談如何成功解讀文本

問渠哪得清如許，為有源頭活水來

——淺談如何成功解讀文本

湖北省秭歸縣一支筆中學趙建華

德國的教育家第斯多惠曾經說過：“正如沒有人能把自己沒有的東西給予別人一樣，誰要是自己還沒有發展、培養和教育好，誰就不能發展、培養和教育別人。”作為語文教師，如果不能對文本成功進行解讀，談“創新思維，”“與時俱進。”“教法多樣”等都是華而不實。

那么什么是文本呢？文本就是我們語文課堂的一種憑借，是學習語文知識、提高語文素養的一個載體。既是一種憑借，我們老師就要在閱讀教學中真正的體現，既是一個載體，教學中就必須充分利用。那么什么是文本解讀呢？文本解讀是讀者閱讀文學作品時憑借感受力和想象力而披文入情，動情關照的獨特的精神活動。文本解讀不但要解讀文本的字面意，更要體會文本的字中意，字外意。讓文本自己說話，準確理解和感悟文本。如何做到成功解讀文本呢？筆者認為要從以下幾個方面入手：

一、站在《語文課程標準》的角度解讀文本，掌握難易程度。

《綱要》指出：國家課程標準是教材編寫、教學、評估和考試命題的依據，是國家管理和評價課程的基礎，因此，它毫無疑問地對教材、教學和評價具有重要指導意義，是教材、教學和評價的出發點與歸宿。因為無論教材還是教學，都是為這些方面或領域的基本素質的培養服務的，而評價則是重點評價學生在這些方面或領域的表現如何，是否達到了國家的基本要求。因此，無論教材、教學還是評價，出發點都是為了課程標準中所規定的那些素質的培養，最終的落腳點也都是這些基本的素質要求。所以說要想做到準確解讀文本，必須依據《語文課程標準》，掌握難易程度。

二：站在作者的角度解讀文本，了解寫作目的。

要想成功解讀文本，追溯作者的寫作目的或寫作背景，應該首當其中。因為文本解讀中，不了解作者就無法把握“作者之思”和“文本之志”，孟子曾經說過：“讀其書，頌其詩，不知其人，可乎？是以知人論世也。”真正的文學作品都傳達出一種強烈的生命感受，對作者的了解，不僅可以幫助我們深刻的理解文本，還可以更好的與文本對話，與作者對話。例如在教學《故鄉》時，對小說主題思想和篇末議論語句的理解無疑是教學的難點，這時就需要教師了解魯迅當時的思想狀況。1921年的中國，辛亥革命雖然已經過去十余年了。但軍閥各霸一方，在帝國主義操縱下，混戰不已。各地軍閥自設關卡，自立稅局，自訂稅額，對老百姓橫征暴斂，層層盤剝，生活在這種社會現實中的廣大勞動人民，身受雙重壓迫，在饑寒交迫中痛苦掙扎，農民生活日益貧困，農村經濟衰敗。面對殘酷的社會現實，魯迅非常失望，希望找到一條實現新生活的道路，并始終不愉地去斗爭，實踐。明確了小說當時的寫作背景，這時再去理解小說的主題思想和篇末議論語句就容易多了。

三、站在編者的角度解讀文本，理順編排意圖。

每一冊語文教材，都分為幾個單元，每個單元的課文都是按一定的規律體現編者意圖的。因此，成功解讀文本，理順編排意圖也顯得至關重要。再拿《故鄉》為例，這篇課文在整冊教材中處于第三單元，本單元的課文還有《我的叔叔于勒》《孤獨之旅》《心聲》。這是一組寫少年生活的小說，這里所說的寫少年生活，并不是都像《孤獨之旅》《心聲》這樣，完全以少年人物為中心。《故鄉》重在寫故鄉的人物變化，但是描寫少年閏土的片段膾炙人口，讓人印象深刻。《我的叔叔于勒》主要寫菲利普夫婦對親弟弟的無義寡情，但它是通過少年若瑟夫的視角來表現這一人間悲劇的，其中也包含了若瑟夫對人生、社會的某種認識。弄清四篇文章的相同和不同之處再去解讀就各有側重了。

四、站在讀者的角度解讀文本，領會價值內涵。

特級教師于文正對解讀文本曾有過精辟見解，他認為，要想真正上好語文課，必須學會解讀文本，走進文本，深入挖掘教材，不能片面的停留在文本的表面，要挖出文字背后蘊藏的東西，只有鉆研出語文的味道來，才能上出有語文味道的課來。作為教師，在解讀文本的過程中，應站在讀者的角度，盡量發揮閱讀主體的能動作用，運用以有的對文本解讀的經驗，跨越時空，與文本的作者達成心靈的共識，產生思維的共鳴。

五、站在學生的角度解讀文本，讓預設更充分。

“閱讀是學生的個性化行為。”在課堂教學中，學生根據自己的個性化經驗可能會得出許多新穎的個性化的觀點，這就要求教師在文本解讀時要站在學生的角度充分預設，有充分的準備來應對學生對文本的多元解讀。“凡事預則立，不預則廢。”教師只有吃透教材，事先考慮在文本解讀時可能出現的種種情況，才能在課堂中得心應手。例如在教學《敬業與樂業》時，當我分析完全文的內容和結構后，一名學生突然提出：“作者所論述的‘敬業與樂業’中的‘業’僅局限于狹義的職業嗎”我笑著說：“請你認真讀第7自然段，文中有一句話對‘業’作了詮釋。”不一會兒，就有不少學生舉手回答：“由文中‘凡可以名為一件事的，其性質都是可敬的’這句話可以看出，‘業’的含義并不局限于狹義的職業，也可以指生活中任何一件有價值的事情，也可以包括學生的學習。”??學生的質疑是我始料不及的，但由于我在課前解讀課程標準，鉆研教材時，站在學生的角度，在預設中充分尊重學生，提供學生探索“未知”的時間和空間，因此，這全方位的預設就能使我在課堂上左右逢源，適時關注課堂上生成的新問題、新內容、新方法、新過程，關注學生在課堂中個性化的生命活動，體現真正意義上的多元解讀。

“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”在我們解讀文本并追尋意義之際，或許發覺其意義就在我們解讀文本的過程之中。入境始于親，葉圣陶的“語語悟其聲”正是解讀文本的精華所在。在教學中，讓我們和學生一起尋找文本解讀的支點，滲透正確價值觀的教育，喚醒學生的生命意識，走進文本，研讀文本。

第二篇：麥肯錫成功模式解讀

一通過完善的學習機制來建設學習型組織

麥肯錫公司從“年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作!在公司內營造一種平等競爭&激發智慧的環境#在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后!一個新的核心理念終于在公司扎下根來!這就是*知識的積累和提高!必須成為公司的中心任務”知識的學習過程必須是持續不斷的!而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作“不斷學習過程必須由完善+嚴格的制度來保證和規范#公司將持續的全員學習任務作為制度固定下來以后!逐漸深入人心!成為麥肯錫公司的一項優良傳統!為加強公司的知識儲備!提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎#有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處*一是有助于發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家”二是不斷充實和更新公司的知識和信息資源!為以后的工作提供便利的條件!并與外部環境日新月異的變化相適應#麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習!而且還建立專門的組織機構加以保證*從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人!并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。

二通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎

知識管理是當前企業界的熱門話題#據美國，商業周刊-的一項調查!在“&$家跨國公司中有$%!的企業正在著手建立正規的知識管理程序)而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人)麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘&傳播和利用上)盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造力的見解和思想都已成文!并發表于諸如，哈佛商業評論-等影響廣泛的學術性期刊&雜志和報刊上!甚至還有一些暢銷著作出版!如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家的合著，追求卓越-”負責戰略管理發展的專家01.的，戰略家的思想-等!在學術界和實務界均受到極大的歡迎)但是!相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言!這些已成文的論文不過是(冰山的一角%)更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中!沒有被整理成文!更談不上在公司范圍內交流與共享)

知識管理內容

(1)建立科學的制度促進學習。核心理念：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務;知識的學習過程必須是持續不斷的;不斷學習的過程必須有完善、嚴格的制度來保證和規范。(2)成立專門的組織機構抓學習的質量。公司內部選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有經驗和熱情的人員組成核心團隊。

(3)發掘并利用公司內部人際關系網，作為對正式學習機制的補充，實現知識在全公司內的共享。

(4)建立以知識貢獻率為衡量標準的評價體系，使組織內的每個部門和成員受到知識貢獻的壓力。(5)重視隱性知識的發展、傳播和利用

為了進一步挖掘專家們頭腦中的有價值的知識和深邃的學術思想，麥肯錫創辦了一份內部刊物，專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火化簡單地概括出來，并與同仁共 享。

(6)為了加速信息在公司內的有效交流和傳播

麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的技術人員進行維護。

麥肯錫知識資源系統的組成及內涵

麥肯錫公司建立的知識資源系統由4個部分組成：一是人員數據庫，包括人員的姓名、所擅長的行業/職能及聯系方法。二是業務項目的數據庫，包括公司所有業務項目的內容、背景、類別，承擔業務項目的成員。三是文獻庫，包括文獻資料的類型、核心內容，文獻所屬的類別，常規文獻的檢索方式(標題檢索、關鍵詞檢索)。四是其他，包括分類(職能、行業)、人員網絡。這4個部分通過信息網絡連接，形成一個彼此間相互鏈接、可隨時隨地訪問的知識資源系統。這個系統不僅可以提供有形知識，而且是此系統儲存的信息大部分與人有關，因為只要找到專家，直接與專家溝通，即能獲得最新、最及時、最貼切、最權威的隱形知識。這個特點正體現了知識資源系統以信息技術為工具、以人為橫心的特點。這是知識管理的第一層內涵，即建立已有知識的知識資源系統。知識管理的第二層內涵是不斷創造新的知識資源

麥肯錫公司將年收入的10%作為知識創新的費用，公司設立了信息與研究部，負責管理公司知識資源網絡和進行知識創新。信息與研究部由5個分部組成：按職能分類的知識信息資源中心、以分公司為對象的信息與研究部門、按行業分類的知識信息資源中心、地區性知識信息資源中心和特別創意組。舉例來說，該部門按職能分成了生產、分銷、財務、市場等37個職能類別，按行業分成化纖、生物、電子、通信等24個行業類別，形成了矩陣型的研究網絡。這樣在每個分公司、每個地區、每個行業和每個職能的交點上都形成了專業的研究創新能力，再加上特別創意組人員突出的創新能力，最終構成一個既有深度又有廣度的知識創新網絡。

知識管理的第三層內涵是共享知識資源

麥肯錫公司首先從管理模式改革出發，將管理風格由控制轉為支持、由監督轉為激勵、由命令轉為指導，自上而下形成一種共享知識的寬松環境;其次，通過培訓使公司每一位員工意識到與人共享知識是自己的責任，并自然地與組織內其他人員形成知識網絡團隊。在這種知識共享的文化下，公司信息研究部門的職能有另一層含義———推動全公司范圍的知識共享：快速有效地篩選公司內部和外部的知識信息資源，創造性地進行知識創新，向咨詢人員提供所能獲得的最佳知識信息資源。支持公司咨詢人員除了在公司內部形成知識共享文化以外，麥肯錫公司還創造性地將知識共享的理念擴展到公司的外部，提出了全方位的共享戰略。麥肯錫定期將公司咨詢顧問在為客戶服務過程中形成并提煉出的實踐經驗及專家提出的思維創新整理出版《麥肯錫高層管理論叢》《麥肯錫Quarterly》等刊物，積極地推動知識傳播和共享。另外，麥肯錫全方位的知識共享戰略還體現在公司獨特的人力資源戰略上——人才輸出戰略，麥肯錫每年都向社會輸送大量頂尖人才，如IBM公司的前CEO等。這些咨詢顧問出身的人才進入企業后，一方面促進了麥肯錫先進管理知識的傳播和使用，另一方面又為麥肯錫提供了豐富的客戶資源。知識管理的第四層內涵是建立科學的知識開發能力評價系統。麥肯錫設計了多維的評價指標體系：研究內容的深度，研究內容的寬度、增值度、地理區域的寬度，形成專門的針對性的研究成果的能力和回饋反應的速度，并定期對每個研究人員的知識開發能力進行評價。麥肯錫公司作為第一大管理咨詢公司，對自身所處的咨詢行業有充分的認識：管理咨詢行業是一個以知識和服務創造價值的行業，這個行業的人員把知識作為產品，服務于客戶。因此，麥肯錫將“協助客戶取得積極的、持久的和重大的業績改進，建立一個吸引、發展、鼓勵和保留杰出人才的卓越公司”作為公司的使命，并以此設定了公司知識管理的目標：發展起獨樹一幟的知識信息資源，使公司人員更好地成長發展，在客戶中形成獨樹一幟的影響力。作為第一大管理咨詢公司，對自身所處的咨詢行業有充分的認識：管理咨詢行業是一個以知識和服務創造價值的行業，這個行業的人員把知識作為產品，服務于客戶。因此，麥肯錫將“協助客戶取得積極的、持久的和重大的業績改進，建立一個吸引、發展、鼓勵和保留杰出人才的卓越公司”作為公司的使命，并以此設定了公司知識管理的目標：發展起獨樹一幟的知識信息資源，使公司人員更好地成長發展，在客戶中形成獨樹一幟的影響力。管理激勵制度

拉塞爾認為他從麥肯錫學到的最重要的工具就是設定較高的目標，然后促使整個組織朝著這個目標努力。對組織整體如此，對員工個人依然如此。麥肯錫開發了許多個人發展工具，如個人評估表、個人發展導引、360°反饋機制等。360°反饋機制通過校友會搭建網絡交流平臺，離職的員工永遠是麥肯錫彌足珍貴的資源。現任MELLON資產管理公司總裁羅恩·奧漢雷(Ron O'Hanley)就非常希望能把麥肯錫高強度的反饋機制引入到自已的公司。他認為真正的團隊都具備開放的、高效的反饋回路。而這些在傳統的、等級結構復雜的公司或企業中幾乎做不到。麥肯錫對員工的管理

主要是培養其分析問題和解決問題的溝通能力、交往能力、領導才能與潛力、團隊精神。特別表現在：麥肯錫對人力資源配置的目標之一就是“建立一個能夠吸引、培養、激發、激勵和保持杰出人才的企業”。麥肯錫因此要求選擇最優秀的人才加入公司。咨詢業分成3個層次：戰略咨詢、操作咨詢和特定咨詢層，這3個層次決定了麥肯錫公司的用人標準。麥肯錫的招聘過程十分嚴格，進入公司的新員工會接受一系列的培訓。麥肯錫團隊管理的有四大要素：內部溝通、聯系活動、個人發展、知識學習。合伙制的公司運作方式體現了麥肯錫公司的管理實質，即對知識資本的增值和運作。

學習型組織可以帶來兩個方面的好處：一是有助于發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環境日新月異的變化相適應。而麥肯錫的做法是，不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。

四、如何建立學習型組織 第一，建立一種學習文化

文化氛圍對學習的積極性將產生重大的影響，人如果處于一種積極向上的文化氛圍中，學習就成為自覺的行動，因為別人學習自己不學則必然后退，就有被淘汰的危險，這種文化氛圍鞭策著人們不斷學習和進步； 第二，形成習慣溝通的氛圍

麥肯錫用一句話概括溝通的重要性：讓信息流動起來。信息就是力量，信息的力量會使價值得以提升，并使團隊中每個成員都從中受益。為了提高溝通能力，麥肯錫建立了十分專業的人際關系培訓計劃，特別強調口頭表達靈活性的培訓。通過溝通，可以學習其他成員的長處并抑制自己的短處，有利于從不同的角度看待問題，綜合不同的意見做出最佳決策，采取迅速反應。

第三，制定培訓與發展計劃

管理咨詢是一項職業，有自己獨特的歷史、理論、程序、方法和技巧，從事咨詢工作的人應當接受職業培訓。既要有某項領域的專業知識，又要掌握管理咨詢業的知識和技能。培訓可以充實知識，培養能力，提供進一步發展的機會，滿足其自我實現的需要。第四，尊重員工創意

鼓勵發表不同意見并給予獎勵；激勵可以使人釋放出無限的工作熱情。但激勵方式必須與咨詢人員的需要相一致。激勵得當，人們的榮譽感、成就感就會突顯出來。規范化

特別是業務流程和內部操作的規范化麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴格地按照流程行事。每個咨詢項目有一套流程，每個工作小組乃至每一次工作會議有一套流程，對得出組織變革的建議遵循一套流程，而最終也希望在組織內部建立一套科學嚴格的流程，包括業務管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。而由于國外的價值觀念和生活方式的不同，他們的公司和企業通常就是這樣來進行他們日常管理和生產的，所以不會向國內的企業一經這樣的改革就會水土不服，反而會變得更加嚴重。然而這樣嚴格的程序能讓國外學奪得的企業正常甚至超常地運作。因此，國內咨詢企業要發展，必須把內部建設重新放在一個高度重要的位置上來，要實現咨詢程序和業務流程的規范化，咨詢方法的科學化、系統化和方法化，以及內部管理簡單化。要建立科學規范的咨詢程序，加上高水平的咨詢隊伍，使咨詢質量得以充分保證。首先，簽訂合同時，明確各方當事人的責權利，并就每項咨詢內容詳細地說明，從而保證咨詢目標的準確性。其次，咨詢公司根據合同的要求，制訂咨詢工作進度表，進度表以日為單位，并落實到每位咨詢員，這樣就保證了每位咨詢員的責任和咨詢進度。再次，對于咨詢業來講，經驗是最為寶貴的財富，咨詢員之間經常討論是高質量咨詢結果的保證。第四，經常地大量地與客戶溝通，保證咨詢產品切合實際，具有 可操作性。完善的案例數據庫

數據和案例是現代咨詢業賴以安身立命的根本。跨國咨詢公司經近80年積累，家家都有一本寫滿了數據和案例的“經”;而國內咨詢企業在這方面幾乎是一片空白。而麥肯錫有一個遍布全球、內容龐大而且不斷更新的案例庫。我們都知道，一家咨詢公司在一個區域市場的實力主要表現在數據積累、從業案例經驗和咨詢技術三方面，其中，咨詢技術受咨詢機構的歷史積累和其人力資源狀況制約。但在人力資源方面，由于中國的很多人才都懷有強烈的創業情結，跨國咨詢公司就很難保證公司的精英人才不會流失;而這些精英人才的經常性流失，不但嚴重損害了跨國咨詢公司的人才結構，而且嚴重損害了其咨詢技術的實力。這樣一來，數據積累和案例經驗就成了跨國咨詢機構在中國立足的核心因素。這里有一個例子可以說明案例積累和數據庫完善對于跨國咨詢公司的重要性。在1995年，羅蘭貝格給山東青島啤酒做營銷流程設計的費用是15萬元人民幣，可是到了今天，同樣一個項目，底價卻在1995年價格的20~30倍以上!咨詢公司并沒有變，甚至咨詢項目的負責人也沒有變，變了的只是羅蘭貝格的案例經驗和數據庫。通過這個例子，我們可以看到案例積累和數據庫完善對于跨國咨詢公司的重要性。對于國內的咨詢企業來說，案例數據庫同樣重要，這是國內咨詢企業和洋咨詢競爭的一項本錢。3 良好的職業道德

麥肯錫規定：公司可以為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。客戶利益高于公司利益。做到真實、誠實，可信。靠專業水平贏得客戶的信任。保持獨立性、專業性和職業道德。做自己有能力、有經驗可以做的事，一些項目寧可讓給專業小公司去做。只管說“我不知道”。從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業道德的觀念。職業道德的一個重要方面就是誠實———對自己的客戶，對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。1.麥肯錫“7S模型”。

麥肯錫“7S模型”既包括戰略（Strategy）、結構（Struc-ture）、制度（System）等組織的“硬件”要素，也包括風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、共同的價值觀（Shared Vi-sion）等“軟件”要素，其中，戰略、結構和制度被認為是組織成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是組織成功的“軟件”要素。從公共治理角度看，麥肯錫“7S模型”的軟硬兩個方面和七個要素基本上涵蓋了公共治理的關鍵要素，其中，硬件和軟件是互相依存、協同發展的關系，“共同理念”是核心要素，是整個組織的價值取向；“戰略”是對組織的發展目標、發展策略和發展途徑的總體謀劃，它體現了組織的共同理念；“結構”和“體制”服務于組織的戰略；風格、人員、技術則為“硬件要素”的運作提供支持。只有統攝這七個要素的“硬件”和“軟件”和諧統一、相互促進，才能使組織系統釋放出最佳的功能，產生最優的績效。“7S模型”強調，在組織發展過程中，要全面考慮組織的整體情況，只有當軟硬兩方面的七個要素在溝通良好和協調順暢的情況下，組織才能獲得成功。因此，“7S模型”所涉及的關鍵性的系統管理基元，在理論上是邏輯自洽的。同時，“7S模型”強調，組織戰略的實施需要完善的制度作為保證，而組織制度又是組織理念和戰略的具體體現。組織成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射功能，可以激發員工的創造熱情，統一組織成員的意志和欲望，齊心協力地為實現組織的戰略目標而努力。人力準備是戰略實施的關鍵，在執行組織戰略時，組織成員要掌握一定的工作技能。由此可見，在組織發展過程中，要全面考慮組織的整體情況，只有在軟硬兩方面七個要素充分協調的情況下，組織才能獲得成功。“7S模型”所涉及的關鍵性的系統管理基元在功能上具有互補性，這種功能互補性是著眼于組織整體的績效。專業精神

過去20多年來.中國企業由小到大快速成長所依粗的環境很不成熟。優秀的中國企業家擁有很強的開拓創新精神，擁有極為敏感的市場洞察及捕捉各種市場機會的能力.這些都非常寶貴.然而企業一旦大了‘復雜了專業化、職業化就是必須跨過的一個檻兒.這就耍求一個企業能堅持高標準的道德要求，而不是僅僅關注短期得失.這也要求一個企業在內部管理上能建立起一套完普的管理架構與流程、規范.使決策更加荃于容觀事實.而不是隨波逐流或者僅憑一時興起并使決策的執行力大幅提高。

麥肯錫在選人時比較注重四個方面的素質：

一是分析問題、解決問題的能力

當然這其中也包括個人的領悟能力、學習能力。比如一個新手，面對一個擁有幾十年行業經歷的資深CEO，在和CEO談話的時候，得很快弄清楚CEO的思路，明白真正困擾他的問題是什么；同時，還得迅速掌握該行業的信息，在汗牛充棟的資料中找到關鍵的內容，經過綜合分析，最終提出解決問題的辦法。二是溝通、交往的能力

麥肯錫的主要工作內容就是為客戶提供咨詢服務，因此不能與客戶進行良好溝通就無法勝任咨詢顧問的工作。三是領導才能與潛力

麥肯錫所服務的對象大多為CEO，因而員工必須具有領導意識和領導能力，“像CEO一樣思考，為CEO思考”，而不是一個追隨者。四是團隊精神

全球人才共享、資源共享是麥肯錫讓客戶利益最大化的訣竅。麥肯錫任何一個項目獲得成功，都依賴于整個團隊合作。有專家這樣評論：麥肯錫的某一個咨詢顧問可 能不是最優秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的。

第三篇：解讀“成功職業經理人”(銀行)

春風化作細柳，裝點著世人的眼睛，當我們在為大自然的奇妙驚嘆不已，X銀行改革的暖風卻已將我們推向了舞臺的前端——營銷第一線：一個充滿競爭的火藥味卻沒有硝煙的戰場sO100

在入行的時機上，也許我們是最幸運的，我們趕上了改革的好時機，有著很多學習和培訓機會，使我們的知識和能力得到不斷的充實和提升，跟上社會的發展步伐。特別是這次“贏向未來”客戶經理培訓班，讓我們學到了不少新的東西！這次培訓給我印象最深的不是營銷技巧上的，而是營銷觀念上的，在我看來這兩者是“毛”（技巧）與“皮”（觀念）的關系，所謂“皮之不存，毛將焉附”?觀念沒有改變，新的營銷方法和技巧也得不到淋漓盡致的發揮，收不到預期效果。應該說我們X銀行的客戶經理在營銷能力上絕不亞于保險公司，差就差在我們比人家晚了兩年“走出去”，在營銷的觀念上還跟不上處于“買方市潮的市場經濟！

我認為，要做一個成功的職業經理人（或者說是客戶經理），要具備三方面的能力：

一是業務技能能力。

這是最基本的，沒有熟練的業務知識和技能，就不能針對不同的客戶需求信手拈來地選擇最合適的產品服務來營銷客戶，不能制定最佳的營銷策略來拓展業務。客戶不是上帝，不是萬能的，他們有需求，有弱點，這就給了我們機會和可能，如何把客戶的需求點和我行的產品服務最佳的結合在一起是營銷成敗的關鍵，而這就取決于我們的業務熟練程度和對客戶信息的捕捉分析能力。離開了產品和服務，一切都將是空談，徒勞無益的。

二是客戶關系管理能力。

這是最重要的，“創業難、守業更難”在營銷實踐中就是“拓展客戶難，維護客戶更難”！當一個與你毫不相干的人成為你的一個客戶后，你將以什么樣的心態看待他呢？把客戶放在一個什么樣的位置，讓客戶在自己的“工作”與“生活”中扮演什么樣的角色，如何維護自己與客戶的關系，如何處理客戶需求的無限性與我行產品服務有限性之間的矛盾，如何讓你的客戶群對你的忠誠度越來越深并且使隊伍越來越大，如何分配你有限的時間在不同的客戶中等等這些問題都是我們做好客戶維護工作所應當考慮的問題，這也是一門復雜的學問，不存在唯一合理的答案，如何處理和維護與客戶的這種亦敵亦友（利益沖突時的侃價談判似敵、利益一致時的合作雙贏是友）的關系也從來沒有定律，這需要我們借鑒各種先進理論和自己實踐探索，但客戶關系管理的好壞卻使業績大相徑庭！

三是自我和員工約束激勵能力。

這是最實用的。當我們既沒有客戶資源又缺乏營銷能力時，我們靠什么創造業績？靠自我的情緒管理和對他人（員工）的激勵約束，“盡萬物之能，皆為我所用，成我所不能成之事”，依靠個人的人格魅力、管理藝術、激勵能力來使得自己的團隊朝著自己制定的方向努力，實現自己的目標！當我們具備了前兩種能力后再擁有第三種能力時，我們就如虎添翼，所向披靡了！

入行一年多，感受著X銀行的產品服務，感受著X銀行的家園文化，感受著X銀行的點點滴滴，也經歷了X銀行由國有商業銀行向股份有限公司轉變的過程，感受頗多，也學到了很多，不是三言兩語能說完的。明顯的在這種競爭激烈、壓力巨大的氛圍中，個人的成長速度也隨之加快了！無論是業務知識還是各項技能，以及觀念轉變上都上了一個新的臺階！以上便是我對這次培訓的一點小小的心得，相信這在以后的客戶拓展和營銷中會非常有用,我也會在以后的工作中不斷積累、不斷發揮，全面提升自己這三方面的能力！

在與X銀行一起走過風雨兼程的日子里，不知不覺中我也深深地愛上了X銀行這個家！這個給了我們展示自己才華的平臺，又有一群關心我們成長的領導和長輩的大家庭，我深深為自己是X銀行人而倍感榮幸和驕傲！作為“家庭”的一分子，現在正是我們懷著一顆“感恩的心”去回報我們的這個家，承擔責任、勇挑重擔、知難而上、當仁不讓的時候，我們只有一個念頭：一定好好干！在培訓后的首場戰役——“開門紅”活動中打一個漂亮的勝仗，爭取超額完成自己的任務，交上一份滿意的答卷！

為了X銀行“贏向未來”的事業，我愿衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴

第四篇：全面解讀十大成功商業模式

全面解讀十大成功商業模式

目前企業之間的競爭已不再是簡單的產品層級的競爭而是商業模式的競爭。企業必須根據自身的資源與稟賦、結合外部環境，選擇一個適合自身發展的商業模式，并且隨著客觀環境的變化不斷加以創新，獲得持續的競爭優勢與核心競爭力。

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。成功商業模式的主要特征

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

第五篇：解讀李嘉誠先生的成功策略

解讀李嘉誠先生的成功策略

李羿鋒

【鋒眼】觀點：

以下分析來自李嘉誠先生2005年的一篇演講稿，局部信息，片面思考，淺薄之見，僅供參考。

李嘉誠先生的反省思考：

我有什么心愿？ 【鋒眼】分析：始終聚焦核心目標，不偏離，不放棄。我有宏偉的夢想，我懂不懂得什么是節制的熱情？【鋒眼】分析：平衡宏偉的夢想和節制的熱情，矛盾的統一，對立的和諧，李超人的功力頗深。

我有拚戰命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？【鋒眼】分析：決心需要勇氣的支撐，做任何事情清晰成功的必要條件是非常重要的。

我有信息、有機會，有沒有實用智慧的心思？【鋒眼】分析：智慧前面用了“實用”的形容詞或是動詞，說明李超人了解使用出來的知識才是智慧（形容詞），分析信息才能發現機會。動詞“實用”指的是堅實的使用智慧之意。

我自信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力？【鋒眼】分析：內圣外王的心智模式，內圣——“我自信能力天賦過人”，外王——“面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力”，適如其分也是一種大智慧。

李嘉誠先生的自我修煉策略：

緊守角色，每事出色；（【鋒眼】觀點：角色決定行為，習慣成就人生）珍惜時間，投資學習；（【鋒眼】觀點：時間累積成果，學習改變命運）清潔整齊、重視自律；（【鋒眼】觀點：形象反映心態，自律贏得欣賞）遵守承諾，矯正更新；（【鋒眼】觀點：誠信方能成人，檢討造就卓越）多層思量，多方能力；（【鋒眼】觀點：系統思考全面，綜合能力豐富）堅持原則，目標意志。（【鋒眼】觀點：原則成為信仰，意志實現目標）李嘉誠先生的經營策略：

不敗架構，步向成功；（【鋒眼】觀點：欲成必先保不敗）賦予使命，兼善天下；（【鋒眼】觀點：無私心方成偉業）穩健跳躍，防御危機。（【鋒眼】觀點：防患穩妥求跳躍）

李嘉誠先生的用人策略：

伯樂相馬，忠誠至上；（【鋒眼】觀點：千里馬多，而伯樂少，物以稀為貴，定位定成敗，超人選作伯樂，千里馬任選，預期作千里馬勤練奔跑，不如懂得看千里馬奔跑的門道。）

杠桿心態，精確支點；（【鋒眼】觀點：杠桿心態就是要懂得“四兩撥千斤”，支點才是成敗的關鍵，懂得抓住重點，“支點的正確無誤才是結果的核心”，洞察“那些看不見的聯系之層次和次序”，超人對人才的能力要求與眾不同啊）精通財務，善于學習。（【鋒眼】觀點：對人才的財務基本素質的嚴格要求是李嘉誠先生用人的重點，只有有財務觀念的管理者才能更好的管理企業。學習力是人才未來潛力的硬指標。）

以下是李嘉誠先生2005年一篇演講稿：

屈指一算我的公司已成立了55年，由1950年數個人的小型公司發展到今天全球52個國家超過20萬員工的企業。我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言？我有自己的心得和經驗。

翻查字典，Art藝術的定義可簡單歸納為人類發自內心的創作、行為、原則、方法或表達，一般帶美感，能有超然性和能引起共鳴。是一門能從求學、模仿、實踐和觀察所得的學問。光看這些表面證供，管理學幾乎和藝術可混為一談，那么我今天就應該沒有什么好講了。

你是老板還是領袖？

我常常問我自己，你是想當團隊的老板還是一個團隊的領袖？一般而言，做老板簡單得多，你的權力主要來自你地位之便，這可來自上天的緣份或憑仗你的努力和專業的知識。做領袖較為復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一重大責任，在流動與變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成什么模樣是建立尊嚴的基礎。儒家之修身、反求諸己、不欺暗室的原則，西方之宗教教律，圍繞這題目落墨很多，到書店、在網上自我增值的書和秘訣多不勝數。我認為自我管理是一種靜態管理：是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變為能力的催化劑。這“化學反應”由一系列的問題開始，人生在不同的階段中，要經常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，我懂不懂得什么是節制的熱情？我有拚戰命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信息有機會，有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力？你的答案可能因時、因事、因處境，審時度勢而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛命運的盾牌，很多人總是把不當的自我管理與交惡運混為一談，這是很消極無奈和在某一程度上是不負責任的人生態度。

14歲，窮小子一個的時候，我對自己有一管理方法很簡單，我知道我必須賺取足夠一家勉強存活的費用。我知道沒有知識我改變不了命運，我知道今天的我沒有本錢好高騖遠，我也想飛得很高，在腦袋中常常記起我祖母的感嘆：“阿誠，我們什么時候能像潮州城中某某人那么富有。”我可不想象希臘神話中伊卡羅斯(Icarus)一樣，憑仗蠟做的翅膀翱翔而墮下。我一方面緊守角色，雖然我當時只是小工，但我堅持每樣交托給我的事做得妥當出色，一方面絕不浪費時間，把任何剩下來的一分一毫都購買實用的舊書籍。我知道要成功，怎能光靠運氣？欠缺學問知識，程度與人相距甚遠，運氣來臨的時候也不知道。還有一重要小點，我想和同學分享，講究儀容整齊清潔是自律的表現，誰都能理解貧困的人包裝選擇不多，但能選擇自律心靈態度的人更容易備受欣賞。

22歲我成立公司以后，進取奮斗的品德和性格對我而言層次有所不同，我知道光憑能忍、任勞任怨的毅力已是低循環過時的觀念，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗的架構，是步向成功的快捷方式。知識需要和意志結合，靜態管理自我的方法要伸延至動態管理，理性的力量加上理智的力量，問題的核心在如何避免聰明組織干愚蠢的事。“如果”一詞對我有新的意義，多層思量和多方能力皆有極大的價值，要知道“后見之明”在商業社會中只有很狹隘的貢獻。人類最獨特的是不僅是我們有洞悉思考事物本質的理智，而是我們有遵守承諾、矯正更新的能力、堅守價值觀及追求目標的意志。

商業架構的靈活制度要建基于實事求是、能有自我修正挽回的機制(Check and Balance)。我指的不單純是會計系統，而是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等等范疇建立不呆板、能隨機應變的制度。你們也許聽過我說企業應在穩健中尋找跳躍的進步，大標題下的小點要包括但不局限于：開源對節流、監督管治對創意和授權、直覺對科學觀、知止對無限發展??等等。

每一個機構有不同的挑戰，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件，老實說我對很多人云亦云的表面專家的分析是“尊敬有加”，心里有數，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節，經常能在事前防御危機的發生。

其次成功的管理者都應是伯樂，摩登伯樂的責任不僅在甄選、延攬“比他更聰明的人才”，但絕對不能挑選名氣大但妄自標榜的企業明星。高度競爭社會中，高效組織的企業亦無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾、灰心喪志的員工，同樣也難負擔光以自我表演為一切出發點的“企業大將”。挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是要緊記光有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。要建立同心協力的團隊第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團隊和你相處，有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，能承認每一個人的尊嚴和創造的能力，有原則和坐標而不是費時失事矯枉過正的執著者。

領袖管理團隊要知道什么是正確的“杠桿”心態，“杠桿定律”始祖阿基米得(Archimedes)（公元前287至前212年）是古希臘學者，他曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球。”支點是效率和節省資源策略智慧的出發點，試想與海克力士(Hercules)單憑個人力氣相比，阿基米得是有效得多。不知從什么時候開始，把這概念簡單扭曲為叫人迷思四兩撥千斤教人以小博大，聰明的管理者專注研究精算出的是支點的位置，支點的正確無誤才是結果的核心。這門功夫倚仗你的專業知識和綜合力，能否洞察出那些看不見的聯系之層次和次序。今天我們看見很多公司只看見千斤和四兩的直接可能而忽視支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。

我沒有你們幸運在商學院聆聽教授指導，告訴你們，我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的報告書，表面上挺沉悶，但別人會計處理的方法的優點和流弊，方向的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。

對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現金流的控制，公司預算的掌握，是最基本的元素。還有兩點不要忘記，第一，管理人員特別要花心思在脆弱環節；第二，在任何組織內優柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，前者的延誤時機和后者的盲目沖動均可使企業在一夕間造成毀滅性的災難。

最后，好的管理者真正的藝術在其接受新事、新思維與傳統中和更新的能力。人的認知力由理性和理智的交融貫通，我們永遠不是也永遠不能成為“無所不能的人”，有時我很驚訝地聽到今天還有管理人以“勞累”為單一賣點，“天行健、君子以自強不息”。自強不息的方法重要，君子的定義也同樣重要，要保持企業生生不息，管理人要賦予企業生命，這不單只是時下流行在介紹企業時在powerpoint打上使命，或是懂得說上兩句人文精神的語言，而是在商業秩序模糊的地帶力求建立正直誠實的良心。這路并不好走，企業核心責任是追求效率及盈利，盡量擴大自己的資產價值，其立場是正確及必要的。商場每一天如嚴酷的戰爭，負責任的管理者捍衛企業和股東的利益已經天天筋疲力竭，永無止境的開源節流、科技更新及投資增長，卻未必能創造就業機會，市場競爭和社會責任每每兩難兼顧，很多時候，也只能是在眾多社會問題中略盡綿力而已。

我常常跟兒子說，他要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織其特定及有限責任的同時，也要努力不懈，攜手服務貢獻于社會。這不能只是我對你一個希望，而是你對我的一個承諾。今天也和大家共勉。

謝謝大家。