第一篇：企業(yè) 失敗原因分類

企業(yè)CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區(qū)一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協(xié)同軟件企業(yè)A公司高薪挖走。

即然是高薪而來的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當(dāng)初的聘任協(xié)議，小張來的一個(gè)重大任務(wù)就是要改變?cè)摴井a(chǎn)品單一老化、核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、市場(chǎng)占有率下降的局面，推出兩至三項(xiàng)拳頭產(chǎn)品。A公司原來是一家OA企業(yè)，后來跟著潮流逐漸涉入?yún)f(xié)同領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)此路并不平坦。A公司CEO強(qiáng)力表示做他和研發(fā)部的“后勤部長(zhǎng)”，提供最好的物力資源，成立有自主經(jīng)費(fèi)開支權(quán)、地位高于一般部門的大研發(fā)部，并招兵買馬，全力支持。當(dāng)時(shí)，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發(fā)實(shí)戰(zhàn)的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，帶出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品群應(yīng)不在話下。

果然不負(fù)所望，在13個(gè)月內(nèi)，在小張領(lǐng)導(dǎo)之下，他的研發(fā)團(tuán)隊(duì)先后接連開發(fā)出了HR、CRM、協(xié)同財(cái)務(wù)和OA2008改進(jìn)版，甚至完成小型ERP的進(jìn)銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無紙化、遠(yuǎn)程管理、應(yīng)用平臺(tái)開發(fā)”為一體的綜合系列產(chǎn)品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產(chǎn)品局面。

新產(chǎn)品頻出，打出了強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發(fā)現(xiàn)“多子并不多福”，新產(chǎn)品陷入“只開花不結(jié)果”的尷尬境地，令他困惑不已。項(xiàng)目經(jīng)理圈子除了OA2008改進(jìn)版較受新老客戶喜歡外，其它產(chǎn)品由于研發(fā)時(shí)間較短，大都是跟進(jìn)型產(chǎn)品甚或是模仿型產(chǎn)品，與其它同類產(chǎn)品并無多大差異，難于形成差異化的優(yōu)勢(shì)與較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。更令小張困惑的是這么多產(chǎn)品“怎么養(yǎng)”?這是令他最令擔(dān)憂之處。現(xiàn)在“酒香也要吆喝。”一個(gè)再好的產(chǎn)品也需強(qiáng)大的營(yíng)銷助推，才能聲名鵲起，流向市場(chǎng)。

然而，此時(shí)小張才發(fā)現(xiàn)老板其實(shí)是個(gè)“省油的燈”，是個(gè)技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)，不是市場(chǎng)型的領(lǐng)導(dǎo)，舍得在技術(shù)、研發(fā)的大投入，卻在市場(chǎng)、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價(jià)格差價(jià)利潤(rùn)外，公司系列產(chǎn)品群并沒有得到的充分扶植，廣告沒投入，有效的渠道推廣也沒進(jìn)行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營(yíng)銷人員叫苦不跌。

由于市場(chǎng)沒多大投入，小張開發(fā)的系列產(chǎn)品因“營(yíng)養(yǎng)不良”，除了OA2008改進(jìn)版外，要么“半生不熟”，少有問人問津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒出貨。

在一次公司中層經(jīng)理會(huì)上，老板一句“我們一年來總共投入7百多萬元，卻無甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會(huì)后，小張打了辭職報(bào)告走人。這距他來這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產(chǎn)品代表著企業(yè)后繼的活力和利潤(rùn)源泉，也是軟件企業(yè)成功增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)器，可以給經(jīng)銷商和客戶以及消費(fèi)者更多的信心和無限的遐想，特別是從21世紀(jì)起，IT業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場(chǎng)分割、多樣化和復(fù)雜性的增加而激增，新產(chǎn)品開發(fā)在充滿著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的地位就更為重要，成為公司的戰(zhàn)略計(jì)劃的最關(guān)鍵的要素。

因此目前絕大多數(shù)軟件企業(yè)都設(shè)立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發(fā)部，積極推動(dòng)研發(fā)工作，力圖推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)仍存著諸多問題。權(quán)威調(diào)查表明，大約70%的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目超出了估算的時(shí)間進(jìn)度，90%以上的研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，大約60%以上的新產(chǎn)品或是無所建樹或是無疾而終，大概僅有15%的新產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較好的收益。

新產(chǎn)品開發(fā)何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業(yè)從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產(chǎn)品開發(fā)不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實(shí)，讓人不得不對(duì)“軟件產(chǎn)品開發(fā)為何失敗”這個(gè)問題進(jìn)行深刻反思。而從網(wǎng)上的各種文章、論壇得來的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會(huì)有這么多的失敗？

情報(bào)失真

本以為此類新產(chǎn)品正處于快速成長(zhǎng)期，傾力開發(fā)，卻沒有充分論證調(diào)查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結(jié)果出師未捷身先死。癥結(jié)在于把“一葉當(dāng)成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時(shí)此地興旺，那時(shí)那地也必時(shí)興，結(jié)果是貽笑大方，埋下禍患。

一個(gè)軟件產(chǎn)品成功與否的一個(gè)前提就是看它有沒有全面的市場(chǎng)調(diào)查論證，是否能充分進(jìn)入這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，做這個(gè)產(chǎn)品是否可行，市場(chǎng)需求有多大。很多產(chǎn)品的失敗就是立項(xiàng)過于草率，一開始就注定失敗結(jié)局。A公司和小張也沒做過多少認(rèn)真充分的論證就匆匆投入研發(fā)。

時(shí)機(jī)滯后 新產(chǎn)品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個(gè)IT新產(chǎn)品在這瞬息萬變的市場(chǎng)里有效生命周期大概僅有一年半載，超過這段周期，新產(chǎn)品所獨(dú)有新功能就會(huì)自動(dòng)“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產(chǎn)品“獨(dú)一無二”、“祖?zhèn)髅胤健保闹疤煜掠⑿鬯娐酝保赂鼉?yōu)的競(jìng)品也接跟著出爐，結(jié)果是錯(cuò)失絕佳上市良機(jī)。因此新產(chǎn)品要搶占先機(jī)，必要做到“早開發(fā)，早投產(chǎn)，早上市，早創(chuàng)效”。小張所主導(dǎo)開發(fā)的HR、CRM軟件就是如此，此時(shí)HR、CRM市場(chǎng)早也是一片競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅海”，而不是新產(chǎn)品了。質(zhì)量缺陷

有部分人會(huì)認(rèn)為怎么新產(chǎn)品會(huì)有缺陷，缺陷是不是普遍現(xiàn)象?據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，以O(shè)A、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產(chǎn)品，在穩(wěn)定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達(dá)不到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和原設(shè)計(jì)要求，在設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、接口、檢驗(yàn)和維護(hù)方面存在的潛在問題，乃至帶有嚴(yán)重的技術(shù)、質(zhì)量等問題，系統(tǒng)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)常宕機(jī)，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業(yè)及其產(chǎn)品四面楚歌。可想而知，這種新產(chǎn)品哪有生命力？

技術(shù)落后

先進(jìn)性是新產(chǎn)品的靈魂，一個(gè)缺少先進(jìn)性的新產(chǎn)品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，很容易遭至市場(chǎng)淘汰。如今一些所謂軟件新產(chǎn)品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，抑或是包裝、價(jià)格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術(shù)、新發(fā)明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創(chuàng)新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產(chǎn)品”，注定曇花一現(xiàn)。小張能在短短13個(gè)月開發(fā)出一系列產(chǎn)品，不可否認(rèn)有他的豐富經(jīng)驗(yàn)，然而另一面就是復(fù)制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術(shù)。此境在IT業(yè)較為普遍。

規(guī)劃管理力不足

CIO、項(xiàng)目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)重視不夠，為了趕工期，很多項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過程過于簡(jiǎn)單，產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設(shè)計(jì)過程。沒有良好的開發(fā)計(jì)劃和開發(fā)模式，產(chǎn)品缺乏良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，規(guī)劃管理力不足，項(xiàng)目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業(yè)，小張總認(rèn)為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對(duì)較少，沒有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產(chǎn)品開發(fā)之意)進(jìn)行研發(fā)管理。其實(shí)，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強(qiáng)但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。作為CIO，無論何時(shí)何地，必須用IPD模式指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。

營(yíng)銷薄弱

4P學(xué)理論即產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、通路，一向是當(dāng)今營(yíng)銷經(jīng)典核心思想。然而不少?gòu)S商在此往往顧此失彼，脫節(jié)失衡，不是價(jià)格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場(chǎng)促銷推廣活動(dòng)不力，形不成新品上市效應(yīng)，新產(chǎn)品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發(fā)了產(chǎn)品，卻不把市場(chǎng)當(dāng)回事。A公司開發(fā)那么多產(chǎn)品，就要有計(jì)劃有能力養(yǎng)好它們，認(rèn)真做好產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前的策劃工作和投入后的營(yíng)銷推廣，不能重產(chǎn)品開發(fā)輕產(chǎn)品營(yíng)銷，簡(jiǎn)單盲目投放新產(chǎn)品，甚至以為產(chǎn)品開發(fā)越多，市場(chǎng)占有率也越高，結(jié)果卻無力撫養(yǎng)“子孫”，個(gè)個(gè)“營(yíng)養(yǎng)不良”，乃至夭折。任何簡(jiǎn)單盲目、急于求成的新產(chǎn)品投放，都會(huì)招致開發(fā)的失敗。

服務(wù)不力

售后服務(wù)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“后跟”。當(dāng)你產(chǎn)品“前腿”送上用戶單位的店門時(shí)，你的“后跟”必須及時(shí)跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)科特勒說，當(dāng)你沒信心搞好售后服務(wù)，你就不要指望你的產(chǎn)品有成功的一天。不少軟件企業(yè)的產(chǎn)品的確不錯(cuò)，但缺乏必要的售后服務(wù)體系，如售后服務(wù)機(jī)構(gòu)、操作人員培訓(xùn)、零配件的供應(yīng)、直銷配套等，系統(tǒng)升級(jí)維護(hù)難于保障，產(chǎn)品當(dāng)然就行之不遠(yuǎn)。

當(dāng)然軟件新成品開發(fā)、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環(huán)境因素、社會(huì)因素、資源因素等等，這就要求軟件企業(yè)審時(shí)度勢(shì)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產(chǎn)品項(xiàng)目的可行性論證入手，嚴(yán)把開發(fā)中的道道關(guān)口，努力提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率和市場(chǎng)存活率。

CIO如何提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率?項(xiàng)目管理培訓(xùn)

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴(yán)密和研發(fā)力很強(qiáng)的企業(yè)，其新產(chǎn)品的上市絕對(duì)成功的機(jī)會(huì)也并不高。因此如何有效地管理研發(fā)項(xiàng)目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率是CIO面臨的最大管理問題之一。

那么，CIO應(yīng)當(dāng)如何正確選擇新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目?怎樣控制和規(guī)避新產(chǎn)品研發(fā)過程中誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)?如何評(píng)估改善和提高新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效?這些都是CIO在新產(chǎn)品研發(fā)過程中需要重點(diǎn)關(guān)注的核心問題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對(duì)A公司還是其它軟件企業(yè)，軟件企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中有立錐之地，CIO要有效地管理研發(fā)項(xiàng)目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率，必須把內(nèi)部條件、外部環(huán)境的各種因素充分有效結(jié)合起來，制定并執(zhí)行科學(xué)正確而系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)推廣策略，才能一炮打響，走紅市場(chǎng)。

必須以經(jīng)濟(jì)效益為先

對(duì)軟件企業(yè)而言，要充分利用現(xiàn)有資金、技術(shù)能力，綜合利用研發(fā)水平，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)需求進(jìn)行調(diào)查分析，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，保證產(chǎn)品投放的最終收益;對(duì)用戶而言，新產(chǎn)品要適合他們的應(yīng)用習(xí)慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購(gòu)買能力，質(zhì)價(jià)地道相符，保證新產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)容量，帶來規(guī)模效益。因此CIO要多點(diǎn)經(jīng)營(yíng)思想多些經(jīng)濟(jì)頭腦，要懂得為企業(yè)增收創(chuàng)效，而不是單純的技術(shù)專家。

需要更高層次的創(chuàng)新

新產(chǎn)品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，這是CIO開發(fā)新產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。這樣才能使開發(fā)的新產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，容易為用戶單位及消費(fèi)者接受，而不是一味跟風(fēng)模仿，甚至復(fù)制盜版。要保證有足夠資源實(shí)力

新產(chǎn)品開發(fā)指要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來研究設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的質(zhì)美價(jià)廉，維持強(qiáng)大研發(fā)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和效益，同時(shí)CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用)，一直吆喝推銷新產(chǎn)品，塑造產(chǎn)品優(yōu)良形象，不能顧“產(chǎn)”不顧“養(yǎng)”，顧此失彼。

要保持多方位領(lǐng)先地位

一個(gè)軟件產(chǎn)品要保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中財(cái)力、人力在產(chǎn)品研發(fā)、推廣上形成強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品的多能化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化及至社會(huì)價(jià)值化上確立產(chǎn)品研發(fā)、推廣領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)策略，保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強(qiáng)都設(shè)有龐大的研究機(jī)構(gòu)，每年以銷售額的10-15%的研制費(fèi)從事新產(chǎn)品開發(fā)，使其出售的產(chǎn)品中有60%是新產(chǎn)品，并使其技術(shù)成為行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施這一策略費(fèi)用雖大，但成功后的巨額利潤(rùn)頗為可觀。一個(gè)成功的CIO必須是一位領(lǐng)先型、開拓型的技術(shù)專家，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走出創(chuàng)新之路，以質(zhì)量求生存，以技術(shù)占市場(chǎng)。

堅(jiān)持通用化開發(fā)策略

功能單一，行業(yè)化狹窄，產(chǎn)品功能難于體現(xiàn)出其足夠附加價(jià)值，是一個(gè)軟件產(chǎn)品滯銷短命的癥結(jié)所在。因此把產(chǎn)品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢(shì)。從不同用戶、不同行業(yè)的需求中找到共性，通過提供大量的可定制元素來滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說賦予了產(chǎn)品靈活通用多樣的特點(diǎn)，能滿足不同用戶、不同行業(yè)的個(gè)性應(yīng)用需求，而不必過多開發(fā)，并減少大量推廣費(fèi)用。CIO必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)復(fù)合型、多用途、通用化的全新軟件產(chǎn)品，將能有效延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命期，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

建立科學(xué)合理的開發(fā)論證管理制度

任何新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須經(jīng)過嚴(yán)格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅(jiān)持的原則。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須經(jīng)過四個(gè)階段：①調(diào)查研究階段;②部室內(nèi)部討論階段;③相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段;④開發(fā)委會(huì)議討論階段。重大開發(fā)項(xiàng)目尚須經(jīng)由行外專家組討論。任何項(xiàng)目未經(jīng)委員會(huì)會(huì)議討論通過，不得上馬。其次，做好項(xiàng)目論證書。論證書內(nèi)容必須包括以下八個(gè)方面內(nèi)容：①市場(chǎng)可行性論證;②技術(shù)可行性論證;③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品開發(fā)情況分析;④產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想;⑤產(chǎn)品功能設(shè)計(jì);⑥風(fēng)險(xiǎn)控制;⑦成本效益分析;⑧開發(fā)計(jì)劃(開發(fā)周期及費(fèi)用預(yù)估)。再者，做好充分的市場(chǎng)調(diào)研，應(yīng)建有標(biāo)準(zhǔn)化檔案，對(duì)重大研發(fā)課題的市場(chǎng)調(diào)研時(shí)間應(yīng)在兩個(gè)月以上。另外，推行新產(chǎn)品項(xiàng)目可行性論證內(nèi)部質(zhì)詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段和開發(fā)委會(huì)議論證階段應(yīng)有30分鐘―1小時(shí)的時(shí)間，由與會(huì)人員向項(xiàng)目論證小組成員輪流提問，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率，還可以從建立完善企業(yè)強(qiáng)有力的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制、開發(fā)機(jī)構(gòu)、決策機(jī)制，建立人才的招聘、培養(yǎng)、使用和獎(jiǎng)勵(lì)制度等來完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學(xué)說，不再贅述。

從A公司新產(chǎn)品開發(fā)的失敗，引發(fā)筆者對(duì)國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)推廣的一些拙思和探索，以請(qǐng)教大家，并與CIO們共討，希望能對(duì)業(yè)界有所啟示。

第二篇：企業(yè)IPO失敗的原因分析（范文）

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企業(yè)IPO失敗的原因分析

中國(guó)證監(jiān)會(huì)第十屆股票發(fā)行審核委員會(huì)（以下稱“發(fā)審委”）審核了116家企業(yè)的首次公開募股（以下稱IPO）申請(qǐng)。95家獲得審核通過，21家則遭否決。本文對(duì)可能導(dǎo)致企業(yè)IPO申請(qǐng)失敗的具體原因和情況作出歸納分析，希望給正在或?qū)頊?zhǔn)備IPO申報(bào)的企業(yè)提供參考。

一、資產(chǎn)（金）來源

（一）核心資產(chǎn)為“二手”設(shè)備。如某珠寶股份有限公司兩名自然人股東于2003年6月向廈門某首飾有限公司購(gòu)買首飾制造專用設(shè)備一批，購(gòu)置總價(jià)款為9510.56萬元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以評(píng)估后的價(jià)值對(duì)股份公司前身分別增資1700萬元和7907.89萬元。在2004年底增資完成前，該機(jī)器設(shè)備處于閑置狀態(tài)。也就是說，作為公司核心資產(chǎn)的這些設(shè)備不但是“二手”的，而且實(shí)際參與公司營(yíng)運(yùn)的時(shí)間尚不足3年。

（二）認(rèn)繳注冊(cè)資本的資金來源缺乏合理解釋。如某電子股份有限公司實(shí)際控制人在該公司增資時(shí)，一次性拿出了3800萬元貨幣資金，但沒能對(duì)上述資金的來源作出合理解釋。

二、依賴度

（一）依賴單一供應(yīng)商。如某電子股份有限公司其最主要的原材料供應(yīng)商是一家德國(guó)公司，且采購(gòu)量逐年上升，2007年更是高達(dá)94.47%的原材料來自這家德國(guó)公司。而募集資金項(xiàng)目實(shí)施后的需要量大約是實(shí)施前的3倍。公司的原材料由于依賴單一的供應(yīng)商使得其獲取能力存在重大的不確定性。

（二）依賴前五名銷售客戶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在21家IPO申請(qǐng)被否的企業(yè)中，有7家企業(yè)存在銷售客戶高度集中的問題：一是這些企業(yè)報(bào)告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客戶銷售所實(shí)現(xiàn)的收入占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入總額的比例幾乎都在50%以上，有的年份甚至超過了80%；二是有的企業(yè)存在依賴單一銷售商的情況；三是有的企業(yè)存在依賴國(guó)內(nèi)外貿(mào)公司出口的情況；四是隨著募集資金項(xiàng)目的實(shí)施，銷售集中度將進(jìn)一步提高。

（三）依賴關(guān)聯(lián)交易。如某置業(yè)股份有限公司報(bào)告期內(nèi)所結(jié)售項(xiàng)目的開發(fā)用地均從關(guān)聯(lián)方取得。由于項(xiàng)目用地取得時(shí)間較早，并以協(xié)議出讓方式取得，土地成本較低，導(dǎo)致報(bào)告期內(nèi)公司銷售毛利率不斷上升。由于從關(guān)聯(lián)方以協(xié)議出讓方式取得的土地尚未開發(fā)完，因此，上述影響仍將在報(bào)告期后繼續(xù)。

（四）依賴稅收優(yōu)惠。在21家IPO申請(qǐng)被否的企業(yè)中，有5家企業(yè)報(bào)告期稅收優(yōu)惠占凈利潤(rùn)的平均比例超過了30%，其中有一家企業(yè)2006年的這一比例甚至超過了60%。

（五）存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如某煤業(yè)股份有限公司IPO前沒有解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題。不僅如--------------------------精品

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此，該公司還打算用募集資金去收購(gòu)大股東同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的煤礦資產(chǎn)。招股說明書顯示，公司2007年12月31日的總資產(chǎn)為68.97億元，歸屬于母公司的所有者權(quán)益為22.56億元，而準(zhǔn)備募集的資金總額高達(dá)94.63億元，其中的88.27億元（占募集資金總額的93.28%）用于收購(gòu)大股東擁有的某煤礦資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，這一金額是公司發(fā)行前總資產(chǎn)的128%，大大超出了公司的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。

三、交易價(jià)格及其公允性

（一）關(guān)聯(lián)交易缺乏公允性。如某煤業(yè)股份有限公司大股東于2003年9月至2006年12月期間，占用公司資金累計(jì)達(dá)214825萬元。但就在同期，大股東卻以更高的利率向該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)貸款，并收取資金占用費(fèi)；又如某變壓器電器股份有限公司關(guān)聯(lián)交易數(shù)額較大，無市場(chǎng)可比價(jià)格，無法判斷關(guān)聯(lián)交易的公允性。

（二）股權(quán)交易價(jià)格“內(nèi)外”有別。如作為某變壓器電器股份有限公司發(fā)起人的B企業(yè)，其所持股份（股權(quán)性質(zhì)為國(guó)有股）在2005年9月取得時(shí)的初始成本為0.67元/股。此后，B企業(yè)先后4次（最后一次轉(zhuǎn)讓時(shí)間是2007年2月27日）以0.67元/股的價(jià)格將這些股份轉(zhuǎn)讓到公司管理層和員工手里。2007年4月7日，B企業(yè)又將所持300萬股股份轉(zhuǎn)讓給某投資公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為7.18元/股。在短短2個(gè)月內(nèi)，相同股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格相差6.51元。

（三）國(guó)有資產(chǎn)涉嫌低作價(jià)。如某內(nèi)配股份有限公司為改制重組進(jìn)行的兩次資產(chǎn)評(píng)估，均涉及重大資產(chǎn)減值。一次是38名自然人從控股股東手里收購(gòu)控股權(quán)。資料顯示，公司審計(jì)后的凈資產(chǎn)為7964.27萬元，評(píng)估后的價(jià)值則為5216.31萬元，減值率為34.50%；另一次是控股權(quán)收歸自然人后，股份公司收購(gòu)原控股股東的全部資產(chǎn)。經(jīng)查，原控股股東凈資產(chǎn)賬面價(jià)值為4872.72萬元，調(diào)整后賬面價(jià)值為1030.05萬元，調(diào)整減值了3842.67萬元。評(píng)估后價(jià)值為-908.95萬元，評(píng)估減值了1939萬元。也就是原控股股東4872.72萬元的賬面凈資產(chǎn)，最終以-908.95萬元成交。值得一提的是，招股說明書同時(shí)披露：截至2003年6月13日，上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓所及工商變更登記時(shí)，38名自然人股東已向原控股股東支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款為494.87萬元，應(yīng)付未付5250.03萬元。招股說明書進(jìn)一步敘述：因公司收購(gòu)原控股股東全部資產(chǎn)，38名股東應(yīng)付原控股股東的國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓款5250.03萬元轉(zhuǎn)為應(yīng)付公司。38名自然人股東分別于2007年4月25日至2007年4月28日歸還了上述欠款。也就是說，作為自然人取得公司控股權(quán)的對(duì)價(jià)中的91.39%款項(xiàng)直到上發(fā)審會(huì)前一年才付清。

四、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

（一）會(huì)計(jì)估計(jì)變更缺乏合理性。如某煤業(yè)股份有限公司報(bào)告期噸煤安全生產(chǎn)費(fèi)提取標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整頻繁。由于上述變更影響的利潤(rùn)金額很大，客觀上影響了報(bào)告期利潤(rùn)的可比性，從而影響財(cái)務(wù)報(bào)表使用者對(duì)公司利潤(rùn)變化趨勢(shì)的判斷。

（二）會(huì)計(jì)核算不夠穩(wěn)健。如某自動(dòng)化股份有限公司在應(yīng)收賬款占公司總資產(chǎn)比例偏大的情況下，采用了不夠穩(wěn)健的壞賬準(zhǔn)備計(jì)提政策（各賬齡段計(jì)提比例分別為：1年以內(nèi)3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）會(huì)計(jì)差錯(cuò)較多。如某內(nèi)配股份有限公司原始財(cái)務(wù)報(bào)表與申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表確認(rèn)的收入最近2年相差1600萬元和2400萬元，分別占當(dāng)期申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)收入的80％和72％。

（四）利潤(rùn)真實(shí)性缺少說服力。如某網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司2005年、2006年的凈利潤(rùn)分別為797萬元、748萬元，而2007年卻高達(dá)7034萬元，公司不能提供利潤(rùn)真實(shí)性、持續(xù)性的合理解釋；又如某重型裝備股份有限公司招股說明書顯示，公司凈利潤(rùn)從2005年138萬元增至2007年的3.7億元，公司披露的理由難以讓人信服。

五、財(cái)務(wù)安全

（一）資產(chǎn)負(fù)債率偏高且負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理。如某電器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司資產(chǎn)負(fù)債率分別為77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債總額為58384.92萬元，其中流動(dòng)負(fù)債為57884.92萬元，非流動(dòng)負(fù)債為500萬元，流動(dòng)負(fù)債占負(fù)債總額的比例高達(dá)99.14%。

（二）應(yīng)收賬款余額偏大。如某自動(dòng)化股份有限公司2005年、2006年及2007年末應(yīng)收賬款凈額分別為48298.77萬元、50139.40萬元和60877.28萬元，占同期總資產(chǎn)的比例高達(dá)47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別僅為1.37、1.38和1.51。

六、控制力隱患

（一）前幾大股東所持股權(quán)比例接近。甲乙兩名自然人合計(jì)持有某自動(dòng)化股份有限公司78.84%的股權(quán)，為公司的實(shí)際控制人，甲乙兩名自然人無關(guān)聯(lián)關(guān)系，且持股比例十分接近。由于前幾大股東的持股比例差距不大，后者很容易通過二級(jí)市場(chǎng)或其他方式增持股權(quán)而躍居第一大股東，從而引起股權(quán)紛爭(zhēng)，影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）捆綁式控制。如某計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司6名非關(guān)聯(lián)自然人股東，通過簽訂一致行動(dòng)協(xié)議的方式確定為公司共同實(shí)際控制人，發(fā)行前上述6人合計(jì)持有公司35.41%的股份。這種形式上的共同控制被認(rèn)作是捆綁式的控制，其是否能夠最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的實(shí)質(zhì)性控制，有賴于協(xié)議簽訂各方的誠(chéng)信履約程度，其可靠性存在一定變數(shù)。

（三）一股獨(dú)大。如果說，前幾大股東所持股權(quán)比例接近和捆綁式控制，更多的是擔(dān)心控制力不足的話，那么，一股獨(dú)大則是走向了控制力的另一個(gè)極端—過度控制。如某置業(yè)股份有限公司控股股東直接持有公司77%的股權(quán)，通過其控股的其他企業(yè)間接持有公司23%的股權(quán)，實(shí)際持有公司100%股權(quán)。

七、穩(wěn)定性

（一）架構(gòu)和股東的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司股權(quán)變動(dòng)頻繁。2005年，公司擬--------------------------精品

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于境外（美國(guó)）申請(qǐng)上市，并計(jì)劃于上市前進(jìn)行海外私募，鑒于境內(nèi)對(duì)增值電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策限制，公司建立了相關(guān)境外上市、返程投資的架構(gòu)。2006年，公司擬申請(qǐng)境內(nèi)首發(fā)，廢止了該架構(gòu)。2007年6月，三家法人公司將所持公司股份全部轉(zhuǎn)讓給了自然人股東。

（二）董事會(huì)成員的穩(wěn)定性。如某股份有限公司董事會(huì)成員在近三年時(shí)間里多次出現(xiàn)重大變動(dòng)，9名董事中僅保留了2名前屆董事。

（三）業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司核心業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁。公司以自經(jīng)營(yíng)ET業(yè)務(wù)以來成本負(fù)擔(dān)較重，收入較少為由，于2006年10月剝離出售ET業(yè)務(wù)，并通過參股D公司（持股比例為19%）的方式繼續(xù)參與該項(xiàng)業(yè)務(wù)。2008年3月，公司收購(gòu)控股股東持有的D公司41%的股權(quán)。至此，公司對(duì)D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要從事ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)（ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)是一種基于IP技術(shù)的多媒體網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)形態(tài)包括網(wǎng)絡(luò)電話和網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議，將對(duì)傳統(tǒng)通信服務(wù)產(chǎn)生重大變革，公司認(rèn)為具有廣闊的市場(chǎng)前景，是公司極為看重的新業(yè)務(wù)之一）。此外，公司對(duì)外投資同樣變動(dòng)頻繁。例如對(duì)某公司股權(quán)的先收購(gòu)、隨后轉(zhuǎn)讓等。

八、募集資金投向

（一）投向新領(lǐng)域的資金所占總額比例偏高。如某環(huán)保股份有限公司擬募集的資金總額為24121.79萬元，其中用于新的領(lǐng)域—環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)加工基地建設(shè)6561.13萬元，占總額的27.20%。公司2006、2007年無論營(yíng)業(yè)收入還是營(yíng)業(yè)毛利，污水處理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。長(zhǎng)期以來，公司的核心業(yè)務(wù)為污水處理工程的設(shè)計(jì)與承建，雖然有一定的基本生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，但是規(guī)模化生產(chǎn)和工廠化管理的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏。

（二）補(bǔ)充流動(dòng)資金數(shù)額較大。上述環(huán)保股份有限公司除了將募集資金投向新領(lǐng)域外，公司擬以募集資金中的11791.45萬元（占總額的48.88%），用于補(bǔ)充工程項(xiàng)目的流動(dòng)資金，讓人對(duì)公司募集資金的急迫性產(chǎn)生懷疑。

（三）實(shí)施募投項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所存在重大不確定性。如某商場(chǎng)股份有限公司使用募集資金開設(shè)新商場(chǎng)的場(chǎng)地存在重大不確定性。公司擬使用84229.54萬元募集資金投資開設(shè)12家新商場(chǎng)，其中有9家擬開設(shè)新商場(chǎng)的所在商場(chǎng)房產(chǎn)正在建設(shè)中或者已經(jīng)取得規(guī)劃但尚未開工建設(shè).九、歷史遺留問題

（一）國(guó)有股權(quán)退出沒有履行必要的程序。如某自動(dòng)化股份有限公司在變更為股份有限公司之前，作為國(guó)有資產(chǎn)占有單位的公司股東，共有5次股權(quán)轉(zhuǎn)讓未按國(guó)家有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)管理的法律、法規(guī)及規(guī)范性文件的規(guī)定進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并辦理相關(guān)的國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估立項(xiàng)、確認(rèn)或備案手續(xù)。雖然公司控股股東于2007年12月7日承諾：如因上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)而引發(fā)任何行政處罰或其他法律糾紛，而給公司造成任何損失，該等損失全部由控股股東無條件對(duì)公司予以賠償，但這不足以解決歷史股權(quán)交易的合法性問題。

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（二）存在委托代持股權(quán)情況。如某計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司的招股說明書這樣描述委托代持股權(quán)的背景及情況：由于軟件企業(yè)的首要資源是人力資源，人才的吸引和穩(wěn)定是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，而技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干有向公司出資的愿望，并希望分享公司發(fā)展所帶來的利益，因此為適應(yīng)軟件企業(yè)吸引和穩(wěn)定人才的實(shí)際需要，公司前身的有限公司在增資過程中引入核心和技術(shù)骨干人員。鑒于《公司法》規(guī)定，有限公司的股東人數(shù)不能超過50人，而此次增資擬引入的實(shí)際出資人人數(shù)超過50人，在特定的法律環(huán)境和行業(yè)背景下，為符合法律要求，有限公司在工商注冊(cè)文件上由6名自然人（以下稱登記自然人股東）來對(duì)應(yīng)有限公司的全部出資額，即由6名自然人代持其他技術(shù)骨干的股權(quán)。有限公司的150萬元注冊(cè)資本實(shí)際由67名出資人繳納，其中62名實(shí)際出資人將其對(duì)有限公司的出資權(quán)益委托6名登記自然人股東持有并在工商管理部門登記。

（三）資本繳納存在瑕疵。如某計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司第一大自然人股東己將其在某《商品房買賣合同》項(xiàng)下享有的全部權(quán)益作價(jià)750萬元對(duì)公司增資，但此后，該物業(yè)成為半截子工程，因而無法辦理產(chǎn)權(quán)手續(xù)。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出資款和利息計(jì)858萬元。此外，該公司在增資過程中還存在以貨幣資金替代實(shí)物資產(chǎn)出資，先信托后終止等情況。

（四）股權(quán)轉(zhuǎn)讓虛假。如某內(nèi)配股份有限公司的自然人股東38人收購(gòu)了另外2900名自然人股東所持有的1505.13萬元股份。經(jīng)核查，發(fā)現(xiàn)所簽訂的2900多份收購(gòu)協(xié)議中存在轉(zhuǎn)讓人署名與股東名冊(cè)姓名不符的情況，且有人舉報(bào)反映上述股份轉(zhuǎn)讓存在未經(jīng)員工同意等情況。

（五）違背稅法。如某置業(yè)股份有限公司自成立起至2005年，按10%純益率征收方式繳納企業(yè)所得稅，2006年后則按照查賬征收方式繳納企業(yè)所得稅。該公司自成立以來按照純益率征收方式繳納所得稅對(duì)利潤(rùn)總額的影響額合計(jì)為4477.34萬元，其中報(bào)告期內(nèi)的2005年為1150.63萬元，占當(dāng)期利潤(rùn)總額的比重為14.60%。公司按核定征收（純益率征收）方式繳納所得稅不符合相關(guān)稅法的規(guī)定。公司控股股東于是承諾：一旦主管稅務(wù)機(jī)關(guān)要求公司補(bǔ)繳企業(yè)所得稅，控股股東將以現(xiàn)金方式及時(shí)、無條件、全額承擔(dān)應(yīng)補(bǔ)交的稅款及因此所產(chǎn)生的所有相關(guān)費(fèi)用。

（六）變相逃避銀行負(fù)債。如某閥門股份有限公司的前身E為全員持股的股份合作制企業(yè)。1995年至1998年間，E廠給當(dāng)?shù)厝沂袑賴?guó)有企業(yè)提供貸款擔(dān)保。由于這三家企業(yè)未能償還到期債務(wù)，E廠承擔(dān)連帶責(zé)任，致使其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無法繼續(xù)進(jìn)行、業(yè)務(wù)全部終止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊銷企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照。就在E廠注銷前的2001年1月4日，包括公司控股股東自然人在內(nèi)的6名自然人和E廠工會(huì)出資設(shè)立了注冊(cè)資本為1008萬元的F公司，而某閥門股份有限公司就是從F整體變更而來。而在F公司成立前的兩天，即2001年1月2日，F(xiàn)公司已與E廠簽訂了《租賃協(xié)議》：F公司向E廠租用生產(chǎn)閥門所需的廠房、設(shè)備，租賃期自2001年1月2日至2004年1月1日。針對(duì)擔(dān)保的后續(xù)處理，保薦機(jī)構(gòu)的核查意見則是：鑒于E廠因?qū)杉覈?guó)有企業(yè)擔(dān)保產(chǎn)生的或有負(fù)債，已用現(xiàn)金支付，擔(dān)保責(zé)任已全部解除；因?qū)Φ谌覈?guó)有企業(yè)擔(dān)保產(chǎn)生的或有負(fù)債已由地方財(cái)政局打包收購(gòu)；公司現(xiàn)有6名自然人股東出具了承諾，若因E廠債務(wù)被債權(quán)人追償，將由該6名自然人股東承擔(dān)全部責(zé)任。因此，保薦機(jī)構(gòu)認(rèn)為，公司不存在被E廠的債權(quán)人追究?jī)攤?zé)--------------------------精品

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任的風(fēng)險(xiǎn)。

十、其他

（一）發(fā)行前后新老股東利益關(guān)系處理不夠全面。如某煤業(yè)股份有限公司將截至2007年12月31日的大部分未分配利潤(rùn)分給老股東（分配61212萬元，剩余1844萬元）；又如某重型裝備股份有限公司將截至2007年12月31日發(fā)行前的利潤(rùn)全部歸老股東所有，并于2008年3月26日，已根據(jù)上述股東大會(huì)決議，向現(xiàn)有股東分配上述的累計(jì)可供股東分配的凈利潤(rùn)18234.35萬元。

（二）行業(yè)地位不夠突出。如某運(yùn)動(dòng)休閑股份有限公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率僅為萬分之一點(diǎn)六。

（三）資產(chǎn)評(píng)估。如存在資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告未經(jīng)評(píng)估師簽字，評(píng)估機(jī)構(gòu)不具備評(píng)估資格等情況。

（四）選擇股東的理由不充分。如某環(huán)保股份有限公司發(fā)行前進(jìn)行的最后一次增資中，自然人壬增資600萬元，占發(fā)行前總股本7500萬元的8%。自然人壬在公司未擔(dān)任何職務(wù)，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶發(fā)事件。如某印刷股份有限公司單個(gè)最大自然人股東辛持有公司3000萬元，占發(fā)行前總股本6600萬元的45.5%，于上會(huì)前過世。

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第三篇：企業(yè)并購(gòu)重組失敗的原因

企業(yè)并購(gòu)重組失敗的原因

企業(yè)并購(gòu)(Merger＆Acquisition)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為。

企業(yè)并購(gòu)由來已久，從1895年開始到現(xiàn)在，世界共經(jīng)歷了5次大的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的發(fā)展和中國(guó)加入WTO以及國(guó)企改革的深入，我國(guó)也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì)資源的重新配置等一系列變革活動(dòng)。我國(guó)政府已大幅度放寬了對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制，國(guó)內(nèi)也掀起了并購(gòu)熱潮。并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但縱觀我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)史，真正成功地并購(gòu)還不到10％。那么，企業(yè)并購(gòu)為何敗多勝少呢?

1、企業(yè)并購(gòu)中政府干預(yù)過多，市場(chǎng)化水平低。這主要是我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決定的。企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的形成，而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意識(shí)尚不強(qiáng)烈，一些劣勢(shì)企業(yè)也缺乏危機(jī)感。所以，在企業(yè)的并購(gòu)發(fā)展初期，政府以國(guó)有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線搭橋，為兼并雙方選擇對(duì)象，甚至進(jìn)行必要的行政干預(yù)，從而推動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。這可以說，政府在企業(yè)并購(gòu)中也起到一定的積極作用。

問題在于“政企不分”的行政干預(yù)往往會(huì)偏離資本所有者的利益目標(biāo)。

政府的目標(biāo)往往是出于維護(hù)社會(huì)安定、增加地方稅收，或?yàn)榻鉀Q其它虧損企業(yè)的問題積累經(jīng)驗(yàn)。

而企業(yè)之間的并購(gòu)，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方間的協(xié)同效應(yīng)潛力。

在二者目標(biāo)不一致時(shí)，政府為獲得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其社會(huì)目標(biāo)中的“協(xié)助與配合”而向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。

這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：

第一、往往使這些企業(yè)永遠(yuǎn)都“長(zhǎng)不大”。因?yàn)檎倪@種扶持政策不利于市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)，不利于這些特殊企業(yè)走向市場(chǎng)，自覺、有意識(shí)地發(fā)展企業(yè)的能力。

第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業(yè)并購(gòu)，很可能違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這種人為地規(guī)定生產(chǎn)要素的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購(gòu)后往往對(duì)并購(gòu)后的整合沒有積極性，也不利于并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)成長(zhǎng)。

第三、一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于聽從政府的命令而兼并了一些劣勢(shì)企業(yè)，必須花費(fèi)大量的財(cái)力和資源去救濟(jì)目標(biāo)企業(yè)這條“壞魚”，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)滑坡，甚至被拖垮。

2、并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)間的信息不對(duì)稱所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱，不少企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長(zhǎng)期以來沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大量的負(fù)債，收購(gòu)時(shí)收購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺，結(jié)果為將來的重組失敗埋下伏筆。此類情況大量存在于中國(guó)資本市場(chǎng)上針對(duì)業(yè)績(jī)差的上市公司的“買殼上市”的收購(gòu)中。不充分的信息披露導(dǎo)致收購(gòu)方在收購(gòu)前無法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱造成收購(gòu)方在交易前對(duì)收購(gòu)后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

3、并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)決策上過多地傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu)。

財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，因而無意將被并購(gòu)企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的一部分。

相反，戰(zhàn)略性并購(gòu)是以價(jià)值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)若過多地傾向于財(cái)務(wù)性目標(biāo)，則往往在并購(gòu)后無心對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，導(dǎo)致重組過程步履維艱，并購(gòu)后反而效益下降。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的收購(gòu)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)”。

4、不顧自身實(shí)力，盲目進(jìn)行不相關(guān)并購(gòu)。

很多企業(yè)在小有名氣之后，盡管其主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，但急于進(jìn)行多元化，進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，而不管自身對(duì)該行業(yè)熟悉與否，結(jié)果并沒有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了，掉進(jìn)了多元化“陷阱”，導(dǎo)致企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益下降。

5、忽視對(duì)并購(gòu)后的整合。

企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過程，并購(gòu)后的整合是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過程的欠缺和不足，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“消化”，產(chǎn)生1+1>2的效果。相反，缺乏并購(gòu)后的整合往往導(dǎo)致企業(yè)“消化不良”，使目標(biāo)企業(yè)成為自身的負(fù)擔(dān)。這正是我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中常犯的錯(cuò)誤。往往只是在并購(gòu)前期特別認(rèn)真，精心策劃，并購(gòu)后則掉以輕心，忽視并購(gòu)后的整合使得并購(gòu)失敗在所難免。

6、并購(gòu)企業(yè)間的文化沖突

原有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對(duì)雙方勞動(dòng)契約的相互認(rèn)知、理解和心理上的依存與契約關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過程。處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗，員工重新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。心理契約一旦被破壞，大量不利于并購(gòu)整合和企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的員工行為就會(huì)在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營(yíng)損失和整體資源成本的增加。同時(shí)這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環(huán)。

7、人力資源沖突導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

由于企業(yè)職位有限，并購(gòu)雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當(dāng)，會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對(duì)未來前途的擔(dān)憂。同時(shí)，并購(gòu)還會(huì)對(duì)員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對(duì)管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購(gòu)的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。

由以上分析可見，企業(yè)并購(gòu)失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購(gòu)的成功。

第四篇：解讀企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗的原因是什么

解讀企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗的原因是什么

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的必要條件，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的定義在企業(yè)品牌戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的協(xié)同中彰顯企業(yè)文化，把握目標(biāo)受眾充分傳遞自身的產(chǎn)品與企業(yè)品牌戰(zhàn)略文化的關(guān)聯(lián)識(shí)別。在戰(zhàn)略上勝出的企業(yè)最終在銷售層級(jí)才有持續(xù)增量的可能;在市場(chǎng)層級(jí)才有品牌戰(zhàn)略資產(chǎn)累計(jì)的可能;在企業(yè)層級(jí)才有資本形成的可能。

很多中小企業(yè)不能夠在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中順利的構(gòu)建自身企業(yè)品牌，從而對(duì)于中小企業(yè)來說，需要清晰的了解導(dǎo)致企業(yè)品牌戰(zhàn)略實(shí)施失敗的原因有哪些，以幫助企業(yè)不斷的完善自身的企業(yè)品牌。

一、導(dǎo)致企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗的原因-技術(shù)創(chuàng)新能力差，新品開發(fā)能力嚴(yán)重不足

企業(yè)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是科技力和高技術(shù)含量的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)許多企業(yè)，存在著技術(shù)力量薄弱，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)的投入嚴(yán)重不足，往往靠引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和專利來生產(chǎn)，或者靠貼牌加工來生產(chǎn)，這樣，往往在技術(shù)和產(chǎn)品上始終跟在別人身后，市場(chǎng)也被他人牢牢地掌握，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于極為不利的局面中。

二、導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的原因-缺乏市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)信息嚴(yán)重不足

由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期影響，許多企業(yè)不注重市場(chǎng)調(diào)查，沒有建立有效的企業(yè)信息系統(tǒng)，造成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息和動(dòng)態(tài)了解不足，給企業(yè)發(fā)現(xiàn)和搶占市場(chǎng)造成困難，往往還會(huì)造成決策失誤，給企業(yè)帶來巨大損失。

三、導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的原因-不注重市場(chǎng)定位，實(shí)施品牌戰(zhàn)略策略存在一定的盲目性

我國(guó)許多企業(yè)，不知名牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)的是如何通過企業(yè)定位，拓展企業(yè)的市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)。不會(huì)從自身所擁有資本技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，努力去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)。

很多企業(yè)存在著盲目跟風(fēng)和一些低水平的重復(fù)投資，這往往會(huì)給企業(yè)造成很大的損失和投資浪費(fèi)。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是完全理論性的東西，都是個(gè)個(gè)見血的定性性內(nèi)容，其中幾個(gè)關(guān)健點(diǎn)是不容忽視的。而且也不能缺少。第一個(gè)判斷：這一個(gè)什么企業(yè)品牌戰(zhàn)略。在沒有搞清這是一個(gè)什么品牌戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃無從談起。這是對(duì)一個(gè)品牌戰(zhàn)略管理第一個(gè)直覺。宋尚教授——著名思維訓(xùn)練專家，原HP、KAPPA高級(jí)經(jīng)理。

10余年職場(chǎng)思維導(dǎo)圖實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，13年世界級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)第一個(gè)職場(chǎng)思維導(dǎo)圖案例——“李寧公司思維導(dǎo)圖落地系統(tǒng)”創(chuàng)造者。

中國(guó)職場(chǎng)思維導(dǎo)圖之父，清華大學(xué)總裁班客座教授。現(xiàn)任天下伐謀咨詢高級(jí)合伙人、思維學(xué)院院長(zhǎng)。

他開創(chuàng)了中國(guó)職場(chǎng)思維導(dǎo)圖培訓(xùn)領(lǐng)域，被稱為中職場(chǎng)思維導(dǎo)圖之父。

一些意識(shí)超前的企業(yè)紛紛運(yùn)用品牌戰(zhàn)略的利器，取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并逐漸發(fā)展壯大。從而確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容

易被對(duì)手模仿，難以成為核心專長(zhǎng)，而品牌戰(zhàn)略一旦樹立，則不但有價(jià)值并且不可模仿，因?yàn)槠放茟?zhàn)略是一種消費(fèi)者認(rèn)知，是一種心理感覺，這種認(rèn)知和感覺不能被輕易模仿。

品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是管理好消費(fèi)者的大腦，在深入研究消費(fèi)者內(nèi)心世界、購(gòu)買此類產(chǎn)品時(shí)的主要驅(qū)動(dòng)力、行業(yè)特征、競(jìng)爭(zhēng)品牌戰(zhàn)略的品牌戰(zhàn)略聯(lián)想的基礎(chǔ)上，定位好以核心價(jià)值為中心的品牌戰(zhàn)略識(shí)別系統(tǒng)，然后以品牌戰(zhàn)略識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)帥企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)。

第五篇：特洛伊失敗原因

1.公元前1193年，特洛伊國(guó)王普里阿摩斯和他俊美的二兒子王子帕里斯在希臘斯巴達(dá)王麥尼勞斯的宮中 受到了盛情的款待。但是，帕里斯卻和麥尼勞斯美貌的妻子海倫一見鐘情并將她帶出宮去，惱怒的麥尼勞斯和他的兄弟邁西尼國(guó)王阿伽門農(nóng)興兵討伐特洛伊。

古希臘當(dāng)時(shí)處在封建社會(huì)從諸候割據(jù)向中央集權(quán)過渡的時(shí)刻，與仍處于奴隸社會(huì)的特洛伊相比，占有天時(shí)。可戰(zhàn)爭(zhēng)是在遠(yuǎn)離希臘的高大城墻之前進(jìn)行，特洛伊明顯擁有地利。希臘聯(lián)軍師出有名為榮譽(yù)而戰(zhàn)，特洛伊則為生存而戰(zhàn)，人和方面雙方平分秋色。

戰(zhàn)爭(zhēng)的前九年雙方來回拉鋸，誰也無法取得決定性的勝利。希臘聯(lián)軍的統(tǒng)帥阿喀琉斯和特洛伊年輕的國(guó)王赫克托耳逐漸成為在戰(zhàn)爭(zhēng)中成為雙方各自的英雄。由于特洛伊城池牢固易守難攻，希臘軍隊(duì)和特洛伊勇士們對(duì)峙長(zhǎng)達(dá)10年之久，希臘方面阿基里斯勇冠三軍，特洛伊方面派出過無數(shù)勇士挑戰(zhàn)，卻無人是他一合之將，只要代表阿基里斯的銀色盔甲與黑色頭纓出現(xiàn)在哪里，希臘軍隊(duì)就會(huì)士氣百倍；而特洛伊勇士們也只好接受現(xiàn)實(shí)，能逃多快就跑多快。

然后希臘人沒有重型的攻城器械，沒能一鼓作氣攻下特洛伊，反而被擋在堅(jiān)固的城墻之前束手無策。再而衰、三而竭，經(jīng)過九年漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，希臘人的士氣已經(jīng)跌落到最低點(diǎn)，不少戰(zhàn)士病倒，思鄉(xiāng)情緒日重，聯(lián)軍面臨著四分五裂的危險(xiǎn)。

最后英雄奧德修斯獻(xiàn)上妙計(jì)，讓希臘士兵全部登上戰(zhàn)船，制造撤兵的假相，并故意在城前留下一具巨大的木馬特洛伊人大勝之后的第二天清晨，希臘聯(lián)軍的戰(zhàn)艦突然揚(yáng)帆離開了。平時(shí)喧鬧的戰(zhàn)場(chǎng)變得寂靜無聲。特洛伊人以為希臘人撤軍回國(guó)了，他們跑到城外，卻發(fā)現(xiàn)海灘上留下一只巨大的木馬。特洛伊人驚訝地圍住木馬，他們不知道這木馬是干什么用的。有人要把它拉進(jìn)城里，有人建議把它燒掉或推到海里。正在這時(shí)，有幾個(gè)牧人捉住了一個(gè)希臘人，他被綁著去見特洛伊國(guó)王。這個(gè)希臘人告訴國(guó)王，這個(gè)木馬是希臘人用來祭祀雅典娜女神的。希臘人估計(jì)特洛伊人會(huì)毀掉它，這樣就會(huì)引起天神的憤怒。但如果特洛伊人把木馬拉進(jìn)城里，就會(huì)給特洛伊人帶來神的賜福，所以希臘人把木馬造得這樣巨大，使特洛伊人無法拉進(jìn)城去。特洛伊國(guó)王相信了這話，正準(zhǔn)備把木馬拉進(jìn)城時(shí)，特洛伊的祭司拉奧孔跑來制止，他要求把木馬燒掉，并拿長(zhǎng)矛刺向木馬。木馬發(fā)出了可怕的響聲，這時(shí)從海里竄出兩條可怕的蛇，撲向拉奧孔和他的兩個(gè)兒子。拉奧孔和他的兒子拚命和巨蛇搏斗，但很快被蛇纏死了。兩條巨蛇從容地鉆到雅典娜女神的雕像下，不見了。希臘人又說，“這是因?yàn)樗霘У臬I(xiàn)給女神的禮物，所以得到了懲罰。”特洛伊人趕緊把木馬往城里拉。但木馬實(shí)在太大了，它比城墻還高，特洛伊人只好把城墻拆開了一段。當(dāng)天晚上，特洛伊人歡天喜地，慶祝勝利，他們跳著唱著，喝光了一桶又一桶的酒，直到深夜才回家休息，做著關(guān)于和平的美夢(mèng).深夜，一片寂靜。勸說特洛伊人把木馬拉進(jìn)城的希臘人其實(shí)是個(gè)間諜。他走到木馬邊，輕輕地敲了三下，這是約好的暗號(hào)。藏在木馬中的全副武裝的希臘戰(zhàn)士一個(gè)又一個(gè)地跳了出來。他們悄悄地摸向城門，殺死了睡夢(mèng)中的守軍，迅速打開了城門，并在城里到處點(diǎn)火。隱蔽在附近的大批希臘軍隊(duì)如潮水般涌入特洛伊城。10年的戰(zhàn)爭(zhēng)終于結(jié)束了。希臘人把特洛伊城掠奪成空，燒成一片灰燼。男人大多被殺死了，婦女和兒童大多被賣為奴隸，特洛伊的財(cái)寶都裝進(jìn)了希臘人的戰(zhàn)艦。海倫也被墨涅依斯帶回了希臘。特洛伊戰(zhàn)爭(zhēng)就此結(jié)束。

在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中不同的人有不同的籌備和打算．有的人為了占有，有的人為了復(fù)仇，有的人為了名垂史冊(cè)．不管是為了什么，在我看來，這都是一種私欲的膨脹．是人們內(nèi)心的交戰(zhàn)引發(fā)的外在的戰(zhàn)爭(zhēng)．特洛伊失敗的一個(gè)重要原因首先就是特洛伊人的私欲的膨脹，好大喜功，他們被勝利沖昏了頭腦，不僅僅滿足于守住城池，他們想要完全消滅敵軍。

另一方面阿喀琉斯在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中也起到了重要的作用。阿喀琉斯是傲慢、反叛、所向披靡的，除了榮譽(yù)外，他從不效忠于任何人或任何事，而對(duì)建立不朽英名的無限渴望促使他加入阿伽門農(nóng)旗下攻打特洛伊，他的退出與歸來左右了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。最終赫克托爾被阿喀琉斯所殺，而阿喀琉斯自己也死在了特洛伊的城墻下。

2、小說深刻地揭露了法國(guó)大革命前深深激化了的社會(huì)矛盾，強(qiáng)烈地抨擊貴族階級(jí)的荒淫殘暴，并深切地同情下層人民的苦難。作品尖銳地指出，人民群眾的忍耐是有限度的，在貴族階級(jí)的殘暴統(tǒng)治下，人

民群眾迫于生計(jì)，必然奮起反抗。這種反抗是正義的。小說還描繪了起義人民攻擊巴士底獄等壯觀場(chǎng)景，表現(xiàn)了人民群眾的偉大力量。作者站在人道主義的立場(chǎng)上，既反對(duì)殘酷壓迫人民的暴政，也反對(duì)革命人民過于極端的暴力。但《雙城記》備受爭(zhēng)議，因?yàn)樵诘腋构P下，失控階段的革命演變成了巨大災(zāi)難，狄更斯批判革命人民盲目屠殺，在憎恨貴族社會(huì)對(duì)他們殘酷壓迫的同時(shí)，自己也變成了一種畸形的社會(huì)階層，除了仇恨和報(bào)復(fù)，一無所有。

<雙城記>作者站在人道主義的立場(chǎng)上，既反對(duì)殘酷壓迫人民的暴政，也反對(duì)革命人民過于極端的暴力。感覺作者的思想不是落在貧富差距上，而是期待理性的革命和人與人之間能毫無保留地愛。僅管資產(chǎn)階級(jí)在這里面很丑惡，但是革命黨人也因不理智并沒給世人帶來多少幸福。你可以選《悲慘世界》呀，寫冉阿讓，雨果自己就寫了很多有關(guān)貧富差距帶來的不良后果的段落。《雙》在體現(xiàn)貧富差距上用的是描述的兩個(gè)青年的命運(yùn)。即使面貌相似，有共同追求，但身份不同，命運(yùn)亦不同。

。《雙城記》中有那些被劃分為“第三等公民”的人，比如馬奈特醫(yī)生，比如德發(fā)日

夫婦。在革命前他們都是被侮辱被損害的人，只能被碾做泥，屈辱地活著。而當(dāng)魯莽的革命腳步步步逼近，闖入他們的生活時(shí)，革命在他們身上造成的變化是巨大的。也許你可以像馬奈特先生那樣變得寬容，饒恕一些人；又或者會(huì)像德發(fā)日太太那樣變得瘋

狂，不顧他人的死活，只為讓那些無辜的人為他們的祖輩的罪孽去死。新世紀(jì)開始時(shí)，國(guó)王受到審判，被處以斬首；自由、平等、博愛的口號(hào)宣揚(yáng)在每個(gè)街區(qū)。革命啊革命，沒有停歇，沒有憐憫，沒有和平，沒有片刻的緩沖休息，沒有時(shí)間的度量。全國(guó)人

民處于癲狂的狀態(tài)，正像一個(gè)病人在發(fā)燒時(shí)的那樣。這讓我想起《霸王別姬》中革命的那一幕，令人心酸，兄弟間互罵，親人間

詆毀....一切都還在，一切又都以不在。在恐怖與恐怖中滋生的那些革命者，以亢奮的狀態(tài)執(zhí)行著對(duì)革命事業(yè)忠貞的動(dòng)作，他們

令人畏懼，他們變得粗俗鄙陋，他們那一張張輪廓模糊的面孔，因瘋狂而扭曲的表情。狄更斯所描繪的法國(guó)大革命留給我的就是

這樣一種瘋狂的感覺。人們說他是溫和的資產(chǎn)階級(jí)改良派，主張改革，但反對(duì)暴力革命，因而他對(duì)法國(guó)大革命有著客觀審視的態(tài)

度，他與卡萊爾一樣將法國(guó)大革命當(dāng)作一種前車之鑒。他們作為文人，敏感地意識(shí)到當(dāng)革命的激情達(dá)到頂峰后就會(huì)泛濫成災(zāi)，不

可收拾。人會(huì)變得陰森可怖，野蠻兇殘。“啊，自由，多少罪惡假汝之名以行!”。小說的結(jié)尾帶有宗教感，帶有傳奇感。卡屯代

替了夏爾·達(dá)奈走上了斷頭臺(tái)，他自愿為了自己心愛的女人，抑或是遵從自己內(nèi)心的理想獻(xiàn)出了自己的生命，他死得那樣從容，那樣心安理得，讓你不得不被這個(gè)人物感動(dòng)。以愛戰(zhàn)勝恨，以犧牲自己求得人與人之間的和諧，狄更斯多多少少在推崇著這樣一

種理性的道德原則，這讓我想起托爾斯泰的小說，感覺他們的作品都散發(fā)著一種人文主義和宗教似的贖罪感