第一篇：企業戰略管理課程讀書筆記

企業戰略管理課程讀書筆記

企業管理專業 MG0102142潘忻

戰略歷程

亨利*明茨伯格約瑟夫*朗培爾

第一部分作者介紹

亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg

1939年出生于加拿大蒙特里爾，著名管理學家，長期擔任加拿大麥吉爾（McGill）大學管理學教授、法國歐洲管理學院的組織學教授。

? 學術經歷&榮譽頭銜

1961年在加拿大麥吉爾大學獲機械工程學士

1962年獲喬治．威廉士大學文學學士

1965年獲得美國麻省理工學院管理學碩士

1968年獲得該院斯隆管理學院博士學位

《戰略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企業戰略》等雜志的編委

加拿大皇家學會會員

美國戰略管理協會的創始人和前任主席

? 學術思想&代表著作

研究領域涉及一般管理學、組織學；目前致力于考察管理的本質及模式、組織的形成過程。其管理思想主要體現在組織管理和戰略管理方面；著有90多篇論文和7部專著。

明茨伯格比較有影響力的著作包括: 《經理工作的性質》、《組織的結構》、《組織內外的權力斗爭》、《戰略過程》、《明茨伯格談管理: 我們的奇妙組織世界》、《戰略規劃興亡錄》和《穿越戰略理論的叢林》等。

1973年出版的《經理工作的性質》是明茨伯格的主要代表作之一。

明茨伯格通過對5名首席執行官的研究及對他人研究成果的分析，向長期以來關于管理者工作的四種傳說提出了挑戰。他指出，傳統的有關管理內涵的界定是不符合實際的。明茨伯格認為，管理工作涉及人際關系、進行談判、激勵下屬、解決矛盾、建立信息網絡和傳遞信息、在幾乎沒有信息或公有少量信息的前提下決策以及分配資源等。

明茨伯格強調管理者工作對組織的巨大作用，指出管理者在工作中擔任的10種角色：掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析管理者的活動，并在此基礎上將管理者的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。? 國際實踐管理教育創新

明茨伯格一直是美國MBA教育模式的激烈抨擊者。他的名言是，MBA是以錯誤的理由用錯誤的方法教育錯誤的人。當今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它們大多是關于商業管理的各個專業功能，而不是管理實踐本身。它們招進那些沒有多少管理實踐的年輕人，給他們填食各種理性分析能力。把他們培養成各個專業功能的獨立專家，而不是善于合作的管理者。

明茨伯格的過人之處在于，利用他的影響力，花了7年時間，全心打造了一個融科學、藝術與手藝為一體的管理教育模式：國際實踐管理碩士項目（International Master in Practicing Management，簡稱IMPM）。

IMPM下一步準備在中國建立一個國際管理發展中心，負責IMPM及基于IMPM的其他高級管理培訓項目在中國的下一步發展,IMPM的第八屆（2003年4月底開學）計劃將首次向中國大陸地區招收參與者。

第二部分論文理解

? 論文摘要

本文介紹并剖析了戰略管理的十大流派，它們是：設計學派、計劃學派、定位學派、企業 家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派，這十大流派分別從不同的角度或層次反映了戰略形成的客觀規律，對戰略管理理論做出了貢獻，它們互相補充，共同構成了完整的戰略管理理論體系。

? 論文內容

我們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，因為從未有人具備這種完整地審視大象的眼光，每個人都僅僅認識到戰略形成的某一部分，對其余認識不到的部分則一無所知。當然，我們不能把局部加以簡單的拼湊來得到完整的大象，一只完整的大象遠非簡單的局部相加。但我們為了認識整體，必須先理解局部。

一、設計學派——把戰略形成看做一個概念作用的過程

戰略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。必須有充分的理由才能采取行動，有效的戰略產生于受嚴密控制的人類思維過程。例如，安德魯斯認為，只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰略時，他才能真正了解自己在做什么。在這個意義上可以說，戰略制定是一個通過后天學習獲得、而不是與生俱來的技巧，也不是什么直覺技巧，它必須通過真實的學習才能獲得。

二、計劃學派——把戰略形成看做一個正式的過程

戰略產生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。就像我們已經看到的那樣，注重戰略的分解和正式化意味著像日程安排、制定計劃和編制預算這些最有用的行動受到了關注。而有關戰略創造的實實在在的活動實際上并沒有得到重視。因此，戰略規劃通常歸結于行為控制的數字游戲，而這些數字游戲與戰略幾乎根本沒有關系。

三、定位學派——把戰略形成看作一個分析的過程

在奎因看來：“有效的戰略是圍繞少數幾個關鍵概念和觀點而形成的，而這些關鍵的概念和觀點不僅給企業帶來了凝聚力、平衡力和重點，”此外還提供了“與高智商對手進行對峙的能力，這樣就迫使對手擴大其承諾范圍；然后我們集中力量朝一個明確的方向進攻，占領一個預先選好的細分市場；最后在這個市場中建立自己的控制點，以此為基礎重新組織，進行擴張，以求在更大的領域內占領主導地位”。

四、企業家學派——把戰略形成看作一個預測的過程

這一學派最核心的概念就是遠見，它產生于領導人的頭腦之中，是戰略的思想表現。遠見既是一種靈感，又是一種對戰略任務的感覺，是一種指導思想。其實，遠見常常表現為一種想象，而不是一份詳細闡述的計劃(用文字和數字表現的計劃)。這就使戰略非常靈活，所以領導人在制定戰略時就能充分運用其經驗。這說明，企業家戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節上可以隨機應變，可以在戰略的執行過程中靈活地進行變更。

五、認識學派——把戰略形成看做一個心理過程

卡爾·韋克喜歡講述這樣一個故事：一隊在阿爾卑斯山演習的匈牙利士兵在暴風雪兩天后還沒有回來。第三天，士兵們回來了，他們解釋道：是的，我們認為迷路了，只能等死。但當我們中的一個人在口袋里發現了一張地圖，我們一下子平靜了許多。我們搭起了帳篷，熬過了暴風雪。運用地圖，我們找到了感覺。現在我們出來了。派遣部隊的上尉拿過倍受關注的地圖看了看，驚奇地發現它不是阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山的地圖。

故事的寓意是很明顯的，當我們迷路時，地圖會幫助我們。換句話說，錯誤的心理反應

比根本沒有反應好得多。至少，他會給你勇氣，從而激勵你采取行動。

六、學習學派——把戰略形成看做一個應急的過程

開始，戰略就像花園中的種子一樣產生。它不會像番茄那樣在溫室中培育。換句話講，戰略的形成過程可能長了些。有時，讓模式自己出現會比給組織加一些人為的模式更重要。

這種戰略可以在任何人們可以而且愿意學習的地方生根。有時，一個遇到特殊良機的個人或單位會創造出自己的模式。一旦開創了這種先例，這種行為便不可避免地發生。而在另外一些時候，通過各種人為的調整，一些行動逐漸形成一個戰略主題。外部環境會把一個模式強加給一個毫無準備的組織，最關鍵的是組織不能總是計劃出戰略應該出現在那里，更別提制定戰略計劃本身了。

七、權力學派——把戰略形成看做一個協商過程

波特列舉的行動與反行動主要針對已確立其地位并一心想要維持對其有利的相對優勢的企業而言的。運用手腕與對手溝通，通過協商達成互利協議比公開作對更為明智。將威脅和承諾結合起來已獲得優勢，是一種互為補充的外交手段。

因此，這里講的戰略，與其說是謀求地位，倒不如說是施展計謀，這種戰略是在初期已建立穩定秩序的情況下所采用的。戰略有各種佯攻和陰謀詭計所組成，通常具有愚弄競爭對手的意圖。

八、文化學派——把戰略形成看做一個集體思維的過程

我們把組織文化與集體認識相聯系。它就成為“組織的精神世界”，或者，成為傳統和習慣以及各種更為明確的表現形式——故事，符號，甚至建筑物和產品等的共同信念。佩蒂格魯在寫到組織文化可以被看做“富有表達力的社會組成部分”時做了個很好的比喻，好像人體的有機組織一樣，組織文化的骨骼連接著組織過程的肌肉。從某種意義上說，文化代表著組織的生命力，代表著機體的靈魂。

九、環境學派——把戰略形成看做一個反應的過程

環境，作為一種綜合力量向組織展現自身，是戰略形成過程中的中心角色。組織必須適應這些環境力量，否則會被“淘汰”。領導由此變成了一種被動的因素，負責觀察了解環境并保證組織完全適應。組織結束群集在原來所處的獨特的生態型小環境和位置中，直至資源變得稀少或者條件變得惡化敵對，然后組織消失滅亡。

十、結構學派——把戰略形成看做一個轉變的過程

與眾所周知的馬與馬車，或婚姻中的男人與女人一樣，結構與轉變也形影相隨，而它們其實有很大的區別——至少在文獻和戰略管理的實踐中所反映的要有所不同。結構往往被學術派人物所研究和描述(因為這是一個概念問題)，而轉變則往往被經理們所運用，(特別是)被顧問們所描述(因為這是很復雜的商務)。在我們狩獵旅行的比喻中，一邊是去追蹤，另一邊是去設陷阱。但都是在繼續尋找那個大象。再返回我們另一個比喻，好比是馬和車，馬(過程)必須不斷地把馬車(狀態)從一個地方拉到另一個地方。

每個人都感知了大象的一部分，每個人都做出了自己有限的分析判斷，但仍不能把這些“尖硬的”、“又長又軟的”、“粗大柱子”與其他可想象的部分加在一起而拼湊得到完整的大象。不建立全面綜合的觀點，就會迷失在個體研究之中。這種觀點是另一種程式的知識領域，不能用與局部探索相同的方法來得到，也不能以對各個獨立觀察的簡單疊加而得出。

主要參考文獻：

亨利*明茨伯格等著 戰略歷程——縱覽戰略管理學派 機械工業出版社 2001.12

第二篇：企業戰略管理課程重點

（1）企業戰略管理的含義1：企業戰略管理：是企業戰略的分析與制訂、評價與選擇、及實施與控制，是使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。（2）企業戰略按戰略態勢分類1：企業發展型戰略2：企業穩定型戰略3：企業緊縮型戰略4：企業復合型戰略㈡按企業規模分類1：中小型企業戰略2：大型企業戰略（3）穩定型戰略是指在企業內外部環境約束下，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。穩定戰略的特點：1：投入少量或中等程度資源2：保持現有產銷規模3：保持現有市場占有率4：穩定和鞏固現有競爭地位穩定戰略類：1：不變戰略：企業按目前的戰略或經營方式進行的戰略2：近利戰略：追求近期利益的戰略。3：暫停戰略：由于內外環境變化的原因，企業放慢發展速度，進行調整的戰略。4：謹慎前進戰略：內外部環境難以預測，所采取的謹慎的逐漸發展的戰略。（4）戰略選擇的影響因素1現行戰略的繼承性2企業對外部環境的依賴程度3企業領導人的價值觀及對待風險的態度4時間因素55企業內部人事和權利因素6競爭對手的反應（5）企業戰略實施的模式：1指揮型2變革型3合作型4文化型5增長型實際上在戰略實施中應當是“五種模式”綜合（6）一：核心競爭力的內部識別1：價值鏈分析：可以識別對企業產品增值起核心作用的活動，真正的核心競爭力，是關鍵的價值增值活動。2：技能分析：從技能角度分析和識別核心競爭力對企業來說最容易接受和掌握。3：資產分析：有形的專用資產：先進設備、資金雄厚、企業規模等無形的專用資產：（1）市場資產（2）知識產權資產（3）人力資產（4）基礎結構資產4：知識分析：能創造企業特有知識的知識是核心能力難以模仿復制的重要原因，內在基礎。二：核心競爭力的外部識別1：核心競爭力的顧客貢獻分析：企業外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，帶給顧客核心價值的能力便是核心競爭力。2：核心競爭力的競爭差異分析：1戰略產業要素：有能夠進入有吸引力產業的資源和能力，有實力。2戰略性資產：有能形成競爭優勢的資產：產品形象、品牌、聲譽、售后服務。（7）企業核心競爭力的內部構建一：掌握核心技術二：有較強的創新能力三：增加有形產品價值1：改進產品質量2：改變產品的外觀式樣3：搞好產品包裝4：進行品牌，名稱的精心設計5：以上幾種方面的組合四：增加附加產品的價值五：降低產品成本（保證質量前提下）六：構建獨具特色的企業文化七：提高管理者的素質和能力（8）企業多角化戰略的優點1：協同效應2：分散風險3：增強市場競爭力4：市場內部化效應5：有利于企業持續發展企業多角化戰略的缺點1：管理沖突2：進入新的業務領域，面臨新的風險3：分散企業資源4：對企業管理者素質要求較高5：對多角化戰略分散風險的作用不能估計過高。（9）跨國公司概念：是指兩個以上國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制形成的企業。不論這些實體的法律形成和經營活動的領域如何，在一個決策體系中運營，通過一個或一個以上的決策中心實施其相吻合的政策和共同戰略，各實體通過所有權或其他形式相聯結，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是與其實體分享知識、資源和責任。

（10）企業跨國經營的區位選擇1：企業資源狀況：當資源對企業競爭優勢有重要影響時，企業將地址選擇在資源狀況有利地方。2：企業專有競爭優勢：如果競爭優勢建立在內部資源和能力基礎上，選址應考慮在哪充分發揮優勢。3：企業市場營銷問題：在哪里選址，要考慮運輸能力及運輸成本。除了區位選擇還有：※行業選擇※跨國經營的實際選擇：①進入的時序②進入的速度③進入的比例跨國公司經營的方式1：國外生產，用國外品牌。2：國外生產，用國內品牌。3：在中國生產，用國外品牌。4：在中國生產，用中國品牌。

（11）四：跨國公司的經營優勢的建立1：全球化與當地化相結合2：大與小相結合3：集權與分化相結合4：內部化與外部化相結合5：多樣化與專業化相結合6：合并與分解相結合※進入國外市場的四種方式：1：商品出口2：技術轉讓3：合同安排4：直接投資

（12）內部環境十大方面：

1、企業目前的戰略運行效果分析

2、企業資源強勢與弱勢分析

3、企業價值鏈分析

4、企業核心競爭力分析

5、企業產品競爭力及市場營銷分析

6、企業人力資源開發與管理狀況分析

7、企業經濟效益分析

8、企業組織效能與管理狀況分析

9、企業的技術創新

10、企業文化

（13）行業競爭環境分析5P：1：買方對行業內的影響2：供方對行業內企業的影響3：替代品威脅4：新加入者的威脅5：行業內企業間的競爭（14企業戰略層次：1公司戰略

2、業務戰略

3、職能戰略（15）

第三篇：《企業戰略管理》課程學習總結

《企業戰略管理》課程學習總結

Chapter 2

思維導圖：

本章主要學習了全球商業的現狀，以及商業全球化的優勢及劣勢，還有各國不同的商業文化及商業氣候；本章主要提及了中國的新型發展格局：雙循環經濟結構。在全球大變局之下，內需將取代外需，成為支持中國經濟平穩可持續增長的動力源。在這一領域，未來“雙循環”料將沿著三條主線發力：穩步推動“兩新一重”基建投資；其二，激活國內超大規模市場的消費升級，尤其是加速消費升級重心向低線城市和農村地區下沉；其三，加速新型消費需求的成長。

Chapter 3

思維導圖：

本章主要介紹了商業道德理論，企業應付的社會責任，意味著企業在創造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區和環境的責任，企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人的價值的關注，強調對環境、消費者、對社會的貢獻。

做到這幾點，對外不僅可以使企業獲得良好的聲譽，還可以增加企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展，對內則可以使得企業的內部人員都敢于直接指出企業的不道德行為，使得企業在經營方面更加透明化，員工們互相監督，互相督促，使得業績完成好，公司文化好，企業氛圍好。

Chapter 4

思維導圖：

本章主要介紹了企業長期戰略目標及戰略種類，企業戰略種類有發展型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、并購戰略、成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略：

發展型戰略：一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

穩定型戰略，也稱為防御型戰略、維持型戰略，分四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，有三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

集中化戰略兩種類型：集中成本領先戰略、集中差異化戰略。

運用這些戰略以達到業的戰略目標一般包括以下內容：

1.盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。

2.市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。

3.生產率。用投入產出比率或單位產品成本來表示。

4.產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期來表示。

5.資金。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期來表示。

6.生產。用工作面積、固定費用或生產量來表示。

7.研究與開發。用花費的貨幣量或完成的項目來表示。

8.組織。用將實行變革獲獎承擔的項目來表示。

9.人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。

10.社會責任。用活動的類型、服務天數或財政資助來表示。

Chapter 5

思維導圖：

本章主要介紹了企業的愿景與使命，企業愿景的作用促使組織的所有部門擁向同一目標并給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。為此，在規定企業愿景時應明確企業的提供價值和目的。企業的提供價值是企業本質的存在理由和信念，這不同于財務報表上的利潤的期望值。企業使命是指企業由社會責任、義務所承擔或由自身發展所規定的任務。企業使命是企業形象的一個頗為直接的描述。企業確定的使命為企業確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等。這中間包含了企業經營的哲學定位、價值觀凸現以及企業的形象定位：如何看待和評價市場、顧客、員工、伙伴和對手等。

Chapter 6

思維導圖：

Chapter 7

本章主要介紹了內部審計，管理及營銷手段。內部審計，是建立于組織內部、服務于管理部門的一種獨立的檢查、監督和評價活動，它既可用于對內部牽制制度的充分性和有效性進行檢查、監督和評價，又可用于對會計及相關信息的真實、合法、完整，對資產的安全、完整，對企業自身經營業績、經營合規性進行檢查、監督和評價。

人事管理流程：現代企業人事管理工作的主要內容有人力資源規劃、員工招聘與任用、員工培訓、薪酬福利、績效考核與獎懲、考勤與休假、人事檔案、勞動合同管理等多方面。每一方面內容，企業都應建立相應的流程，將人事工作中一些常規的程序流程化、標準化，確保各項人事工作執行到位，保證企業各項工作能夠順利執行。

產品研發管理流程：優秀的產品開發流程可以縮短產品開發周期，提高產品開發生產率，提高產品生命周期收入，減少開發浪費，提升市場競爭力，并能提高研發資源的利用率，降低研發成本。

采購管理流程：采購管理包括采購計劃、采購申請單的下達、執行、到貨接收、檢驗入庫到采購結算的全過程，采購部需對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，以實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

銷售管理流程：銷售流程是整個企業流程的一個部分，上接市場推廣流程（客戶），下連與訂單管理流程（企業內部）。這3個流程與企業其他流程緊密相連，構成了企業內部與外部客戶流程的重要的一環。因此，銷售管理是企業管理的重中之重。因此，制定和執行好符合企業業務發展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理快速成長，提高其管理效率，而且銷售管理工作相關的其他主要管理問題也都可以得到解決，從而切實提高企業的業績。

Chapter 7

思維導圖：

本章主要介紹了外審的流程與目的。外部審計實際上是對企業內部虛假、欺騙行為的一個重要而系統的檢查，因此起著鼓勵誠實的作用：由于知道外部審計不可避免地要進行，企業就會努力避免做那些在審計時可能會被發現的不光彩的事。外部審計需要評價企業內部控制，以此來確定審計的范圍。外部審計通過具體方法以及控制風險，從而來判斷企業財務報告的可靠性及其控制審計風險。一般來說，外部審計很好地發揮了內部控制評價重要的作用，通過外部的評價去將企業內部控制的缺陷查出來。正常來講，外部審計是不需要看企業的眼色的，只需要對國家、社會以及法律負責，因而可能保證審計的獨立性及公正性。負責外部審計的注冊會計師在職業時有保持獨立性的要求，并受審計行業和準則的約束，因此通常來講外部審計是更加客觀公正的，這也是很多企業進行外部審計的理由。

Chapter 8

思維導圖：

本章提出為了將知識戰略的方法應用于戰略分析，扎克和卡拉克分別提出了全新的知識戰略分析框架。扎克認為傳統的SWOT分析法揭示了企業必須做什么(體現為外部環境的機會和威脅)和企業能做什么(體現為企業內部的優劣勢)。因此在二者之間存在著戰略差距(strategic gap)。企業戰略要均衡兩者的關系，使戰略差距消失。同時，在戰略差距的背后。還存在一個潛在的知識差距，它體現了企業已有知識和實現其戰略所需知識兩者之間的差距。因此，戰略差距是知識差距的外在體現。歸根到底，是知識差距決定了企業未來的發展態勢，均衡戰略差距必須先均衡知識差距。扎克的分析框架更多的是一個理論模型，雖然揭示了知識戰略分析的基本思想，但是缺乏操作性，相比之下，卡拉克的分析框架則更為具體。克拉克認為知識戰略分析的重點是描述在一定的經營環境下，成功公司應具備的特征(即企業的戰略目標)。他認為這些特征體現在三個方面：公司描述、公司特征和相應的優勢知識(能夠給企業帶來競爭優勢的知識)。戰略分析時，企業根據公司描述和公司特征確定對企業具有關鍵作用的知識資產(優勢知識)后，進一步分析企業需要掌握的這些知識資產的深度。以及知識源在何處。最后根據以上的分析結果來確定到達戰略目標(理想公司)的戰略手段。在知識戰略環境下，對企業內部知識資產與企業戰略意圖進行對比分析作為企業制定戰略的一個重要依據，充實了傳統的戰略分析方法。

Chapter 9

思維導圖：

戰略實施把戰略制定階段所確定的意圖性戰略轉化為具體的組織行動，保障戰略實現預定目標。新戰略的實施常常要求一個組織在組織結構、經營過程、能力建設、資源配置、企業文化、激勵制度、治理機制等方面做出相應的變化和采取相應的行動。

Chapter 10

思維導圖：

戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成戰略目標。行業發展戰略的措施是以整個行業為出發點，結合本行業的實際發展情況，在總體規劃的指導下，圍繞重點層層展開，為了最終目標的實現，針對現實的問題和將來預期會出現的問題而制訂的相對具體的解決方案。

Chapter 11：

思維導圖：

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

課程總結

在這門課程的學習中，我對“管理”二字有了更深層次的了解。老師上課時也舉了許多企業的例子，從中使我對于各種類型企業如何運行、管理有了更加切身地體會。

在一方面關注員工的目標完成的同時，我認為還要更加關注員工在心理上的認同感。因此，在員工福利方面企業要做到使員工、企業雙方共同認可，共同承認，一方面，企業對于員工設立激勵機制，如果員工在工程完成方面十分出色的話，還可以適當調整原有的計劃，對員工給予更大的優惠獎勵，另一方面，員工也應該確保自己的工作職責完成，這是作為一名勞動者的基礎保證，在此基礎上，員工如果想得到進一步獎勵的話，就需要付出更多的努力，才有可能使得自身獲得的收益更加多。

一個成功的企業，需要時刻保持自身在行業內的競爭力，要不斷追求創新、創造新技術，因此，提高一個企業的自主研發能力十分重要，這是一個企業在保持生命力最重要也不可或缺的能力，這意味著企業的無可替代性，只有其他企業向本企業學習的可能性。

其次就是在企業相關領導方面，什么樣的領導會更喜歡相同類型的屬下，因此，這也奠定了公司在日后發展的方向，是風險偏好的，還是相對保守的，這也同時奠定了全公司日后的發展機遇，全體員工的升職空間、薪資待遇。

同時，這門課程還十分強調外部環境，無論從資源，還是審計業務，因此對于公司整體就需要內部控制、外部環境共同觀察，共同協調，起到揚長避短，適時抓住機會，同時還需要對于未來做好感性預測，趨勢成就優勢，優勢成就強勢，多方面的共同努力，協調發展。

在戰略管理這節課程中，老師一開始從管理的相關知識切入，因為之前學過的管理學息息相關，因此使我覺得親切又陌生，接著又學習了戰略選擇相關的知識，這是比較新鮮的內容，需要站在企業管理者的角度，選擇、剖析企業內部情況及其適合的相關戰略，后期還學習了審計、控制、戰略監控等等一系列防控于未然的公司管理方法，這在極大程度上需要一定的工作經驗，因此相對于前面幾張內容會顯得相對晦澀難懂。

老師在課堂中給予了很多與生活息息相關的例子，使得我在理解一些課堂內容時更加方便，老師也為了活躍課堂氣氛，讓我們寫出自己未來理想中的職業愿景及發展方向，這使得大家開動腦筋，發散思維，讓課程也不僅僅局限于枯燥的理論內容，課堂氣氛變得活躍起來，大家也都更加投入，更加感興趣了，希望老師能在以后的課程中增加更多有趣味性的內容，使得本課越辦越出色！

第四篇：企業戰略管理》課程學習總結

以下為我對企業管理的心得體會

“企業管理、管理創新”我就“企業的組織形式，管理的概念、定義、基本原則，企業發展戰略的制定創新，現代管理思想，管理動態、我國企業管理的發展歷程和取得的主要進展及一些優秀企業經營之道，企業管理典型案例，管理定律故事等幾個方面進行了學習交流。

通過這次主題學習我對管理的組織形式、管理的定義、企業管理內容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了進一步的認識和理解。通過對優秀企業經營之道、典型案例、管理故事、管理定律的學習，使我們對理*的管理理念有個感*的認識，對一些成功的企業經驗有所了解。給我們以啟發和思索。同時，通過學習也使我們對現代企業管理的動向發展趨勢、改革開發以來我國企業管理發展的歷程和取得的主要進展有一個系統的了解。這些都對我們以后的工作具有一定的指導和幫組意義，以后，我們還應進一步加強這方面的學習，不斷提高我們的工作水平，更好地為創業企業服務。

下面，重點談一下以人為本的管理思想。

“管理”一詞，包涵“管”和“理”兩個意思。其實，從某種意義上講，“理”比“管”更重要。在中國文化中，尤其重視“理”的作用，諸如疏理、調理、清理、理順。“理”什么？，誠然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重視人的因素，理順人際關系。

事實上，研究人的行為是現代化工業發展的需要，工業自動化程度的提高不僅沒有削弱人的因素的作用。相反，在某種意義上說，增加了人的因素的作用。因為一些技術*很強的工作，實際上是無法監督的，不靠職工的自覺*，就無法做好。西方“行為科學”企圖以此為手段，緩和勞資矛盾，刺激職工的“積極*”，提高勞動生產率。

當今，國外管理領域中，流傳著一種說法：人的知識不如人的智力，人的智力不如人的覺悟。美國大企業家、全美食品同業公會主席法蘭西斯因襲培根指出：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢使一個人在年一定的時間內，停流在一定的的地方，你能用錢在一天或一小時內，買到別人的肌肉動作；然而，你卻不能用錢買到熱情、買到主動、買到忠誠，也不能買到一個人對事業的奉獻”。企業管理的至高境界是企業制度完善，員工熱愛企業，企業里人人是主人，人人是管理者，員工自覺*極高，自律*極強，員工的主人公意識得到了充分發揮和展示。職工的高度自我管理基本取代了企業管理。企業管理部門的職能重點由管轉向理和通，主要起引導和協調的作用。企業的各種資源得到了最充分的利用，企業的管理成本也降低到了最低水平，這也是全世界企業和企業管理者不斷追求的管理目標和境界。管理就是人的資源和物的資源的連結,就是開發人力和物力，在這里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人為本”便是管理思想的精髓,是新世紀管理的根本指導思想。

首先，端正對人的認識，樹立平等觀念

在知識經濟時代，知識正成為發展經濟與開競爭的原動力。而知識的載體是人，是掌握熟練業務的科技專業人才。

企業的主體不是雄厚的資金和豐厚的原材料，而是企業中的人。本世紀六、七十年代，日本經濟在世界經濟領域奇跡般地崛起，就非常深刻地說明了這個道理。“以人為本”的管理思想，就是要徹底糾正把人視為“活機器”的錯誤觀念，消除廣大職工心中的被雇傭思想，調動職工的生產積極*。為此，在企業內部要樹立“工作上有分工，職務上有高低，人格上要平等”的觀念。要求管理者要尊重職工的人格和權利，理解每個職工的具體處境和個*，承認職工的不同*格、興趣和愛好，熱情、誠懇、寬厚地對待每一位職工，最大限度地開發人的潛力，調動人的積極*，在服從企業大局的前提下，鼓勵人的自我實現，公司尊重人的價值，員工也就被管的開心、樂意，從而形成上下榮辱與公的信念，企業的經濟效益自然也就會大大地提高。韋爾奇講過：知道――并且――是面對――我們的員工的所思所想，是我們成功的關鍵因素。

其次，強化民主管理，確保職工主人翁地位

企業職工的主人翁精神，是在企業生產經營中，職工對國家、對社會承擔的使命、職責、義務反映出來的先公后私的思想意識，而職工的主人翁地位往往體現在對企業一系列重大決策的參與上，通過職工積極參與民主管理來實現的。民主管理是從內心深處來激發每個員工的內在潛力，主動*和創造*。使他們能真正做到心情舒暢，不遺余力地為企業不斷開拓新的優良業績，自覺自愿地將自己的知識，思想奉獻給企業。只有強化民主管理，才能不斷增強職工的主力軍意識，構建“企業的困難，職工來協助，職工的困難，企業來解決”的命運共同體，具體體現在：

(一)廣開參與渠道。要通過建立健全職代會制度、管理委員會制度、黨政工團聯席會制度和積極開展經常*的合理化建議活動等，來充分調動廣大職工參政、議政的積極*，把他們的智慧滲透到管理過程的各個環節。

(二)注重參與效果。注重參與的實際效果，就是說不能僅看召開了多少次職代會，通過了多少項決議，采取多少種形式，收集了多少條合理化建議，高級管理層接待了多少次職工，而是要看執行和采納的情況如何，是否監督有效，貫徹得力，成果顯著。注重參與效果是真正把民主管理落實到實處的保證。

(三)優化參與環境。這是廣開參與渠道，注意參與效果的前提和基礎。優化參與環境必須從兩方面入手。一方面，企業職工要不斷加強學習，提高自己的思想覺悟以及參政議政的水平和能力;另一方面，作為管理層，特別是高層管理者，要通過溝通、協商、引導、了解員工的價值觀，對事業的理想，以便為之創造一個有利于調動積極*的機制和環境，使之自覺自愿地發揮和貢獻他們的聰明才智，調動其主觀能動*。要樂于聽取不同意見，做到兼收并蓄，博采眾長，努力為企業的發展創造寬松和諧的人際環境。

第三，更新人才觀念，健全崗位成長制度

處于現代企業制度建立時期的企業，面臨著市場經濟條件下的激烈競爭，這種競爭是企業綜合實力、整體素質的競爭，是科學文化、企業文化力的競爭，說到底是人才的競爭。美國鋼鐵大王卡內基說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪走，但只要保留我的組織人員，四年之后，我將又是一個鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業的重要*，一個企業綜合競爭力的不斷提高，有賴于企業更新人才觀念，健全成長制度，擁有各類高素質的人才。因此，培養一流的職工隊伍，造就和擁有一大批思想覺悟高，道德修養好，本職業務精，法制觀念強，知識面廣的高素質、多功能人才，對于企業的發展有著非常深遠的意義。

(一)建立培養人才的社會機制。這種機制應包含下列因素:一是開辟經濟建設和商品生產的主戰場，讓企業的優秀人才在這個主戰場上有大顯身手的機會;二是建立平等競爭，優勝劣汰的崗位環境和社會環境，讓優秀人才脫穎而出，這能最大限度地激發人才緊迫感和創造*，除了人才向社會橫向和企業內部上下流動外，還可進行崗位輪換、交叉任職;三是允許較大幅度地拉開收入差距，鼓勵先進，讓一部分人才通過轉讓自己的勞動成果致富;四是評選舉薦機制，每年通過各層次各渠道評選表彰和晉升優秀人才，并大造輿論樹先進，學先進。

(二)營造一個成就事業的良好環境。大凡有作為者，無不以業為重。所以，良好的軟、硬環境，是吸引人才的磁場，企業應按照自己的專業盡量對口安置，以利于發揮他們的特長。員工個人的發展規劃距企業的經營目標越近，員工的工作積極*就越高，主人翁意識就越強，自我管理水平就越高，企業資源配置就越合理，利用就越充分，企業的管理效率和經濟效益也就越好。好的經濟效益反過來又能增強員工對企業的信心，激發員工的工作熱情，二者相輔相成。

(三)建立深厚的感情，以情爭取人心。以人為本的管理首先要注重感*管理，感情投資，其直接效益是密切企業中人與人，員工與企業的關系，樹立群體精神，激勵和調動全體人員的積極*、主觀*的創造*。先哲有言:“得人心者得天下”。“疑人不用，用人不疑”，這是我國使用人才的優良傳統，信任是建立濃厚感情和友誼的最起碼條件。賽格還提出了“用人之才、記人之功、容人之過、解人之難”的用人原則。只有這樣，才能真正做到物盡其用，人盡其才。

(四)重視教育投資，培訓人才后備力量。企業應把全員培訓作為立業之本，追求全員卓越。名企業家松下幸之助曾說:“造物之前必須先造人”。豐田汽車公司也提出“既要造車也要造人”的口號，教育培養優秀人才，就是增加企業的資產。

第四，增強服務意識，關心職工生活

企業管理者應該考慮到員工的生活需要和社會需要，并滿足他們的合理要求，切實為職工著想，替他們辦實事，服務育人，調動職工的積極*，增強企業的凝聚力和職工對企業的歸宿感。

（一）直視感情投資。如:過集體生日，探望生病職，節假日慰間堅守工作崗位的職工等等，增進干群關系，增強企業的凝聚力。

（二）解決職工關心的熱點問題。如:解決職工住房，辦好醫務所、幼兒園。在人員密集的住宅區設立郵電通信、儲蓄和文化教育衛生網點，開辟商業服務中心等等。

（三）豐富職工的業余生活。正常、健康的文體活動是領導與職工互相聯系、互相溝通的紐帶，是舒緩職工緊張心情的方式之一。它可以激發職工的工作積極*和創造*。管理者應該創造條件，滿足廣大職工日益增長的文化生活的需要。

第五，實行合理的分配原則，強化激勵機制

物質利益的分配，是企業員工最敏感的一件事，也是他們進行勞動的最基本的動因。在生產力較低、物質財富貧乏的社會是如此，生產資料公有制的社會也概莫能外，企業中出現的許多矛盾和難題，幾乎都可以追溯到利益根本這一源頭。所以，既要體現多勞多得的分配原則，在公平、公正的基礎上讓個人的收入與創造的效益掛鉤，適當拉開收入的差距，又要不忘社會上義國家最終是要消除貧富不均、走共同富裕道路的宗旨。

物質激勵是一個方面，目標激勵是動力機制的另一個方面，而且更重要。人類為達到一定的目標，有進行自覺活動的秉*，實現目標不僅是人*的基本要求，而且是激發人的積極*、創造*的重要手段。企業管理者要結合實際制定一個切實可行、又有激勵本企業員工為之奮斗的目標，并且要激發和創造一個集體實現目標的熱情和人人都能有效地追求日標的環境，并把目標分解到每個員工的具體工作中，揉入企業的一切活動里，以此來強化目標，實現目標激勵的目的。

第六，堅強企業文化建設，弘揚企業精神

企業文化是企業在長期生產經營中形成的管理思想、群體意識和行為規范。企業的競爭也是企業文化力的競爭，因為加強企業文化建設，有利于增強企業的內聚力和外顯文化的輻射力，提高企業的整體素質和綜合實力，有利于增強企業在市場經濟條件下的生存競爭能力和白我發展能力，促進企業兩個文明建設的發展。

企業文化的核心是企業精神。企業員工是企業文化的創造者，同時又是接受者和傳播者。企業精神一旦確定，企業的各項活動就要予以體現，讓它成為企業員工認同、接受和社會公眾所能理解的企業群體意識，成為員工精神動力的源泉。

靠“以人為中心”的企業管理思想，日本企業實現了以“人的自動化”為特點的管理現代化，使每個人“自動”、“自覺”地去完成他所承擔的衛作。這種企業精神對振興整個日本民族的經濟起了重要作用，使之一躍成為世界第三大工業國。

現在，人力資源管理已經逐步取代了傳統的勞動、工資、人事管理。我國企業管理堅持以人為本，普遍重視職工培訓，尊重知識，尊重人才，不斷改進政治思想工作，在員工的招聘、選拔、培訓、激勵等方面進行創新，大大激發了職工的積極*和創造*。以優秀管理人才和技術創新人才為主要對象的人力資源開發、激勵、培育政策，利用企業外部人力資源，智力合成等，成為一些企業凝聚競爭優勢、決勝市場的關鍵因素。

在我國，企業精神應該符合“自強不息”的民族文化傳統和企業現階段的實際。既要借鑒外國成功的企業文化建設經驗又不能照搬照套，要結合思想政治工作和企業的生產目標、經營管理等各項具體活動，在不同時期提出不同的具體要求，使它成為企業的精神支柱，轉化為員工知難而上、團結拼搏、創新進取的強大力量，產生企業文化所具有的導向、約束、激勵和塑造企業形象等多方面的積極作用。

第五篇：《企業戰略管理》課程教學標準

《企業戰略管理》課程教學標準

第一部分 課程性質、課程目標與教學要求

《企業戰略管理》課程，是工商管理本科專業的必修課程。戰略管理是當今企業管理理論研究的重點領域之一。它不僅在企業管理理論中占有顯赫的地位，而且在企業管理過程中具有重要而廣泛的應用價值。企業戰略管理是從企業經營管理的全局和未來發展出發來研究有關企業生存與發展的重大問題，被視為最高層次的管理學科。由于戰略管理在實踐中具有強烈的導向作用，因此，戰略管理課程業已成為企業管理專業的重要支撐點之一。

企業戰略管理主要是研究現代企業戰略管理的觀念、理論、方法，理解掌握有關企業戰略理論的前沿創新內容。通過本課程的學習，使學生能夠掌握企業戰略的分析方法，諸如價值鏈分析法、SWOT分析法、波士頓矩陣法等等，并且通過課堂的教與學相結合的授課方式，使學生能夠運用企業戰略管理的相關理論及分析方法，針對具體企業的實際情況，進行案例分析，通過對其內外部環境條件的分析，進行企業戰略的制定、戰略實施與戰略控制。以提升學生能夠給予具體企業的具體環境進行戰略決策的能力。

《企業戰略管理》課程應幫助學生樹立戰略觀念，了解戰略管理過程，掌握戰略分析、戰略選擇和戰略控制的基本內容，懂得應該如何制定戰略，如何實施戰略管理。企業戰略計劃是涉及企業長遠發展的、非常重要的、高度綜合性的計劃；戰略管理是企業高層次的全面管理。本課程是一門高度綜合性的課程，要求學生對各種管理業務知識（如管理學、財務管理）有基本的了解，課程設置放后；堅持理論與實踐結合。配以案例討論，激發學生主動思考學習。

教學過程中，有關基本知識、基本原理按“了解、掌握、重點掌握”三個層次進行。了解：要求學員對這部分內容知道，對其中關系到企業戰略管理基本理論的創立、人物事件要把握；

掌握：要求學員對這部分內容能夠理解并把握；

重點掌握：要求學員對這部分內容能夠深入理解并熟練把握，同時能準確地應用。

第二部分 課程教學內容綱要

第一章 戰略管理概論

戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存、繼續和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。在當今企業環境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它企業管理中的重要性。本章作為戰略管理的概論內容，主要介紹戰略管理的性質、戰略管理的演變歷史、戰略管理的一些概念，以及完整的、規范性的戰略管理過程，其目的是使學習者對戰略管理理論有一個全貌的、概括性的了解，以便為以后章節的學習奠定基礎。

教學目的及要求：重點講解戰略管理的內涵，對戰略管理與其他企業管理范疇的聯系與區別要詳細分析；戰略管理過程。重點掌握戰略管理的定義、戰略管理要素、戰略管理層次與戰略管理過程； 掌握戰略管理理論的演進；了解戰略管理的產生與發展。

一、戰略管理的本質

戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論；戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能；戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持 續發展。

二、戰略管理理論的演進

科學管理先驅——法約爾和泰羅對企業計劃理論的貢獻；長期規劃時代；戰略規劃時代；戰略管理時代

三、戰略管理的概念、特點及作用

戰略管理的概念、戰略管理的特點、戰略管理的作用

四、戰略管理過程

戰略分析、戰略選擇及評價、戰略實施及控制

五、戰略管理系統

影響戰略管理系統設計的因素、戰略管理系統設計的模式

六、戰略管理者

戰略管理者的構成、戰略管理中責任的分配

七、戰略管理中的重要概念 戰略、戰略結構、戰略經營單位

第二章 企業外部環境分析

現代企業的生產經營活動日益受到外部環境的作用和影響。企業要進行戰略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此為基礎和出發點來制訂企業的戰略目標和實現戰略目標的戰略。

教學目的與要求：重點講解波特五種力量模型以及對競爭對手的分析，要抓住每一項因素對企業戰略的影響所在。重點掌握外部環境的主要層面以及競爭環境的分析；掌握宏觀環境分析與產業環境分析；了解戰略環境的含義及特點。

一、外部環境概述

外部環境的分類、外部環境的特點、外部環境的度量

二、宏觀環境因素分析

政治法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素

三、產業競爭性分析

行業新加入者的威脅、現有競爭者之間的競爭程度、替代產品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力

四、產業內部結構分析——戰略集團 戰略集團、戰略集團間的競爭

五、競爭對手分析

競爭對手的長遠目標、競爭對手的假設、競爭對手的現行戰略、競爭對手的能力

六、市場信號辨別

提前預告、事后宣告、同一產業競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰略與其可能采取的戰略相比較、戰略變更的最初執行方式、偏離過去的目標、偏離產業慣例、交叉回避、格斗商標、秘密反不正當競爭行為訴訟

第三章 企業的內部環境分析

所謂企業內部環境是指企業能夠加以控制的因素。企業戰略目標的制定及戰略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業的外部環境，而且要知己，即對企業內部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業內部環境是企業經營的基礎、制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。對企業的內部環境進行分析，其目的在于掌握企業目前的資源、能力狀況，明確企業的優勢和劣勢，進而使選定的戰略能最大限度地發揮企業的優勢，避開或克服企業的劣勢，最終是企業戰略目標得以實現。

教學目的與要求：重點講解價值鏈分析以及企業戰略能力分析中的各種技術。重點掌握價值鏈分析以及企業戰略能力分析的各種技術；掌握企業資源的分類以及核心能力；了解企業文化、業績與問題分析。

一、企業資源分析

企業資源及其分類、企業資源分析過程

二、企業能力分析

財務能力分析、營銷能力分析、生產能力分析、組織效能分析、企業文化分析

三、企業核心能力分析

企業核心能力的概念及判斷標準、企業核心能力分析的內容

四、企業內部環境分析的方法 經驗效益法、價值連分析法

第四章 企業使命與戰略目標

企業進行生產經營活動和制定企業戰略，首先應確定企業在社會活動中所扮演的角色，企業的性質，應從事的業務，即弄清企業的使命。企業外部環境分析和企業內部條件的分析為戰略目標的制定奠定了基礎。為了使確定的戰略目標能夠實現，制定戰略目標是需要充分利用企業所具有的優勢和資源，有效地利用外部環境所提供的機會；同時，戰略目標要避開外部環境對企業所造成的威脅，對企業的弱點要能夠加以避免或采取積極改進的態度。

教學目的與要求：重點講解企業使命的表述方法和戰略目標的設定方法和技術。重點掌握企業使命的表述方法和戰略目標的設定方法和技術；掌握企業使命的構成和戰略目標體系的構成。

一、企業使命

企業哲學、企業宗旨、決定企業使命的因素

二、環境、戰略、能力的匹配

環境、戰略、能力三者的關系、SWOT分析矩陣

三、戰略目標

戰略目標體系的構成、企業目標的制定過程、戰略目標的制定原則

第五章 公司戰略選擇

對于具有多種經營業務的公司來說，戰略存在于不同的管理層次。如戰略按其影響的范圍及內容可劃分成公司戰略、經營單位戰略和職能戰略。公司戰略所要解決的問題是確定企業的整個經營范圍和公司資源在不同經營單位間的分配事項。這些任務只能由企業的最高管理層來完成，并且這些決策的影響具有較長的時限。經營單位戰略集中于在某一給定的經營業務內確定如何競爭的問題。它的影響范圍要較公司戰略窄，且適用于單一經營單位或戰略經營單位。而職能戰略設計各職能部門的活動，其活動范圍較經營戰略更窄。

教學目的與要求：重點講解成長型戰略每一類型戰略的含義及其優缺點、適用條件。重點掌握成長型戰略每一具體戰略類型的含義及其優缺點、適用條件；掌握穩定型戰略與收縮型戰略的類型與優缺點；了解混合型戰略的一般知識。

一、穩定發展戰略

二、發展戰略

集中生產單一產品或服務的戰略、縱向一體化戰略、多樣化戰略

三、公司發展戰略的實施方式 內部發展、購并、合資經營、戰略聯盟

四、防御戰略

收獲戰略、調整戰略、放棄戰略、清算戰略

五、戰略組合與戰略選擇實踐 戰略組合、實踐中的戰略選擇

第六章 公司國際化經營戰略

自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。人們熟知的一些公司都從早期的產品出口而轉向國際范圍內的生產經營活動。企業活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。

自我國經濟對外開放以來，越來越多的企業進行著國際化的經營，它們在促進國家產品或服務出口和國民經濟向國際經濟邁進的過程中起著日益突出的作用。然而，經營活動國際化的企業面對著一個比國內市場競爭更為激烈且遠為復雜的國際市場，國際化的企業在制定戰略計劃和戰略措施的過程中，不僅要認識自身的戰略優勢和劣勢，還應充分了解國際環境的特點，只有這樣才能立于不敗之地。

教學目的與要求：掌握企業國際化的原因、特點及在國際化經營中所應考慮的環境因素；企業一般國際競爭戰略的選擇；企業進入國際市場的模式。

一、公司國際化經營的原因及特點

公司經營國際化的原因、公司國際化經營的特點

二、國際化經營的環境因素分析

國際貿易體制、政治-法律環境、經濟環境、地理、社會、人文環境

三、公司一般國際競爭戰略的選擇

產品標準化戰略、廣泛產品線國際戰略、國際集中化戰略、受保護的空位戰略

四、企業進入國際市場的方式

出口進入方式、合同進入方式、投資進入方式

五、影響企業進入國際市場方式的因素

影響進入國際市場方式的外部因素、影響進入國際市場方式的內部因素、企業國際化經營演變的階段

第七章 經營單位的競爭戰略選擇

經營單位戰略所涉及的問題是在給定的一個業務或行業內，經營單位如何競爭取勝，即在什么基礎上取得競爭優勢。

教學目的與要求：重點講解成本領先戰略、差異化戰略以及集中化戰略和不同產業結構中的競爭戰略。重點掌握成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略的含義、形式、適用條件以及優缺點，不同產業中的競爭戰略；掌握顧客與生產者價值矩陣；了解中庸戰略。

一、基本競爭戰略

低成本戰略、差異化戰略、最有成本供應商戰略、集中化戰略及其形式、適用條件、技能和組織要求、風險和收益

二、不同產業結構下的競爭戰略

分散型產業中的企業競爭戰略、新興產業中的企業競爭戰略、成熟產業中的企業競爭戰略、衰退產業中的競爭戰略

三、不同市場競爭地位下的競爭戰略 市場領導者戰略、市場挑戰者戰略、市場追隨者戰略、市場補缺者戰略

四、競合戰略

競合戰略的涵義、基于博弈論的競合戰略的制定、競合戰略的主要實現形式

五、藍海戰略

藍海戰略的本質、藍海戰略的制定方法 第八章 戰略評價方法及戰略選擇過程

一個企業可供選擇的戰略方案一般由若干種，那么在眾多的戰略方案中企業究竟選擇哪一種戰略或戰略組合？企業的理想戰略應當能夠利用外部市場的機會并中和不利環境的影響；同時，它也應當加強企業內部的優勢以及對自身的弱點加以改進。

教學目的與要求：重點講解戰略選擇的各種方法，弄清各種方法之間的聯系及區別以及在戰略選擇中適用性。重點掌握戰略選擇的各種方法及其優缺點；掌握戰略選擇的時機；了解戰略選擇的影響因素與常見誤區。

一、增長率-市場占有率矩陣法

二、行業吸引力-競爭能力分析法

三、生命周期法

四、產品-市場演化矩陣法

五、PIMS分析

PIMS研究的數據庫、PIMS研究的主要結論

六、湯姆森和斯特克蘭方法

七、戰略選擇過程

企業對外部環境的依賴性影響、管理者對待風險的態度的影響、企業過去戰略的影響、企業中的權力關系的影響、中層管理人員和職能人員的影響

第九章 資源規劃與配置

資源規劃是戰略實施的一個重要方面，在多數企業內可以在兩個層次進行。首先，在不同分部、服務部門、職能或企業之間存在著廣義的資源分配問題，這是公司層的資源規劃要解決的問題，其重點是決定應該怎樣在企業的不同部分之間分配資源，以支持企業的整體戰略。公司級資源分配有許多種不同的方法，對方法的選擇取決于原有資源基礎的變化程度和優先級的集中程度。第二，戰略的成功還取決于對經營層資源分配的詳細考慮。企業的價值鏈是確定任何戰略資源要求的一個框架，通過價值鏈調配和管理資源的方法，因公司所追求的一般戰略的類型而各不相同。詳細分析這些要求，分析不同資源之間的聯系，分析新的要求與現有資源狀況有怎樣的聯系等均是一項資源計劃的重要組成部分。因此，一項資源計劃應該保證能夠清楚地確定支持戰略的關鍵成功因素，同時能給關鍵任務賦以正確的優先級。由于戰略發展的不確定性，資源規劃還應考慮有關規劃的關鍵假設的變化所產生的可能的影響。

教學目的與要求：重點掌握與不同戰略類型相適應的資源規劃、戰略與資源的動態組合；了解企業資源規劃的主要工具。

一、公司層的資源規劃

無資源變化、資源增長過程中的分配、在資源處于靜態或下降的形勢下分配資源、共享資源的分配

二、經營層的資源規劃

資源確認、與現有資源的一致性、資源之間的一致性

三、準備資源計劃 資源規劃應解決的主要問題、資源規劃的幾種主要工具

第十章 戰略與組織結構

戰略實施的主動者是人或人群，他們為達到一組目標而同心協力地工作。這就要求企業的組織工作，將實現企業目標所必須的活動進行分類，并對每一類活動任命負責人，使其擁有從事這些活動的必要權力；進而規定各類活動之間的關系。這些構成了企業的組織結構。因此，要有效地實施戰略，還要建立適合于所選戰略的組織結構。企業的組織機構是實施戰略的重要手段。

教學目的與要求：重點掌握戰略與組織結構的關系；掌握影響組織結構建設的其他因素和組織結構設計原則；了解對組織結構的選擇條件。

一、戰略與組織結構的關系

戰略與組織結構的基本關系、戰略的前導性與組織結構的滯后性

二、組織結構設計的隨機制宜理論

企業規模、發展階段與組織結構、企業環境與組織結構、技術與組織結構

三、組織結構設計的原則

四、組織結構類型的選擇

職能型組織結構、產品或服務型（事業部）組織結構、區域型組織結構、矩陣型組織結構

第十一章 領導與戰略

戰略實施的另一方面要求領導與戰略相匹配。引文略管理是企業最高管理者的主要責任，無論是戰略的制定和選擇還是戰略實施，都離不開企業的最高管理者的領導。不同類型的戰略對企業最高領導者的素質、領導風格和行為也不相同。

教學目的與要求：重點掌握與不同戰略類型相適應的領導者素質、領導風格和行為要求；了解領導理論、公司治理的基本內涵。

一、領導的含義

領導定義與領導過程、領導與管理

二、領導理論

領導特質理論、領導行為理論、領導的權變理論

三、領導者能力與戰略匹配

總經理的類型、經理班子的組建、經理的來源、經理人員的獎酬激勵

四、公司治理

公司治理及其主題、董事會及其構成、經理層及總經理

第十二章 戰略控制

戰略管理的基本假設是所選定的戰略將能實現企業的目標。然而，在戰略實施過程中，一方面企業中每個人會由于缺乏必要的能力、認識和信息，對所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，從而出現行為上的偏差；另一方面由于原來戰略制定的不當或環境的發展與原來的預測不同，造成戰略的局部或整體已不符合企業的內部條件。因此，一個完整的戰略管理過程就必須具有戰略控制，以保證世紀的成果符合預先制定的目標要求。

教學目的與要求：重點講解戰略控制系統設計中的績效衡量方法和偏差的糾正措施。重點掌握戰略控制的分類以及戰略控制系統的設計；掌握戰略控制的任務；了解戰略控制的必要性以及反饋機制。

一、控制類型及控制過程

二、控制過程的三要素：確定評價標準、評價工作成績、反饋

三、戰略控制方法和控制系統 第十三章 管理戰略變革

當一個企業從現在戰略狀態轉變到預期未來的戰略狀態，而沒有給企業或其成員帶來額外的損失時，該企業就實現了有效的戰略變革。人們因多種原因而反對變革，其中包括惰性、錯誤的時機、突然性、同事的壓力、私人利益、誤解以及對變革的不對稱的信息或評估。

激勵人們進行變革基本上需要經歷解凍、轉變和再次冷凍的程序，并且只有適當的行為才能被再次冷凍，所以應舍棄不適當的行為。激勵人們變革的更具體的技巧包括教育和溝通、參與和投入、提供便利和支持、協商和獎勵、操縱和拉攏以及強制等。有效的戰略變革需要積極地引導，包括樹立危機感，建立領導聯盟，制定遠景和戰略，溝通變革遠景，廣泛地授權，計劃并奪取短期勝利，鞏固成果、深化變革以及蔣新方法融入文化等。

教學目的與要求：掌握管理戰略變革的一般模型和領導戰略變革的基本過程。

一、戰略變革過程

抵觸情緒的一般原因、針對具體變革的抵觸原因、管理戰略變革的一般模型、管理戰略變革的風格

二、平衡戰略變革

三、領導戰略變革

樹立緊迫感、建立領導聯盟、制定遠景和戰略、溝通變革遠景、廣泛的授權、計劃并奪取短期勝利、鞏固成果，深化變革、將新方法融入文化

第三部分 教學方案簡要說明

《戰略管理》課程的教學，應安排在高年級本科生。總課時計劃51課時，安排如下：第一章戰略管理概論4課時，第二章企業外部環境分析6課時，第三章企業的內部環境分析6課時，第四章企業使命與戰略目標3課時，第五章公司戰略選擇6課時，第六章公司國際化經營戰略6課時，第七章經營單位的競爭戰略選擇4課時，第八章戰略評價方法及戰略選擇過程4課時，第九章資源規劃與配置1課時，第十章戰略與組織結構3課時，第十一章領導與戰略4課時，第十二章戰略控制3課時，第十三章管理戰略變革1課時。

本課程教學采用課堂講授討論與研究性教學相結合，把案例研究的有關思想方法直接或間接地引入課堂教學過程。本課程特別強調案例研究性教學，教材中設計了多個案例研究性題目和課堂討論題目。目的是啟發學生思考企業發展的問題，培養學生的研究能力和思辯能力以及創新能力。本課程可以采用多媒體技術手段輔助教學。課程教學強調理解與分析，也強調應用和技能。

第四部分 課程作業與考核評價的說明

本課程重視平時的案例研究性教學與課堂表現。由教師統一布置的案例研究性或綜合性作業2到4次。平時作業則以教材每章后所附習題為主。

本課程的期末考試方式為閉卷考試（但復雜公式不要求死記硬背）。

閉卷考試題目類型：（1）選擇題；(2)概念或名詞語解釋 ；（3）簡答題；（4）論述題；（5）案例分析題。

本課程考試設計主要在于考查學習者理解與掌握戰略管理的基本原理和方法的程度；考查學習者分析企業戰略現實問題的能力；考試設計基于教學內容，但又不局限于教學內容，適當關注當前企業發展中的戰略問題。不過，考卷中有75%以上的考題內容與平時教學內容 緊密關聯。

本課程總評成績由期末考試和平時學習成果兩部分構成，采用百分制。指定選修為期末考試成績占總評成績的70%，平時成績占總評成績的30%；必修課為期末考試成績占總評成績的80%，平時成績占總評成績的20%。

第五部分 關于教材與學習參考書的建議

一、教材

本課程擬采用高等教育出版社2010年2月出版的、由楊錫懷、王江主編的（普通高等教育“十一五”國家級規劃教材 面向21世紀課程教材）《企業戰略管理——理論與案例》（第三版）一書，作為本課程的主教材。

二、學習參考書

為了更好地理解和學習課程內容，建議學習者可以進一步閱讀以下幾本重要的參考書： [1][英] Fred R.David 著.戰略管理Strategic Management.(第六版)清華大學出版社，2003 [2][美] M.E.波特著.競爭戰略.北京：華夏出版社，1997.[3][美] M.E.波特著.競爭優勢.北京：華夏出版社，1997.[4](美)戴維 J.科利斯, 辛西婭 A.蒙哥馬利著, David J.Collis, Cynthia,公司戰略:基于資源論的觀點,機械工業出版社,2006 [5](美)大衛·J.科利斯, 辛西婭·A.蒙哥馬利著,公司戰略:企業的資源和范圍,東北財經大學出版社,2005 [6]葛存根著,大道至簡:《三十六計》與中國企業戰略思維,經濟管理出版社,2006 [7](韓)W.錢·金(W.Chan Kim)，(美)勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)著,藍海戰略:超越產業競爭 開創全新市場，商務印書館,2005 [8]趙錫軍等譯，企業成長戰略,中國人民大學出版社,2004 [9]林俊杰著，平衡計分卡導向戰略管理，華夏出版社.2003 [10]戚桂清，肖茁，楊錫懷著，企業戰略網絡的構建與治理，經濟科學出版社，2009 [11](美)約翰·A.皮爾斯二世(John A.Pearce Ⅱ)，(美)小理查德·B.魯濱遜,戰略管理:制定、實施和控制，中國人民大學出版社，2005 [12](美)亨利·明茨伯格...[等]著，戰略歷程:縱覽戰略管理學派，機械工業出版社，2002 [13]杰夫·科伊爾著 Geoff Coyle，戰略實務:結構化的工具與技巧，中國人民大學出版社。2005 [14]周三多，鄒統釬著, 戰略管理思想史, 復旦大學出版社,2003 [15]郭毅，李玉剛主編, 戰略管理案例, 清華大學出版社,2005 [16]黃旭主編, 戰略管理:思維與要徑, 機械工業出版社,2007