第一篇：戰略管理的四大要素

戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——采取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以

及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

——2013北大資源研修學院

第二篇：IT戰略管理五要素

IT戰略管理五要素

管理內部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術價值。Jeff Kaplan 著

如今，大多數企業和IT主管面臨著一個共同的挑戰：如何知道企業的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數感到茫然。有些人擔心IT的預算太大了，或者回報達不到要求。但是多大的預算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業的標準，還不足以回答這個問題。

問題是比起二十年前，現今的主管對IT的作用和成本結構了解得很不夠。有些公司的年銷售額達200億美元，但是它們卻不知道每年在業務應用程序上的開支有多少。你知道公司每個IT項目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務臺，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現狀上－－－對現有系統小修小補，對企業的利潤很少或根本沒有貢獻？

對這些問題有所了解有著重要的意義，因為如果要提高IT的價值和作用，就必須對“內部IT市場”進行管理：使IT產品和服務的供求相適應。要管理內部IT市場，還需要進行意義深遠的企業行為模式的轉變－－－這種轉變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。

僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開支額和采購內容，都無法使公司對IT的應用更具成效。要在這方面取得突破性進展，并且使成果得以保持，企業的整個管理團隊必須致力于貫徹IT戰略管理的五個核心要素：自上而下進行規劃、統籌治理、采用標準化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。

自上而下進行規劃

在對IT進行規劃時，很多企業把大部分精力花在了解決中層經理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現值往往很低或為負值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業10%到20%的IT預算，但它們中的大多數都不能提高企業的盈利能力。

為了使企業在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進自己的規劃過程，讓IT項目更好地反映業務目標和商業戰略，獲得真正的效益。傳統上，企業的高級主管把大部分時間花在決定企業的未來走向上，具有先進理念的企業高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達到目標以及為什么這么做能夠成功。

讓我們看看某個保險公司的規劃過程。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰略，他們僅僅選擇了諸如營業收入和凈利潤之類的財務指標。然后又用三個月的時間制定下一財年的預算。當被問及他們用多少時間思考企業如何才能達到他們所制定的戰略目標時，他們回答說在預算完成后并沒有再專門進行這方面的規劃，而是由業務經理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達到目標，所以也就無法知道目標是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結果和收 1

益。

作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進行第一流的、自上而下的規劃的。該公司的高管團隊首先提出大致的目標，可能是財務目標，或以定性方式對業績的提高提出要求。由經理層確定如何才能實現這些目標并相應提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術方面的變化。由高管團隊決定這些方案和投資是否能以節約成本或增加收入的方式帶來恰當的回報，以及計劃是否與公司的財務能力、股東的期望等因素相匹配。

然后高管團隊批準投資計劃，并根據投資回報修改原先的目標。經理層得到授權，實施投資方案，并對每個項目的投資回報負責。最后一步由高管團隊來做，他們根據營業收入、銷售量和業績等方面，對各個業務經理的預算和目標進行調整。

有效的自上而下的規劃過程打破了各職能部門在預算上各自為戰的局面，迫使高層管理人員仔細地考慮如何在各個內部部門之間分配IT投資（即各部門在“內部市場”中的份額）。此方法比“掃雪機”式預算法（在去年預算的基礎上僅僅做些許改動）或“零基”預算法更具效率（零基預算不考慮去年的預算額，因此業務單元的領導不得不給出花每一分錢的理由）。從業務戰略出發，自上而下的規劃過程回答了以下問題：

●在業務轉型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業的真正價值，提高其盈利能力？

●運行現有系統（在生產支持和運營上維持現狀）的成本有多高？

●為提高現有業務能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？

統籌治理

一旦投資方案得到了批準，企業就應當把人員、流程和技術方面的轉型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業資源計劃（ERP）系統或者客戶關系管理系統（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關人員、流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。

沒有縝密計劃但是也能成功實施轉型項目的經理們，通常依靠的是個人關系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經理都行得通的。缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。

在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經理需要給項目定位，推動對企業盈利能力有實質性影響的流程、系統和工作職責的轉變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰包括項目范圍和目標的優化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統籌規劃可以提 2

高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使項目預算和進度安排更加精確。

在項目進入收尾階段時，高層管理人員應確保系統經過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓、標準運作流程、政策等等）都已經發生變化，當系統改造真正實現時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理，員工就有可能回復到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。

企業運用統籌治理（integrated governance）的方法，為轉型項目的實施制定全面的計劃（IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業務單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔責任。各部門經理必須避免戰略導向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務的管理不力、以及系統測試不嚴密。

僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進行治理。有些經理人認為員工自然而然地就會把事情做好。大多數員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關鍵的利益相關方和決策者參與到項目中。

有效的項目治理要具備這樣兩層結構：項目團隊負責項目的規劃、建議和執行，該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導委員會匯報工作。項目審批委員會（PAC）對整個項目的成功負責。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當的授權。

標準化的實施方法

自上而下的規劃、統籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會“正確地做事”。

被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經驗。在當今快節奏、流水線化的工作環境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。

項目失敗的肇因常常出現在項目的開始和結束階段。在項目周期的初始階段，對業務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發起人無法清晰地描述業務需求。因此就項目方向的選擇出現多次反復；在有些公司內，直到項目臨近結束還會出現這種反復。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現在一個大型的現金周轉（cash-to-cash）管理系統項目中。雖然項目預算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。

在項目周期的收尾階段，無法使員工改變日常工作中的行為模式是導致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經理和各個相關業務人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉變過程中給予支持，項目目標就不可能實現。

這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，“組織準備度”（組織為變革準備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業已經徹底評估了項目在人員、流程和系統方面的業務需求，它使各方在“項目能為企業帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。

其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解，以實施預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。

平衡供求

很多企業都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業真正把優先次序落到實處。顧名思義，優先級別高的項目可以“借用”優先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業中某些人的利益受到損失，因此很多經理常常過于謹慎地回避利益沖突，而不能在優先次序和利益關系之間進行正確的權衡取舍。

當企業同時進行多個項目時，就會出現瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。如果現有項目所需資源超過企業的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓，如果某個部門發現它缺乏應付意外事件的靈活機動性，那么經理人員應該斷定公司同時進行的項目太多了。

要真正使信息化項目和服務的供求取得平衡，企業需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數據庫中。但是只要處置得當，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數據問題。目前，有效管理IT項目和服務所需要的數據散布在不同數據庫中。如，項目的財務信息在財務系統中，資源信息在人力資源系統中，項目的進展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT經理才會定期接觸到這些數據，所以項目決策的重擔落在了他們身上。但在很多公司，業務部門經理和IT經理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門所提供的解決方案太過超前以至于業務部門無法采用，那么對企業來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項目所需的業務資源。項目核算應當兼顧項目的 4

成本和利潤。

平臺管理

業務管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護和安全保障費用是其實施預算的20%到40%。因此，在大多數公司里，固定的IT營運費用占到IT預算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統現有的性能。

為了使信息化項目和服務更加有效，企業必須從這些錯誤中吸取教訓，提高對應用和技術平臺的管理水平。重要的是企業在對平臺進行計劃時應更加主動。具體說來，就是：

●在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統如何才能在整個公司范圍內更有效地發揮作用；

●在系統升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；

●明確平臺之間的依賴關系，整合各業務部門所使用的平臺，以此加快業務運轉，使業績信息具有透明度。

聰明的IT經理可以憑一己之力提高系統的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。能對平臺進行有效管理的企業知道，技術管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術管理一樣。

在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應商的應用程序，而是公司如何才能最有效地運用系統來提高盈利能力。在投資購買一項高達幾百萬美元的資產之后，公司應當知道如何才能從這項投資中獲得最大回報。

信息系統戰略管理的五個要素是相互促進的。例如，跨部門的管理結構對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。自上而下的規劃使公司專注于實現自己的目標，而不是讓中層經理們各自為戰。如果在商業可行性的分析中采用公認的最佳模式，可以保證企業在投資時已經考慮過項目的總體擁有成本（TCO）。

考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把IT投資所帶來的增量收益計算在內。落實五項要素、進一步完善IT投資所耗費的資金每年不到IT預算的1%。

但是節約成本需要付出一定的代價。首先，企業必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業可以迅速地收回投資。

其次，高級管理人員還必須積極地參與對IT產品和服務“內部市場”的管理。前文所提到的企業行為模式的轉變威脅到現行的授權方式，因為它改變了大多數企業多年以來形成的預算和責任 5

體系。僅僅讓首席信息官負責管理內部IT市場是遠遠不夠的。雖然他可以改變企業在IT預算上各自為戰的局面，但是還得有人去推動跨部門的全局性的改造。

第三篇：優質管理的四大要素

優質管理的四大要素

? 選擇正確的人

? 為他們分配正確的工作

? 保持他們的積極性

? 幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力

安全和變化

? 除非感到安全，否則人們就不能迎接變化

? 在所有成功的工程中（以及在絕大多數其他有價值的工作中），變化都是基本的要素之

一

? 安全感的缺乏會讓人們反對變化

? 逃避風險是致命的，因為這會讓你也得不到與風險同在的利益。

? 人們可能會因為來自客觀世界的直接的恐嚇而覺得沒有安全感，但是如果察覺到管理者

可能濫用權力來懲罰自己，他們也會覺得沒有安全感。

負面效應

? 威脅不是提高業績最好的方法。

? 如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多么嚇人，工作也無法按時完成 ? 更糟糕的是，如果目標沒有實現，你就必須兌現你的威脅。

管理者必需的身體部位

? 管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子。

? 因此…

? 用心來領導，? 相信你的腸胃（相信你的預感）

? 構筑團隊的靈魂

? 訓練一個能嗅出謊言的鼻子

用指揮戰爭來作為管理的一個比喻

? 在戰役開始的時候，管理者真正的工作已經完成了

面試和招聘

? 招聘涉及到所有與管理相關的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃（但是主要是腸胃）? 不要試圖單獨去招聘——兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好

? 對于新的雇員，讓他們承擔與以前曾經成功過的同樣難度的項目，把有挑戰性的目標推

遲到下一次

? 征求提示：你最希望雇的那個人可能還知道其他很好的人選

? 多聽、少說

? 如果先把材料整理好，那么所有的事情都會進行得更好

生產力的提高

? 沒有“短期生產力提高”這樣的東西

? 生產力的提高是來自長期投資的? 任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫所賣的萬靈油。

風險控制

? 通過控制風險來管理項目

? 為每個項目創建并維護風險統計表

? 跟蹤根源性的風險，而不只是最后那討厭的結果

? 評估每種風險具體化的概率和可能造成的開銷

? 對于每種風險，預測標志其具體化的早期征兆。

? 任命一個風險控制官，這個人不應該維護組織內部“我能行”的態度

? 建立簡單的（可能是匿名的）通道，讓壞消息能傳遞到高層

防止失敗

? 壯士斷腕

? 控制住失敗比優化成功更能提高你全面的成績

? 要有闖勁，盡早取消失敗的工作

? 除非必要，否則就不要自己去凝聚一個團隊；出去找一個已經成型的團隊來用

? 保持好的團隊在一起（只要他們自己愿意），以幫助你的繼任者避免團隊凝聚得慢或者

不能凝聚的問題

? 把凝聚在一起的團隊——準備好，并且也愿意接受新的工作——作為項目的收獲之一 ? 項目開始時浪費的一天和最后階段浪費的一天對項目造成的傷害是同等的。? 有無數種方法可以浪費一天的時間…但是沒有任何一種方法可以拿回一天的時間 開發過程的建模和模擬

? 將你關于完成工作過程的直覺建模

? 在同事的交流中使用這些模型，以便交流、提煉關于項目運轉的思想

? 用模型來模擬項目的結果

? 根據實際的結果來調整模型

病態的政治

? 每一天，你都必須拿自己的工作打賭………

? ………但是這也不能保證“病態的政治”影響你

? “病態的政治”可能在任何地方出現，哪怕是在最健康的組織里面

? “病態的政治”的特征：對個人權勢的渴望超過了組織本身的目標

? 即使這種不合理的目標與組織目標背道而馳，它也可能出現

? “病態的政治”最惡劣的副作用：它精簡項目變得危險。

度量

? 度量每個產品的規模

? 不要執著于單位——在等待客觀度量的時候，先用自己的主觀單位

? 從所有能得到的原始數據（可計算得軟件特性）自己構造度量單位

? 從已經完成的項目中收集原始數據，以推導出生產力傾向

? 借助數據庫畫一條趨勢線，把預期工作量作為人造度量值的函數顯示出來

? 現在，針對每個要評估的項目，計算出人造度量單位值，并根據這個值在趨勢線上找出

預期工作量值

? 用生產力趨勢周圍的干擾水平作為映射的標示

過程和過程改進

? 好的過程和持續的過程改進是絕好的目標

? 它們也是非常自然的目標：優秀的技術工作者一定會關注它們，不管你是否告訴他們 ? 正式的過程改進程序常需要花錢、花時間；特定的過程改進工作拖延項目進度。盡管最

終會體現在生產力的收獲，他們也不可能抵消花在過程改進上的時間。

? 但是，項目有希望從單個的、正確選擇的方法改進中得到足夠的收益，并贏回為這次改

變付出的時間和金錢

? 在項目進行的過程中，不要希望在超過一個方法的范圍內實施改進。多種技術的改進程

序（比如說提高整整一個CMM等級）很可能讓項目比不實施這些程序完成得更晚 ? 標準過程的危險就在于人們可能失去重要的走捷徑的機會

? 特別是對于人員超編的項目，標準過程看上去會很嚴謹，因為它們制造出了足夠的工作

（有用的和無用的），讓所有人都忙碌不停。

改變完成工作的方式

? 如果不大幅度減少調試的時間，就沒辦法讓項目大幅度提前完成? 高速完成的項目用在調試上的時間也成比例地少的多

? 高速完成的項目用在設計上的時間也成比例地多得多

? 如果你不關心別人，不照顧別人，就別想讓他們為你做一些不同尋常的事情。如果要讓

他們改變，就必須去了解（并贊賞）他們的過去。

壓力的效果

? 壓力之下的人無法更快地思考

? 增加加班時間只會降低生產力

? 短期的壓力乃至于加班可能是有用的策略，因為它們能使員工集中精力，并且讓他們感

到工作的重要性，但是長期的壓力肯定是錯誤的? 經理之所以會施加那么多的壓力，也許是因為他們不知道該做什么，或者因為其他辦法的困難而感到氣餒。

? 最壞的猜測：是用壓力和加班的真正原因是為了在項目失敗的時候讓所有人看上去能好

一點。

憤怒的經理

? 管理中的憤怒和恥辱是會傳染的，如果高級管理者喜歡罵人，低級管理者也會有樣學樣

（就像經常被罵的小孩很容易變成愛罵人的父母）

? 管理中的辱罵常被認為一種刺激，可以讓員工提高效率。在“胡蘿卜加大棒”的管理策

略中，辱罵是最常見的“大棒”。但是，哪有人被辱罵之后還能做得更好的？

? 如果經理使用辱罵的方法來刺激員工，這就表現出經理的無能，而不是員工的無能。含糊的規格文檔

? 規格文檔中的含糊隱含著不同的系統參與者之間存在著未解決的沖突

? 如果一份規格文檔不包含完成的輸入輸出列表，那么它就是毫無希望的，它根本就還沒

開始說明任何東西

? 沒有人會告訴你一份規格文檔是不是糟糕。人們往往傾向于責備自己，而不是責備文檔。沖突

? 只要在開發過程中有多個參與者，就一定會有沖突存在? 創建、安裝系統的業務中特別容易出現沖突

? 絕大多數系統開發團隊都缺乏解決沖突的能力

? 沖突應當引起重視。沖突并不是缺乏職業道德的行為

? 應當提前聲明：所有人的“贏”都是受重視的，確保每個級別的人都能贏

? 談判困難；調解容易。

? 如果兩個人的利益是完全或部分相斥的，預先做好安排，準備好請雙方通過調節來解決

沖突

? 記?。何覀兌颊驹谕贿?；跟我們對立的，是我們要解決的問題。

催化劑的角色

? 有這樣一種催化劑式的人物，這樣的人能幫助團隊成型并凝聚，保持團隊的健康和生產

力，從而對項目做出貢獻。就算“催化劑”別的什么事情都不干（其實，通常他們還會干很多別的事），這種催化劑的角色也是重要而有價值的。

? 調解是“催化劑”的一項特殊工作。調解是可以學的，而且只需要很小的投資就能學會。

? 調解應該從一個小小的儀式開始?！拔夷軒湍銈冋{解一下嗎？”在解決沖突的時候，這

是必要的第一個步驟。

人類的錯誤

? 將你臵于死地的，不是你不知道的的東西…而正是你“知道”絕不會臵你于死地的東西。人員安排：

? 在早期，人員超編會迫使項目跨過關鍵的設計階段（這是為了讓所有的人有事可做）。? 如果在設計完成之前，工作先被分給了很多人，那么人與人之間、工作組之間的接口就

會很亂套。

? 這會使團隊內部耦合度提高，會議時間、重復勞動和無效工作都會增加。

? 理想的人員安排是這樣：在項目的的大部分時間里由小型核心團隊來做設計工作，在開

發的最后階段（時間安排的最后1/6）加入大量的人手。

? 可怕的猜想：時間安排緊迫的項目，與時間安排比較合理的項目比起來，完成的時間發

而會更長。

項目社會學

? 讓不必與會的人可以放心離開，從而保證會議的精簡。有一份公開的議程，并嚴格執行，這是最簡單的辦法。

? 項目需要儀式。

? 用小小的儀式來使人們注意項目的目標和理想狀態：小規模會議、零缺陷工作等等。? 采取行動，防止人們隨便發怒

? 記?。簯嵟?恐懼。隨便對下級發怒的經理一定是因為恐懼才會這樣做的。

? 意見：如果所有人都懂得“憤怒=恐懼”這個道理，就能明顯地看出發怒的人是在害怕。

由于無法再隱瞞自己的恐懼，他也就不會再生氣了。（這不能解決這些生氣的人的問題，但是肯定可以讓其他人好受一些。）

“病態的政治”（舊話重提）：

? 別想根治一個病態的人

? 不要浪費時間，也不要因為嘗試治療上司的病態而使自己受到威脅。

? 有時候，你唯一的選擇就是等待，等問題自己解決，或者等一個讓你繼續前進的機會。? 奇跡時有可能發生的（但是千萬別去指望它）。

精兵簡政：

? 精兵簡政是失敗的公司使用的辦法。它讓員工負擔失敗的責任。

? 公司的目標應該正好相反：興旺而人性化。

? 當你聽到“精兵簡政”這個詞的時候，請記住它的弦外之音：失敗和恐嚇?；境ＷR:

? 項目既需要目標，也需要計劃。? 而且這兩者應該不同

第四篇：主持人四大要素

主持人四大要素1、2、3、4、親切、誠摯、熱情、謙虛。深沉、大方、可親、可愛。聲音、甜美、清晰、明快。語言、結構、靈活、合理。

一個成功的節目往往是因為有一個出色的節目主持人，一個精彩的舞臺也是因為出色的主持人。一個杰出的主持人往往是魅力四射，吸引億萬人?！芭_上十分鐘，臺下十年功。”

主持人訓練之一 —— 口齒清晰

口齒清晰是主持人的基本功，常言道：“語清意自明”。這是要求主持人說話時要口齒清晰，語意表達確切明達，不要模棱兩可，拖泥帶水。因此，主持人必須加強口齒清晰的訓練。貫口練習是口齒清晰的常用方法。貫就是貫通，貫穿之意。“貫口”又稱“快口”或“串口”，是訓練口齒清晰度最有效的方法。

訓練的重點在于吐字清晰，氣息和聲音的穩定，口腔肌肉的靈活，要在不明顯換氣的情況下，用富有節奏感，很快的語速連續說下去，重在一個“快”字。

訓練題：

① 為加強口齒清晰訓練，從書上尋找一些繞口令或臺詞來朗讀，鍛煉自己的口才。

② 與口齒伶俐的朋友合作說相聲。

第五篇：健康的四大要素

健康的四大要素
健康是指機體細胞的功能正常，使機體組織、器官的生理功能正常，稱為健康。健康是指機體細胞的功能正常，使機體組織、器官的生理功能正常，稱為健康。健康有兩方面的 含義，一是指身體健康，一是指心理健康，只有這兩方面都健康才稱得上真正的健康。含義，一是指身體健康，一是指心理健康，只有這兩方面都健康才稱得上真正的健康。健康之光照四 方，健康是金，是事業的前提，生命的基礎；健康是樂，沒有健康便享受不到生活的樂趣；健康是壽，健康是金，是事業的前提，生命的基礎；健康是樂，沒有健康便享受不到生活的樂趣；健康是壽，只有身體健康，愉快地活著，才能‘活得長久’ 健康是智，智力的發揮要以健康作為后盾； 居里夫人 只有身體健康，愉快地活著，才能‘活得長久’ 健康是智，智力的發揮要以健康作為后盾；(居里夫人 ； 一再強調’科學的基礎是健康的身體 健康是財,是人生最大的財富 健康是福,是每個人在這個世界上 科學的基礎是健康的身體’’);健康是財 是人生最大的財富;健康是福 一再強調 科學的基礎是健康的身體 健康是財 是人生最大的財富 健康是福 是每個人在這個世界上 最大的幸福;不求長生不老 但求老而不衰,21 世紀的醫學所追求的以不是 更好地治病 而是 讓人生活得 不求長生不老,但求老而不衰 世紀的醫學所追求的以不是’更好地治病 而是’讓人生活得 更好地治病,而是 最大的幸福 不求長生不老 但求老而不衰 更健康,尤其是讓老人生活得更健康 尤其是讓老人生活得更健康’.更健康 尤其是讓老人生活得更健康 健康的重要性人人皆知，不言而喻。如何健康，有些人還很茫然。實際上早在春秋戰國時期，健康的重要性人人皆知，不言而喻。如何健康，有些人還很茫然。實際上早在春秋戰國時期，中 醫的第一部經典著作《黃帝內經》中就有著精辟的論述： 飲食有節，起居有常，不妄作勞，提挈天地，醫的第一部經典著作《黃帝內經》中就有著精辟的論述： 飲食有節，起居有常，不妄作勞，提挈天地，“ 把握陰陽，呼吸精氣，獨立守神，故能壽敝天地，無有終時。“是故圣人不治已病治未病 把握陰陽，呼吸精氣，獨立守神，故能壽敝天地，無有終時?！笆枪适ト瞬恢我巡≈挝床?，不治已亂 ” 是故圣人不治已病治未病，治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎？ 治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎？” 有好多人認為無病就是健康，多數都處于亞

健康狀態，亞健康’ 有好多人認為無病就是健康，多數都處于亞健康狀態，亞健康’是指介于健康與疾病之間的邊緣 ‘ 狀態，又叫慢性疲勞綜合征或‘第三狀態’ 多在 20—45 歲之間，且女性占多數。是 21 世紀人類健康 狀態，又叫慢性疲勞綜合征或‘第三狀態’。歲之間，且女性占多數。的頭號大敵.的頭號大敵 現代人總結出健康的四大要素：樂觀的心態，充足的休息，適量的運動，均衡的營養?，F代人總結出健康的四大要素：樂觀的心態，充足的休息，適量的運動，均衡的營養。

樂觀的心態
這方面十分重要。凡事向積極的方面想，有利于減輕日常生活的緊張和壓力。這方面十分重要。凡事向積極的方面想，有利于減輕日常生活的緊張和壓力。不同的心態有不同的行為： 不同的心態有不同的行為： 悲觀的心態會使人情緒低落，辦事無目的，且無效率，使人處于一種無欲狀態，喜歡找借口，悲觀的心態會使人情緒低落，辦事無目的，且無效率，使人處于一種無欲狀態，喜歡找借口，怨天 尤人，胸無大志，遇到困難就會退縮不前。尤人，胸無大志，遇到困難就會退縮不前。樂觀的心態，會使人情緒飽滿，目的性強，辦事具有一定的自覺性 從不盲從，不隨波逐流，自覺性，樂觀的心態，會使人情緒飽滿，目的性強，辦事具有一定的自覺性，從不盲從，不隨波逐流，且具 有精力充沛，克服困難，不屈不撓，頑強拼搏的堅韌性，明辨是非；處理問題果斷，又能夠調整、有精力充沛，克服困難，不屈不撓，頑強拼搏的堅韌性，明辨是非；處理問題果斷，又能夠調整、提 高自己的動機、情緒和行為。高自己的動機、情緒和行為。心態與疾病有什么關系呢？一個健康樂觀的心態，會使我們的機體細胞感到輕松，代謝旺盛。心態與疾病有什么關系呢？一個健康樂觀的心態，會使我們的機體細胞感到輕松，代謝旺盛。如果 心態悲觀，就會引起身心性疾病，即是由心理因素引起的軀體疾病和軀體功能障礙的總稱。心態悲觀，就會引起身心性疾病，即是由心理因素引起的軀體疾病和軀體功能障礙的總稱。動脈硬化癥就是身心性病癥的一種。在現實生活中，大多數情境和所面臨的挑戰，動脈硬化癥就是身心性病癥的一種。在現實生活中，大多數情境和所面臨的挑戰，可以常使人感受 到威脅，也可以不時地引起憤怒、焦慮、恐懼和緊張，但卻不允許采用“拳腳交加”或“撒腿就跑” 到威脅，也可以不時地引起憤怒、焦慮、恐懼和緊張，但卻不允許采用“拳腳交加” 撒腿就跑” 等方式加以應對。由于沒有骨骼肌的積極活動 其結果使脂

類的動員遠遠地超過對它的利用，沒有骨骼肌的積極活動，等方式加以應對。由于沒有骨骼肌的積極活動，其結果使脂類的動員遠遠地超過對它的利用，血中便 會積累大量的極低密度脂蛋白。如果這種心理、生理反應過于劇烈和持久，會積累大量的極低密度脂蛋白。如果這種心理、生理反應過于劇烈和持久，那么就會在血中過高的兒 茶酚胺的共同作用下，導致血管內皮損傷、血壓升高，進而導致動脈硬化。又如癌癥，一般認為，茶酚胺的共同作用下，導致血管內皮損傷、血壓升高，進而導致動脈硬化。又如癌癥，一般認為，在 正常情況下，人的免疫監視能力可以及時識別癌變細胞，并進行殺滅或加以抑制，所以不會出現癌癥。正常情況下，人的免疫監視能力可以及時識別癌變細胞，并進行殺滅或加以抑制，所以不會出現癌癥。而惡劣的情緒可以降低或抑制機體的免疫能力，影響免疫系統和消滅癌細胞的監視作用，而惡劣的情緒可以降低或抑制機體的免疫能力，影響免疫系統和消滅癌細胞的監視作用，從而使個別 突變細胞得以突然發生和增殖，導致癌癥，所以樂觀的心態在防病過程中十分重要。突變細胞得以突然發生和增殖，導致癌癥，所以樂觀的心態在防病過程中十分重要。

充足的休息
充足的休息可使機體細胞得到充分的調整，降低耗氧量，攝取營養，蓄積能量，以飽滿的精力去 足的休息可使機體細胞得到充分的調整，降低耗氧量，攝取營養，蓄積能量，迎接新的一天。休息的形式很多，改變一下環境，比如旅游等，但主要的形式是睡眠。迎接新的一天。休息的形式很多，改變一下環境，比如旅游等，但主要的形式是睡眠。

睡眠是機體規律的、反復出現的可逆狀態，是生存所必須的一種自動行為。睡熟以后，心率、睡眠是機體規律的、反復出現的可逆狀態，是生存所必須的一種自動行為。睡熟以后，心率、血 體溫下降，呼吸慢而規律。睡眠時腦細胞、心臟細胞都處于休眠狀態，這時耗氧量最低，壓、體溫下降，呼吸慢而規律。睡眠時腦細胞、心臟細胞都處于休眠狀態，這時耗氧量最低，而消化 細胞非常活躍，有利于營養的吸收。細胞非?；钴S，有利于營養的吸收。

適量的運動
我們常說生命在于運動，這句話說得不全面，應該說生命在于機體細胞的有序化運動。我們常說生命在于運動，這句話說得不全面，應該說生命在于機體細胞的有序化運動。確切的一 點說是細胞的有氧運動。青少年正是在長身體的時候，可以運動量大些，有助于成長，點說是細胞的有氧運動。青少年正是在長身體的時候，可以運動量大