第一篇：企業戰略管理心得

企業戰略管理

——心得體會

企業戰略管理是什么？它就是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體規劃的動態過程。也許這樣一句話就概括了企業戰略管理的含義，但是在也許就算你從不知道它是什么，但是，在看到這段文字的時候，你也能從字面意思讀到它的些許信息，可是，學了一個學期，好像并未能真正的理解，其實是要關注的是在太多，而且要面面俱到，具有前瞻性，看到未來，要做起來很困難。但是正是因為它所具有的，才使得企業戰略管理越來越受到追逐。

近幾年來，全球經濟發生了巨大的變化，經濟環境也越來越復雜，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，更是對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模。沒有品牌，沒有特色就很有可能被淘汰，但是要具備這些，也不是一時就可以得到的，需要有戰略的眼光。

在激烈市場競爭的的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業以往的經歷與經驗，這些經歷與經驗沉淀下來固化為思想觀念。這此觀念就是企業的“性格”，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中，成為企業文化的重要組成部分。從此意義上，戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化就會形成什么樣的戰略。如果設計的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功，要么需用對企業文化進行變革。

以上所說，戰略對于一個企業是非常重要的。當下，中國的企業在面對外來的競爭壓力下，在面對本國內行業的壓力，在面對這樣激烈競爭的環境下不被淘汰，是我們需要深探討并付諸實踐的。那怎樣在這樣的環境下謀得生存呢，就如我們上述所說，需要戰略。

細說中國的品牌，在國際，甚至是在國內能稱得上道的有哪一些呢，我們屈指可數，為什么會這樣呢？難倒中國人真的缺乏長遠的眼光，亦或是在國內環境下難以實現？簡直讓我們腦子里充滿了疑問，現實的狀況，以及對信息的可接受程度的制約是的我們無法從中得到什么能夠解決的辦法，只期盼在不久能夠真正

理解戰略，建造真正屬于自己的品牌。

經過一個學期的學習，受益良多，在以后的學習、生活中，也應該是會逐步的認識到戰略的重要地位和作用，不斷重新的重視和審視戰略管理。這門課程，不僅有助于企業的決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些和

企業有關企業生死存亡、前途命運的重大問題，開拓企視野，換個角度來說，戰

略對于個人來說，也是意義非凡，每個人都需要有自己的戰略，生活在這一樣

一個大的團體中，我們需要為自己制定計劃，我們要有自己的目標，這個目標指

引我們向前走，也許會有偏差，但是結果應該一如我們所想，做一個能清楚自己的人，能掌握自己的人。與高手對招才能擦出火花，明確前方的路，我們能！

貴州師范大學經濟與管理學院（本科）

學期課程心得體會

課程名稱：《企業戰略管理》

題名：企業戰略管理心得體會

專業：企業戰略管理

組號：第 一組

年級：2009級

姓名：張家家

學號：090405010063

任課教師：陳英葵

完成時間：2011年12月20日

成績：

第二篇：企業戰略管理心得

企業戰略管理課后心得

物流1303 潘榮嶸 1307240323 在經過這學期的“企業戰略管理”的學習后，關于企業的戰略管理，我有了一些新的認知，企業戰略管理是工商管理專業的一門核心專業課。旨在通過教學使學生掌握企業戰略管理的基本知識和原理；熟悉基本的企業戰略分析、制定、實施的方法和工具；具備良好的企業戰略管理的實際應用能力。課程的進度是：1.概論，2.外部環境分析，3.內部環境分析，4.使命與戰略目標，5.總體戰略，6.競爭戰略，7.職能戰略，8.戰略方案的選擇與評價，9.實施與控制。戰略管理是在企業內部的決策，而關于戰略管理，我也有一些自己的見解。

戰略管理是對促成組織達成其目標的跨越職能的決策進行制定實施和控制的藝術和科學。

那么從這個定義入手，我想說一下我對戰略管理的理解。首先戰略管理管理的是什么，其管理的是戰略。那么什么是戰略？戰略源于軍事。后應用于商業且區別于計劃。狹義來講，戰略和計劃都有層級，公司層面的戰略，分部的戰略，長期戰略，短期戰略，公司層面的計劃，分布的計劃，職能部門的計劃。但是狹義層面上的戰略是跨越職能的，不局限于某一孤立的職能部門(財務，研發，人資，生產，營銷，信息系統等），換句話說，戰略是著眼全局，面向全局的。

那么什么是戰略管理的目的？企業生命周期固然存在，我們所能做的就是延長周期實現可持續經營。市場在變，內部因素也在變，所以我們很有必要預測走勢并提前做好準備。我認為本質上戰略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而這又需要你建立起區別于其他競爭對手的競爭優勢。那么，企業如何實現競爭優勢？縱觀整個戰略管理的理論發展過程，開始的I/O理論認為外部和產業因素取得競爭優勢理論很重要，后來RBV認為內部資源更為重要。到后來的內外結合共同關注。我更贊成最后一個觀點。在一個朝陽產業也好，夕陽產業也好，總有經營的好的，也有經營不善的。對于同一個企業，不同產業階段其發展也是不同的。所以要內外兼顧，著眼前后。即在考慮特定時間點下做好內外部環境審計。同時，一個戰略的制定不是一蹴而就也不是一勞永逸的。正如上面所說，假使某一戰略符合制定時的具體情況，但是其不能保證在日后符合變化后的情況。更何況很多企業的戰略制定并不接地氣，只是做做樣子罷了（這也是國內很可悲的情況）所以，戰略管理是一個動態的過程，不斷有很多因素流入流出，你需要對比績效，找出差異，尋求原因，加以解決，也就是說戰略的管理需要加以控制，修正。戰略管理是動態的。綜上，我個人對于戰略管理的定義是：一個組織（不局限于商業企業）基于內外部環境而做出著眼全局引領全局的概括性決策的動態過程，該過程不著眼于短期利益而在于獲得競爭優勢而最終實現企業的持續經營。那么，我還想補充一下戰略管理的過程：戰略制定，戰略實施，戰略控制。戰略的制定受到企業的愿景和使命的潛移默化的影響。在的約束下，分為信息輸入，信息匹配，根據信息進行決策這三個部分。決策階段可以依靠QSPM完成。

這里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是說有了工具每一人都能做戰略管理。戰略管理本身思路不難，難的是信息的取得（很多外國公司有獨立的信息部門和信息系統以及內外部數據庫），其二人的眼界的廣度思想的深度、遠見度、綜合性也是很難培養的。第三，戰略管理是一個框架，需要很多其他學科的知識去支持，這也就是在學后來課程的時候，回頭回顧戰略管理，越發覺得它就像小無相功，吸收各學科精華自由組合變化無窮。我個人喜歡用博弈的思想去考察戰略的選擇。事實上，很多戰略我們都可以通過市場調研等方法測算出其相對可能，然后計算出個可能下的預期收益（這里需要考慮協同作用侵蝕作用和機會成本），通過決策樹計算來比較各可選戰略的收益，相反的推出最優戰略選擇。再比如說，如果沒有經濟學，統計學，概率論，甚至組織行為學心理學的一些知識，你就很難對一些取得的信息去加以分析理解，更不用說去尋求解決戰略。

其實以上補充里已經闡述了一些對戰略管理可以做什么的解釋。其實，戰略管理的作用很多，提高市場份額，增加利潤率，創造更多價值，增加凈收益，提高股東權益，遵循倫理原則等等，不勝枚舉，但是歸根結底就是幫助企業獲得競爭優勢，讓好的更好，差的變好，未雨綢繆，最終讓企業在風風雨雨中活下來。學過戰略管理以后我再去看一些事情就會有不同的想法。

其實，也可以用商業模式的9個要素角度去解讀戰略管理做哪些事情：

1、誰是你的目標客戶？

2、向他們提供什么樣的價值主張（產品/服務是相應的載體）？

3、如何和客戶建立聯系和溝通？

4、營銷渠道：價值主張通過什么渠道傳遞/送達用戶；

5、盈利方式：怎么定價和用戶如何付費，收入來自何方？

6、關鍵活動：做什么才能確保價值主張能到位；

7、關鍵資源：有什么資源才能確保關鍵活動能開展？

8、合作伙伴：如果有些關鍵活動需要的資源和能力沒有，需要與哪些外部合作方合作？

9、成本結構：關鍵活動、關鍵資源和對外合作等所相應的各種成本結構。

初步了解了戰略管理是做什么的之后，我們可以試著一步步的去深入了解它，首先是外部環境。孫子在《孫子?月戰》中寫道：“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃。”從一方面也體現出了外部環境對整個戰略實施的決定性作用，我們為什么要研究外部環境？因為企業是一個開放的系統，動態的外部環境不斷地為企業的生產經營提供機會和威脅、條件和制約，企業只有對其外部環境進行全面、準確和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越競爭對手的決策，保證戰略決策的科學性和正確性，保證戰略決策的及時性和靈活性，提高戰略決策的穩定性和效益性，趨利避害和揚長避短，以此來取得競爭優勢。而外部環境又具體包括哪些？它是指存在于企業周圍、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量的總和，它包括三個部分，宏觀環境：主要指那些給企業造成市場機會或環境威脅的社會力量，如：政治、經濟、文化和科技環境等。宏觀環境分析的目的是了解影響企業的宏觀環境由哪些要素組成，這些因素又是如何影響企業戰略管理過程的。企業的宏觀環境一方面具有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規律性。企業能否全面、準確、及時地掌握和分析這些因素，對企業成敗有著巨大的影響。由于政治環境、經濟環境、技術環境和社會文化環境的變化可能較大，而自然環境的變化一般較慢或較小，因此，對企業的宏觀環境進行分析的方法被稱為PEST分析法。行業環境：按生產同類產品或具有相同工藝過程或提供同類，勞動服務劃分的經濟活動類別，是國民經濟以某一標準劃分的部分，如：汽車行業、家電行業。行業環境分析是制定企業經營戰略的關鍵步驟，與宏觀環境相比，行業環境對企業的影響更為直接。主要從兩方面入手：一是分析行業中競爭的性質和該行業所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該行業中不同企業在經營上的差異，以及這些差異與它們戰略地位的關系，常用工具是戰略集團分析法。

環境分析的內容有：1.行業的主要經濟特性是什么？（規模、階段、客戶、盈利、技術、資源等）2.行業是否有吸引力？能否獲得行業平均利潤率水平之上的盈利前景？3.行業的市場細分情況如何？4.行業變革的驅動因素有哪些？5.在行業中取得成功的關鍵因素有哪些？競爭環境：是指在某個行業中生產或經營同一種類產品或服務的企業的集合。競爭對手是企業最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環境分析中的重要性。企業的競爭對手分析是從個別企業的角度，對競爭對手的未來目標、現行戰略、假設和能力等因素進行分析。關注公司的競爭對手，重視他們的戰略，觀察他們的行動，評價他們的優勢和劣勢，以推測其下一步的行動方向，這對本企業制定和調整戰略決策至關重要。資源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比競爭對手好，而只是在關鍵的一項或幾項活動方面比對手出色而已。行業關鍵成功因素分析的戰略意義又有哪些呢？它深刻地洞察行業的關鍵成功因素，即可將戰略建立在這些因素上，通過強化這些因素來獲得持久的競爭優勢。關鍵成功因素因行業的不同而不同，甚至在同行業中，也會隨著行業競爭環境的變化而改變。在某一特定時期，關鍵成功因素很少會超過三至四個，一般是

一、兩個占據較重要的位置。

分析完外部環境，我們再來看它的內部環境，外部環境分析主要從宏觀、中觀的角度對整個國民經濟和企業所在行業進行分析 → 機會和威脅 → “我們應當做什么？”，內部環境分析主要從微觀的角度，對企業自身的條件、素質、能力、組織狀態進行分析 → 優勢與劣勢 →“我們能夠做什么？”，而內外部分析的結合可以使企業在認清它的外部的機會和威脅的同時，結合企業自身的優缺點，更好地確定企業的目標、制定和實施各個層次的戰略。內部環境又可以細分為資源與能力、企業能力分析、核心競爭力分析和環境分析技術。

第一個是資源與能力，我們先要明白企業資源的概念，企業資源是指企業在生產經營過程中所控制或擁有的有效要素的總和，是企業競爭優勢的基礎和根本源泉，它包括有形資源和無形資源。有形資源是指那些看得見、摸得著或容易量化的資源。無形資源主要包括信譽、口碑、組織模式、技術訣竅、專利、商標、版權等知識產權、營銷網絡、企業形象、品牌、企業文化等。有時候還有人力資源，人力資源，是指能夠推動企業發展的全體員工的素質和能力。它是一種特殊資源，作為生物學意義上的人有形，但作為生產力中最活躍、最重要的因素，其素質和能力卻是無形的。資源是顯在、靜態、有形的客觀使役對象；能力是潛在、動態、無形的主觀能動條件。資源是指企業用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素；能力是指能夠把企業的資源加以整合以完成預期任務和目標，使企業價值不斷增加的技能。它由分為領導和整合能力、營銷能力、研發能力、生產制造能力、人力資源管理能力、財務能力和組織文化的建設能力，在上述兩種中，它們與競爭的關系：企業可持續性的競爭優勢是由企業在長期運行過程中，將具有戰略價值的資源和能力進行特殊的提煉、整合、升華而形成的核心能力所產生的。這樣的一個組織管理過程正是企業素質的提升過程，也是一個以資源為基礎的戰略分析過程。

第二個是企業的能力分析，第一部分是財務能力分析，財務管理有三大決策：籌資決策、投資決策、分配決策。企業的財務狀況分析：對財務數據進行靜態或動態對比，計算收益性、安全性、流動性、成長性及生產性指標，并利用雷達圖分析法來判斷企業經營狀況的優劣勢。第二部分是營銷能力分析，包括了：產品競爭能力分析、新產品開發能力分析和市場決策能力分析。第三部分是生產能力分析，包括了生產過程分析、生產能力分析、庫存分析、勞動力分析和質量分析。第四部分是組織效能分析，（1）良好組織的四項基本原則：有效性、統一指揮、合理層次和幅度、責權對等原則。（2）組織效能分析的主要問題，可從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質是否對完成職能管理有保證；從分析崗位責任制入手，看職責、職權是否對等；從分析管理層次（縱向結構）和管理幅度（橫向結構）入手，看管理職能的分工是否合理。還可從管理體制、人員素質等角度入手進行分析。第五部分是企業文化、業績與問題分析。

第三個是核心競爭力的分析，核心競爭力(Core Competency)的概念由普拉哈拉得(Praharad)和哈默(Hamel)在1990年“哈佛商業評論”上發表的《公司的核心能力》一文中首次提出：公司是能力的組合；核心能力—“使得商業個體能夠迅速適應變化環境的技術和生產技能”，是“組織中的累積性學識，運用企業資源的獨特能力”；核心競爭力不會隨著使用而遞減。美國麥肯錫咨詢公司對企業核心能力的定義是：組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到行業一流水平的能力。企業核心能力理論的主要觀點是：與外部環境相比，內部環境對競爭優勢起決定性作用；內部資源、能力和知識的積累，是企業獲得超額收益和保持企業競爭優勢的關鍵；企業在實現目標和協調配置資源能力方面的重要差異，使一些企業可能通過運用與其他企業差不多的資源獲得獨特的能力。它有自己的優勢：以資源與組織能力（活動）為基礎；以制度認同為約束；通過提供用戶認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創造用戶所需的價值來實現。其中，著名的“樹形”理論指出：多元化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養分、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。終端產品是葉、花和果，業務單元是小的樹枝，核心產品是樹干和主枝，核心競爭力是樹。企業的核心競爭力是由企業核心價值觀、企業管理團隊的戰略管理水平、企業組織與管理體系、員工的知識與技能水平和企業的技術體系。在這一方面做 的比較好的，可以參考華為公司的案例。而核心競爭力的培育是一個系統的組織過程，涉及到技術、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業核心能力的關鍵是創新，包括三個方面：技術創新是提升企業核心能力的重要途徑；管理創新是強化企業核心能力的重要手段；制度創新是支撐企業核心能力的重要保障。相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合，才能獲得持久的競爭優勢。一般來講，企業核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間。

第四個是環境技術分析，有5個步驟：

1、列出關鍵要素，10-15項為宜，2、對每個要素確定一個權值，和為1，3、對每個要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會 //（主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢）；

4、對每個要素計算加權評價值；

5、計算綜合加權評價值。其中比較常用的就是SWOT分析法，通過具體的環境分析，將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）和外部的機會因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識別與評估出來；依據“矩陣”的形態進行科學的排列組合；然后將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應策略的方法。分析完企業的內外部環境后，我們再來看企業使命與戰略目標，美國管理大師 彼得?德魯克曾經說過：一個企業不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命和任務來定義的。企業只有具備了明確的使命，才可能制定明確而現實的戰略目標。企業的愿景與使命的定位為企業內外部環境分析界定了范圍，企業的愿景與使命的確定又是在企業內外部環境分析的基礎上完成的，愿景、使命與內外部環境的分析共同構成了企業戰略目標制定的基礎。企業的愿景又有什么作用呢？它具有激勵性：愿景是組織對未來的一種甜美夢想，激勵員工為之奮斗；挑戰性：愿景一般需要組織付出長期艱苦的努力才能達到；引導性：企業內外部環境的分析、戰略目標體系的制定、經營業務的確定都始終離不開愿景所指引的方向。可以舉一些簡單的例子，騰訊：成為最受尊敬的互聯網企業；中國移動：成為卓越品質的創造者；招商銀行：力創股市籃籌，打造百年銀行；格力電器：締造全球領先的空調企業，打造格力百年的世界品牌。其實愿景本身并無所謂科學不科學、合理不合理，而愿景過于遠大也比沒有愿景（或過低）要好。企業使命是指企業生產經營的哲學和宗旨、總方向和總體指導思想。它反映了企業的價值觀和力求樹立的形象；揭示本企業與其它企業在目標上的差異；界定企業的經營范圍和服務對象。它回答：我們應該樹立怎樣的社會公眾形象？通過履行何種社會責任而實現（應該經營什么）？誰是我們的客戶？很多教材和企業認為它們具有相同的內涵，經常混用，嚴格來說是有區別的：視角上：愿景側重從企業自身角度描述未來；使命側重從社會、市場或消費者角度闡述自己在經濟社會中的位置，承擔的角色和履行的責任。時間上：愿景更強調企業遠期未來的藍圖；使命更強調目前和近期的狀況。

企業的戰略目標又有什么意義？實際上正確可行的企業戰略，僅有明確的使命還不夠，還必須把這些共同的愿景和良好的構想轉化成各種戰略目標。戰略目標是企業戰略構成的基本內容，是企業使命的具體化，是企業為完成其使命所要達到的預期結果，需要為企業在一段時間內所需實現的各項活動進行定量評價，時限通常為5-10年。戰略實施的基本依據和出發點，如果沒有合適的戰略目標，會使企業經營陷入盲目。(1)使使命具體化和數量化，利于更好地發揮全體員工的積極性、主動性和創造性；(2)明確企業方向，具體期望和行動綱領；(3)戰略實施的指導原則，使企業集中資源，減少沖突，提高效率和效益；(4)為戰略方案的實施提供評價標準和考核依據。一個好的企業戰略目標應具有以下特征：可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性。企業的戰略目標是多元的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性的；既包括定量的，也包括定性的。企業不同目標和利益團體訴求之間存在矛盾和沖突，有效方法是構造戰略目標體系，目標之間相互聯合、相互制約，實現整體優化。從影響程度和時間表上來看，企業的目標體系可以分為戰略目標、長期目標和目標三個層次。目標體系制定要求：時間跨度、目標層次、定性定量結合、保證性和挑戰性目標結合。戰略目標體系通常用樹形圖來表示，由企業總體戰略目標和主要的職能目標所組成。為保證總目標的實現，必須由上而下、層層分解，規定保證性職能戰略目標；即，總戰略目標是主目標，職能性戰略目標是保證性的目標。

那企業的總體戰略又是什么？美國管理學家約翰?W?蒂茲曾經說過戰略制定者的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會成為什么樣子。企業總體戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。它是制定企業各個經營領域戰略(或事業部戰略)和各職能戰略的依據。企業總體戰略主要解決兩個關鍵問題：（1）企業應該從事什么樣的業務領域？（2）企業如何管理這些業務領域（即這些業務領域的優先順序和關系是什么）？

企業戰略可以分為三個戰略：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。又可以分為四種戰略:發展型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。發展型戰略是一種使企業在現有基礎上向更高級目標發展的戰略。發展為導向，引導企業開發新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業實力。密集型發展戰略是指企業在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發展的戰略。市場開發戰略是密集型發展戰略在市場范圍上的擴展，它是將現有產品打入新市場的戰略。比市場滲透具有更多的戰略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險；但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。產品開發戰略是密集型成長戰略在產品上的擴展。它是企業在現有市場上通過改造現有產品，或開發新產品的戰略。它是企業成長和發展的核心，可充分利用現有產品的聲譽和商標，吸引對現有產品有好感的用戶對新產品的關注。但是由于企業局限于現有市場，容易失去獲取廣大新市場的機會。一體化發展戰略是指企業沿著其產品(業務)生產經營鏈條的縱向或橫向方向，擴大業務經營的深度和廣度，最終提高利潤的戰略。分為縱向一體化和橫向一體化兩種。多元化發展戰略：又稱為多樣化、多角化發展戰略，是企業為了抓住更多的機遇，避免經營單一的風險，保留原業務并進入新業務領域的戰略。根據現有業務領域和新業務領域之間的關聯程度，分為相關多元化與不相關多元化兩類。

穩定型戰略是在企業的內外環境約束下，企業在戰略規劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰略。企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，保持持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。穩定型戰略的基本特征之一是采取防御的競爭態勢。但同樣是防御，不同企業卻有不同的姿態來對待競爭者的威脅。緊縮型戰略又稱為撤退型戰略。指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的一種經營戰略。它是企業在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。基本原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以帶來滿意收益，阻礙發展。組合型戰略是指穩定型戰略、增長型戰略和緊縮型戰略三種戰略類型的組合，其中組成該組合戰略的各戰略類型稱為子戰略。大型企業采用較多，其戰略業務單位可能分布于完全不同的行業和產業群，面臨的外界環境和所需要的資源條件不完全相同。組合型戰略是大企業在特定歷史發展階段的必然選擇。

企業的競爭戰略也是非常重要，競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好的滿足顧客的需求。目標是怎樣在特定產品/市場上實現可持續的競爭優勢，競爭優勢指企業能夠獲得比行業平均利潤更高收益的能力，反映企業間競爭地位的變化。一般，企業可采用成本領先、差異化、集中化戰略等三種基本競爭戰略來獲取競爭優勢。根據所處行業的行業結構或行業發展階段的不同，企業也應選擇不同的競爭戰略。它主要分為四種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略和行業結構與競爭戰略。成本領先戰略也稱為低成本競爭戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的成本低于競爭對手，從而獲取競爭優勢的一種戰略。實施成功的關鍵在于：在滿足顧客認為最重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢（發掘成本優勢來源，形成防止模仿的障礙）。差異化戰略是指企業設法向顧客提供的產品和服務與競爭者的產品和服務區別開來，在行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，以特色來取得競爭優勢的戰略。差異化戰略并不是簡單地追求形式上的特點與差異，其關鍵是在消費者感興趣的方面和環節樹立自己的特色。集中化戰略又稱為聚焦戰略或專一戰略。指企業或戰略經營單位根據特定消費群體的需求，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，使企業資源充分發揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，建立競爭優勢的戰略。集中資源和能力于某一部分特殊的顧客群，或者某個較小的地理范圍，或集中于較窄的產品線，在一較小的目標市場上獲得競爭優勢。產業結構與競爭戰略是指由于技術創新，或新的消費需求的推動等因素的變化，使某種新產品或新服務成為一種現實的發展機會，從而新形成或重新形成的產業。新興產業中企業經營行為的基本特征有：不確定性、風險性、原材料和零部件的供應能力較弱、基礎工作薄弱、產品銷售困難。

企業的職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略和競爭戰略而在特定的職能管理領域制定的戰略。重點是提高企業的資源利用效率，使企業的戰略目標和戰略方案能夠順利地執行，使職能管理人員更清楚地認識到本部門在實施企業總體戰略中的地位和責任。企業的規模和所處的行業不同，其職能戰略也不盡相同，本章主要介紹企業最基本的職能戰略。職能戰略是對該公司戰略和競爭戰略具有決定意義的職能活動所進行的謀劃。它的任務是：完成公司戰略與競爭戰略的使命和目標、強化企業的戰略方向與能力、提高企業的競爭優勢、優化和協調各職能部門和職能活動的關系。市場營銷戰略是涉及市場營銷活動過程整體（市場調研、需求分析與預測、目標市場選擇、營銷戰略制定、營銷戰略實施）的方案或謀劃。主要解決的問題，兩層次：目標市場營銷戰略的制定；營銷策略制定。

那我們又該如何進行戰略的選擇與評價？戰略選擇是指戰略決策者通過比較和優選，從備選方案中選定一種較為合理可行的戰略方案的決策過程。可供選擇的方案一般有多種，在眾多戰略中，企業應借助于一定的戰略選擇方法選擇適合自己的戰略。理想的戰略應充分利用機會，避開威脅，加強優勢并改進弱點。這是一個復雜的決策過程，面對經濟全球化，企業所處宏觀、行業、微觀環境呈現不確性特點，戰略決策具有不間斷性，模糊性及不可預測的特點。對決策者的要求極高，要具有全球視野、戰略智慧，敏銳的洞察力，的堅強意志等管理素質。需要多方參與，領導、員工、咨詢機構、客戶、利益相關者等。那該如何選擇？我們可以從以下幾個步驟著手：

1、分析方案是否與宏觀及行業環境趨勢適應；

2、有效性如何，能否達到企業戰略的目標；

3、各方案對資源，組織管理能力等方面的要求；

4、方案內部一致性，即分析方案對營銷、研發、生產、人資、財務等方面的要求有無矛盾；

5、階段劃分是否恰當，企業承受能力如何；

6、比較各方案的優缺點及風險，提出補充措施；

7、預估在實施中會遇到的障礙，克服障礙的措施及可能性。它要具有適用性、可行性和可接受性。我們經常用的方法有：1.宏觀分析：PEST，2.行業分析：五力模型、價值鏈、生命周期法，3.綜合分析： 戰略要素評價矩陣(CPM)、內/外部因素評價矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析等，4.戰略選擇：波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用電器矩陣(GE矩陣)、內外部矩陣(IE矩陣)、戰略選擇矩陣、戰略聚類模型，5.效果分析：平衡計分卡(綜合評價)。

在戰略的實施與控制方面，我們首先要了解，戰略實施是通過一系列行政、經濟等手段組織人們的實際活動，需要處理許多矛盾和沖突，克服困難和失誤，消除誤解、做出權衡得失的決定。總之，即如何確保將戰略轉化為實踐。在競爭對手有著相似的戰略或戰略可輕易被模仿時，取得領先地位的另一條途徑就是以更好的戰略實施打敗它們。可以具體分為以下過程：

1、將戰略目標分解為戰略階段；

2、調整組織結構以滿足戰略實施的要求；

3、人力資源的相應配置；

4、其他資源的配置。指揮、協調、分配好財力和物力等資源，保證將企業資源集中到實現企業戰略目標的關鍵環節中去。

5、對戰略實施過程進行評價與考核，并在必要時采取校正行動，以確保戰略計劃的順利實施或戰略的及時調整。而戰略控制是將預定戰略目標與實際效果進行比較，檢查偏差，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施進行協調修正的動態調節過程。目的是控制戰略失效時確保戰略目標有效實現。明確而有效的控制不僅可以糾正偏差，而且還可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織結構以及在指導和領導方法上做出相應轉變。方法有：預算控制、作業控制、審計控制、統計分析、專題報告和分析和現場觀察。

我們也可以簡單的對戰略管理進行一些總結：企業戰略一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟做出總體性的謀劃。

企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，主要具有全局性、長遠性、對抗性、穩定性等特征。

戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。

戰略管理根據其目的要求，包括以下五大任務:任務1，制定戰略展望和業務使命:提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力進入的事業，使整個組織對一切行動有一種方向感。任務2，設置目標體系:建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成明確具體的業績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。任務3，制定戰略，完成目標:制定戰略、達到期望的效果。任務4，執行和實施制定的戰略:有效的執行和實施所選擇的公司戰略。任務5，業績評估，監測發展態勢，進行調整:評價公司的經營業績，采取完善性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。

第三篇：企業戰略管理心得

戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。

認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。

在某市對企業戰略管理認識、重視深淺和應用程度不同，而造成不同結局的企業為數眾多。某市有兩家新辦企業，一個是以經營雜糧為主的貿易公司，一個是以回收廢鋼鐵為主的回收公司，這兩家企業都是購銷過3000萬元，連續兩年利潤超百萬，勢頭都很好。但如今，回收公司已經銷聲匿跡，貿易公司卻兼并了一家虧損企業，分立出一家盈利企業，本身發展成為一家副外貿、內貿、種植于一體的綜合性企業，成為當地頗有實力的龍頭企業。從情況分析來看，90年以后的8年間廢鋼鐵、雜糧市場都由旺盛轉向疲軟，經營在低谷中運行。而為何一家消亡，而另一家更興旺呢？對這兩家企業進行詳細的對比研究發現，最根本的原因在于強者在順境時末而綢繆，制定了迎接未來市場的發展戰略，并楔而不舍地為戰略目標的實現而奮斗，而亡者則沒做到。早在90年代初，某市貿易公司王經理就對企業未來進行了具體謀劃。指出，“兩條腿”走路，趁著經營優勢還在，把內貿搞上去。花了很大力氣，在全國10多個省開辟了十幾個內貿購銷基地，盡管當時這一經營并未給他們帶來多大利益，但90年代以后，出口形勢下滑時，他們已在國內市場占有一席之地，經營得以支撐、發展。如今，他們已在雜糧加工、種植、育種等多方面有所作為，形成了圍繞雜糧的多個經濟增長點。

近幾年來，全球經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開始，對系統、對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在（企業必須面向未來、一書中說：“對沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業每過XX年就有三分之一被淘汰就是一例。

總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。

企業戰略管理心得（2）：

感受了企業戰略決策的課程，我深受啟發：企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。

這種管理方式的特點是：指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略，而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業的內部條件和素質進行審核，對企業外部環境的變化進行分析，并依此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的前提下，實現企業的戰略目標。

1.通過《企業戰略管理》課程的學習，使我了解到該課程相關內容。目標‘管理辦法及應用等，使我充實了這方面的知識內容，獲益匪淺。通過自學、參加面授和網上學習，基本掌握了該門課程的知識點，現總結如下：企業戰略管理是工商管理專業的核心課程，是企業為了長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將其付諸實施而進行控制和評價的一個動態管理過程。

2.其結構與內容包括(1)導論——研究戰略管理的本質與戰略管理過程、戰略的類型、戰略管理理論的演進與發展、戰略管理的研究對象和主要研究方法；(2)企業外部環境分析——研究外部環境的分類與性質、宏觀環境因素分析、行業概貌分析、行業結構分析、行業內部結構分析、競爭對手分析；(3)企業內部環境分析——研究組織資產的分類與性質、企業的核心能力、公司戰略績效評估與企業財務分析；(4)企業的使命與戰略目標——研究企業的使命與戰略目標的構成要素與制定方法；(5)公司戰略選擇——研究公司戰略的種類及其各自的優缺點與適用條件；(6)公司國際化經營戰略——研究公司國際化經營戰略形成的原因及其特點、公司國際化經營戰略選擇的影響因素、國際市場的進入方式和國際戰略聯盟；(7)經營單位競爭戰略的選擇——研究經營單位競爭戰略的種類及其各自的優缺點與適用條件、不同產業結構下的競爭戰略的具體內容；(8)戰略評價方法與戰略選擇過程——研究戰略評價的常見方法與戰略選擇過程；(9)戰略與組織結構——研究戰略與組織結構的關系、組織結構設計的原則、不同組織結構的優缺點及其適用條件；(10)戰略控制——研究戰略控制的基本要素、戰略控制的常見方法。通過學習《企業戰略管理》，知道了管理企業需要要丟掉“戰略管理是大、中型企業董事會、總裁、總經理這些大人物的專利，小企業用不著戰略管理”這種錯誤思想。

3.成功的小企業常常歸因于當初的某種正確的戰略選擇，只是它是自發形成的，不同于按照嚴格戰略設計程序產生的戰略。只是小企業的戰略和大企業的戰略有所不同，這種不同在于戰略的側重點不同。對于小企業來說，企業首要的目標是生存。所以其戰略的核心即在于賴以生存根基—產品。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業戰略要考慮的中心議題。因為，此刻企業有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業未來的“生存質量”。衡量這個目標的主要指標是銷售額和市場占有率。這個階段的戰略主要包括營銷戰略和產品戰略兩個主要內容。小企業戰略的另一個重要的方面，在于為企業未來的發展有意識地儲備戰略資源。這種戰略資源主要包括能力資源和人力資源。企業要成功，事前的調研、謀劃必不可少。因此，《企業戰略管理》是物流管理中非常重要的一門課程！

以上就是我學習《企業戰略管理》的心得體會，希望今后能與實際工作相結合，真正做到學以致用。

第四篇：企業戰略管理心得

企業戰略管理心得

一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業如果沒有戰略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！因此企業戰略管理是一個企業發展的核心，如果沒有戰略意識企業就會迷失方向，就會停滯不前，那么最后的結局只能是企業的滅亡。

企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括了企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。

認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。戰略往往包括多個層次：在業務多元化的公司，戰略被分為四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略、經營運作戰略；而在單業務公司，戰略就只有三個層次:業務戰略、職能戰略和經營運作戰略。

近幾年來，全球經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向，從現在開始，對系統、對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。

總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因

為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。戰略管理的五項任務無論從內容上還是從時間上來講都不存在完全明確、可以分割的界限，也沒有嚴格的先后順序，它們之間只是一種概念上的區別。在戰略管理的過程中，五項任務必須作為一個整體來進行，而不能人為地將其割裂開來。無論是公司的遠景規劃和業務使命、目標體系、具體戰略，還是戰略實施的過程，在外部環境或內部運作發生變化時，都應根據實際需要對其本身作出適應性地調整。而且，作為公司領導者和戰略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰略執行進度，評估公司業績，監測環境變化，并根據需要采取調整性措施，而這種調整可能會涉及戰略管理的各個方面，可能需要調整公司的長遠發展方向，可能需要重新界定公司的業務內容，可能需要提高或者降低公司的總體目標，也可能需要對公司的戰略及實施策略和行動做出修改和調整。

通過本學期對企業戰略管理的學習,了解了企業管理戰略的概念，選擇，制定，實施和控制。通過本學期的學習戰略管理，使我充實了關于這方面的知識內容，受益匪淺，以后的工作中把所學的知識應用于實踐。在學習中，我逐步認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理。通過學習本課程，有助于企業的決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。

第五篇：企業戰略管理培訓心得

企業戰略管理培訓心得

通過此次企業戰略管理的學習，使我學習到企業戰略管理相關內容、目標、管理辦法及應用等，使我充實了關于企業戰略管理的相關知識內容。

企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業管理人員最主要的職能，在現代企業管理中處于核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰略分為三個層次：公司戰略、經營戰略、職能戰略,每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為進行管理。

作為公司中層管理人員，以前對于戰略管理的理解比較簡單，認為應該是公司領導思考的問題，只要抓好工作的執行和落實就是成功，學習之后感覺其實不然，企業戰略管理對于提升管理思維，建立科學的管理模式，推進管理精細化建設具有十分重要的現實意義。

我認為要首先認識到戰略管理重要意義，它不是虛無縹緲的理論，而是指導現實工作指針和方向，只有方向正確，走的路才正確，才會達到事倍功半的效果。戰略是指導戰術的總綱，是戰術正確落實的靈魂，只有強化企業戰略管理，更好的理解戰略管理的方法和特點，才能在推動具體工作落實，提升管理品質上發揮更大的乘法效應。從建立戰略思維，進行戰略分析，到戰略決策，再到執行是一個有機整體，不可分割，作為公司中層管理人員要努力學好戰略管理理論，樹立戰略管理思維，明確戰略管理執行措施，真正用好、用活戰略管理工具，提升運營管理部各項管理水平。我也就以下幾點體會與大家分享。

一、要站在公司管理的全局看問題，提高戰略思維層次和高度;戰略就是企業的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，每一個企業都有這種戰略意識和認知，做好戰略管理抓好以下幾點：一是正確認識戰術與戰略的辯證邏輯關系，不能將工作重點當成戰略目標;二是提高戰略制定后的執行力，不能只是掛在墻上，要進行細化分解，落實到每一名員工，每一個時間節點;三是提高戰略規劃重指導意義，規劃既要長遠，也要切合實際情況，不能搞大而全，要做好而精，比如公司推行的精細化管理，做事落實戰略管理的重要抓手；戰略管理要有長期指導性，不能經常研討，不斷改變，讓人無所適從;四是戰略管理是企業一個階段經營、管理和發展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標;五是戰略的每一個階段性目標是通過戰略解碼計劃，即戰術策略來實現的，每年的戰略解碼計劃是我們設立的經營策略、方法，通過精細化的落實來保障戰略目標完成;戰略下的戰術策略又是通過每月的部門、科隊、班組、個人的戰略解碼工作計劃來對接完成，這就形成了一套管理系統，實現了閉環管理。反過來看戰術保障了戰略，有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體管理就張弛有度，經營有序，企業的未來戰略發展就有所保障。六是戰略是系統思維，他既需要企業最高層的思考和決策，也需要的企業各部門中層管理人員進行分析和確定，提高執行力度，還需要基層管理者按標準、按要求、按質量、按時間完成各項工作任務，這才是企業戰略管理的層次和結構。

二、企業戰略管理是有本之木、有源之水，它來源于實際工作又高于實際工作，是對未來科學而理性的思考，是對企業成功發展模式的文化傳承；

有的企業在做戰略研討的時候，總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業的成功贊嘆不已，甚至認為他們的發展路徑就是我們應該樹立的戰略，總是迷戀于他人的光環，被一些所謂的偉大戰略而誤導。我個人認為任何一個企業的成功都是不可復制的，因為時空背景不同，發展歷史不同，所掌握的內部資源和外部資源不同，企業性質和背景不同，就像一個人不可能在不同時間踏入同一條河流。我們做戰略管理，更多是要從我們的發展歷程中汲取營養，總結經驗，同時學習別人先進管理理念，分析成功經驗和失敗的原因，給自己啟發而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強調，戰略分析要基于歷史和現實展開: 借用成龍的一句廣告詞：“要想長成參天大樹，植根要深、志存高遠。”我們的企業也是一樣，