第一篇：201309高級職業經理復習要點

2013年9月倍壘高級職業經理人考試復習要點

（閉卷部分）

一、《人力資源開發與管理》

（《人力資源開發與管理》，北京大學出版社，第二版，伍雙雙，2002.2）

1．企業人員維持，P4

2．企業人員開發，P4

3．人力資源管理的內涵，P7-8

4．制度與感情，P9-10

5．人力資源管理的類型，P12-13

6．組織結構，P35

7．部門劃分，P46

8．工序劃分，P46

9．非正式組織，P48-51

10．職工是社會人理論，P55

11．勞動動機理論，P56-57

12．人力資源計劃，P88-90

13．職務分析，P97

14．職務設計，P115-116

15．目標管理，P120-121

16．管理的效率，P153

17．職業管理，P209-211

18．企業培訓，P222

19．工資政策與企業發展階段，P249-250

20．企業文化，P276

二、《企業戰略管理》

（《企業戰略管理》，北京大學出版社，第三版，張秀玉，2011.1）1

1．企業戰略的特征，P12-13

2．企業戰略的構成要素，P41

3．企業定位的原則，P54-56

4．企業定位的方法，P56

5．企業一體化戰略，P96

6．確定企業宗旨應注意的問題，P161-162

7．企業綜合經濟效益指標，P176

8．價值活動，P215-217

9．選擇制定跨國經營戰略，P233

10．建立與戰略相適應的組織結構，P244

11．評估公司戰略運行效果的具體指標，P260

12．公司的資源強項和弱項、機會和威脅，P261

13．戰略成本分析和價值鏈，P264

14．戰略控制的組成要素，P281

15．戰略控制系統，P286

16．戰略控制的方法，P288

17．戰略變革的類型，P303

18．戰略變革的動因，P303

19．經營戰略變革，P306

20．藍海戰略的基石，P317

21．紅海戰略與藍海戰略的區別，P320

22．遵循正確的戰略順序，P32

4三、《公司國際化經營》

（《公司國際化經營》，中國人民大學出版社，第一版，符正平，2004.11）

1．跨國公司的特征，P4-5

2．跨國公司的成長，P12

3．跨國公司戰略選擇，P25-27

4．跨國公司組織結構，P35

5.跨國公司價值鏈，P42

6．價值鏈轉移，P51

7.壟斷優勢論，P66-67

8.技術能力國際生產理論，P77

9．非股權式市場進入模式，P82

10.企業戰略聯盟，P83

11.跨國公司技術聯盟的原因分析，P87-88

12．國際市場營銷環境，P103-104

13.國際文化環境，P113

14.國際營銷策略，P128

15.國際產品的品牌策略，P130

16.各國文化差異，P150

17.管理中的文化，P152

18．供應鏈管理，P188

19.國際環境評估，P229

20．跨國公司人力資源管理，P250

21.國際補償貿易，P293

22.中小企業國際化的新企業模型，P306

四、《公司理財》

（《公司理財》，人民大學出版社，第三版，劉曼紅 李焰 等，2011.9）

1.個人業主制企業的定義和特征，P5

2.金融工具，P22

3．金融工具的基本特征，P24-25

4．資產負債表的內涵，P36-37

5．利潤表（損益表），P38

6．資產負債表，P38

7．理解現金流量，P41

8．流動性比率，P47

9．凈資產收益率，P54-56

10．利率與貨幣的時間價值，P65-66

11．凈現值，P77

12.風險的定義和分類，P84-85

13．投資組合的內涵，P90

14．凈現值法的缺陷，P125-126

15.投資項目的評價，P132

16.相關現金流量的種類，P139-140

17.公司的融資渠道，P165-166

18.資本成本的影響因素，P168-169

19．短期融資管理的原則，P180-181

20．股份有限公司股票上市條件，P193-194

21．可轉換債券的特點，P205

22．經營杠桿及其作用，P220

23．影響股利政策的因素，P245-246

24．公司持有現金的動機，P254

25.財務困境的防范，P306-307

第二篇：職業經理

我認識的老板中，像王石這樣喜歡登山的，絕無僅有；我相信，所有的中國企業家中，有此雅興的也不多。

五月份，我到深圳第一次采訪王石，就企業的經營問題做了一番對話。時隔不到一個月，第二次見他，我探究了一番他的業余愛好。

去年八九月間，他曾拋下公務，打點起行裝--帳篷、睡袋、登山靴、匕首、相機、氧氣瓶--那是一套專業級的登山裝備，踏上去青藏高原的路。這是他自創科十幾年來，第一次休這么長的年假，雖然他仍不忘帶著手提電腦，以便通過網絡查詢公司的情況，但據他的秘書講，一個月的時間里，他很少打來電話。這是一次悠閑的旅行，他相信自己的公司已經成熟，“我不在照樣可以正常運營”。

這次遠足也是他的一個夙愿。王石登山，過去是隨時隨地逢山必登，“但說來慚愧，我并沒有登過什么名山大川”。他說，“中國的名山幾乎都給游人規定好了路線，我愛登沒有路的山，這樣才能體會登山的樂趣”。他崇尚自然的意境，追求真實的感受。由此我也算搞明白了他的一個“怪癖”--在他的辦公室里，那張大班臺總是空著，幾乎成了擺設。他愛坐在房間一角的長桌旁辦公、會客，顯得很隨意。我第一次訪問他時，恰逢電視臺錄像，攝影師請求他坐到該坐的位臵上，他卻頗為尷尬地搔著頭皮說：“坐在那后面（指大班臺），我找不著感覺。”

我問他青藏高原之行有何感受，他脫口而出，“從珠峰大本營下來，就想趕到賓館洗個熱水澡！”這個回答多少使我感到意外，但轉念一想，如果他在西藏不是想到熱水澡而是大徹大悟一番，他就成不了一個企業家。他接著說明：“在那個惡劣的生存環境中，我更加珍惜現代文明的生活”?？梢娝侨胧赖?，他將自己溶入當今商業社會的主流文化之中。

開辦公司之初，王石喜歡和下屬玩“拖拉機”，那是一種較簡單的撲克牌游戲，后來他迷上了橋牌，盡管至今打得仍不怎么樣。他還熱衷于攝影，不過朋友們欣賞他的器材勝過他的作品。說到登山，卻是他從學生時代保留至今的活動，只是近年來越發著迷。他擁有一項值得炫耀的榮譽--美國《國家地理》雜志的會員，雖然那不過是該雜志的促銷噱頭，一年訂齊12本，即為當然會員。至于富人們的時尚高爾夫球，他不曾問津。他說，“那是一種高消費的娛樂，我是一家上市公司的老總，不能隨意揮霍股民們的金錢。”對于此說，我猜測有公關的成分，因為在國外，登山更是一種有錢人的游戲。他的那套行頭--安全帶、上升器、下降器、冰鎬、冰鞋、各種繩索環套，估計價錢也不菲。不過，他向我聲明，購臵這些裝備以及青藏高原之行都是自費的。

為什么王石會喜歡登山探險？他說：“上小學的時候，各種體育運動成績平平，唯有一次爬山比賽，是我第一個把小紅旗插上山包”。他今年47歲，我和他是同時代人，所謂“老三屆”中人，我們少年時代接受的是理想主義、英雄主義教育--“為共產主義而奮斗，時刻準備著！”（少先隊誓詞）因此我理解，兒時的一個小小榮譽對他是多么地刻骨銘心，甚至會影響一生。他還解釋說，“我的母親是錫伯族人，我的血統中大概還保留著射獵民族的野性吧。”那是一個有著悲壯歷史的民族。1764年，清政府為清理后院，將盛京（今沈陽）的一千錫伯族官兵和家屬遷往新疆戍邊。一年多跋涉，萬余里長征，健壯的錫伯族女人，竟在征途中為本民族生下了三百五十個后代！他為母親的民族自豪，也為大漢族而嘆息。他認為漢族太成熟、歷史太悠久，因此文化中太多墨守成規的東西。

曾經有記者問他，登山中能體會到什么--征服？他沉吟片刻，“登山作為一種運動，包含著征服，但其它競技運動的失敗者只是拿不到獎牌，而登山的失敗者往往是死亡?！币陨鼮榇鷥r的挑戰，是無以倫比的，這大概正是吸引王石之處吧。

我對王石的個人愛好感興趣，最初純屬好奇，但當我對王石有了更多的了解，卻發現登山的情趣與他的經營理念有許多相通之處。即便這些聯想難免附會穿鑿，但起碼有助于認識王石和他的企業。

萬科創建于1984年5月，其A股股票在深交所的代碼為002號，可見資歷之深，它是中國大陸首批公開上市的企業之一。至1997年底，公司的總資產達39.6億元，凈資產18.3億元。萬科以中高檔住宅開發著稱，在深圳、上海、北京等城市創立了聲名遠播的品牌“城市花園”，并以出色的物業管理領導行業潮流。但這樣一間著名公司的總部，卻偏居深圳市一隅，坐落在水貝工業區一棟廠房里，既非鬧市旺鋪，又無豪華裝飾，正所謂“山不在高，有仙則名”。

登山，特別是進行冒險性的攀巖，動作要領是三點支持，一點移動（雙手、雙腳乃四個支撐點），一步一步向上攀援。而萬科奉行的也正是一種穩健的發展策略。1992年，深圳房地產業被“利潤率低于40%不做”的暴利心態左右，而王石卻提出“高于25%不做”。在當時雖有嘩眾取寵之嫌，但由于萬科始終遵循社會平均利潤率的經營標準，而今顯示出持續發展的后勁和強大的市場競爭力。

老板好之，下必甚焉。萬科有一個山岳協會，許多年輕職員也成為山友，每逢周末呼朋引類爬山去?！度f科周刊》上經?？梢钥吹剿麄兊巧竭h游的野趣。王石締造著充滿理想主義色彩的萬科文化，倡導健康豐盛的人生。這一套吸引了許多名校的畢業生，雖然工薪不算高（與深圳同等公司相比），但他們卻對萬科文化欣賞有加。什么是健康豐盛的人生？我想，萬科的年輕人自會在山川谷壑找到體驗。

以上文字算是對王石的一點形象刻畫，而在以下的對話中，王石則盡顯理性思維的魅力。新興企業的概念

劉青：為了準備這次采訪，我看了你的一些講話，發現你在不同場合多次提到“新興企業”這個概念，并且你把萬科也界定為“新興企業”。請問，這個概念是什么含義？

王石：我所指的“新興企業”是指改革開放以來脫胎于計劃經濟體制而在市場經濟中成長起來的企業。我們可以把這些企業通稱為新興企業，它可能既包括國有企業、集體企業，也包括民營企業、股份制企業、混合制企業。如果我們從市場的角度來考察，就會發現無論企業的所有制如何，都面臨許多共同的問題。

劉青：也就是說“新興企業”并不是按所有制形式界定的，這應該說是一個新的視角，因為我們過去慣于用所有制來劃分企業的性質，來討論一個企業的問題。

王石：我舉個例子，南方航空公司，它是百分之百的國有企業，你說它需要轉換機制？我看不然，它的經營方式與外國航空公司沒什么兩樣，發展非常快。

劉青：由此看來，在現代市場經濟條件下，中國的企業不管是什么所有制，都面對許多相同的問題，都要進行改造，都要有一個新興的過程。如果總是在所有制上糾纏，會掩蓋許多問題。

那么，所謂新興企業都有哪些特點呢？

王石：依我看，新興企業有七大特征。第一是企業的初期規模很小。第二是短期內急速膨脹。第三是創業資金很少或沒有，所以現在有個很流行的說法--“英雄不問出處”，因為從沒有錢到有錢，這里面多少會有點問題。第四是毛利率較高，找一個利潤空間比較大的行業鉆進去。第五是初期的發展戰略不清晰。第六是創業者沒受過現代企業管理的訓練，當然九十年代后情況有所變化。第七是創業者的權威作用毋庸臵疑，無論是在何種所有制企業。像民營希望集團的劉家兄弟、軍隊企業三九集團的趙新先，他們的作用都是舉足輕重的。

上述是新興企業的一般特征。但舉例提到的不是一般的企業，而是新興企業集團。新興企業集團的概念，就是有一定的成長歷史，經營規模上億，業務格局是跨地域經營并形成了母公司與子公司的管理架構。

劉青：你的概括比較準確。如果留心觀察一下，就會發現我們身邊許多改革開放以來誕生的企業，大多具有你所描述的那些特征。

專業化是新興企業的趨勢

劉青：下面我想和你更具體地討論一下這些特征。剛才你談到新興企業的初期發展戰略多不清晰，有何所指？

王石：如果從新興企業經營發展戰略來看，大致可分成三類：第一類是專業化，始終明確地走專業化發展的道路，如：海爾、聯想、希望。第二類是初期專業化以后多元化，如：四通、三九。第三類是多元化向專業化轉變，如萬科、北京的華遠、上海的萬通。應該說這三個劃分當中，第一類不是主流，雖然我們看到他們很成功。更多的企業是創業起始迅速進入多元化，多年之后仍呈多元化態勢。多元化向專業化發展的也不多，像萬科、華遠、萬通這樣，但專業化將是今后的趨勢。

劉青：專業化是今后的趨勢，而現實中為什么多元化是新興企業的主流？

王石：新興企業創業之初首先要解決的是生存問題，哪個行業有空子、能賺錢，就干哪行。而我們國家從計劃經濟向市場經濟轉軌當中，每年的行業政策都有變化，因此利潤空間也不一樣。新興企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。

劉青：于是從一些企業所涉足的行業，我們甚至可以看出幾年來國家產業政策變動的軌跡。

王石：從這個角度看，可能很有意思。

第二點，企業初期規模不大，轉到哪行都能賺錢，多元化導致高速增長，因此在創業階段多元化無可指責。但企業規模、專業化程度、行業市場占有率要受影響。

劉青：似乎你是竭力主張專業化的，為了實現這個目標，聽說你把萬科一些賺錢的企業都賣掉了。

王石：是呀，否則資源集中不起來。你的資金、人力、經驗，應付不了各行各業越來越激烈的競爭。

劉青：那么，一個企業做到一定的規模，是不是可以轉向多元化呢？

王石：我看要做到五六百億、上千億的規模。最近，有家報紙說萬科在做減法，海爾做加法，我保留我的看法，我認為海爾還沒到搞多元化的時候?，F階段，專業化應該是中國新興企業努力的方向。

民營企業也要兩權分離

劉青：盡管你提出的“新興企業”這個概念不是從所有制角度出發的，但產權問題仍然是目前不容回避并且困擾企業發展的一個大問題。

王石：當然。但產權問題在不同所有制企業中的表現形式是不一樣的。對國有企業來講，應該說不存在產權問題不清的問題，國家所有、全民所有，產權很清晰嘛。但它有一個假定前提，人人都是大公無私的。問題是這個假定前提錯了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，國有企業要解決的是這個問題。

相反，許多民營企業倒是產權不清，很多都是借殼的、戴帽的，注冊是集體甚至是國有，但資金來源、企業人員組成卻百分之百是民營，像四通、萬通、恒通都是這樣。我記得在1988年，萬科提出要股份制改造，四通也在進行類似的安排。萬科是國有企業，在產權界定上比較簡單，雖然政府沒投一分錢，沒給企業擔保一分錢，但企業性質是國有。最后在市政府體改部門指導下，經過談判，產權界定為六成歸政府，四成劃給企業職工，皆大歡喜。但四通因為產權沒搞清楚，只好拿一部分資產到香港去上市，但是母公司的產權問題并未根本解決。

還有一種情況是當初哥們幾個合伙干，說我們是文人下海賺錢不為錢，用不著分你多少，我多少。在創業之初這不會有問題，但企業做到上千萬、上億，一定要出問題。

因此說，從新興企業角度來講，民營企業有一個產權界定的問題。產權不界定清楚將后患無窮。你想往下走，搞股份制？借錢融資？很難。所以我認為民營企業搞改造，必須先得進行產權界定。

劉青：剛才你還談到新興企業創業者的作用，我同意在創業初期他們的確是舉足輕重的，但隨著企業的發展，他們的權威地位是否會受到挑戰？

王石：這個問題在所有制不同的企業表現也不同。國家控股的新興企業，領導人的地位是不穩定的。因為他是由組織部、人事部任免的，隨時可以更換，而且往往是非經濟因素。我們知道企業一把手的作用又非常重要，所以在國有企業中人事危機是非常突出的。而民營企業又倒了過來，是超穩定結構，企業經營再不好也少見換老板的。那么民營企業是不是也有一個經營權和所有權分離的問題呢？特別是在企業發展擴張之后，有一個馬上打天下和馬下治天下的矛盾。就是說，你能創業，但未必會管理。當然，解決這個問題不容易，因為許多民營企業家都是從“無產者”一下子發展起來，讓他心甘情愿把企業交給別人去管理，很難。另外企業人員的血緣、地緣關系也使操作難度很大。但是，這個問題不解決，將是制約民營企業規模經營的瓶頸。

劉青：這個問題很重要，提得好！我在對一些民營企業的采訪中也深有同感。我們期待著清醒的、開明的民營企業家多多出現。實際上，創業家和企業家是兩個不同的角色，這導致了民營企業兩權分離的必要性。

王石：是的，創業家有一個重要的特征--打破傳統。而企業家卻是要在即定的游戲規則下，在一個有秩序的環境下工作。這個區別非常大，一個是要打破秩序，一個是要遵守現存秩序。所以現在新興企業家面臨的問題是，你能不能轉換好角色。就拿我來講，我這個人非常喜歡打破常規，能不能當企業家不敢說，因為萬科還在發展，最后是不是成功還不知道，但我可以毫不含糊地說自己是創業家。這幾年在創業過程中，我們的經歷是豐富多彩的，而當企業家卻要一板一眼、規規矩矩，甚至有些枯燥乏味。但這個彎你得轉。如果你真想把企業搞大，讓國際基金把錢給你，你就得轉這個彎子。如果你還帶著創業家的沖動，對外國投資者說：“我的增長一直是100%。幾年來，我在全國除了西藏和臺灣都設了機構。”你以為他會高興，他不會的，那要把他嚇死。他認為你是泡沫經濟，他需要你穩定持續地增長。企業家需要按規律辦事，對企業進行有條理的管理。我覺得我們新興企業必須面對這個問題。錢多了也麻煩

劉青：我聽說萬科職員稱你為“校長”，一些企業家遇到困惑也都愿意來向你討教，甚至有傳媒把你稱作“萬科領袖”。那么，你的預見性從何而來呢？

王石：什么校長、領袖，都談不上。萬科作為一個新興企業，只不過經營時間長一些。我們從1984年建立到現在已經有14年的歷史。相對于改革開放以來的其它新興企業，走的路長一些，跌得跤多一些，彎路也多一些，我不希望后來者重蹈我們的彎路。一個企業在發展中的經驗教訓，如果能讓更多人汲取的話，那要比它生產的商品還要有價值，整個社會的財富因此可以減少些損失。

劉青：我想聽一聽你的經驗之談。

王石：我認為，新興企業集團面臨著多種風險。第一個是資金風險，我舉幾個例子。關于史玉柱巨人集團建大樓出現的麻煩，媒介有不少報道。我想談談自己的看法，從經營角度來講他是個什么問題，是轉行問題？市場問題？還是管理問題？我認為這是個資金風險問題。首先，像巨人這樣的新興企業，特征是增長極快但資金有限。表面上看他從電腦業跨進了兩個陌生行業，房地產和醫療保健品，但實際上他是把房地產作為集資的渠道，真正搞的是醫療保健。就是說大廈項目籌集的資金，大部分沒有造房子而是流向了保健品業務。做這一行需要大量的廣告費，和各類媒介簽約，進行地毯式轟炸宣傳，這些事錢少了辦不成，于是他又要求媒介墊資。在這種情況下，如果兩個市場都很好，還有可能進行下去，如果有一個市場不景氣，資金鏈就會斷掉。不幸的是他的兩個市場都出了毛病。實際上我們很多新興企業的操作都和巨人集團相似，巨人集團是一個典型。我舉這個例子是要說明企業擴張中，資金短缺所帶來的風險。

那么，錢多了會不會有問題？讓我們來看看萬科的教訓。萬科1993年從B股市場上籌集4.5億。企業資金多了，多了之后干嘛？就跨地域經營，地產項目遍及全國12個城市，涉足的行業從大處說就有五大類，商貿、工業、地產、證券、文化。仔細一看就是西北地區沒有投資，這又不符合中央的開發中西部戰略。別人問：“王石，你有什么策略？”我只好說：“我的策略就是西北不去”。項目立了，資金投下去，才感到人力跟不上，資金太分散。其結果是企業規模徘徊在12-15億之間，再也上不去了，利潤到了1.5億也上升乏力。而同時期走專業化道路的三九集團，1996年規模有40多億，海爾有60多億，希望大概也在60億左右。事后我體會到如果管理不成熟，資金多了會給企業造成很大的災難。

劉青：企業苦于資金短缺這是老生常談，但錢多了也有麻煩倒是鮮聽人說起。我聽過一位美國金融家談到企業交易戰略，他說一個錯誤的交易戰略可以抵毀許多正確的經營策略，他看到許多私人企業家由于一次錯誤的投資或并購，使一生辛苦積累的財富毀于一旦。這大概也是在警告錢多了以后會出問題。

王石：從某種意義上說缺錢對民營企業并非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是災難，這樣的例子舉不勝舉。所以我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。

我再談談暴利風險和擴張風險。

劉青：且慢，從剛才你說錢多也是麻煩事中，我就發現你的思維很有特點。暴利與擴張對許多企業家來說都是求之不得的機遇，談何風險呢？

王石：我要聲明，并不是我不愛賺錢，不想把企業做大；也不是我有先見之明。我的許多看法都是用教訓換來的。還是以萬科為例，我們是八十年代搞貿易起家的，最早搞貿易利潤在80%以上。那個年代現在回想起來還不免興奮，但利潤高，大家都去搞，結果從80%掉到8%到2%，最后無利可圖。從社會平均利潤來講，做進出口拿到2%的是正常的，但由于開始有80%的甜頭，誰還會去做2%？后來我做了個計算，把萬科1984年至1994年的貿易盈虧相加，結果是負數！于是我得出結論：市場是很公平的。你怎么從暴利賺的錢，你再怎么賠進去。所以當我們進入房地產業時，盡管有些頭腦熱，有點盲目投資，但我還是把握住了一點，就是房地產不是一個暴利的行業。所以在1992年萬科就明確提出，超過25%利潤率的房地產項目我們不做。要知道那個時候社會上的說法是低于40%不做，因為當時買了地一拆遷一轉手就是100%的利潤。但是我知道這樣的日子長不了。從計劃經濟向市場經濟過渡的時期，政策的變化會帶來暴利空間，但隨著市場經濟的發展，暴利終究要趨于平均利潤，一味追求暴利反而會喪失許多機會。

再說擴張風險。如沈陽飛龍集團從九十年代初幾十萬資金十幾個人，在短短數年內擴張成幾億資產，全國除了西藏和臺灣沒有設臵機構，其它都設了，這個擴張速度實在太快了，可以說已經膨脹得失去控制。結果如何？飛龍的創辦人在去年第九期《中國企業家》雜志上的反思很值得一讀。所以對新興企業來講，必須對資金風險、暴利風險、擴張風險有清醒的認識，做出正確的決策。向國有企業學管理

劉青：關于這三個風險的論述，堪稱高論。下面我想聽聽你的對策。

王石：我認為要解決五個問題。首先解決基本問題：為誰做？誰來做？做什么？我們很多企業做這個、做那個、到底做什么自己也不清楚。比如說最近關于牟其中那本書的話題很多，我想談談我的看法。我首先認為這本書以道德標準來評判一位企業家操作層面的問題，對總結企業的經營成敗實在是一種誤導。這本書出版后，雖然老牟處在輿論遣責的地位，但南德還是南德，老牟還是老牟。這說明了兩個問題：其一是我們的政府講法制了，不會因為一本書說你是騙子就會把你怎么樣。其二牟其中是守法戶。這本書通篇說老牟是騙子，如何資不抵債，貸款多少億--在市場經濟中，能從銀行貸到款是能力、信用的實現；資不抵債是經營能力問題，都和欺騙行為不相干。我認為牟其中沒有解決的一個根本問題是：你干哪個行業？市場占有率和增長率是多少？總不能老停留在創業時期以貨易貨的水平上吧。萬科在1993年以前，也是一直在解決這個問題。如果這個問題早些解決，我們就不會走盲目發展的彎路。

第二要糾正暴利觀念，老老實實去賺社會平均利潤。市場經濟的特點就是自由交換，哪個行業有暴利，資金就會迅速進入，很快就會把暴利降下來，所以要改變浮躁心態。

第三要解決產權界定問題。

第四要解決好人事問題。萬科之所以要走股份制道路，一是要籌集資金，二是為了規避人事風險。

第五是所有權和經營權分離的問題。民營企業家如果能從創業家過渡到企業家那當然好，如果不行最好把兩權分離。要不然你就等于毀了自己創造的事業。職業經理的要求就是產權清晰化、管理科學化。如果我們還是按照以前那種親情加友情的傳統管理方式，集團公司搞大了，即使你解決了專業化問題，管理也過不了關。

劉青：說到管理，剛才在萬科總部，我看到井井有條的景象，員工的職業素質也很高，請問你是如何管理萬科的？

王石：我又要唱點反調了。有人問我，萬科的管理經驗是什么？我說是國有大中型企業那一套。別人以為我是開玩笑，其實我真是那么做的。新興企業很大的一個問題是管理不成熟，因為發展太快。因此我倡導要學習國有企業的管理經驗。雖然在目前國有企業處于比較困難的時期，他們也在自我否定。但不能潑洗腳水連孩子一塊潑掉，我認為國有企業、特別是一些大型國有企業成熟的管理方式是不該忽視的。

劉青：我同意。據說日本人就很欣賞毛澤東的“鞍鋼憲法”。

王石：我們不能把國有企業全盤否定。大型國有公司在管理上有許多值得學習的地方，一是管理干部的素質高，二是有一套行之有效的規章制度。中國的大型國有企業如此，外國的大公司也是如此。萬科經營了14年，我們做過各種嘗試，也到國外考察過，后來我發現國企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿來就行，沒有必要再去摸著石頭過河。我們的一些新興企業總想另起爐灶，我說你別忙，我們萬科也曾經這樣想，但有教訓。比如重獎重罰，1992年房子很好賣，傻瓜都可以賣。你是不是要重獎傻瓜？到了1995、1996年市場不好，專業營銷人員很辛苦，加班加點也賣不掉幾套房子。難道你要重罰他？現代企業經營離不開外部環境，如果不考慮這個因素，只靠重獎重罰是行不通的。即便在市場風險恒定的情況下，你要建立一套獎罰標準所需的管理成本也很大，不一定劃算。所以萬科就把國有企業那套等級制照搬了過來。要說抓管理，我看只要挖幾個有經驗的國有企業人員過來，照他的辦法做就行了，非常簡單有效。你要說現在搞年薪制，一年幾十萬，那個成本太高。

順便一說，現在國家實行抓大放小的政策，我提個醒，新興企業集團千萬不要認為這是擴張的機會?，F在對“無產者”來說是一個機會，絕對有10%到15%的人會因此成為“有產者”，他們干不好無非還是個“無產者”，他們會去博。但是對那些八十年代末九十年代初創立的企業來說，現在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐。國家都管不了，你怎么管？

萬科請人來兼并

劉青：據說萬科這幾年都在調整，在收縮，在做減法，愿聽其詳。

王石：萬科的調整基本上是在三個方面。一個是從多元化經營向專營房地產集中。第二個是從房地產多品種經營向住宅集中。房地產是一個很大的行業，如地產商，批出了很大地塊，拆遷以后再找人來開發。房產商就是蓋工廠、商場、住宅、辦公樓等等。第三個集中就是投放的資源由十二個城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所謂的收縮吧。至于減法，就是對其它企業關停并轉，該賣的賣?？偟恼{整目標是：以房地產為主業，以住宅為核心，調整業務，盤活存量。1993年我們房地產中有75%是寫字樓，25%是住宅。1997年調整到住宅為75%，寫字樓為25%。還有一些寫字樓蓋了一半如何調整，就把它們改成酒店。我們把深圳的寫字樓也改成了住宅。把5個貿易公司并成一個，還轉讓供電廠、印刷廠，回籠資金一億三千萬。產業結構調整的結果是：房地產占60%，其它占40%。地區劃分深圳占50%弱，其它地區50%強。利潤深圳占75%，其它地區占25%，1997年中期與1996年同期相比，房地產增長60%，利潤增長95%，銷售面積13萬平方米。但經營調整還沒有完全結束，要延續到1998年。

劉青：除了你內部的調整，我還聽到社會上的傳說：萬科希望別人來兼并。

王石：不是傳說，是確有其事。發起者王石。也確實有人拿著支票到深圳來了。但原來答應要出賣股權的股東變卦了，沒能成交，這是我1997年遭受的挫折！

為什么我要做這個安排？因為從萬科的股權架構上看，不合理，股權太分散。當企業發展到一定規模時股權分散的弊端日益明顯。一個大的上市公司要發展，一定要有大的股東聯合起來作為支撐。在外國，房地產行業的70%一般由大房地產商壟斷。香港新鴻基房地產公司1996年補交政府外轉內差價費用后，地價款為100億港幣，利潤大概是160億。萬科在1997年6月，深滬兩地的市價，排在第三位，僅次于發展、長虹，但一年的經營利潤，去年是12億人民幣，不過如此。與新鴻基相比，懸殊之大不可同日而語。境外大的房地產公司在了解了中國市場之后，和你展開競爭，中國的公司只能甘拜下風。當然，被收購是一條路，聯合也是一條路。萬科愿意和有實力的房地產公司、有土地資源的公司聯手開發項目。萬科自身沒有能力開發超過15億的項目。我們現在要搞50億到80億的大項目，只有聯手，光靠自身的力量是不夠的。

后記

王石喜歡登山，他的企業也在爬山。從他的談話中我感覺他渴望把萬科做得更大，他渴望一個更大的舞臺，因為他不止一次談到那些成功企業的規模。但他已經47歲了，要想成為中國房地產業的巨頭，他還有多少時間呢？

“你不用替我擔憂”。他說，“重要的是在中國建立起現代企業制度。如果萬科做得再大，一旦離了我王石就垮了，你說我是成功了還是失敗了？現代企業制度應該脫離企業家個人生命的周期而存在。比較一下胡雪巖和松下幸之助，胡雪巖做到了紅頂商人，買賣夠大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全過程，而松下幸之助去世了，松下公司照樣發展?！?/p>

在中國建立起現代企業制度，絕不是一代人可以完成的，王石承認我們這一代的局限性，因此他這樣看待人生的價值：“就像爬山，你能不能爬到頂峰是次要的，因為到了山頂就得下山，我看重爬的過程?！?/p>

王石追求高遠的境界，沉浸在探索的樂趣之中。由此，我想到唐人錢起的詩句：

山色不厭遠，我行隨處深……

第三篇：高級要點

高級鑒定重點

證件管理：

1、行政許可的撤回、撤銷和注銷的案例分析（在什么情況下適用）,其主體、程序分別是什么？

2、違反許可證的三類違法行為是什么？其構成要件是什么？分別會有什么后果(注意區分行政處罰與后果的區別)。

3、暫停、取消從事專賣業務資格的處理的九種情形及其處理程序（出題方向：案例分析）。

4、生產經營類許可證的辦理層級、三類企業辦理許可證的條件、各類申請辦理應該提交的資料。

5、準運證作廢的權限。

6、省局和國家局作廢準運證的程序以及需要提交的材料。

7、準運證和個人攜帶的適用要求分別是什么？

7、檢查證的申領、換領和補領適用、需要提交的材料、程序及申領的條件。

8、檢查證的暫扣情形及適用程序、收回情形及適用程序。

市場管理：

1、日常檢查計劃的六要素、制定程序、文本樣式（注意要點）分別是什么？

2、各類市場檢查計劃的注意要點。

3、聯合執法的五大制度、聯合執法檢查權限的銜接（包括銜接內容和銜接方式）

4、違法信息與案件審理的應用（三不放過）

4、相對人經營信息的應用（進貨總量和單次進貨量）

5、業態的計算題（中位數尤為重要、眾數）（注意計算過程）

6、新型卷煙零售業態的發展變化規律？（3點）新型零售業態的發展變化對專賣管理的影響（4點）采取的相應對策（5點）

案件查辦：

1、情報分析的方法、線索型情報分析的主要方法是什么？

2、線索情報的處理利用方式（案例分析題）

3、情報利用的方式有哪幾種，分別是什么？

4、線索性情報處置利用的方式有幾種，如何利用？

3、三類調查取證方案的調查取證內容是什么？三類調查取證方案的調查取證方法和步驟是什么？三類調查取證方案的突發情況處置是什么？

4、證據審查的方法（6個方法的案例分析）、證據的采信規則和證據的排除規則。

5、聽證的實施程序。

6、涉煙刑事案件移送的程序、移送的材料和不受理的救濟途徑。

7、生產銷售偽劣產品罪、非法經營罪、假冒注冊商標罪、銷售假冒注冊商標的商品罪、非法生產、銷售非法生產的商標標識罪共五個罪名的量刑標準。

內部監管：

1、工業企業日常監管的方法（四大環節，尤其注意生產、打掃碼環節和運輸環節的6個不等式）；

2、如何開組定期檢查？定期檢查方案包含內容、定期檢查的準備工作、定期檢查工作的開組步驟、實地檢查的工作內容分別是什么？

3、商業企業的定期檢查（尤其注重對銷售環節的定期檢查即重點品牌和重點時間段的確定、購進環節的三個不等式要注意）

4、煙葉種植收購調撥企業的定期檢查（重點在于三大環節的不等式）

5、對卷煙工業企業的定期檢查（四大環節的不等式）

第四篇：煙草專賣職業技能高級內管復習要點

第一節 日常監管

壹 卷煙雪茄煙生產企業日常監管

一、業務流程

1、卷煙、雪茄煙生產、銷售、打掃碼業務流程

2、卷煙、雪茄煙生產企業煙葉購進、調撥業務流程。

3、卷煙、雪茄煙生產企業煙用輔料購進、調撥業務流程。

4、卷煙、雪茄煙生產企業煙草專用機械業務流程。

5、卷煙、雪茄煙生產企業煙草專賣品報廢工作流程。

二、規范要求

6、卷煙、雪茄煙生產的規范要求

7、樣品煙、試制煙、促銷煙生產及管理的規范要求

8、卷煙、雪茄煙銷售的規范要求

8.1違反卷煙價格管理規定的違規行為有哪些？

9、工業企業煙葉管理的規范要求

10、工業企業煙用輔料管理的規范要求

11、煙草專用機械管理的規范要求

12、煙草專賣品報廢處理的規范要求

13、煙草專賣品準運證、攜帶證管理的規范要求

三、日常監管的主要內容

14、對卷煙、雪茄煙生產、打掃碼的監管內容

15、卷煙運輸的監管內容

**

16、對工業企業銷售促銷的監管內容

17、對專賣品報廢環節的監管內容

四、日常監管的主要方法

（一）生產打掃碼環節

18、對卷煙生產、打掃碼環節進行日常監管，主要采取哪兩種方式開展檢查？

19、對卷煙、雪茄煙生產企業的生產、打掃碼環節進行日常監管，如果采用數據分析調查核實方法進行監管，（1）具體步驟是什么？（2）需要采集哪些數據（3）分別如何采集？（4）應對哪些數據進行對比分析？（5）分別可以發現哪些異常情況？ 20、對生產打掃碼環節開展調查核實重點從哪幾個角度核實企業的真實生產情況？

21、對卷煙、雪茄煙生產企業進行日常監管，如果采用實地監管檢查方法，重點檢查哪些環節？

（二）卷煙運輸環節

22、對卷煙運輸環節進行日常監管，主要采取哪兩種方式開展檢查？（同生產、打掃碼）

23、對卷煙、雪茄煙生產企業的運輸環節進行日常監管，如果采用數據分析調查核實方法進行監管，（1）需要采集哪些數據（2）分別如何采集？（3）應對哪些數據進行對比分析？（5）分別可以發現哪些異常情況？（勿忽略攜帶證）

24、對卷煙運輸環節進行日常監管，如采用實地監管檢查方法，應檢查哪個環節？通過哪些途徑獲取數據信息？

（三）卷煙銷售促銷環節

25、對卷煙銷售促銷環節，主要采取什么方式開展檢查？檢查的對象是什么？檢查的內容有哪些？

（四）報廢專賣品管理環節

***

26、對卷煙、雪茄煙生產企業進行日常監管，在報廢專賣品管理環節，主要采取何種監管方式進行檢查？檢查哪些重點環節？

貳 煙葉復烤加工企業的日常監管

27、煙葉復烤加工的業務流程包括哪些主要環節？

28、對煙葉復烤加工企業生產經營的規范要求有哪些？

29、對煙葉復烤加工企業生產經營日常監管的重點是什么？

30、對煙葉復烤加工企業日常監管主要采用什么方法？重點關注哪些環節和場所？

叁 煙草薄片、煙絲、卷煙紙、濾嘴棒、煙用絲束、煙草專用機械生產企業的日常監管

31、監管主體是什么？

32、業務流程。（接受委托加工的與復烤企業類似，有生產經營職能的一般為申請計劃、簽訂合同、原料進出庫、成品銷售、殘次品及廢棄物處理。）

33、規范要求。（許可范圍、資質要求、執行計劃、銷售對象、合同執行）

34、重點監管內容。（持證情況、原料購進、廢棄物處理、準運證使用、銷售對象、執行計劃和銷售合同）

35、監管方法有哪兩種？

36、需收集的生產經營數據有哪些？通過數據分析，可發現哪些異常？

37、運用現場檢查、實地監管的方法，重點檢查、監管哪些環節？

肆 日常監管中發現問題的反饋處理

38、處理時限：對查出的不規范問題，各級局要在收到調查報告后（2周內）進行核實處理。

39、一般情況下，查出的不規范問題，如何進行反饋？ 40、按照違法情節的輕重，應作出何種相應的處理？

伍 信息化監管

*

41、專賣內管信息系統的主要特點有哪些？ ****

42、專賣內管信息系統的作用？ **

43、專賣內管信息系統的主要功能有哪些？

44、專賣內管信息系統預警生成由哪兩部分構成？

45、專賣內管信息系統設置的常見預警有哪些？

第二節 定期檢查（特別不熟）

46、定期檢查的內容（1）卷煙、雪茄煙批發企業（2）煙葉種植收購調撥企業（3）卷煙、雪茄煙生產企業（4）煙葉復烤加工企業

總體要求

****

47、內部專賣管理監督定期檢查工作組織開展的內容有哪些？定期檢查方案的內容有哪些？

48、定期檢查工作準備的內容有哪些？

****

49、定期檢查在工作準備中收集資料的方式有哪幾種？

**50、定期檢查在工作準備中，進行收集資料時可以要求被查單位準備并提供的資料有哪些？

**

51、定期檢查工作開展過程中，應做哪些工作？ ****

52、在定期檢查工作中，實地檢查應該做哪些工作？ ****

53、定期檢查反饋意見包括哪些內容？

****

54、定期檢查報告的內容一般分為幾個部分？內容是什么？

55、對定期檢查中發現的問題，視情節輕重，應如何分別處理？（同日常監管的處理）

對卷煙、雪茄煙批發企業的定期檢查

一、卷煙購進環節

55、需收集的資料。

56、涉及哪些部門。*

57、檢查方法有哪幾種？

****

58、運用數據對比分析方法需采集哪些相關數據？分別從哪里采集？如何進行數據分析，分別可以發現哪些異常？

*

59、運用實地監管檢查方法，主要實地檢查哪些環節？

二、卷煙銷售環節

60、需收集的資料。通過對收集資料的分析，確定哪些為下一步的檢查重點。61、涉及哪些部門。62、檢查方法有哪幾種？

（一）數據對比分析方法

63、運用數據對比分析方法的步驟是什么？

64、查找貨源投放重點關注的品牌和重點關注的時間段的主要方法是什么？除此之外，參考因素有哪些？

65、檢查某一品牌貨源投放的具體情況，具體檢查方法是什么？應重點關注哪些情況？ 66、查找出訂購數據異常的零售客戶及訂單后，通過調查核實和綜合分析，可以判斷出存在哪些違規行為。

（二）實地監管檢查方法

67、在卷煙、雪茄煙批發企業定期檢查中運用實地監管檢查方法，主要用于檢查什么內容？應到什么部門檢查針對哪個環節進行現場檢查？檢查的內容是什么？

三、對零售客戶信息的檢查 68、需收集的資料 69、涉及哪些部門

70、運用什么檢查方法？具體檢查方法是什么？

四、對三產公司（直營店）得檢查 71、需收集的資料 72、涉及的部門

73、運用何種檢查方法？具體檢查方法是什么？ 對煙葉種植收購調撥企業的定期檢查

一、對煙葉生產環節的檢查 74、需要收集哪些材料？ 75、涉及的部門有哪些？ 76、檢查方法有哪幾種？

（一）數據對比分析方法

77、運用數據對比分析方法，需要采集哪些數據？分別從哪里采集？如何進行數據對比分析？通過數據對比分析可以發現哪些問題？

（二）實地監管檢查的重點環節有哪些？

二、對煙葉調撥銷售環節的檢查 78、需要收集哪些材料？ 79、涉及的部門有哪些？ 80、檢查方法有哪幾種？

81、運用數據對比分析方法，需要采集哪些數據？分別從哪里采集？如何進行數據對比分析？通過數據對比分析可以發現哪些問題？

三、對廢棄煙葉的檢查 80、需要收集哪些材料？ 81、涉及的部門有哪些？ 82、檢查方法有哪幾種？

83、運用數據對比分析方法，需要采集哪些數據？分別從哪里采集？如何進行數據對比分析？通過數據對比分析可以發現哪些問題？ 84、運用實地監管檢查方法，還需要檢查哪些內容？

對卷煙、雪茄煙生產企業的定期監管

第五篇：高級采購師復習要點(理論 實操)概要（定稿）

1.采購的地位

采購處于關鍵地位和環節,表現在:采購是企業生產經營活動的先決條件;采購是貫穿企業生產經營全過程的因素;采購是企業生產經營的活動渠道和供應鏈管理的關鍵;采購是企業成本控制的重要環節;采購是產品更新換代的媒介。

2.采購的分類

按采購對象性質,采購可分為:有形物品采購和無形物品采購。有形物品采購包括:機器設備采購、原材料采購、零部件采購、MRO采購;無形服務的采購包括:技術采購、服務采購、工程發包。

3.準時采購的涵義

準時化采購,是一種完全以滿足需求為依據的采購方法。需方根據需要,對供應商下達訂貨指令,供應商在指定的時間、將指定的商品的品種、數量送到指定的地點。是一種直接面向需求的采購模式,既做到了靈敏地響應需求、滿足用戶需求,有使得用戶的庫存量最小。

4.集中采購與分散采購的適用范圍

集中采購適用的商品對象:(1大宗貨批量物品,價值高或總價多的物品(企業內部劃定;(2關鍵零部件。原材料或其他戰略資源,保密程度高,產權約束多的物品;(3易出為題或已出問題的物品;(4最好是定期采購的物品,以免影響決策者的正常工作。

分散采購適用的商品對象:(1小批量、單件、價值低,總支出字產品經營費用中占的比重小的物品(各廠情況不同,自己確定;(2分散采購優于集中采購的物品(包括費用、時間、效率、質量等因素均有利,不影響正常的生產與經營的情況;(3市場資源有保證,易于送達,較少的物流費用;(4分散后,各基層有這方面的采購與檢測能力。

5.采購作業流程

采購作業一般流程,大致可劃分為3個階段,即購買決策階段、購買階段和購后反思階段。

6.采購管理的目標與職能

采購管理作為企業管理的重要內容,通常要執行采購決策、采購計劃、采購組織和采購控制等四項職能。采購發揮這些職能的目的,是要實現四個基本目標,即適時適量保證供應、保證原材料質量、費用最省、管理協調供應商和管理供應鏈。

7.產品質量認證與質量體系認證

二者的差異體現于認證對象、認證依據、證書和標志的使用。8.第三方物流的特征

第三方物流一般具有以下特征:第三方物流是獨立于供、需方的物流運作形式,屬于專業化的物流活動;第三方物流是合同導向式的服務;第三方物流是個性化服務;第三方物流是建立在電子信息技術基礎之上;客戶企業與第三方物流企業之間是聯盟關系。

1.簡述如何制定和實施采購戰略。P65-69頁 2.簡述如何制定業務外包方案。71-72頁

3.簡述核心企業對供應鏈運作的影響。260-261頁 4.簡述采購綜合培訓計劃編制的主要內容。301頁 5.畫出影響商品價格的相關因素的示意圖。(P35 6.簡述與合適的委托加工制造商的合作方式。(P100 7.簡述JIT下的采購流程規劃。(P124 8.簡述制作OEM合作標準流程內容。100頁

9.采購管理目標主要包括哪幾方面。14頁(4點

10.簡述供應鏈管理體系結構的基本設計原則。265-266頁(6點 11.簡述目前采購物流信息化常用的技術只要包括哪些方面。280-281頁 12.簡述培訓項目計劃的基本工作任務和控制關鍵的內容。(1P307(3點(2P309(2點

13.簡述采購戰略聯盟方案設計的程序。224—228 頁6點 14.簡述采購回扣的管控方法。172-173頁

15.簡述在采購與供應信息系統的具體建設中,總體目標下的具體目標有哪些?(P274 16.簡述第三方物流的概念與特征70頁 17.簡述應如何進行采購計劃執行的監控105頁 18.簡述采購回扣的管控方法172-173頁 論述題復習要點

1.試論述在準時制(JIT模式下,如何進行采購流程規劃?124-125頁 2.試論述如何進行采購管理信息系統規劃?274-275頁

3.試述供應商績效指標體系建立的方法和內容。240-243(4大方面 4.試述歸納招標采購的大致過程和步驟。二級P127-135 5.試述制定采購綜合培訓計劃的步驟。302頁

6.以零部件采購為例編寫一份集中采購合同,要求能夠體現全部要點。(參考基礎P140、P157

案例分析

案例分析:中國市場上三種不同的采購理念

從20世紀80年代開始,為了順應國際貿易高速發展的趨勢,同時滿足客戶對服務水平的更高要求,我國的企業開始將采購環節視為供應鏈管理的一個重要組成部分,通過對供應鏈的管理實現對采購手段的優化。

在當前全球經濟一體化的大環境下,采購管理作為企業提高經濟效益和市場竟爭能力的重要手段之一,在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。但是,現代采購理念在中國的發展過程中,由于遭遇的“阻力來源”不同,企業解決問題的方法各異等原因,被賦予了不同的詮釋,其中以勝利油田、海爾集團及上海通用汽車為代表的3種不同的采購理念最為突出。

1.勝利油田的采購理念

在采購體系改革方面,許多國有企業和勝利油田境遇相似雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來了,但企業內部組織結構卻給改革的實施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約為85億元,涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類、12萬需物資。行業特性的客觀條件給企業采購的管理造成了一定的難度,然而最讓油田領導頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在事物資供應管理工作,龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利油田每年的采購資金85億元中,有45億元的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產,其產品質量很難與市場同類產品相比,而且價格一般要比市場價同。例如,繼電器這一產品的價格比市場價高20%,但由于這是由一家依靠勝利油田長期養活的殘疾人福利工廠生產的產品,只能本著人道主義精神接受他們的供貨,強烈的社會責任感企業背上了沉重的包袱。同樣,勝利油田使用的大多數涂料也是由下屬工廠生產的,一般只能使用3年左右,而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有一些

是上級單位指定的產品,只要符合油田使用標準且價格差不多,就必須購買指定產品。

在這樣的壓力下,勝利油田目前能做到的就是逐步過渡,拿出一部分采購商品來實行市場招標,一步到位是不可能的。勝利油田的現象說明,封閉的體制是中國國有企業更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業,尤其是國有企業,采購管理薄弱,計劃經濟、短缺經濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性,采購環節漏洞帶來的阻力難以消除。

統計數據顯示,在目前中國工業企業的產品銷售成本中,采購成本占到60%左右,可見,采購環節管理水平的高低對企業的成本和效益影響非常大。一些企業的采購行為在表面上認可和接納了現代物流的形式,但由于處于封閉的市場竟爭,在操作中沒有質的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式,但經常是為庫存而采購,而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫的結果,庫存積壓的又是企業最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。

2.海爾集團的采購理念

與大型國有企業相比,一些已經克服有體制問題、全面融入國際市場竟爭的企業比較容易接受全新的采購理念。這類企業中,海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本,同時精簡供應商隊伍。據統計,海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家,其中國際化供應商的比例達到了71%,目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。對于供應商關系的管理,海爾采用的是SBD(Suburban Business Disrtict,郊外商業中心的模式:共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做,很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測,并將待開發產品形成的圖紙。這樣一

來供應商就真正成為海爾的設計部和工廠,加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉之間甚至不需要汽車運輸,工廠的叉車直接開到海爾的倉庫,大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關

系的不同在于它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系,是一種共同發展的雙贏策略。1999年海爾的采購成本為5億元,由于業務的發展,到2000年,其采購成本為7億元,但通過對供應管理的優化整合,2002年海爾的采購成本控制在4億元左右?？梢?利益的獲得是一切企業的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似,由于企業內部(尤其是大集團企業內部采購權的集中,使海爾在進行采購環節的革新時,也遇到了涉及到“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。

然而,與勝利油田不同的是,海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式,在市場竟爭的自我施壓過程中,海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題:一是企業首席執行官對現代采購觀念的接受和推行力度;二是示范模式的層層貫徹與執行,徹底清除采購過程中和“暗箱”。

3.上海通用的采購理念

與從計劃經濟模式艱難蛻變出來的大型國有企業相比,上海通用的采購體系可以說是含著銀匙出世的,沒有經歷體制、機構改革后的陣痛,全球集團采購策略和市場竟標體系自公司誕生之日起,就自然而然的融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯盟系統中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業,通用的采購已經完全上升到企業經營策略的高度,并與企業的供應鏈管理密切結合在一起。

據統計,通用汽車每年在美國的采購量為580億美元,全球采購我額總共達到1400—1500億美元。1993年,通用汽車提出了全球化采購的思想,并逐步將各分部的采購權集中到總部統一管理。目前,通用下設4個地區的采購部門:北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會和歐洲采購委員會,4個區域的采購部門定期召開電視會議,把采購信息放到全球化的平臺上來共享,在采購行為中充分利用聯合采購組織的優勢,協同議價,并及時通報各地供應商的情況,把一些供應商的不良行為在全球采購系統中備案。

在資源得到全理配置的基礎上,通用開發了一整套供應商關系管理程序,對供應商進行評估。對好的供應商采取持續發展的合作策略,并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商,尋找解決問題的最佳方案;而對評估中表現糟糕的供應商則請其離開通用的業務體系。同時,通過對全球物流路線的整合,通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運物流線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經過整合后,不僅使總體采購成本大大降低,而且使各個公司與供應商的談判得到了質的提升。

問題1:試對案例中所述的三個分司采購情況進行總結。(12分

答:勝利油田、海爾集團、上海通用分別代表了在中國境內三種不同的采購理念,非常具有典型性和代表性;1;勝利油田受企業體制轉型的困饒,在采購管理中的許多做法帶有很大的過渡性,封閉的體制是勝利油田等國有企業采購理念更新的嚴重障礙;短缺經濟下粗放的采購管理模式在實際運營過程中造成成本的上升與效率的降低,事實證明,處于封閉的競爭環境中企業,雖然利用了物流技術與形式,仍然是為庫存而采購,是企

業采購效益低下主要原因

2;海爾集團處于完全競爭市場,已經徹底擺脫了體制的束縛,在采購管理上進行了大膽和有益的探索,充分利用全球化網絡,集中采購,以規模優勢降低采購成本,海爾公司采用的SBD采購模式尤其值得學習,在這一模式下,海爾集團只專注于自己的核心業務,把部件產品的設計與研發全部委托供應商,大大縮短了研發時間,同時以雙贏為驅動力,降低與供應商之間的信任成本,海爾公司在采購管理上的積極探索有非常大的借鑒意義。

3;上海通用沒有經歷體制的陣痛,一開始就納入了世界上最大的汽車集團——通用汽車全球采購聯盟中,通用的采購已經完全上升到企業經營策略的高度,并與企業的供應鏈管理緊密結合在一起。

2、結合本案例,試述參與政府采購的招標公司容易產生的哪些問題及如何解決?

答:政府采購是各級國家機關、實行預算管理的單位和社會團體使用財政性資金,以購買、租賃、委托或雇傭等形式獲取貨物、工程和服務的行為。是公共財政的一個重要組成部分,是實現公共資源優化配量的一種機制,它與計劃經濟財政對實物形態管理方式有著根本的區別。參與政府采購的招標公司必須嚴格遵循和執行《政府采購法》的各項規定進行招投標活動,始終堅持公開、公正、公平的原則。對招標公司參與政府采購容易產生的問題應認真對待并及時解決。

（一、結合對本案例的分析,招標公司參與政府采購容易產生以下問題:

1、準備工作不足。招標的事前準備工作十分重要,此次招標活動由于事前沒有認真做好充分的準備工作,致使某些方面出現不應有的漏洞,給整個招標工作帶來損失。

2、為完成緊急或時間緊迫的任務,不顧法律法規,進行違法操作。在任何情況下,都必須嚴格遵循《政府采購法》的規定進行操作,絕不允許借各種理由違法違規。

3、招標公司對中介代理機構監管不利,放棄監管職責。本案例中,招標公司沒有對中介代理機構認真履行監管職責,放棄了監管的權利,造成工作出現重大失誤,是一種嚴重不負責任的失職行為。

4、社會中介代理機構為追求經濟利益,見利忘法,違規操作。社會中介代理機構往往以本企業的經濟利益為第一需要,非常容易出現為獲得經濟利益而置法律于不顧,見利忘法,不計后果,違規操作。

5、監管、公正未能發揮應有的作用。在本案例中,盡管在形式上和程序上做出了監管和公正的安排,也只是作表面文章,未能發揮應有的作用。這種監管、公正不作為的問題及易帶來嚴重的后果,應當受到嚴格的追究。

（二、從本案例中所列舉的事例看,招標單位制定的“招標文件”存在以下嚴重缺陷:

第一、未能列出《印刷許可證》在內的供應商資格條件。具備應標的資格和條件,是供應商參與投標的前提,招標文件必須明確投標供應商的資質條件,對不具備投標資格條件的供應商予以排除。

第二、沒有規定中標后“棄標”或“履行不當”必須承擔的違約責任。這是一個極大的漏洞,對中標后的供應商不能形成制約;對“棄標”或“履行不當”的供應商無法追究。

第三、未明確必須達到的質量標、服務標準和供應商應做出的書面承。這是對項目最終成果的質量標、服

務標準的確定，是供應商做出的書面保證。沒有這一條款，就無法對項目最終成果達標情況進行檢查、驗收。正因為存在以上缺陷，使招標活動失敗、受到投訴、上級追究查處和產生不良的社會效果等一系列問題，教訓是十分深刻的。

（三）上述問題的存在，直接給招標工作的順利進行帶來嚴重的障礙，同時也會帶來嚴重的社會后果，應 嚴肅對待，認真解決。需從以下方面著手做好工作：

1、必須嚴格遵循《政府采購法》和《中華人民共和國招投標法》的規定，依法操作，這是做好工作的前 提條件。一切違法、違規的做法都必須立即停止和糾正。

2、認真做好招標前的各項準備工作。組織機構必須健全、人員必須到位、責任必須嚴格落實。編寫招標 文件要組成專門的起草、編寫小組，從不同角度充分考慮到各種可能發生的情況，使招標文件達到全面、嚴謹、細致、無紕漏的要求，并指派專業人員進行嚴格的審核。

3、選擇中介機構應嚴格審查其職業資質和社會誠信，簽訂嚴格的協議，并對其操作過程進行有效的監督。防止社會中介代理機構為追求經濟利益，見利忘法，違規操作，給采購人帶來不應有的損失。4 監管、公正機關應發揮職能作用，在招標過程的每一個流程過程中，認真履行監督、檢查的責任，處處 體現出公正、公開、公平的原則，按規定公布各程序的進展情況，做到公開透明，避免給參與方造成“有失公 正”的錯覺。

5、制定嚴格的專家評審標準和工作規則，確保評標專家的人員構成客觀、公正，要貫徹利益回避原則。評審專家個人資質必須符合規定要求，達到相應的知識、技能、職稱標準；專家評審組的成員必須按要求從規 定的專家庫中隨機抽取；評審組成員的數量、比例構成必須符合規

定要求；專家組的工作必須按規定的程序、要求進行，確保公正、客觀。通過對本案例的分析，應得出如下的認識： 做好招標工作，貫徹《政府采購法》和《招投標法》是核心，各項制度措施的落實是關鍵，做好充分的準 備工作是重點，對整個過程的監督、檢查是保證。在實踐中，我們還應該緊密結合實際工作的特點，抓好貫徹 落實，使招投標工作能沿著正確的軌道健康發展。6