第一篇：戰略之道

《年會有感：戰略之道》

引言：參加工作室2004年年會，感悟良多，無論是前沿動態還是案例交流，團隊精神或者個人風采，每樣都值得大書特書。唯有“戰略”一詞最讓我苦思冥想，反復回味，推敲間不覺已成一文，且與兄弟朋友共同商榷。

“我們用十年時間告訴人們，規劃之前是策劃；

我們再用十年時間來證明，行動之前是戰略。”

————王志綱工作室

1、什么是戰略之道

〖解讀：做復雜的事情需要策略（tactic，戰術的；順序的，排列的，規劃的；有規結構的；戰術，策略，兵法，對策）；而涉及到競爭與合作，我們更需要戰略（stratagem策略；計謀；謀略）〗

美國人納什研究競爭與合作而開創劃時代的博弈論（Game Theory），并提出了獲得諾貝爾獎的“納什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是種智力競技，不用戰略是不可想象的；有意思的是，Game在英語中又是游戲的意思，在西方大行其道的戰爭游戲《StarCraft星際爭霸》和經營游戲《SimCity3000模擬城市》都被歸類為SLG（Simulation-Game模擬策略類游戲）。這嚴肅科學和輕松娛樂之間的交點，也正是吸引無數科學家和思考者的戰略之“道”。

似乎有“賣弄”學術理論的意味。王老師反復提醒我們，工作室做的事情不是學術理論，而是介于“學”與“術”之間的“道”。我們一直走在戰略之道上。

2、戰略無所不在，未來世界戰略為王。

中國改革開放的二十年，已經取得了輝煌的成就，一個亞洲大國的崛起令世界為之震撼，但在全球化背景下，中國還處于生產鏈的低端和消費鏈的末端；未來十年二十年，才是中國真正由大國走向強國的關鍵時期，中國正在一條通向未

來的全球跑道上，由追趕轉為超車，國與國之間在資源、技術、軍事和政治等方面的競爭與合作、產業全球化和WTO、主權獨立與區域聯盟，文化沖突與融合等等方面，會有更多挑戰和抉擇，也更需要戰略的把握。象南水北調、青藏鐵路、邊貿和石油管道運輸、韓國之窗、對臺合作、上海世博會、北京奧運會這樣的國家級和國際間的戰略工程，也開始由行政主導慢慢開始引入戰略咨詢的機構。

對于區域和城市也是一樣的道理。隨著社會經濟發展和地區差距的拉大，東中西部城市的區域聯合和競爭愈演愈烈，幾個經濟圈之間也是摩拳擦掌躍躍欲試。為了增強自身實力，各種區域戰略紛紛出臺，從大珠三角到泛珠三角，廣佛一體化、深港一體化，長三角搞出15+1，東北也不甘示弱，兩會后武漢1+8經濟圈借中部崛起之號召也開始名正言順地加入戰團。

城市化達到一定比例后，城市也紛紛進入青春期，現代服務業、城市客廳區這樣的第二性征開始出現，也有了更多少年維特的煩惱，以及脫胎換骨的需求。我們去年在西部所做的成華區城市更新戰略報告，上海的奉賢戰略，廣州佛山地鐵項目等等，已經開始涉足城市和區域發展戰略。

企業也在呼喚戰略。一句英國諺語是這樣說的：對于一艘沒有方向的航船,哪個方向的風都是逆風。據悉全球500強都已相當重視和制訂中國戰略，而邁出國門的本土企業，例如中石化、聯想、包括我們的企業客戶紅蜻蜓企業也在制訂全球化戰略，其他更多的企業，將在這個戰略時代中艱難生存。過去說落后就要挨打，今后的世界將是沒有戰略就要挨打。在為外資企業制訂中國戰略和為中國企業制訂全球戰略方面，咨詢機構還有很大的發展空間。

3、東方戰略，本土機構

偉大的博弈論，發展到今天仍不成熟，其根源在于試圖用模型和量化去解決均衡的課題。但在復雜的現實世界中，卻面臨方程式無窮大無法求解的尷尬局面，這一戰略學的高論也只好像相對論一樣被束之高閣，難以應用，期待發明更快的電腦來解決這一課題。對于是否能發明出戰略電腦我以為不然，再高的計算能力，也無法解決上述的戰略課題。理性的西方人在戰略方面還得向東方人學習。

東方偉大的文化成就，首推老莊之道、韓墨之道和孔孟之道，他們幾千年前早已破解了戰略的密碼和基因，闡述和解決社會、經濟、文化、環境等方方面面的課題，其秘訣就在于一個字“道”。

道，既是通往成功的捷徑，也是萬物圓通的環路，更是中庸和諧的正途。道，是把握事物的關鍵，抓住超越理性的萬物之魂。

道，是達爾文無法理解的包容并蓄，競合共生的自然法則。

中國是文化古國，過去戰略行業并不發達，麥肯錫這些國外戰略機構在中國也有很大市場，但涉及國情民生，文化淵源等深層次的內涵時，西方理論和經驗往往難派用場，而深諳東方之道的中國本土戰略咨詢企業則大有可為。工作室正是中國本土戰略咨詢機構中的一員，而且立志成為“中國的蘭德”。

王老師是典型的東方式思想家，在他的領導下，工作室的策劃思路也是暗合了東方戰略之道。去年工作室做的項目黃山“云中仙境新黃山，夢里江南古徽州”、廈門瑞景新城“家住瑞景，擁有廈門”、寶雞法門寺“當代佛教中心”、園博會“海天一色，兩岸同根”乃至更早的99昆明世博會“萬綠之宗，彩云之南”，武夷山“千載儒釋道，萬古山水茶”，在策劃功能的同時，更抓住了文化的靈魂，也實現了從策劃到規劃再到推廣的一脈相承，一氣呵成。

除了我們工作室之外，還有更多的本土戰略咨詢機構也在摸著石頭過河，但我相信不遠的將來，戰略咨詢行業將隨著中國戰略時代的到來走向新的高潮。

本文除引用內容之外僅代表個人觀點，請批評指正。

盧偉，2005/4/6

第二篇：文具行業戰略營銷之道

風云突變，誰也沒有料到的一場突如其來的金融危機橫掃全球，競爭環境的突然惡化導致了全球性的經濟衰退，每一個行業都遭遇到寒冬的侵襲，處于競爭期后期發展階段的文具行業也不例外，尤其是先前那些嚴重依賴對外加工生產的外向型企業，因其對外訂單的大量減少，使得這些生產型企業的經營受到嚴重的影響。

不僅僅是這些外向出口型企業受到影響，這場危機也波及到整個行業，在國內文具行業的3000余家企業中，一大批過去靠低價取勝的中小型文具企業處境艱難，關、停、并、轉的現象嚴重。這是因文具市場的低價競爭、惡性循環將導致企業利潤空間的逐步壓縮，使得很多企業不堪重負，不得不退出競爭。

人言風雨過后總有彩虹，但關鍵是要能堅持到彩虹出現才行。環境是變化莫測的，企業更需要的是要在惡劣競爭環境中生存的能力，而這種能力就是企業的戰略營銷模式。

一、晨光企業給我們的啟示

1999年，在上海一片6畝大的土地上，陳升明建起一間生產學生用筆的廠房，他為自己的企業命名叫晨光。在創業初期階段，既沒規模也沒品牌影響力的晨光曾一波三折，通過兩年的試水，工廠只能勉強維持狀態，他意識到倘若仍然采用這種經營模式，那么前途將很是渺茫。幾經思考，隨后確立了以規模化擴張來擴大市場份額的戰略舉措，由此而始了晨光的通過規模擴張降低成本，然后以性價比很高的產品去占領市場份額的快速擴張之路。五年后，當晨光完成了規模化的擴張，開始將品牌戰略提升到日程，由此又再次拉開了二次創業，由品牌提升產品溢價空間的戰略營銷序幕。經過多年的發展，在學生用筆領域，晨光已經頗具王者之相，有業內的隱形冠軍的美譽。

晨光之所以能有如此輝煌的業績，與晨光的品牌營銷模式休戚相關。從其品牌戰略營銷模式看，有如下三個鮮明的亮點。

1、鎖定目標，細分消費群體。大多數文具企業采用的都是“大而全”的經營方式，都希望自己能一網打盡所有顧客，但這是不可能的。晨光將自己定位在筆業，鎖定為學生用筆的生產企業。有了這個理念后，晨光將自己的資源和能力專注于學生用筆領域，很快由小到大，成為學生用筆的領軍企業。

2、創意領先，設計為本。晨光“總有新創意”是M&G晨光的核心價值，也是晨光得以保持優勢，成為世界級品牌的關鍵因素。晨光的全球創意工作室擁有一支具備國際視野和世界水平的跨國設計師團隊，從消費價值設計、產品工業設計、產品模具開發到品牌形象設計，晨光建立了行業內獨一無二的“全程設計系統”，使晨光能迅速將創意轉化為產品。其旗下的米菲兔系列在學生群體中可謂家喻戶曉，已經成為文具的代名詞，極具市場增值潛力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的時間完成26個省級配送中心、1800多個區域核心合作伙伴和30000余家零售樣板店，形成了良好的國際和國內銷售網絡。在完成了渠道網點布局后，為了和品牌提升戰略相吻合，晨光又開始了全國建設“晨光專賣店”的行動，提升產品品牌在消費者心目中的地位。

4、“研發拉動，規模銷售”是晨光騰飛的雙翼，將創意性的產品通過自身強大的生產規模優勢迅速轉化成質優價廉的產品，在該領域快速領跑，遠遠將跟隨的競爭對手甩在身后。

競爭對手要想通過模仿跟隨勢必要在規模是上取得優勢，這樣晨光就與競爭對手間逐漸拉開差距，建立起行業壁壘。

任何企業的成功都不是偶然的，從晨光的營銷戰略模式看，其開始之初，也并不是具有很強的優勢，但自從晨光確定以產品創新為基點重新塑造“晨光”品牌的營銷戰略后，晨光的發展就開始了一次又一次的突破。這種突破絕非單純的銷量的增長，而是整個消費者口碑和市場效應的大幅度提升，通過產品創新和規模優勢這“雙輪驅動”帶動了晨光的迅速騰飛，最終品牌效益得到彰顯。

二、“派克筆模式”的品牌戰略邏輯

文具行業是一典型的產品為導向的銷售行業，在這個行業中，產品的研發創新能力和產品的渠道銷售能力是決定企業能否成功非常重要的兩個要素，但并未不是唯一的因素，每一個企業的發展都有其固有的發展模式，這點從制筆業內的派克筆品牌的發展即可看出。和陳升明一樣，年輕的派克也是先從代理筆銷售的經銷商做起，當他創立自己的派克筆品牌后，派克認為，只有“使產品更臻完善，人們才會購買”，由此誕生了企業的經營哲學，該理念一直指導著派克公司致力于制造“更好的筆”。這亦即是歷經百年沉積在派克筆中的深厚的文化內涵。

從派克筆的成長發展史看出，派克筆的發展模式與晨光筆的發展之路截然不同，派克筆明顯走的是高端品牌路線，走高端品牌路線的核心優勢之一就是其在制筆業內一次又一次的革命性地創新，引領業界的不斷發展。

其核心競爭優勢之二就是派克筆獨到的“事件營銷模式”，派克筆將自己定義成全球高質量書寫工具的領導者，派克筆一直伴隨著世界上的許多重大活動，見證歷史，傳播文明。如柯南道爾是用派克筆塑造了福爾摩斯，富豪亨利用派克筆簽下了購買帝國大廈的合約，美國總統尼克松歷史性訪華時以派克筆相贈等等這一系列的事件既是派克筆的榮譽，也是派克品牌促銷的督導手法，因為有了這些關鍵事件的不斷影響，使得派克筆在制筆業內“唯我獨尊”的產業地位難以撼動。

派克定位在高端領域，走高端路線，其核心關鍵點在于兩個，一是產品的創新能力，二是針對目標消費群體的事件營銷策略。這和晨光的營銷戰略發展模式是有差異的。首先，派克的創新在于其革命性的創新，是基于產品品質本身的本質性的提升和變革，這由派克企業史即可得意判斷，而晨光的創意主要是圍繞造型和功能這兩點進行創新。其次，派克渠道相對較弱，而晨光的最核心的競爭優勢仍然是構建在分銷網絡基礎上的渠道優勢。

當然，這兩種模式沒有優劣之分，是與兩個企業的戰略模式路徑不一樣所導致。但從這兩個企業的不同營銷戰略模式可以看出，文具行業的產品創新乃是競爭的最根本根基，這也是文具企業立足之本。

三、文具企業品牌戰略營銷模式

1、建立企業品牌戰略客戶“點”

要實施品牌營銷戰略的第一要義就是聚焦。正如“屬于所有消費群體的品牌將不是真正意義上的品牌”這種道理一樣，企業在發展過程中也不能指望將所有的消費群體一網打盡。當企業實施品牌突破和市場切入的時候，只有將企業的資源聚焦于一點才能完成突破，而聚焦的操作方法則是實施消費群體的“切割”并給與適當的“定界”是必要的。

“切割”是在眾多紛繁蕪雜的消費群體中找到自己的目標群體，然后給予鎖定。針對文具企業而言，可以按照消費群功效分，有辦公文具類、學生文具類、工藝文具類等大品類；若按消費者消費年齡分，又可分為幼兒、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消費群體；若按性別分則由男女之別。

“定界”是指針對鎖定的群體給予明確的訴求范圍界定，既要為自己定界，同時也為競爭對手定界，這樣可以將實現真正意義上的差異化。若企業鎖定的群體為少年學生群體，則整個產品設計都將圍繞少年群體的天真、可愛、有趣、卡通等心理需求展開，同理若企業鎖定的群體為外企或大型國企的辦公文具類，企業將對這些企業的高檔品質、樹立企業形象等需求給予清晰定界。

在此舉業內一典型企業為例，說明切割和定界的意義。

文具業內有一家叫做UME聯眾文具的企業，其鎖定消費群體目標為中國的兒童和中學生市場，該群體既是最龐大的學生群體群，而且也是文具消費的主力，這樣就完成了市場的切割。針對這個群體的年齡特征和心理需求，UME聯眾文具設計研發了米奇超值大禮包系列、天使豬豬窩、迪士尼套裝系列等產品。這些產品不僅采用了該消費群體所喜聞樂見的卡通形象，在系列產品研發設計中從色彩、外形、可愛、有趣等角度滿足該群體需求的潛在需求，從而給予該消費群體精準的定界。

2、建立企業品牌產品“線”

鎖定消費群體后，企業產品的規劃要和所切割群體的訴求定界相對應，從而進行產品的系列規劃，避免產品的盲目性開發，產品的開發應以基準點為參照，形成產品線，漸而由產品線擴展成產品系，由產品系擴展成產品簇。這是因為無論企業鎖定那個群體，其中都存在收入高低的差異，按照消費群體的收入差異一般都存在高端收入群體、中高端收入群體、中端收入群體、中低端收入群體、低端收入群體這五大類型。

從迪士尼系列文具產品看，單件的產品容易為競爭對手短時間內模仿的產品價格并不高，該產品為企業的“噸位型”產品，其起到的作用是削弱競爭對手的市場份額，為企業新品造勢傳播；隨著產品的復雜和功能的增加，以及產品的組合和材料的不同，形成事實上的差異化。漸而通過價格的手段完成產品的布局，以適應不同消費群體對產品不同功能需求和心理需求。

這種產品的有機組合雖然看似比較簡單，但遺憾的是我國當前很多文具企業并沒有意識到其威力，只是一味的相信低價格策略所帶來的規模優勢，這種不管消費者需求，只顧自己低頭拼命拉車的行為導致的結果必然是產品嚴重同質化基礎上的殘酷價格競爭。沒有任何企

業真心愿意打價格戰，價格戰往往都是被迫的。而產品組合系的缺失卻是企業后繼乏力，無利可圖的最主要原因之一。

3、建立企業品牌戰略系統“面”

基于企業的角度出發，品牌建設毫無疑問地是企業的戰略，但品牌的建設既不是一朝一夕就能成功，更不是通過一個促銷活動或一場“事件營銷”策劃甚至一支廣告就能完成的。企業的品牌建設是一個系統型工程，是建立在企業內部價值鏈體系的基礎之上才能實現的。

1)企業內部價值鏈條包括產品質量、產品材質、產品的定價、產品的運輸等諸多環節，每一個環節都將決定產品最終在消費者心目中的影響力，并由消費者的感受演變成產品口碑，最終成為品牌的重要感知要素。當前，隨著消費者環保意識的增強和對人身安全的重視，尤其是定位在兒童和青少年群體的文具企業，一旦出現不利于人體的產品，那么對于品牌的塑造則是災難性的，甚至因此而一敗涂地。

2)銷售環節的要素，產品最終要同消費者見面，通過消費者的使用完成對產品的評價。因此，銷售渠道的分布、店面的裝修、銷售人員的態度等諸多顯性或隱形的因素都將成為影響產品的形象。

3)服務因素。這個因素很多企業都容易忽視，尤其是文具行業的企業，因產品本身的造價不高，消費者花費不大，常見的思維是“若消費者用不好就換掉再買一支就是。”誠然，現實中的情況也的確如此，但企業不能因此而忽視產品的后期服務，“不已事小而不為”乃是對消費者負責，對企業的未來負責。

在本文之處提出的晨光的案例，其構筑的立體渠道模式中有在學校附近開店，建立具有晨光專業形象的加盟店體系，這本身既為了企業建立更多的銷售通路，也是企業貼近鎖定消費群體的服務，解決消費者購買便利性，若晨光能在產品線在延伸，當延伸到晨光所有產品系足以支撐店面費用并能為店主贏取巨額利潤的時候，文具業內的“晨光專賣店”模式也就浮出水面。

晨光文具的產品研發，靠千奇百怪的產品創意來吸引消費者的注意力，然后由不同的通路和針對性的專業化通路完成對鎖定群體的密集性轟炸，最后通過終端零售店面專業化的服務來詮釋其理念，推動消費者的購買動機。這拉與推的過程完成了企業產品品牌在消費者心目中感知、體驗、回味、憶起、喜愛、價值認同的完整系統過程。

4、建立企業品牌戰略“體”

大多數企業規模都并不大，若仍然延續先前的單打獨斗的模式，則終將因彼此間的競爭搏殺而慘淡經營，與其半死不活的硬撐局面，還不如強強聯合，共同將文具市場蛋糕做大。文具企業中，有的擅長研發創新、有的精于生產管理、有的善于營銷通路建設和推廣。現有的企業既沒有銷售的規模，形不成規模優勢帶來的低成本利益，又沒有強勢的品牌拉力，產生巨額的利潤回報，這是行業內大多數企業面臨的窘迫局面。在此前提下，不同企業間可以通過彼此參股實現股權互換，或由強勢資本的介入，將相關上下游企業給予整合，完成研

發、生產、銷售一體化的并購整合，由先前的松散的、博弈的企業形成一個新的公司體，整合后各自將其擅長的領域效能發揮出來，提高整個價值鏈條的效率。

天上從來都不會掉餡餅，偉大品牌的成功既不是時間的堆砌也不是上帝的幫助，而是消費者的認同。

第三篇：管理之道：印刷行業的“紅海戰略”

作為一個全新的術語，“藍海戰略”現在是非常火爆的，那么今天，我為什么要用“印刷行業的紅海戰略”這個標題逆潮流而動呢？因為有些個人的看法，我希望拋磚引玉，借這個難得的機會，和大家一道交流，相互促進。要是有什么不妥的地方，請各位領導批評指正。

一、“藍海戰略”和“紅海戰略”的定義

按目前的理論，“藍海戰略”的核心是通過價值創新，發現或者是創造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍海”），在這個“藍海”里的幸運者不但能制訂游戲規則（例如價格標準），而且還能超越對手，獲得更高、更穩定的利潤。

而“紅海戰略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅海”），在“紅海”里的企業互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數。

二、行業的“紅海”和“藍海”長期并存

縱觀我們的印刷業，在多年的快速增長后，一方面，產能不斷加大，供求關系逐漸失衡，由于競爭，很多企業開始進行猛烈價格戰，你給客戶30一色令，我給他 25，你給25，我就給20，實在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月，你給2個月，我就給3個月，實在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環境就是典型的“紅海”；而另一方面，新技術、新應用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點，企業管理和信息化水平不斷提高，企業能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統的印刷業里，時代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優秀的同行，他們敢于創新，突圍而去，尋找新的領地，這是典型的“藍海戰略”。

在行業的風云變幻中，我的看法是不出三年，業就要來場暴風雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對有序，從小成熟到相對成熟，進入一個更高的階段，企業也將分化為四種：

1、挖掘到新的需求，轉移到新的方向，發現了適合自己、屬于自己的一片領地，然后豎起抵御模仿者進入的壁壘，享受較長期的高額利潤；

2、不斷地優化經營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩定，有實力去把握機會，嘗試創造自己更美好的未來；

3、疲于應付，勉強維持，無力創新，緩慢甚至沒有發展，效益更多地依賴外部環境，要靠天吃飯，設備、人員、經營思想逐漸滑坡，最終喪失主動權；

4、被動挨打，慘淡經營甚至虧損經營，效益越來越差，實力越來越弱，最終只能被淘汰出局。

上面四種類型的生產環境，如果要用海水來形容，其實就是“藍海”（前景光明）、“紅海”（優勝劣汰、適者生存）和“黑海”（暗無天日、苦苦掙扎）。這些 “海”，都是相對的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍海”，也沒有絕對的“紅海”，而且市場經

濟下的“藍海”肯定能被模仿（無非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍海”很快就會變紅，這種“藍海”到“紅海”的漸變過程，是不會停的。

所以，我們既不能因為在“藍海”里了，就放松警惕，結果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個年代沒有什么事情不能發生，各行各業里，先驅變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因為暫時還在“紅海”里，就擔驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍海”而“藍海”，草率決策，匆忙行事，其實只要在“紅海”里練好生存的本領，成為行業的強者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強。

知道了行業走勢，知道了“紅海”和“藍海”的相互并存而且相互轉換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。

三、對于戰略的選擇

頂佳，是我們頂佳創世紀投資公司控股的一個下屬生產企業，也是我們北京協會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學的北門，經營狀況一直比較穩定，但是規模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺海德堡CD102，也不過就四臺對開四色，只能算一家小公司。

“小” 當然有小的好處，管理簡單、效率高，我們曾經投入1臺220多萬元的GT052，它曾經就創造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。

我也曾經仔細想過，是不是要另辟蹊徑，給企業選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳。“藍海”的誘惑雖然大，但是創新的代價和風險也不小，如果謀劃不周，執行不力，一著不慎，就會滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機意識是絕對要不得的。毫不夸張地說，對民營企業而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？

我相信，多數同行和頂佳一樣，而對“藍海”的門檻，暫時還不可能一步進入，那不如先在“紅海”里好好磨練。退一步說，如果在“紅海”里都不能勝出，那么“藍海戰略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅海”中的強者，才可能看到未來。“紅海戰略”永遠不也會過時，永遠對企業有指導作用。

所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅海”，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍海思維”用到“紅海戰略”里，豐富自己的經營思想，推動企業的改革和創新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍海”或者顏色比較淺的“紅海”，為將來做準備。

四、運用“藍海思維”，讓“紅海戰略”更加富有藝術性

我不知道有沒有“藍海思維”的定義，但我相信“藍海戰略”首先應該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍海思維”，最大特點就是“追求創新”。擁有“藍海思維”的企業就該是：思想開放而不僵化，勇于創新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。

從頂佳來說，我們即使身在“紅海”，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰，所以陸續確定了幾個原則：

1、有利則行，無利則止。

行業的價格大戰，現在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰場”，但終歸不是戰場，哪怕這個商場是“紅海”，也應該是倡導良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應該是把利益當作目的，而不是把競爭當作目的，這才是商業的本質，否則如果本末倒置，整天我們都要 “冒著敵人的炮火前進”，就可能會因為自己的意氣用事而咽下苦果，最后得不償失的。

2、增加軟投入，提高軟實力，適當轉變增長方式

硬投入是以相對大量的資金和有形的建設為內容的物質投入，通過硬投入所形成的實力就是硬實力，例如企業的生產實力、軍隊的武器裝備實力等。

軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術、智慧、流程、管理體制、信息等為內容的非物質投入，通過軟投入所形成的實力就是軟實力，例如企業的執行能力、自我適應能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。

如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發硬投入的生產力，創造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優質產品，甚至連正常水平也達不到。可見，硬投入只能是奠定基礎，軟投入也能形成生產力，而且還是決定性的因素。

在當前的“紅海”里，我們不能迷信裝備，因為印刷機數量再多、質量再好，那也不等于就進了“藍海”，相反，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉變增長觀念，杜絕盲目擴張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業的軟實力，學會用小的代價，換取大的回報，避免讓硬投入成為產生不了有效回報的過度投入。

從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業務管理系統》，基于互聯網，對業務信息實現了準備、實時、細致入微的審核與監控，公司已經能關注到細節，這是過去在手工狀態下很難做到的，因此，對市場的分析能力和對風險的防御能力迅速提高，這個系統測試運行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業務總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應收規模也下降到歷史最好狀態，我們感受到了軟投入帶來的回報。

3、關注客戶要超過關注競爭對手

拿優秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續改進，這些辦法都是很必要的，但是我認為“關注客戶”更重要，因為客戶才利潤的源泉，客戶的產品需求和情況需求、客戶的價值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點功夫是值得的。如果只用競爭對手做鏡子，機械地去模仿，就有可能會生出一些錯誤的結論和行動，給企業造成損失。

還是依靠著前面說的《業務管理系統》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理，例如根據每個客戶給企業創造的同期毛收入，分析客戶結構是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創造 80%的價值，看看自己企業的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對應的價格標準、回款帳期、服務成本、合作潛力，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。

在“紅海”里，“客戶的質量永遠比數量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。

4、持續優化生存環境，主動改造身邊的“紅海”

由于城的設想，我們的投資公司通過頂佳進行了多年的項目試點，同時頂佳印刷也通過這些合作，優化了自身經營要素，增強了競爭力，取得了良好的效果，例如：

（1）對供應鏈的優化。

頂佳將裝訂業務基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運輸成本和時間消耗，也極大地方便了質量臨控，上下游的印刷生產企業實現了合作雙贏。

（2）對協作的優化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協作關系，雙方根據需要，互通有無，合作生產，企業不需要更多的設備投入，就虛擬形成了更大的生產力，提高了彼此設備的利用率，降低了閑置率。

中小型印刷企業身處“紅海”，如果選擇孤軍奮戰，單打獨斗，那就很難與強勢企業進行長期抗爭，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏，對內“有所為有所不為”，放棄一些沒有優勢的次要環節，通過一定規模的集約化生產，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優勢（包括總成本領先），主動改造身邊的“紅海”，營造和優化出一個適宜自己生存和發展的環境，這樣才能更好地存在下去。

第四篇：論中國企業多元化戰略轉型的成功之道

論中國企業多元化戰略轉型的成功之道

緒論

市場營銷實務中不乏外國企業實行多元化戰略轉型后，激發企業生命力，從而取得爆炸性發展的成功案例。而國內一些企業盲目轉變管理策略，一味追求多元化擴張反而造成業務縮水的情況也不在少數。本文冀圖通過分析中國企業多元化轉型的現狀和特征以及成功轉型的管理經驗，探討決定多元化戰略轉型是否成功的根本因素，結合本國國情，總結出適合我國企業多元化戰略轉型的成功之道

多元化發展戰略概念

《簡明社會科學詞典》的解釋是：“多元化發展戰略，也稱為多樣化發展戰略，是資本主義壟斷企業將其投資擴展到多個部門的產品生產和服務的經營方式。”在《辭海》中，多元化發展戰略被解釋成：（1）企業的一種經營方式，是指產品生產或業務涉及多種領域；（2）農業生產中指主要生產部門同次要部門相結合的經營方式。《現代經濟詞典》將多角化解釋為一個地區產業（行業）的多樣化或一個企業出售產品的多樣化。Ansoff(1958)根據企業產品－市場構成的特定變化劃分四種業務成長戰略：市場滲透、市場開發、產品開發和多元化發展戰略。多元化發展戰略不同于其它三種戰略，幾乎總會導致企業結構發生物理和組織變化，從而與過去業務經驗存在獨特的差異。多元化發展戰略,是企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務進入不同市場的企業經營戰略。包括企業為獲得最大的經濟利益和長期穩定經營而開發有發展潛力的市場或通過吸收、合并其他行業的企業,以充實系列產品結構或者豐富產品組合結構。多元化經營按其內容可分為相關多元化發展戰略與非相關多元化發展戰略。所謂相關多元化發展戰略,就是公司增加新的與原來業務相關的產品或服務,而經營對象仍為原有顧客。采用這一戰略形式,企業主要經營的各種業務之間雖有區別,但有許多關聯之處,這種關聯具體表現在下述一些方面:共同的技術,共同的人員素質和要求,共同的銷售管理,共同的原材料及其供應者,類似的經營方法,相似的管理技術,互為補充的市場銷售渠道,交叉的顧客群,等等。非相關多元化發展戰略是指增加新的但與原先業務不相關的產品和服務,服務對象也是新顧客。這是一種互不關聯的純粹的多種經營。

國外企業多元化戰略的實踐

美國企業的發展歷程被人們普遍認為是企業多元化發展最具代表性，也是最“正統”的發展道路。在19 世紀末至 20 世紀末，美國總共集中發生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮發生在 1883 年世界范圍的經濟蕭條以后，開始于 19 世紀 80 年代的“托拉斯”運動，公司在一個托拉斯組織者的控制下進行聯合，托拉斯組織者對托拉斯集團的產品進行決策。第二次較小的兼并浪潮發生在第一次世界大戰后的 20 世紀 20 年代初期。20 世紀 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化經營程度的增大和在多樣的市場中進行多種產品的銷售的聯合企業的出現為特征。這次兼并浪潮導致了諸如美國鋁罐公司的產生，該公司不僅銷售鋁罐，而且還提供金融服務；ITT 公司，該公司的業務組和包括人壽保險、汽車租賃、旅館和自動售貨機等。而 20 世紀 80 年代的兼并浪潮與前面的三次浪潮有很大的不同。許多現金豐裕的公司在低迷的股票市場中用優惠的價格購買其他企業。飛利浦·莫里斯公司就是很好的例子，該公司從煙草行業中獲得了大量的現金流，從而使其分別在 1985 年和 1988 年購買了通用食品公司和卡夫公司。這種尋求廉價公司的兼并活動伴隨著一種新型的兼并方式，即“敵意接管”。1980-1990 年代美國企業為了應對來自日本同行的強大競爭，提高經營績效，經歷了所謂“歸核化”、“回歸主業”的浪潮，即大量剝離與主營業務無關的其他業務，將其出售給其他公司，集中精力做好公司主營業務。加上美國出現了其歷史上持續時間最長的經濟繁榮期，在美國政府的發動下，知識經濟逐漸走上前臺，美國企業逐漸走出了經營困境，集聚了大量資金，于是在 20 世紀末和 21 世紀初，出現了第五次兼并浪潮。這次并購浪潮的一個突出特點是同業兼并，兼并的目的是為了增強企業的核心能

力。這次并購浪潮必將促進美國企業規模的進一步擴大和競爭力的進一步增強。

我國企業多元化經營的發展歷程

市場經濟意義上的中國企業成長是從1978年改革開放開放后才有的。1978年后，隨著企業經營自主權的不斷擴大，我國企業開始了其多元化經營的探索。總體說來，隨著國內經濟形勢由“短缺經濟”向“過剩經濟”過渡和企業經營體制的轉變，企業的多元化經營表現出獨有的特征。上世紀80年代，國家實行經濟改革不久，國有企業剛剛脫離“大鍋飯”，有了一定程度的經營自主權，企業可以對部分資源進行支配，企業的管理者們開始思考企業的經營戰略。此時，由于整個市場呈現一種“賣方市場”格局，各行業的整體利潤都比較高，因此，國內企業呈現出了一股多元化經營的熱潮。這一時期的企業多元化經營方式主要是非相關多元化經營，相當多的企業把大規模跨行業的非相關多元化當作自己的基本戰略，不僅追求“科、工、貿、金、房”的一體化，而且又在工業中同時涉足十幾個不同的行業，造成多元化經營的非相關性非常大。中國企業在經歷80年代末、90年代初的非相關多元化擴張熱潮后，90年代中期許多企業開始進行強化主業，削減副業的業務重組，如深圳萬科集團，剝離了一大批與房地產經營無關的業務，實現“主業回歸”，這種趨勢尤其是在巨人集團因多元化失敗后表現得更加明顯。在1997年中國證券市場的“資產重組年”中，實行資產重組的95家企業中，有14家企業實施了資產剝離。1998年，實行資產重組的200余家企業中，有50余家企業實施了資產剝離，并且這種趨勢呈現逐年上升的勢頭。而今，隨著海爾集團、聯想集團等一批企業在穩抓主業、以核心能力為中心，不斷拓展企業業務范圍的多元化經營戰略取得的成功，越來越多的企業開始注重建立自己的核心能力，實行“歸核化”的1轉變。

我國企業多元化戰略轉型現狀、特征以及原因

在世界多元化經營大潮的影響下，我國許多企業也紛紛融入其中。但就實際情況而言，目前中國的多元化經營總體負面效應大于正面效應。由于許多企業集團都把不相關多元化經營當作自己的基本戰略，不僅追求“科、工、貿、金、房”一體化，而且有些企業集團在工業中又涉及十幾個乃至幾十個不同的行業。這其中包括巨人、海爾、TCL、美的、聯想、春蘭、創維、格林柯爾、五糧液、藍星等著名企業, 他們開始放棄以前的單一化戰略，轉向多元化經營。目前一些企業集團都開始面臨多元化所帶來的負面效應，像巨人、蒙妮莎、春蘭空調等實行多元化經營失敗的例子枚不勝舉。澳柯瑪曾在一年多的時間內快速進入近10 個家電行業，多頭快進的結果是澳柯瑪擁有的剩余經營資源被過度分散在各項目中，每個類別的起點都不高，也沒有實質性占領市場。實際上，中國的多元化熱潮更多是企業的一廂情愿的愿景，而沒有切實的考慮其中的關鍵因素，并深入思考與貫徹。

在較低的行業進入壁壘下，激烈的市場競爭使利潤越來越小，壓迫企業走向轉型或多元化。聯想之于 PC 就是如此。它不僅成功地實現了由 PC 廠商向網絡設備及服務提供商的轉型，而且也在積極進軍相關和不相關的領域，如 PDA、IT 管理咨詢，甚至手機、房地產、教育等領域。但是新進入的領域依然缺乏高的壁壘，接下來的依然是價格戰等等。聯想的 FM365 已經失敗；聯想涉足的教育培訓行業（新東方）已經回歸；伸向證券行業贏時通領域的投資也已收回。這是多元化的怪圈。壓迫企業進入——退出——再進入——再退出多元化。總結中國企業多元化過程的特征主要體現在：

1.企業多元化經營起點規模較低。

2.企業實行非相關性多元化或弱相關多元化戰略的企業比重較大，企業的多元化經營戰略的短期逐利性特點比較明顯，企業之間的多元化業務也呈現較大的相似性。

3.企業的多元化程度與企業的經營績效關系不明顯，但是，非相關多元化經營的程度與績

效呈負的相關性。

4.企業的組織結構與多元化經營業務的擴展不相適應。

5.許多企業的多元化經營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經營。

6.多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領域。

而造成我國企業多元化經營獨有特征的原因，我認為主要表現在下述幾個方面：

1.市場經濟體制不健全

我國作為一個新興的社會主義市場經濟國家，市場機制還不能很好的發揮其作用。在產品市場上，由于經濟處于起步階段，市場機會較多，短期高利潤產業大量涌現，對企業形成很大的誘惑力，造成國內企業在多元化業務拓展時具有很大的相似性，如我國的上市企業中，有許多企業都進入房地產業務，我國的大多數大型家電企業，其多元化拓展方向幾乎都選擇了在IT業。另外由于市場機制很不完善，造成“我國市場交易成本過高(吳敬鏈，2002)”，從而導致企業的最優規模經濟均衡點下降，所以企業多元化經營的規模起點一般比較低;在資本市場上，由于資本市場的不完善，企業融資困難，企業的多元化進入方式一般采取內部發展的方式，而市場兼并等比較好的多元化進入方式在我國受到很大限制。在地區分割市場上，由于地區市場的分割，各地方的地方保護主義勢力存在，企業專業化發展的空間較小，許多企業在規模比較小的時候就不得不選擇多元化經營。

2.國際市場競爭的挑戰

在全球經濟一體化趨勢日益明顯，隨著中國改革開放進程的逐漸深入，尤其是加入世界貿易組織并即將進入全面開放后，跨國公司紛紛進入中國，投資國內產業。在這種大背景下，企業之間的競爭日益呈現出國內競爭國際化和國際競爭國內化的態勢。而我國多數產業相對弱小，技術落后，對大多數企業來說，這種競爭的威脅遠大于機遇。

3.企業體制原因，企業仍沒有完全成為獨立的市場主體

我國許多大型企業，要么是一個純粹的國有企業，要么是國家控股企業，或者曾經是國家控股的企業。這些企業的公司治理結構不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企業的決策機制存在較大的問題(對許多私人企業或民營企業也一樣)，決策目標帶有許多政策性的因素，決策程序簡單。

4.企業缺乏高素質的人才和管理基礎，缺乏強大的核心競爭力激烈的市場競爭環境要求企

業具備相對較先進的理論及思想意識基礎，而我國企業整體而言，經營管理理論素質與意識基礎還都較弱，很多基礎的管理工作都還沒有做到位，先進的管理理念、經營戰略的應用就更還處于初步學習的階段。

國內企業多元化戰略成功案例分析

從上世紀80 年代初以來，我國企業也開始向多元化經營的方向發展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格蘭仕、步步高、海爾，格蘭仕的成功在于花大力氣做強主業——微波爐，認真研究行業演變的內在規律，利用產業全球化的機會，在國際分工中找到自己的位置，使企業真正擁有從事多元化經營的能力和優勢，當單一產品微波爐在國內市場占有率達70%，然后再擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種產品，但也不離家電行業。步步高公司在確定進入行業時，堅持新業務必須能夠做到行業的前3 名，否則不考慮進入，這是因為多元化最忌遍地開花而過度分散資源，要在突出核心能力的基礎上，重點發展2 ～3 個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持。海爾集團的多元化之路有所不同，海爾集團堅持“亮了東方再亮西方”的原則，先做強做大電冰箱業務，然后將電冰箱業務中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣機和電視機等業務之中，并通過不斷創新，形成了獨具特色的海爾文化。雖然近幾年海爾的多元化之路走的越發坎坷，但回顧之前海爾的豐功偉績，還是很值得國內企業借鑒。通過對海爾的多元化之路，可以總結出其奉行的三條原則：

1.把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下再進入與該行業相關的產品的經營

領域；

2.一旦進入了一個新的行業，努力做到一定規模之后，一定要躍居這個行業的前列，取得

領先的競爭地位。

3.如終堅持以能否保護并增強企業的核心競爭能力，作為其選擇新進入行業領域的最重要的標準。

同時，海爾的多元化經營還具有一些鮮明的特點：

1.根據企業能力控制多元化的節奏，量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷

提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。

2.根據行業相關度選擇進入的新行業。多元化經營的成功率與新老行業之間的關聯程度呈

正相關關系，即：關聯程度高，則成功率高；關聯程度低，則成功率低。海爾集團的多元化道路正是依據了行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關，穩步地發展起來的。

3.針對不同情況采取不同的進入方式。進入新行業一般有三種不同的方式：一是內部發

展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部并購，通過合并收購其它企業進人新行業；三是合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟，從面進入新行業。海爾集團綜合運用了這三種方式進入不同的新行業。

4.進入某行業后，努力通過擴大產銷規模，成為全國同行業的前三名，以確立其競爭地位。中國企業多元化戰略轉型的成功之道

通過對中國企業多元化戰略轉型出現的問題以及原因分析，借鑒國內成功企業的經驗，可以總結出中國企業多元化戰略轉型的成功之道是：

一、加強培育企業核心競爭力。企業在現有資本結構的基礎上，通過對內部資源的調整（包

括提高生產率、控制成本、開發新產品、調整結構和提高管理能力等）把企業的技術和技能融進核心產品，從而創造和維持競爭優勢。多元化經營成功的前提條件是：主營業務的充分發展及企業核心競爭力的形成。企業多元化發展必須與其核心能力緊密聯系，并以培育新的核心競爭力為中心，建立發展企業的競爭優勢，以確保企業長期穩定的可持續發展。

二、企業多元化經營進入的新領域，應當以其戰略關聯產業為主攻目標。與原有業務領域戰

略關聯程度的高低，是確定多元化方向的主要依據。企業應該圍繞主營業務，實施相關多元化戰略，通過多元化經營，拓展企業的業務范圍和經營規模，為可持續發展奠定堅實基礎。

三、把握好多元化經營的市場準入時機非常重要。企業應綜合考慮擬進入產業的發展勢態，及企業核心競爭力這兩個因素，并在兩者之間尋找最佳切入點。一般而言，伴隨著經濟的快速增長，產業結構會發生劇烈的變化。如果企業能夠把握產業變化的趨勢，順應產業演變的規律，搶先進入新興產業，企業就會具有美好的前景。

四、企業的多元化發展應當把握好節奏，形成合理的業務結構，避免冒進。在經營資源有

限的情況下，再好的多元化戰略也會被過快的推進速度所摧毀。企業應當先集中力量培養核心能力及主營業務，在發展到一定程度后，再考慮進行多元化經營。并且對于新進入的產業或新開發的產品，均應將其培養到形成了一定的產業優勢和市場優勢，確立了穩固的競爭地位后，再考慮進軍其它領域。

五、企業在多元化經營過程中應加強橫向統一管理。多元化經營使組織面臨新的環境、目

標、對象和任務。在一個產業中取得的經驗和技能，通常很難成功地轉移到另一個產業。這就需要企業管理層具有較強的應變能力和管理能力，能夠及時調整管理機構，創造新型組織制度，駕馭新的業務經營局面，掌握不同的管理方法進行“權變管理”，并加強新老業務在資金、人才、機構等方面的協調與控制，使企業或集團各業務單元

成為協調發展的有機整體。

六、企業進行多元化經營時一定要注意度的把握。首先，企業應當具備充足的資源和實力。

即使如此，多元化的幅度也不能太寬，戰線過長將使企業的資源消耗殆盡，無力應對市場上任何微小的變化。這樣的企業很容易出現經營危機，甚至倒閉。企業應根據自己的資金規模和融資實力，確定合適的幅度。同時，企業還應當確保有限財務資源的合理配置及有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上確保企業獲得健康良性的持續發展。

七、調整組織結構，儲備人才資源。錢德勒（Chandler, A.D）在其經典著作《戰略和結構》

提出：企業組織結構變化受戰略變化的驅使，而戰略變化又與企業面臨的外部狀況相聯系。他認為，戰略具有前導性，結構具有滯后性，結構跟隨戰略發展。一般地：（1）與單一經營發展階段相適應的是早期的層級結構；（2）與市場與產品多樣化階段相適應的是多部門結構；（3）以項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構；（4）與戰略聯盟發展相適應的是網絡結構；（5）與企業更新業務流程要求相適應的是企業內部市場。企業的多元化發展是一項重大的戰略調整，如果沒有相應的組織變革與其相適應，多元化戰略也將受到影響。由于組織的相對惰性，其變革的難度往往非常大，因而對多元化戰略實施效果往往起不到關鍵作用。國有企業組織結構的變革不僅僅包括機械的部門框架，而且還包括與此相關的運作規則，激勵和控制手段。國有企業在進入新的多元化領域時，要著重要考慮新的行業在組織結構上有什么要求。避免自己以往舊的組織結構的束縛，為多元化經營成功打下基礎。

結論

無論多元化還是專業化,都只是企業的經營戰略,二者本身并無絕對的優劣好壞。中國特殊的國情決定企業在多元化戰略轉型中不能盲目地照搬外國的經驗，必須結合自己的實際情況，謹慎做出選擇。最根本的是要首先形成自己的核心競爭力，發展自己的主攻業務，其次再以戰略相關產業作為主攻目標，把握好市場準入時機和節奏，掌握好資金和資源投入度。總之，企業在多元化轉型中的每一步都要審時度勢，做出最佳決策。參考文獻：

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6.王秉安，“核心競爭力觀念對當代企業管理理念的影響”，工業企業管理，2002

7.羅良忠,史占中，“企業如何選擇多元化經營“，河北大學學報，2004

第五篇：“四高”人才戰略中尋企業振興之道

“四高”人才戰略中尋企業振興之道(草稿）

去年年終，董事長在總結會上指示：繼續堅持高起點引進人才，高質量培訓人才，高效率使用人才和高回報激勵人才的“四高”人才戰略，并以改革創新作為評選先進的激勵機制，今天我們都看到企業進入一個上升期，最近幾年，各類人才的在批量出現，和大規模的冒頭。“四高”戰略不僅給公司帶來了動力，也給員工帶來了無限的熱情，優秀員工就像雨后春筍般的涌現出來，公司上下展現出前所未有的生機與活力。

企業需要一個什么樣的人才？人才有兩個層面，一個人才是材料之材，一個是才俊之才，財富之才。人才是一個國家，企業或者是一種文化的興盛或者衰亡的標志。我們看企業經濟好不好，總是談到GDP，企業總是看生產規模，個人看工作量，現在我們普遍知道GDP不大能看了，不能再唯GDP了，唯工作量了，它帶來的副作用大家都很是清楚，你看一個工業、實體經濟有沒有發展，我們都可以從其它方面去分析，如用電量，物流，或者看像今天我們公司成百上千名上光榮榜的員工精神狀態和工作激情程度等都是可以考核實體經濟的重要指標，宏觀到一種文化，一個國家，一個企業它到底什么時候興盛，什么時候衰亡，實際上就是人才儲備與吸納程度。

這是我們還面臨的人才領域比較大的問題，我們在家都知道，由于某種原因現在高等教育的擴招，大學生產生便成了自然人中的材料，那還沒有達到自然人中的才俊，當現代人本身只是材料，卻自認

為自己是才俊，我們每一個人都應該尊重自己，先把自己當作是一塊材料，對自己要有一個清醒的認識。

清朝的思想家龔自珍曾經在《乙丙之際箸議》里面，說過這樣一段話，因為他很早就看到了清朝出現了嚴重問題，清朝那時貌似中興，好象還沒有到衰敗的時候，但是他有過這一段話，“左無才相，右無才史，隴無才民。衙無才商，巷無才偷”也就是說，沒有了才將，也沒有了才士，市場中沒了才工，藪澤無才盜，這個時候什么才都沒有了，連小偷和強盜都只能用愚蠢和蠻橫辦法和手段去偷搶，那也是社會的悲哀。企業中也如此，如果在各方面都拿不出一定的人才的時候，那也是走向衰退的時候。

“四高”價值觀，首先讓我們破除了腦海傳統中的對于人才的一個誤解，如果按照中國傳統文化，我們看到的企業中各項各業人才，恐怕都不在人才標準里，因為中國的非常重要的人才標準，是“三不朽”，立德，立言，立功。那么一些從事技術工作的按照中國傳統來講，不是人才，這是中國傳統最讓人揪心，最讓人不滿，最讓人憤怒，也是最拖企業發展后腿的人才觀，它恰恰認為最是在市場中的人才，卻不一定是人才。

萬般天下品，唯有讀書高，輕技術人才。成為今天中國人才觀的傳統，對于中國人的人才觀造成極其惡劣影響。這是非常不好的傳統，這是因為我們對中國傳統文化的又一次誤解，在中國傳統中確實有著非常病態的人才觀。我們曾看到過這樣一付對聯“經營不讓陶朱富；

貨殖何妨子貢賢”那就是在孔子儒家學說里從來沒有不重視其它人才的。

我們去評價一個人的一幅作品時，如果在中國說有“匠氣”，也就是說有技術含量，但卻給我們的感覺是上不了品味，但是如果在日本說：那就是“能工巧匠”，那是很了不起的事，日本有很多技術性人才，甚至沒接受過文化教育，但這些“能工巧匠”都被視為“國寶”。地位高得不得了，他們的地位高于政府的部長，甚至有的高于內閣大臣。因為日本總理大臣是全世界換得最快的國家，而我們中國文化里恰恰沒有。這些人才觀在傳統中被我們遺忘的，被我們遮蔽的，被我們忽略的了。但今天我們同樣有的面臨學歷的門檻，親疏的門檻，而很少用市場對你的認可度，企業對你的依存度，這個行業對你的希望程度來評價一個人的才華。在德國，一個持有水電安裝執照的技術工人，他們的收入高于大學教授，同樣社會中農民工的收入遠遠高于政府官員，這就叫反傳統的人才觀，這就是非常健康人才觀，是我們需要和提倡的人才觀，這樣的的人才價值觀才是符合同國際人才觀。

有一位日本企業界、產業界著名的人物——澀澤榮一，也曾寫過一本書《論語和算盤》。他就告訴我們現代的人才觀，這也許就是日本管理模式的核心思想“士魂商才”，要有商人一樣的產業和經濟才華。“士魂商才”在中國就是符合中央國務院2010年頒布的《人才管理條例》中對人才的定義，要有技能，有創新能力，并對社會作出重大貢獻的，要能夠關心這個企業長遠的發展和未來的一種復興。懂得關懷人，懂得計算人類社會利害關系的人。

俊才在一個團隊中是少數，大多數是材料的材，但要精準的定位。人才應該放在適合的時間和適合的層面，然后有一個適合的機制，才能人盡其才。人才更應該動態評價。人才的測評與激勵需要多元化的市場機制，打開市場化的角度。

企業需要“商才”，一種是從職業經理人培養過來，也要有創業企業家一樣思維，別一種本身就是從企業里頭打拼出來的，但他們同時又能夠不斷提升自己的素質，又很具有一股職業經理人的基本素質，也具備不斷學習能力，這兩種人才是最為寶貴的，他們都具有忠誠度。要有士大夫的擔當靈魂。我們不但要吸收各方人才，也要投資培訓和挖掘人才，學會真正“理才”。