第一篇：中小型民營企業團隊培訓問題探究及應對策略

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中小型民營企業團隊培訓問題探究及應對策略

作者：鄭銳 朱竹穎

來源：《沿海企業與科技》2005年第07期

[摘要]文章根據作者從事團隊培訓的經驗，試圖借此入手從外部和內部兩方面對當前中國的中小企業團隊培訓中存在的問題做一粗淺的分析和探究，并提出了一些解決問題的建議。

[關鍵詞]團隊培訓；中小民營企業

[中圖分類號]F406．1

[文獻標識碼]A

第二篇：淺析民營企業人才流失的問題及應對策略

淺析民營企業人才流失的問題及應對策略

摘 要：本文從我國民營企業人力資源管理的研究背景和意義開始入手，闡述中民營企業人才管理問題及其國外相關專家理論，為以后的研究奠定基礎。運用相關的管理理論與方法,對我國民營企業人力資源管理的現狀以及人才流失問題進行分析。首先，對相關概念和國外人力資源管理的現狀進行了解；其次，通過對我國人力資源問題現狀的了解，提出相關問題；然后，對于所存在的問題進行分點分析；最后，重點從樹立“以人為本”的管理理念、建立完善的人才選拔機制、完善激勵機制、培育優良的企業文化等方面，總結出一系列解決人才流失的問題的應對策略和提出了一些有助于我國民營企業發展的建議，以有效整合民營企業人力資源，優化人力資源管理環境，避免和減少企業的人才流失，從而提高企業的經濟效益。

關鍵詞：民營企業 人力資源管理 人才流失 機制

II

1緒論

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素之一，人力資源的管理是企業管理的重要內容，企業實施人力資源管理的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說是否建立有效的人力資源管理系統在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素，構建科學有效的人力資源管理機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管人的藝術，是運用最科學的手段，最靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業，要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。胡君辰、鄭紹濂在《人力資源開發與管理》中認為許多民營企業雖曾經有過如日中天般的輝煌，但“初盛”轉瞬即逝，其間教訓固然很多，但最關鍵的還是在于對人的管理。所以，如何在民營企業中進行人力資源管理已成為一個學術界和企業界都必須正視的問題1。

1.1選題的背景及意義

民營企業是中國經濟改革與發展過程中特有的經濟群體,隨著中國經濟改革的不斷深入,民營企業的規模大、涉足的領域越來越廣,因此,民營企業的迅速強大對我國經濟發展意義重大。但民營企業在發展2過程中面臨諸多問題,其中最要緊的是如何吸引人才留住人才的問題。經營事業的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。毫無疑問人力資源管理企業管理中的重要內容,縱觀成功的企業在人力資源管理方面都有一整套成熟科學的人力資源管理方法和體系,有效的人力資源管理措施和策略是企業快速發展的保證和強大的動力，發展中的我國民營企業要想步入良性發展的快車道更應該研究人力資源管理問 1胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發與管理（第三版）[M].復旦大學出版社,2007年6月，327頁.題。楊炎平在《民營企業人力資源管理的問題及對策》提到：民營企業增強了我國的綜合國力，創造了大量的就業機會，吸納了大量國有企業的下崗職工，向國家上繳了大量稅收，創造出了大量社會財富，生產出了大量產品，賺取了大量外匯3。隨著經濟時代的發展，我國民營企業在發展過程中面臨一系列的機遇，但同時面臨更多的問題，特別是人力資源管理的不完善嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。

1.2相關概念與研究基礎

近年來，民營企業人力資源管理的現狀主要表現為缺乏操作性較強的人力資源管理規劃，人才選拔途徑不暢；重使用輕培訓，只注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量，員工缺乏職業生涯規劃；民營企業普遍缺乏行之有效的激勵機制；部分民營企業缺乏行之有效的績效評估機制4。面對諸多的人力資源問題，人力資源管理在民營企業中所發揮的作用越來越重要。

1.2.1人力資源管理及民營企業的概念

人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標2。

民營企業是由本國公民出資興辦或經營的從事經濟活動的經濟法人實體和非經濟法人實體，具有自行組建、自行籌資、自主經營、自負盈虧、自謀發展的特征，是我國社會主義市場經濟條件下，促進我國社會主義生產力發展的重要力量。

1.2.2民營企業人力資源管理的特點

雖然民營企業已經逐步認識到科學完善的人力資源管理對企業的發展具有深遠影響，尤其是隨著經濟全球化和我國加入WTO，民營企業所處的外部環境競爭越來越激烈，對人才的爭奪也逐漸白熱化，加強企業的人力資源管理已成為企業保持競爭力的重要舉措。但由于下述原因，導致民營企業在人力資源管理方面 3趙紅英.論民營企業應重視人本管理[J].經濟師.2001(8).4 S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars[M].Training，1996(8).2曹慶蓉.民營企業的人力資源管理研究[M].華中科技大學,2006.2

存在著許多問題。美國的詹姆斯.W.沃克在《人力資源戰略》中從人力資源管理與企業經營戰略結合的角度，論述了人力資源管理不再被看做只是一種專屬于人力資源職能人員的活動，在制定與實施企業戰略的活動中，人力資源管理是一種核心管理活動。只有闡明了整個框架中的人力資源問題，管理人員才會共同取得支撐與發展一個企業所必需的的成果5。其特點有：

（1）人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發。（2）人力資源管理屬于動態管理, 強調一種動態的、心理的調節和開發，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發使用,強調人員的整體開發。（3）人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權,少命令, 發揮每個人的特長,盡可能地體現每個人的價值。（4）現代人力資源管理追求創新性,不斷創新技,完善考核系統、測評系統等科學術方法。（5）人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,而且須遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。（6）人力資源管理上升為決策層, 直接為企業的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動中，使人力資源與企業戰略相結合。

2民營企業人力資源管理的現狀及問題分析

在調研抽樣的企業時發現，30%的企業有專門的人力資源部門，只有26.3%的企業有規范的崗位責任說明書，人力資源管理的具體工作、各項制度不規范。調查數據顯示:能進行職務分析的占27.29%，有人力資源規劃的占22.7%，有系統的培訓計劃的占18.1%，有規范的考核制度的占63.6%，有正式規范的薪資福利系統的占36.4%。可見，我國民營企業人力資源管理工作存在問題。在知識經濟高度發展的今天，對于企業來說，人才是非常重要的資源，在一定意義上講，人才決定了一個企業是否能夠長期生存和發展。近些年來，在市場經濟的條件下，人才在企業中發揮的作用越來越大，與此同時，人才流失也越來越成為一個值得討論和研究的問題。

5郭宇.雷尼爾效應與企業留人[M].中外管理,2002(7).2.1我國民營企業人力資源管理的現狀

隨著中國經濟改革的不斷深入,民營企業的規模大、涉足的領域越來越廣，民營企業經濟作為經濟發展的一部分，民營企業的迅速強大對我國經濟發展意義重大。并且在我國的經濟發展中起到了非常大的作用。因此，人力資源管理作為民營企業發展的一部分，無疑起到了很重要的作用。

王璞、曹疊峰在《新編人力資源管理咨詢實務》中詳細描述了人力資源管理問題要分兩部分：一是人力資源管理問題的歸納綜述；二是針對的提出改進建議和措施。主要從管理戰略、管理組織職能保障、資源規劃、招聘管理、培訓管理、人力資源激勵、職業生涯管理等方面詳細分析。

2.1.1人力資源的特征

人力資源是一種可再生的生物性資源。它具有社會性、能動性、時效性、稀缺性、無形性、內涵性、隱蔽性、抽象性、作用的不確定性、系統協調性、生活性、可控性、變化性與不穩定性、再生性、獨立性等特點。其特征有：（1）生成過程的時代性；（2）開發對象的流動性；(3）使用過程的時效性；（4）開發過程的持續性；（5）組織過程的社會性。

2.1.2人力資源管理的方法

在世界經濟大發展的時期，國外許多發達國家采取了諸多的管理方法，比如：（1）“抽屜式”管理，是在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合；（2）“破格式”管理，在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。（3）“和攏式”管理，必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

在我國民營企業的人力資源管理方法中，首先，要不斷完善人力資源管理的相關制度和條例，使人們有規矩，這樣才能提高工作效率；其次，建立完善的人才管理和發展機制，以便企業的人才不斷地進步和前進；最后，企業的人力資源部門要為人才創造一個人才賴以發展的平臺，為人才的發展塑造一個良好的工作氛圍。

2.2我國民營企業人力資源管理中的人才流失問題

據一些資料報道調查統計，愿意到中小型民營企業工作的大學生不到10%，碩士生不到3 %，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業的存活時間和存活率分別為2年和50%，吸收的人才中高學歷人才很少，這就決定了企業的高層管理人才的稀少。

我國民營企業人才的流失數量每年平均在50%以上，一些中小企業的流失數量在70%以上；可見，我國的民營企業的流失數量相當大，很大程度上影響到企業的經濟發展。我國的國有企業的流失率在25%左右，而我國民營企業的人才流失率在50%以上，這說明我國民營企業人才流失問題的嚴重性。

據調查，2000年我國民營企業人才流失率為30%，2005年人才流失率為35%，而在2009年得人才流失率為45%，由此看出，隨著經濟的高度發展和民營企業的日趨發展，人才流失率不斷提高，成為了不得不注意的問題6。

在當今的大變革、大發展時代，員工已很少終身拘泥于在一個單位就業，流動性大大增加。“水往低處流，人往高處走”，一旦員工認為自己在當前企業沒有更大的發展前景，或發現更好的能夠利于發揮自己才能、拓展職業發展空間的機會，往往會產生“良禽擇木而棲”和“跳槽”念頭。據一些資料報道調查統計，愿意到中小型民營企業工作的大學生不到10%，碩士生不到3 %，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業的存活時間和存活率分別為2年和50%。此外，有的民營企業缺乏長遠的戰略目標，經營目標短期化。民營企業經營目標的短期性決定了其經營行為的短期性，這樣的民營企業就像游擊隊，在市場上捕捉到一個機會，迅速獲利后就轉移目標，民營企業經營的短期性使員工看不到企業的未來，從而缺乏職業安全感，于是便頻繁流動，并且我國民營企業多數規模較小，因此企業難以通過提供高薪、高福利來獲取人才，企業的穩定性也比較差，因此員工的穩定性也比較差，也會不愿意選擇在企業就業。

因此，人才流失已經成為企業中人力資源管理的重大問題，對企業造成了很大的經濟影響。

2.3人才流失問題產生的原因分析

6楊炎平.民營企業人力資源管理的問題及對策[N].中南民族學報(人文社會科學報), 2002(3).在世界經濟大發展的時期，特別是近些年市場經濟條件下，人才資源是企業最重要的資源，成為了眾多企業都爭取的重要資源，但是，在企業人力發展的過程中，人才流動率上升，則人才流失就成為了人力資源的管理的重要問題，隨著企業日趨對人才的需要加劇，人才流失問題顯得越加突出。

2.3.1由于激勵機制不完善導致的人才流失

在中國，民營企業普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區。首先，在物質激勵上的問題。①分配不合理，沒有達到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；③采用非規范化的“救火分性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業內部的混亂。

其次，在精神激勵上的問題。主要是使用承諾不兌現、領導缺乏感情投資、沒有構成和諧的人際關系和社會關系環境等。

最后，在競爭激勵上的問題。一些民營企業沒有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調職工內部的競爭，甚至認為，在各級領導后面都要培養一個替代性競爭者，才能迫使現任的各級領導努力工作，這樣做實際上違反了企業安定和協作的原則。

2.3.2由于監督機制不合理導致的人才流失

現代企業管理的核心，是企業的組織、激勵和監督。“監”本身是監察，是了解各個部門的工作和可能違紀的情況;“督”是督促和協調工作的進行，以及督促違紀行為的改進。現代的分權是委托和代理關系，由于委托者和代理者不存在完全信息，因而就可能存在著違背合同或者想法避免執行合同的可能性，這就需要進行監督。如果監督建立在科學、合理的基礎上，它會推動工作的前進;如果監督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎上，就會產生反面作用，挫傷工作人員的積極性，引起監督人員與被監督人員的矛盾。目前，中國很多民營企業的監督機制不合理，將監督工作過多地放在了行為的結果上，有些企業甚至采取了懲罰性的監督機制，不但沒有起到真正監督的作用，反而使工作效率降低，企業內部員工強摩擦增大，員工對企業逐漸疏遠。最終導致人才資源的流失問題越6

來越嚴重。

2.3.3由于人力資源管理和戰略規劃不夠完善導致的人才流失

①民營企業長期戰略規劃不合理，缺乏長期戰略目標，只注重短期目標。這就導致了員工對企業的未來比較渺茫，從而缺乏職業安全感，于是便頻繁流動和企業的人才流失。

②很多民營企業需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業在急需某種專業人才時會因此找不到最佳的候選人。更糟的情況下，企業會因沒有合適的候選人而出現人員不足的問題。這將大大影響企業的經濟效益。從而影響人才吸收和采納，即使吸收了新的人才資源，也會因為人力管理規劃的不玩啥呢而最終導致人才流失。

2.3.4由于人才選拔方面的問題導致的人才流失

①人才觀念存在誤區，誤區主要有重文憑輕能力，重資歷輕道德，重招聘輕配置，重使用輕開發，重引進輕培養等。不少民營企業沒有樹立正確的人才觀念，雖然求賢若渴，千方百計地招攬到了人才，但因難以發揮人才的效用而導致人才流失。雖然大多數民營企業都認同員工是企業最寶貴的資源，但仍然沒有從本質認識到人才的真正價值，從而導致人才觀念的扭曲，以致最終出現人才流失的問題。

②很多民營企業的業務部門主管和人力資源部門在選拔的過程中更多的依賴自己以往的經驗選拔人才，而不是憑借任職資格。隨著社會的發展，互聯網加快了信息傳播的范圍與速度。應聘者對面試問題的“防疫能力”大為增加，因此很多面試問題已經顯得比較蒼白。使很多人才在其崗位上不能人盡其能，發揮不出自身的優點和優勢，長此以往，人才流失則難以避免。

2.3.5由于員工追求更大發展導致的人才流失

在當今世界一體化、市場經濟條件下，人才很少會一直在一個單位工作，他們往往為了更好的未來發展空間和機會，就會選擇去更好的崗位和工作單位。因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇到待遇更高、發展空間更大的企業工作。

2.3.6由于缺乏企業文化凝聚力導致的人才流失

第一，在我國，有的民營企業中缺乏企業文化，缺乏企業凝聚力，比如，企

業的戰略目標透明性不高，內部分配不夠公平，職業保障安全性不夠，導致員工在工作當中沒有歸屬感，員工的內部摩擦劇烈，這樣就導致了人事關系愈來愈惡劣，最終導致人才流失。第二，有的民營企業受宏觀經濟環境影響，或本身技術、資金、人力缺乏等諸多因素，企業經濟效益不穩定，員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。第三，有的民營企業內部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，甚至出現明顯的內耗現象，導致員工無所適從。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用，只有無奈地選擇離開。

3有效解決民營企業中人才流失問題的應對策略

人力資源管理作為企業發展的重要組成部分，在很大一方面影響到了企業經濟的發展，而人才的管理則是人力資源管理的重中之重，人才的流失已經給企業帶來了很大的影響，因此解決人才流失的問題迫在眉睫。

3.1完善人才激勵機制

根據馬斯洛的人類需求層次論，經濟的滿足只是最低層次的需要，而自我實現的需要才是最高層次的需要，員工只有在取得了在自我實現上的滿足時才是與企業關系結合最為緊密的時候，實現企業同員工一道建立共同計劃，在共同計劃基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與管理，即企業與員工的心理契約。才能使員工溶于企業的生存與發展中，與企業共存亡。因此，要不斷完善人才的激勵機制。

3.1.1基于團隊和知識的員工激勵機制

在整體化管理中，各部門之間的界限變得越來越模糊，員工之間工作的相互依賴性越來越大，不再是孤立運行，團隊成為主要的工作形式，由于團隊代替個人成為主要的工作單位，個人通常在各種要做的工作之間輪換，對生產率和工作質量負責的將是團隊而不是個人。因此，民營企業就應該建立基于團隊的員工激勵機制。另外，在當今日益發展的知識經濟和信息經濟時代，一個新產品的價值將主要取決于其包含的新的獨占性知識、技術和信息的多少，而不是在于它包含的原材料、能源或體力勞動時間的多少，員工們適應變化的能力成為最重要的因素。因此民營企業需要的是一種能夠激勵員工獲得新知識、新技能，并以充分的8

靈活性來運用這些技能的激勵機制。在知識經濟日益興起的今天，員工的工作將越來越成為知識性的工作，所以基于知識的激勵機制更適合未來環境的要求，可以促進全體員工不斷學習新知識、新技能，從而使民營企業能適應急劇變化著的市場和技術環境，贏得競爭。

3.1.2物質激勵和精神激勵并重的激勵方式

首先，物質激勵方面，針對薪資管理的問題采用較為柔性的薪資計量方法。①薪點制。企業可以依職務、職稱、學歷、工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等因素確定每位員工的薪點；②計時制和計件制。計時制和計件制這種較為傳統的薪資計量方法，對于某些生產型民營企業來講頗為有效；③年薪制。員工的薪資應該隨其在企業的服務年限或某一崗位服務年限的增加而自動加薪；④分紅制。可分為以管理層為對象和以員工為對象的分紅制兩種。如營銷類員工的薪資按其銷量提成等。

其次，重視精神方面的激勵。建立一個多維交叉的人員激勵體系。不但有物質上的激勵，還要有精神上的激勵，包括:建立明確的組織目標激發員工的工作熱情；有計劃的進行工作輪換；授權；機會獎勵，如培訓，給予富挑戰性的工作等；肯定員工成績，強調積極方面等。

3.2完善企業的監督機制

在績效考評中對員工進行監督，只有健全的監督機制才能真正保證績效考評的公平公正，監督者應該從利益上與被監督者分離，而且監督者本身也要接受監督，如實行公示制度、責任追究制度、通報批評制度等，真正將監督落到實處，減少和防止偏見和感情效應帶來的誤差，提高員工的公平感。

3.3完善人力資源管理和建立長遠的戰略規劃

完善人力資源管理的規劃有利于發揮人力資源的重要作用，更加能夠吸收采納更多更好的人才，從而真正的為企業服務，另外也保障了人才的使用，減少了人才的流失。建立長遠的戰略規劃可以為企業找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優勢，才能不斷發展壯大。才能不斷創造企業的經濟效益，這樣發展壯大的企業才能有

更好的人才管理機制，才能減少人才的流失。

3.4健全人才選拔機制

知識經濟競爭的今天，人才是最重要、最稀缺的寶貴資源，又是唯一能獲得經營暴利的源泉。企業只要作好 “理才”決策，就能取得經營主動權。民營企業要在今天的競爭大潮中做大做強，在選人、用人的過程中，至少應做好以下幾個方面的工作。

3.4.1確立正確的人才選拔標準原則

市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才，才能使企業的市場競爭勃勃生機，為了求得優秀人才，樹立 “能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。民營企業應把選人放在首位，其選人標準應做到:任人為賢，要做到唯才是用；一專多能，盡量發揮人的潛能。即避免部門繁雜，管理重復，又使真正有用之才盡顯其能，達到提高效率的目的；嚴格選拔，加強培訓。從多角度選出具有真正實學的人，對每位員工加強職業培訓，不斷提高其業務水平；增強后備，面向未來，這樣可以盡量避免和減少人才的流失。

3.4.2按照科學的程序選拔人才

首先，準備階段。主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確用人崗位需要具備什么的人才，確定最佳的人才選拔程序；其次，選擇階段。這是正式進行人員選拔的階段。為了保證能從眾多的求職者中選出企業所需的合格人才，需要經過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業一般把此工作分為初步面試、填寫申請表、進行心理測試、最后面試、獲取證明材料、體格檢查六個步驟，逐步淘汰不合格者；最后，招聘總結及檢驗效度階段。新人錄用后，人才管理部門要進行總結，進一步探討選擇程序的預測效度。盡管這些步驟會有一定的變化，但實質是一致的，能有效的保證人才招聘的科學準確、客觀合理。這樣才能人盡其才，做到讓人才有一個好的發揮空間，從而降低人才流失率，提高企業經濟效益。

3.4.3積聚人才

針對民營企業中人才的流失，要采取富有競爭力的優惠政策，吸引各方人才，以多條渠道形成企業人才群。第一，與各類高等、中等院校加強聯合，使其為民營企業培養“用的上，留的住”的實用人才，高級管理人才、技術人才，直接進10

入企業中、高層；第二，通過職業學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農村青年進行職業教育，充實到生產一線；第三，從大型企業、大專院校的離退休人員、國有控股企業下崗職工中進行挖掘人才。

3.5培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工共同認同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。企業文化需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果，因為它張揚的是一種精神。同時確立以人為本的管理理念，使員工生活不單調枯燥，關心培養員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

74結論

在知識經濟時代，人力資源管理越來越成為企業管理的重中之重，而人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業特別是民營企業發展的瓶頸。目前，我國民營企業正處于“二次”創業時期，知識經濟的到來以及黨的十六大精神，尤其是我國加入WTO，為民營企業開展國際貿易，開拓國際市場提供了更加廣闊的發展空間，為提高管理和技術水平提供了更有利的條件。在此基礎上提出了一系列相應的建議與對策，希望能對民營企業人力資源管理者和有關學者有一定的借鑒意義。本文在前人研究的基礎上完成了以下工作:(1)本文在收集現有資料、到企業進行實地調研及吸收前人研究成果的基礎上，對我國民營企業人力資源管理現狀及人才流失的問題進行了深入地研究分析。

(2)針對我國民營企業的特點，系統的提出了解決人力資源管理人才流失問 7 Randall S.Schuler, Managing Human Resource,(sixth edition), South-Western College Publishing, [M]1998

題的相應對策。

(3)重點從建立完善的人力資源機理機制、培育優良的企業文化等方面，提出了有助于我國民營企業完善和減少人才流失的對策建議，以有效整合民營企業人力資源，優化人力資源管理環境和選擇優秀的人才，解決民營企業中人才流失的問題，促進民營企業良性發展，提高企業經濟效益。

參考文獻

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第三篇：中小型民營企業財務管理存在的問題

一、中小型民營企業財務管理存在的問題

我國中小型民營企業一方面忽視財務管理的核心地位,企業財務管理的作用沒有得到充分發揮。另一方面,由于受宏觀經濟環境變化及自身局限等因素的影響,在加強財務管理方面遇到了阻礙。主要存在以下幾個方面的問題:

1.財務管理觀念落后,管理模式陳舊。中小型民營企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一,企業的投資者同時就是經營者,企業領導者集權現象嚴重,并且對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究。多數民營企業家尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理混亂,財務監控不嚴,會計信息失真等。企業沒有或無法建立內部審計部門,即使有,也很難保證內部審計的獨立性。

2.財務管理基礎工作薄弱,財務管理制度不健全。

財務管理基礎工作薄弱,財務管理制度不健全的表現有以下四個方面:一是部分企業缺乏制度意識;二是企業現有的財務管理制度存在漏洞,制度制定不完整、不細致、不嚴密,滿足不了企業發展需要;三是只注重制度建設,不注重制度的實施和管理,執法不嚴,制度成為一紙空文;四是內部控制制度缺失,財務監控不力,資產管理不嚴。

3.籌資能力差,資金嚴重不足。

目前,融資難、擔保難和抵押難是制約我國中小型民營企業發展的最突出的問題,資金嚴重不足,難以滿足企業發展的要求。其主要原因有:第一,中小民營企業缺乏審計部門確認的財務報表和良好的經營業績,增加了銀行對企業財務信息的審查難度;第二,負債過多,融資成本高,風險大,造成中小型民營企業信用等級低,資信相對較差;第三,國家沒有專設中小型民營企業管理扶持機構,國家的優惠政策未向中小型民營企業傾斜,使之長期處于不利地位,有些銀行受傳統觀念和行政干預的影響,對民營中小型企業的貸款不夠熱心;第四,中介機構不健全,缺乏專門為民營中小型企業貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構。

二、民營企業財務管理問題產生的原因

1.自上而下單一決策模式。

財務是由企業老板單線控制,表現出個人專權和家族控制的色彩濃厚。中國的民營企業在其發展的初級階段,80％以上的資產集中于創業者身上,企業所有權與經營權相對集中是普遍現象。企業的資金籌集和使用由私人業主單獨決策。權力集中的家族式的經營,使財務管理也高度集中。財務管理內容單一,不少中小型民營企業的財務管理活動僅限于財務控制,但是往往又控制不住。其主要表現有:缺乏適當的決策核準程序;沒有建立科學的財務預算體系;缺乏獨立第三者進行驗證、核對與抽查工作;各部門權責劃分不清;對重要控制缺乏適當的監控;不能對已知重大缺陷及時采取改正措施。

2.財務人員業務素質低,財務管理職能作用不大。

民營企業在發展初期,人與人的關系基于血緣關系和地緣聯系,對團體以外的人天然的不信任,“放心”和“能干”無法兼得總是民營企業主的一塊心病。民營企業家族化常常是無奈的選擇。財務管理崗位無疑是企業至關重要的崗位,民營企業家通常往往選擇他們“放心”的人,而不選擇“能干”的人。

這種選擇的必然結果是真正的財務專業人才很難留住,雖然企業具有了“我要管理”的主觀意識,但缺乏具備“我能管理”的優秀人才。

3.經驗決策,缺乏科學性。

中小型民營企業的決策模式主要為經驗決策。民營企業在經營決策方面有著高效率、靈活性強的優勢,但決策程序較粗糙,決策所需信息中,在相當程度上仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式,信息的收集缺乏系統性和全面性,信息的處理和利用缺乏統一規范,財務人員參與收集信息和分析信息的程度較低,大大降低了決策信息準確度和可靠度。

4.財務管理手段落后。

許多民營企業只有純粹的核算式會計,幾乎沒有真正建立起計劃、預算、統計信息、審計的閉合循環系統。

三、解決中小型民營企業財務管理中存在問題的對策

(一)市場為企業提供多渠道資金來源

1.成立中小型民營企業基金。包括特定用途基金、擔保基金、風險投資基金、互助基金等,其資金來源可以是各級金融機構及中小型民營企業的入會費,管理上實行基金封閉運行,集中支持中小型民營企業的發展。

2.加快建立中小型民營企業信用擔保體系。中小型民營企業信用擔保機構是以服務為宗旨的中介組織,不能以盈利為主要目的,擔保費的收取,不能以增加中小型民營企業的融資成本為代價。值得注意的是,在建立中小型民營企業信用擔保體系過程中,要把建立信用擔保制度和建立其它社會化服務體系結合起來,為中小型民營企業融資提供形式多樣的服務。

(二)企業要苦練內功,提高自身財務管理水平

1.應當運用科學的方法對投資項目進行可行性財務分析,正確進行投資決策,努力降低投資風險。

2.轉變觀念,樹立財務管理是企業管理核心的理念。

企業管理的核心是財務管理,財務管理的核心是資金管理。要把強化財務管理作為推行現代企業制度的重要內容,貫徹落實到企業內部各個職能部門。由于資金的使用周轉牽涉到企業內部的方方面面,企業經營者應轉變觀念,認識到管好、用好、控制好資金是關系到企業的各個部門和生產經營環節的大事。

3.民營企業應建立合理的財務控制制度,強化財務監督和內部審計工作。

完善財務處理流程,企業任何重大的財務和經營活動決策,應當有科學的財務處理程序。財務人員要參與制訂企業的生產經營計劃,把好資金支付審查關。

民營企業發展到一定規模,內部審計也就顯得非常重要。企業對于各部門的生產經營活動應實行嚴格的事前、事中和事后的財務監督和內部審計工作。要善于發現問題,及時提出解決問題的辦法與措施,從而提高整個企業的財務管理水平。

4.加強財會隊伍建設,提高管理素質。

目前,不少中小型民營企業財務管理混亂;企業領導行賄受賄的現象時有發生;企業設置賬外賬,弄虛作假,造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象等等。原因盡管較為復雜,但財務人員素質低下是一個重要的因素。因此,必須加強財會隊伍建設,對財會人員進行專業培訓和職業道德教育,增強財會人員的監督意識。值得強調的是,加強素質教育,要從企業領導做起,只有提高他們法律意識,增強法制觀念,才有可能從根本上改變企業財務管理混亂的局面。

第四篇：中小型兒童福利院發展中存在的問題及應對策略

中小型兒童福利院發展中存在的問題及應對策略

摘要：當前，我國中小型兒童福利院的發展存在諸多問題。兒童福利院在建設的數量和質量方面均難以滿足當前的現實需要。近1/3的孤兒難以得到有效的幫助，而中小型兒童福利院在發展過程中由于受傳統發展方式的影響較大，導致問題相對嚴重。文章根據當前我國中小型兒童福利院發展中存在的問題，對其健康發展提出相應的策略。

關鍵詞：中小型兒童福利院；社會福利；政府；發展

根據我國民政部門發布的社會服務發展統計公報，截至2014年底，全國共有孤兒52.5萬人，其中由政府集中供養的孤兒有9.4萬人，占總數的1/5。近年來，我國的兒童福利院數量不斷增加，但仍然難以滿足現實的需要，兒童福利院在發展過程中的問題依然存在。

一、兒童福利院發展中的問題

首先，我國的兒童福利院主要由政府開辦，硬件、軟件的基本設施建設主要由國家財政部門貸款資助，這在無形當中加重了國家財政部門的負擔。而資金短缺也是長期以來困擾兒童福利院發展的一項重要問題。其次，兒童福利院的數量難以滿足現實發展的需要。而近年來我國大中小型兒童福利院的數量均呈現出增長的趨勢，卻在數量、床位、基礎設施等方面，依然難以滿足現實的發展需要，導致對兒童的照顧質量不高，服務以及福利水平不高。且約占1/3的孤兒不能得到兒童福利院的效救助。再此，我國的兒童福利院在管理理念方面存在誤區，對兒童德智體身心的發展難以照顧全面。多數的兒童福利院仍處于傳統的“養、教、治”水平。最后，我國不同區域間的兒童福利院存在較大的差異，特別是城鄉差異以及東西部的差異較大。在兒童福利院的資源配置方面，存在的差異較大。例如，不同區域兒童福利院在專 業人員配備、醫療設備配置方面存在較大的差異。

二、促進我國中小型兒童福利院發展的措施

1.不斷完善兒童福利

根據我國民政部門的相關文件，流浪兒童、重病兒童、殘疾兒童均屬于困境兒童：強制戒毒的兒童、貧困家庭的兒童、父母長期服刑在押、重病兒童或父母重度殘疾、―方父母死亡另一方也無法履行監護職責和撫養義務的兒童，以上均屬于困境家庭兒童，困境兒童與困境家庭兒童均屬于特殊困境兒童的范疇。但文件并未把基本生活無保障但仍有監護人或父母的困境兒童納入兒童福利院的保障范圍內。我國的中小型兒童福利院堅持以人為本的理念，將孤殘兒童確定為社會福利事業的重點對象，密切關注兒童的生存狀況，努力為促進兒童的健康成長和發展提供更加適宜的環境條件。通過完善兒童福利和保障，促進孤殘兒童全面健康發展。當前，我國兒童福利制度并不完善，國家的社會福利事業仍處于發展的初始階段。政府福利部門備案登記的孤兒是政府財政中有關兒童福利的投入對象。另外，中小型兒童福利的制度應根據當地的發展需要不斷進行改善，為孤殘兒童的健康成長和發展提供保障。

2.借鑒國內外兒童福利院的優秀發展經驗

在設施建設上要求配備齊全，有條件的中小型兒童福利院可建設文娛樓、康復醫療樓等主要的建筑設施。同時完善兒童福利院的工作人員配置，其中醫療方面，應具有主治醫師、保育員、護理人員以及優秀教師共同組成。同時，完善兒童福利院的發展理念，為兒童提供多樣化的康復訓練。根據兒童的自身發展需要，對他們進行針對性的訓練。中小型兒童福利院的兒童當中，占多數的兒童屬于殘疾兒童的范疇，因此，需要不斷對兒童福利院的康復設施進行完善。通過康復中心和活動室建設，為兒童的發展創造良好條件。針對不同階段的兒童提供不同的發展訓練策略。可建立專門的早期兒童訓練室、特殊教育室，為滿足兒童的特殊發展需要。同時加強康復訓練活動場地建設。

3.采用經營權和所有權分離

轉變中小型兒童福利院管理模式的核心內容是改變經營管理機構，將所有權和經營權相分離，是社會福利社會化改革的有效方式。采用社會招標的方式向優秀的非營利組織轉讓福利院的經營權，給予他們一定的經濟支持，由其進行自主經營管理。通過與優秀的體制外非營利組織平等合作，促進兒童福利院發展。管理經營者需要主動轉換經營管理機制，廣泛尋找籌資渠道，不斷根據發展的改革管理模式，轉變當前資金籌集困難、資金短缺、管理落后的現狀。在發展的過程中，政府需進行監管，所承擔經營權的企業、組織等，必須是非營利性的，避免出現假承包的現象。

4.建設專業化的福利服務隊伍

通過技能培訓提高員工的專業水平，根據兒童需求配備相對應的人員。面向社會招聘專業技術人才，可為高校大學生提供部分實習崗位。以優秀的福利待遇吸引人才、留住人才。針對特殊兒童組建教育隊伍，根據兒童具體情況展開教育訓練。做好家庭寄養工作。將外界適應力較強、身體康復情況較好的兒童首先列入家庭寄養計劃中。對有寄養意向的家庭基本情況進行了解，包括家庭的收入水平、居住環境等。

加強對優秀人才的引進，建設具有文化特色的兒童福利院。聘用高校特殊教育學院的教授為福利院的工作人員進行職業技能培訓，也可聘用優秀的畢業學生參與到兒童福利院的工作當中。通過優秀人才的引進為兒童福利院的發展提供新的思想。同時，為兒童康復實施特殊教育。針對不同兒童設計不同的特殊教育方案，根據孤殘兒童的特點和發展需要提供康復方案。根據學生的年齡，分別設置不同的早期干預訓練課程。針對不同階段的兒童，展開不同的功能認知教育或特殊認知教育。關注兒童的成長和發展，有針對性開展側重點不同的身體、智力和感情發展教育。聘請專業康復訓練師，創建康復訓練隊伍，為重度腦癱兒童進行康復訓練。

綜上所述，中小型兒童福利院的健康發展需要不斷轉變管理理念和管理方式、提高工作人員的素質、加強兒童福利建設。同時對國內外優秀的兒童福利院發展理念和方法進行學習和借鑒，找到適合自身發展的具體方法。

第五篇：中小型民營企業薪酬管理問題研究

中小型民營企業薪酬管理問題研究

【摘要】：

本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。文章認為中小型民營企業只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實施適合自身企業發展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。

【關鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理

企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。

一、薪酬與薪酬管理的概念與目的薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。

二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬理念問題

忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞

資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。

這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。

我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。

我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業核心戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。

（二）薪酬機制問題

1、薪酬決定與調整機制

目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。

同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。

2、薪酬補充機制

對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業核心技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。

（三）薪酬結構問題

薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。

（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式

我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求

一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。

中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。

三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道

（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略

民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的核心競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度

中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有核心價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作

所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業核心的、關鍵的員工，我們的企業家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創造良好的物質條件，更要為他們營造出一種良好的發展氛圍和空間，用企業文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業可以使用股票、股票期權、股票增值權等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業利益緊密結合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規的速度向前發展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高端人才。（注5）我們必須認識并且承認知識型人才的價值和對企業所起到的關鍵作用。中小型民營企業應當把留住核心人才提高到關系企業生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業的核心競爭能力。

（三）多角度、多層次的設置與完善薪酬結構

民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業的凝聚力。我們應主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動參與社會活動和自我實現價值的需求。相關調查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網首屆中國大學生心目中最佳雇主企業評選結果顯示，超過一半的人擇業時最心儀“培訓和發展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環境。這次調查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國中小型民營企業薪酬管理的著眼點主要是物質報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業可以充分

運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務，最終實現企業的整體戰略目標。我們沒有理由不相信，這些企業未來的遠景，必然是光輝燦爛的。

（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有?對?和?不對?兩種答案，但現在企業變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據企業的發展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業向前發展。當然，我們都應該辨證的看待問題，我們的民營企業家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業的發展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業快速發展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業來說，也是非常重要的。中小型民營企業雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經成為企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了企業的進一步發展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關的管理人才，努力探求適合本企業人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營企業必定能夠跨越發展瓶頸，穩步的向前發展。

引文注釋：

（注1）姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版，第300頁。

（注2）石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，1999年6月第1版，第158頁。

（注3）江竹兵：《二次創業中的民企薪酬再設計》中國勞動爭議網

（注4）姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版，第312頁。

（注5）胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年6月第1版，第239頁。

（注6）李兵 《中華英才網最佳雇主企業評選結果》，中國青年報2003年3月26日 第3版參考文獻：

1、姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版。

2、石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，1999年6月第1版。

3、胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年6月第1版。

4、安鴻章：《企業人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，2002年10月第1版。