第一篇：群體團隊

一、群體與團隊

在日常生活中，相同性格、愛好和追求的人常常會走到一起，形成一個群體，這是人們對群體現象直觀的認識。對于群體的概念，由于所強調的側重點不同，不同的學者的表述也不盡相同。赫雷吉爾（O.Hellrigel）等人認為，群體是在一定時間內能夠互相交往溝通的一群人，其中每一個人都能與這一群人中的任何一個進行面對面的交往溝通，而非通過他人來進行間接交往溝通。史拉吉（A.D.Szilagyi）等人認為，群體是兩個或更多的個人為了實現共同的工作目標而形成的互相依賴和互相作用的集合體。

有很多人就會把“群體”和“團隊”這兩個概念混淆，畢竟在日常理解里，團隊包含著[1]群體所有的特征。而實際上，團隊有著更深的含義。

卡特森伯奇（John R Katzenbach）和史密斯（Douglas Smith）從六個方面總結團隊的內部行為：

1.盡量少的人數。一般為“兩到二十五人”，便于充分交流和有效合作。

2.適當的技巧。包括三個方面的技巧：功能的/技術的、解決問題的/決策的和人事的技巧。

3.有意義的遠景目標。共同遠景可以激發團隊的激情。

4.具體的近期目標。避免團隊工作流于無實質效果的形式。

5.清楚的工作程序與方法。這是團隊成員合作的程序、方法保證。

6.互相的責任感。每個人對團隊任務的完成都負有責任，別人的成就（或成績）與己密切相關。隊員的責任感是確保團隊內部行為的重要群體規范內容之一。

H.威廉斯（Hank Williancs）則從任務/工作性質和人員需求共性兩個方面來總結團隊的內部行為特征：[3]

1.相互依賴的程度。有些團隊的相互依賴程度比較高，每個人的工作都和其他成員的工作密切相關，因此要求大家協同工作。這樣的團隊才是真正意義上的團隊。否則，就是一般的群體（或團體或小組），這是從工作性質的角度進行判斷的因子。

2.有多少共性。個人目標和其他人的目標。團體目標的一致性程度如何，注定了團隊合作的方式。共性程度高，團隊才能有合作行為，才能成為一個團隊。決定共性強弱的因素有三個：“組織價值觀、工作性質、成員的動機與個性”。

盡管不同的學者，對“團隊”的定義不盡相同，但不難看出，“團隊”和“群體”之間[2]

還是有著實質的區別的。團隊是具有核心能力的單元（簡稱“能力元”）。團隊成員間的知識互相補充，通過知識聯網共同構成核心能力所需的知識基礎，并通過團隊學習的方式提高團隊知識容量及運用知識的水平，形成核心能力，從而使團隊本身成為一個能力元。[4]

二、高效團隊應具備的特征

1.團隊必須具有明確的共同奮斗目標，而且團隊成員相互信任。[5]

清晰的目標能有效激勵團隊成員把個人目標升華到集體目標中。而另一方面，信任是相當脆弱的，只有先信任他人, 才能換來被他人的信任。

2.成員必須具有相關的專業技能和管理水平，同時成員具有良好的談判藝術和技能。

高績效團隊成員必須是具備實現群體理想目標所必須的各項技術和管理能力，而且相互之間必須具有良好的合作意識和品質。團隊角色具有靈活、多變性，總在不斷地進行更迭和調節，這就更需要團隊成員具備充分的談判技能。

3.成員的一致承諾，而且團隊成員要經常進行良好的溝通。

高績效的團隊成員對團隊應持有高度的忠誠和承諾，為了能使集體獲得成功，有愿意去做任何事情的主動和積極性，這種忠誠和奉獻就是一致的承諾。團隊成員通過合理、有效、暢通的渠道交流信息、互相溝通、消除誤解。

4.良好的內外環境，特別是管理層要進行恰當的領導。

團隊應保持適量、有效的培訓，一套易于理解、執行的用以評估員工和集體總體績效的評估系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。管理決策層應給團隊提供完成工作所必須的各種有效資源條件，向成員闡明變革的必要性和必然性，鼓舞團隊成員的集體榮譽感、自信心和自覺心，幫助團隊成員充分地了解、挖掘自己的各項潛能。

三、如何建設高效能團隊

1.配備好團隊成員、加強團隊成員的培訓

配備成員要考慮工作經驗，教育背景，個人特點，個人興趣，當然還包括事業心、責任心等。另一方面，通過培訓，提高團隊成員的綜合素質、工作技能、技術水平、管理水平和道德品質等。[6]

比爾·蓋茨認為，聰明就是迅速的有創建的理解并深入研究復雜的問題。在公司成立初期，微軟公司采用親自面試應聘人員的方法。當時，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級技術人員對每一位候選人進行面試。而現在，微軟公司每年為招聘人才大約走訪50所美國大學。其中比較有趣的是，微軟在對被面試者做出嚴格要求的同時，還要求每一位面試者準備一份候選人的書面評估報告。由于許多人（包括高級經理們）會閱讀這些報告，所以面試者常常感到來自同事間很強的壓力，他們必須對每一位候選人做一次徹底的面試，并寫出一份詳細優質的書面報告。[7]

IBM公司的銷售人員和系統工程師要接受為期12個月的初步培訓，主要采用現場實習和課堂講授相結合的教學方法。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學員的教學大綱，包括從公司中學員的素養，價值觀念，信念原則到整個生產過程中的基本知識等方面的內容。學員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶，從實際工作中得到體會。

2.搞好對團隊成員的激勵

激勵是調動團隊成員工作積極性和創造性的重要手段。以摩托羅拉公司為例，在提供福利待遇、建立公平評估、尊重個人人格、實現開放溝通、提供發展機會等方面著手，激勵員工盡心地為公司服務。

摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪，公司業績報告表參照美國國家質量標準制定。員工根據報告表制定自己的目標。根據業績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。此外，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的。許多公司看重職業經理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術和做管理完全可以拿一樣多的工資。

3.進行有效的沖突管理

沖突可能發生在資源的分配、信息的使用、對決策的異議，或個人感覺他沒得到尊重等，處理沖突的方法包括撤出、放棄、緩和、和解以及行使權力強行解決沖突。

4.加強團隊文化建設

成功的團隊管理要求團隊是一個完整的組織體。一個團隊必須有一個明確的含有共同目標、目的和戰略的使命，每個隊員的任務都必須明確規定，項目經理要善于發現隊員的需要并鼓勵團隊參與，通過創造相互理解的環境進行團隊工作，在隊員和項目經理之間灌輸信任。

5.做好信息溝通

對于一個成功的團隊來說，溝通是至關重要的，因為受到高度激勵和愿意奉獻的工作人員想要而且需要了解情況。簡單的說，有效的溝通意味著另一個人已經收到并理解了提供給他的信息。為了保證有效的溝通，提供信息的人必須從接受者那里得到反饋。如果溝通中遇到障礙，團隊就不能發揮作用。錯誤信息或不完備的信息是團隊建設的主要阻礙因素。有效的溝通保證每個人知道期望什么和期望什么時候做到。

迪特尼·包威斯公司，擁有12000余名員工，如果個人或機構一旦購買了迪特尼公司的股票，就有權知道完整的財務資料，并得到有關資料的定期報告。本公司的員工也有權知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。舉個例子，在每月的協調會議之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協調會議上把意見轉讓給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。

6.提高凝聚力和提高團隊士氣

團隊建設不僅是提高團隊作為一個集體發揮作用的能力，還應提高成員個人做出貢獻的能力，個人能力培養是團隊能力培訓的基礎。一個高效能團隊的決策者和成員之間會坦誠及時地溝通，愿意交流信息、想法和感情，承認每位成員都是團隊成功的重要因素，每位成員所作的事情都會按預期標準完成，相互信賴、相互關心，在行為上相互作用、彼此影響，尊重不同意見的提出，從而建立對完成工程目標所具有的共同信心。

四、總結

盛田昭夫曾經以磚匠比擬美國的工廠，以石匠比擬日本的工廠。美國人事先架好結構，然后在根據結構的需要準備磚塊，就好比工人們擁有不同的標準化技能，所以可以根據工作需求來聘用不同的工人。相反地日本人所準備的是形狀不規則的石塊，因此，石匠或管理者必須不斷調整他們之間的關系，才能建造建筑物。石塊并無定型，但是他們仍然有形成各種形狀的能力。

每個成功的團隊的成功都不盡相同，各個企業都有自己的風格和側重點。作為一個團隊的領導者，一定要注重團隊共同目標和信任的建立，團隊成員專業技能、管理水平、談判藝術的提升，成員之間的溝通以及良好的內外環境的培養最重要的是管理決策層的自我提升，這樣才能有針對性地設定符合團隊自身的計劃，加強團隊的生產力和競爭力，成為一支真正具有高效能的實力團隊。

參考書目：

[1]趙莉琴等《組織行為學理論與案例》，中國鐵道出版社，2005年2月版，第55頁

[2]John R Katzenbach etc.，（1993），The wisdom of teams，Harvard Business School Press

[3]H.威廉斯《團隊管理》，中信出版社，1999年2月版，第9頁

[4]趙春明《基于團隊的組織構造》，上海人民出版社，2002年版，第111頁

[5]楊瑞軍《淺談如何打造高效團隊》，企業家天地(理論版)，2010年 09期

[6]趙曉東《談項目管理中的高效團隊建設》，陜西建筑，2008年 11期

[7]祈軍等《21試機商學院MBA全球最新案例》，中山大學出版社，2004年月版，第820頁

第二篇：群體、團隊和組織

（1）組織是指為了實現既定的目標，按一定規則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構。定義包含的特點：

1、有明確的目標。

2、是實現特定目標的工具；

3、有不同層次的分工合作4.是一個有機的系統整體

（2）團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，共同承擔責任，達到共同的目標。

（3）群體是指兩個或兩個以上的人,為了達到共同的目標,相互作用相互影響的結合體。

（4）團隊與群體主要區別是：團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

群體是簡單的數字匯總，沒有必然的、法定的聯系，組織是有范圍的，特定的，系統的，有目的的人為組合。組織可以是群體，群體不一定是組織。

群體可以有職能，但沒有特定的職能。但組織中卻有相同的目標和一定范疇內特定的職能。

群體的職能也是社會最基本的職能，而組織的職能則是單一的或一定范圍內的職能。

第三篇：從群體走向團隊

文章標題：從群體走向團隊

從群體走向團隊

現在，“團隊”這個詞時常被人們掛在嘴邊。可大家有沒有認真思考過，到底是什么叫團隊？是不是任何在一起工作的一群人，就可以稱之為團隊？還是你把這群人稱為團隊，他們就成為團隊了？（說明：可復制這段做文章摘要，放標題下）

學過英文的人大概都知道，英文里有二個詞，一個

叫“team（團隊）”，一個叫“group（群體）”。這二個詞是很不一樣的，所謂群體，就是一群人的意思。但是團隊，卻不僅僅是這些。團隊一定是群體，但群體卻不一不定是團隊。

從群體到團隊

我以為，只有當一個群體，有著共同的價值觀，并致力于實現一個共同的愿景或目標，并自動自發地對此共同承擔責任的時候，這個群體才能稱之為團隊。

可見，組成團隊的前提就是要有“共識”。在ABC，盡管我們來自不同的地方，受過不同的教育，有著不同的性格和喜好，但我們大多數人都有著某些相同的特質，這些特質就是我們共同的價值觀。比如我們都是一群充滿激情、并樂于工作的人。因為這樣的人，才會積極主動地去對待工作。如果我要求或強迫大家一定要怎樣地努力工作，[本篇文章來源于好范文 wenmi114.com-網址為-www.tmdps.cn-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]跟大家大談奉獻精神，那么工作肯定是被動的，被動工作是不會令人感到快樂的，甚至還可能產生許多不滿的情緒和抱怨。我們之所以能夠積極主動地工作，因為我們不是在為某個人工作，而是在為自己工作，工作使我們變得充實、得到了快樂、得到了尊重、得到了成長、并實現了自身的價值。

共同的價值觀讓我們是能走到一起的前提，而致力于實現一個共同的愿景和目標，才能讓團隊中的每一位成員自動自發地擔負起團隊共同的責任。

我常聽有人說：“我的工作就是對老板負責”。如果你抱著這樣的心態，你就始終只是一個打工者，更稱不上是我們ABC團隊中的一員。為什么這樣說？我想請大家想一想，如果你僅僅是為老板負責的話，那老板又是為了什么？難道老板只是為了賺更多的錢，過更好的日子嗎？這個問題我曾被人問過無數次，也思考過無數次了。當然是，可又不全是。當初創業的時候，我確實抱有這樣的想法，但ABC發展到今天，應該說我算得上是小有成就，也早已有條件去享受人生了。可我告訴大家，現在我住的房子也就是一百三十平米的普通住宅。而且大家都看到，我也還和從前一樣，幾乎每天工作都在十個小時以上。請問一個人如果忙到連消費和享受的時間都沒有，再多的錢對他而言又有多少實際的意義呢？我之所以到現在還這樣拼命工作，可以說很大程度上已經不是在為我自己了，更多的是出于一種責任。因為我要對信任ABC的客戶負責，要對為ABC事業奮斗的每一位員工負責。這些責任匯聚在一起早已遠遠大過了對我自己。所以說我們都不僅僅是在為自己工作，實際上也是在為彼此工作，是在為我們共同奮斗的事業和理想工作！既然如此，就請大家和我一起背負起對彼此的責任，對客戶的責任，對我們共同奮斗的事業的責任。

只有當我們每個人都能自動自發地來共同承擔責任的時候，我們的工作才會有自主性。我們才不會說：“你又沒有說，領導；你又沒有講，領導。”，才不會說：“這不是我的事，這不歸我管。”之類互相推委工作和責任的話，因為這是我們的公司，是我們共同的事。

如果你想成為我們團隊中的一員，成為一個ABC人，你就必須有種共識。如果在企業的發展過程中，有些人的思想觀念跟不上企業發展的步伐，對于這一點，我的原則是多換思想少換人，但是不換思想就只能換人。正所謂“物以類聚，人以群分”，道不同，則不相為謀。只有志同道合，我們才能走到一起。

沒有完美的個人，只有完美的團隊

一個真正高效的團隊應該是既強調協作又張揚個性，能充分交流與信任的開放型團隊。

我們每個人的優缺點都不盡相同，有些缺點在單兵作戰時或許還能被人忍受，但很可能會成為團隊合作時的障礙。公司里有很多任務或事情，都不是一個部門能完成的，更不是一個人能完成的，通常都是將一個任務分解成幾個項目，分派給幾個部門共同完成。如果你能力很強，但總是固執己見，無法聽取他人的意見，無法和他人達成一致，整個團隊的工作就無法進展下去，而且長此以往很可能也沒有人愿意跟你在一起工作了。

請記住，世上沒有完美的個人，只有完美的團隊，一個人的智慧永遠也比不上一群人的智慧。如果我們團隊中的每一個人都能看到自己的缺點和不足；都能積極尋找其他成員的閃光點，學會取長補短；都能換位思考，“坦率地爭吵”；都能保有一顆寬容心，并樂于為他人提供支持；那么，這個團隊就能形成的民主、平等的工作氛圍；團隊的協作才會變得順暢，團隊整體的工作效率才會提高。

領

第四篇：團隊與群體的區別

團隊和群體的區別

群體的概念：

兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。

團隊和群體的差異

團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

群體和團隊的實例區分

(1)舉例

下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?

△ 龍舟隊

△ 旅行團

△ 足球隊

△ 候機旅客

實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。

群體向團隊的過渡

從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：

圖3-1 群體向團隊的過渡

第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。

第二階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。

第三階段，由潛在的團隊發展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。

群體的概念：

兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。

團隊和群體的差異

團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

群體和團隊的實例區分

(1)舉例

下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?

△ 龍舟隊

△ 旅行團

△ 足球隊

△ 候機旅客

實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。

第五篇：團隊合作——群體的必需品

團隊合作——群體的必需品

荀子曾說過一句名言：“每一個凡人，其實都可以成為偉大的禹。”凡人成為偉大的禹的條件是什么呢？這就是今天要講的團結協作精神。

我明白，這些方法將在我今后的學習和工作生活中發揮巨大作用，幫助我提高辦事效率，保證我的辦事質量，從而取得更出色的成績。在學校的調查過程中，我克服了羞怯的心理，樹立自信，更加主動、大方、從容地與別人接觸交流。這將是我一生的財富，我曾為這個缺點自卑、自責了許久.我堅信，這一財富將會在這個競爭愈來愈激烈而殘酷的社會給我無窮的幫助。而且，在此過程中，我學會了吃苦耐勞的精神，我懂得了要為做好一件事付出辛勤的汗水，要排除萬難，要堅強勇敢，要嚴謹認真，要堅持不懈，要細致周到；我懂得了團隊合作時，大家必須各司其職，盡心盡力，全力配合，互相幫助，互相鼓勵，交流心得，分享苦與樂，這將使我在以后的學習和工作中更友善地與別人相處。總之，我真的學到了很多東西。我非常感謝這次的暑期社會實踐活動。

培養團隊協作精神應從以下幾個方面著手：

1、培養團隊協作精神，必須以營造積極向上、良好和諧的工作環境和人際關系為前提。

2、加強團隊建設，必須建立暢通、和諧的溝通渠道和信息反饋平臺。

3、開展豐富多彩的集體活動和學習培訓工作，以增強團隊整體能力素質的提高。

4、領導的率先垂范以及中高層管理人員的上行下效，對于團隊建設的推動作用。

生活中很多事情和工作都要團結協作才能完成。例如：美國的阿波羅登月計劃，參加的科學家和工程師有42萬人，參加的單位有2萬多個，是大家發揚互相支持、互相配合的協作精神，才取得最后的成功。同樣在一個企業里，把企業的任務目標、企業的發展愿景，和個人的職業生涯、奮斗目標結合起來，在遇到困難的時候每個員工就能想辦法、出主意，做到“三個臭皮匠，頂過諸葛亮”，積聚集體的智慧和力量。

不怕虎生兩翼，就怕人起二心。如果在一個組織渙散、人心浮動、人人自行其是, 甚至搞“窩里斗”的企業里，是沒有生機與活力可言的，又何談干事創業？在一個缺乏凝聚力的環境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發揮。只有懂得團結協作的人，才能明白團結協作對自己、對別人、對整個企業團隊的意義，才會把團結協作當成自己的一份責任。

高爾基曾經說:“個人如果單靠自己，如果置身于集體關系之外，置身于任何團結民眾的偉大思想范圍之外，就會變成怠惰的、保守的、與生活發展相敵對的人”。我們年輕人應該充分認識團結的重要性。只要全園上下緊密團結，統一思想，統一行動，無論遇到什么問題，無論出現什么困難，我們都能堅如磐石，扎扎實實做好各方面的工作。