第一篇：簡析雙因素理論在人力資源管理中的運用

簡析雙因素理論在人力資源管理中的運用

正確的引導方式和激勵技術將成為人力資源管理者的有效法寶，如何制勝，合適的方法尤為重要。現在以我個人的觀點，淺談雙因素理論在人力資源管理中的應用。

赫茲伯格認為每個人都生活在特定的社會環境中，其中許多因素影響人的行為，這些影響因素可分為兩類：一類叫保健因素（Hygiene），主要指與工作環境和條件有關的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環境、人際關系等。沒有這些因素容易使人產生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對工作產生不滿的情緒，但并不足以使人對工作產生積極的態度。另一類叫激勵因素（Motiviation），主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發展前途、責任等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素不至于引起人的不滿。赫茲伯格把員工的工作態度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認為滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不一定能使工作的結果令人滿意。這中間存在雙重的連續體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。

赫茲伯格認為，滿意與不滿意是質的差異，而不是量的差異。缺少保健因素，員工會感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定會感到滿意，而是沒有不滿意。激勵因素具備時，員工會感到滿意，沒有激勵因素，員工不一定會感到不滿意，而是沒有滿意。

從雙因素的觀點出發，一個組織系統只有兩因素雙管齊下，方能全方位調動人員的工作積極性，提高工作績效。雙因素理論自產生以來，受到管理學界、企業學界的重視，他們認為雙因素理論對人力資源管理尤其是知識分子群體具有重要的意義。

雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”這才是關鍵。比如就銷售人員的工資薪金設計來說，按照雙因素理論，應該劃分為基礎工資與銷售提成兩部分，基礎工資應屬于保健因素，銷售提成則屬激勵因素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業務。所以，雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。

保健因素與激勵因素的實質區別就在于“平等因素”與“公平因素”的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等因素，而與其工作、職責、目標緊密統一的，必須按工作成就或成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求，但卻具有極大的激勵性，從而也是我們要正確應用與提倡的原因所在。

我們知道了保健因素與激勵因素的實質區別，就明白了保健因素與激勵因素實際上只是形式上的區別，而沒有內容上的區別，任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性，當然也可從多項內容劃分為保健因素與激勵因素，或也可從一項內容劃分為保健因素與激勵因素，例如薪金就可劃分為基本工資與獎金兩部分。

保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決于工作的性質，當員工的工作性質安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧的無微不至、工作環境也搞得優美隨意、工作時間非常寬松，其原因就在于高科技公司的工作是高創造性的，創造是需要靈感的，而靈感的產生往往與需要創造人心無旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。相反，當員工的工作性質需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環境時，實施低基本工資與高激勵工資

也就非常必要，比如俗話說“重賞之下必有勇夫”也就反映了這一道理。

盡管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯系，但有時也涉及消極感情。雙因素理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的，這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

員工是企業直接的財富創造者，為公司的蓬勃發展做出了貢獻，付出了很大的努力，為構建一個和諧的、積極向上的工作環境。如何應用雙因素理論激勵他們，從雙因素的角度來分析，主要體現在以下兩個方面。

1、注重保健因素與激勵因素的相互轉化

在雙因素理論的實踐運用中，保健因素也具有一定的激勵作用，激勵因素同樣具有一定的保健作用，在一定的條件下，兩者可相互轉化。轉化的關鍵就是是否與工作特征相聯系。例如，工人的工資、獎金等福利待遇，平均分配不與個人工作實績掛鉤，就純粹是保健因素，起不到激勵作用。如果福利待遇與工作業績掛鉤，就會顯示激勵效果。在員工表彰上如果標準不嚴，表彰變成了輪資排隊，就使榮譽激勵這個激勵因素演變成了保健因素，發揮不了作用。

2、注重保健因素與激勵因素兩手抓

公司員工大多為年輕人，應首先創造必要的保健因素，為他們提供好的工作條件和環境，為他們的工作給予較好的報酬。同時他們具有較高的實際操作水平，他們更看重工作自身的價值和與工作同步獲得的自我實現的可能性，精神需要超出物質需要。這就要求充分把握工作中的激勵因素，增加工作本身的吸引力，發揮他們的才能，建立完善的機制，以便持久、有效地激勵他們，增強他們對工作的認可度和喜愛度，樹立榮譽感，內在激發其工作的動力。總之，單一的因素能讓員工感到滿意，但不能讓員工消除不滿，從雙因素的觀點出發，一個組織系統只有兩種因素雙管齊下，方能全方位調動人員的工作積極性，提高工作績效。在應用雙因素理論的同時要結合公司的實際管理條件和水平，采用多種激勵技術相結合，在外部建設上消除員工的不滿，使他們安心工作，內部建設上應在激勵方面力求使員工滿意，積極工作，構造一個充滿多種機會相互融合的平臺，讓員工發揮更大的優越性和潛能，使企業的管理水平再上一個臺階，最終實現企業和個人的雙贏。

第二篇：作業3-公共部門人力資源管理-雙因素理論在人力資源管理中的運用

雙因素理論在人力資源管理中的運用

隨著新的護理理念的出現、護理領域的不斷擴大以及社會對護士的素質要求和期望值的不斷提高,如何充分調動護士的積極性,在當前護理人力資源相對緊張的情況下充分發揮其工作效能,是擺在護理管理者面前的一個重要課題。赫茨伯格的雙因素理論為解決這一問題提供了很好的思路。

1.雙因素理論的基本內容

“激勵”一詞正如貝雷爾森和斯坦尼爾所說,“是一種精神狀態,它起加強、激發和推動的作用,并且指導或引導行為指向目標。”詹姆斯教授的調查結果顯示:在一般情況下,按時計酬的職工僅能發揮其能力的20 %～30 %,而受到激勵的職工,由于思想和情緒處于高度激發狀態,其能力可發揮至80 %～ 90 %。1959 年, 美國心理學家Herzberg 針對如何進行激勵提出了著名的雙因素理論。他認為激發人的工作動機的因素可分為兩大類:一類是保健因素,包括工作環境、生活條件、組織政策、管理制度、工資、獎金、福利待遇等;另一類是激勵因素,包括工作本身給員工帶來的樂趣、成就感、認同感、責任感和成長與發展機會等。雙因素理論的提出打破了傳統理論關于滿意的對立面是不滿意的看法,它認為:滿意的對立面是沒有滿意,而不滿意的對立面是沒有不滿意,即保健因素和激勵因素是彼此獨立并且以不同方式影響人們的工作行為的。保健因素的改善能夠解除職工的不滿,但不會導致積極后果,只有激勵因素的改善才能讓員工感到滿意,但不具備也不會帶來很大的不滿情緒。只有二者同時具備,才能充分調動員工的積極性,發揮個人的最大潛能。雙因素理論問世后,受到西方許多企業家、管理學家的重視,他們認為:雙因素理論對知識型員工的管理工作有重要的指導意義。護理人員屬于知識型人才,除了要滿足基本的生活需求外,還具有較強的獨立自主意識和事業心、成就感動機。因此,護理管理者應當從保健因素和激勵因素兩方面入手,既要使護士安心、安業,又要使其敬業、樂業,從而提高管理的有效性。2.滿足保健性需要,維持護士的士氣

雙因素理論告訴我們:保健因素在調動員工積極性方面起著重要的保障作用,保健工作做得不好,會直接影響到護士的工作態度和工作質量。2.1 重視人文關懷

作為護理管理者,同樣應當意識到除了工作之外,對護士的關心也相當重要。由于護理工作的職業特點決定了護士在工作中承受著較大的壓力:人手緊缺、任務繁重、責任性強,特別是三班工作制涉及到護士生活的諸多方面,都會給護士造成沉重的心理負擔。因此,管理者應當樹立“以人為本”的觀念,認識到人是具有多種需要的復雜的社會人,應將處理好組織內部的人際關系及滿足護士的需要放在首位,從保健因素的觀點出發,努力為護士提供良好的心理環境和生活環境。把她們看做是自己的親姐妹,多進行溝通、交換意見、交流感情,促進彼此之間的了解,改善相互之間的關系,形成良好的人際關系,有助于提高組織中護理人員的士氣,增強組織的凝聚力和戰斗力;幫助她們辦實事,如協助解決住房、子女入托、入學等問題,使她們沒有后顧之憂,全身心地投入到工作中去。同時,管理者應注意合理排班,注重工作時效,工作許可時可安排輪休、調休,并指導護士在工作中提高自我保健和自我保護意識。在對護士工作成敗歸因的問題上,應多站在護士的角度考慮,想想自己是不是為她們工作的成功提供了良好的支持。總之,護理管理者和護士應當在相互理解、相互尊重以及共同志向的基礎上建立起良好的心靈互動關系,在工作中關心護士、了解護士、尊重護士,使護士產生親切感、安全感和歸屬感,激發護士的工作熱情和奉獻精神。2.2 創建良好的工作氛圍

為個體創造和維持一種安全、舒暢、充滿民主氣氛、團結友愛的工作氛圍是提高群體績效的前提。一個健康和諧的工作環境能調動人們的工作積極性,反之則會使人處于壓抑、消極的心理狀態當中,因此保持護士在良好的心理狀態下工作尤為重要。在對150 名不同知識層次和不同職務角色的護士所期望的工作環境統計分析中指出:大專及以上護士期望的工作環境是科研氣氛濃、容易出成果的良好學術氛圍,視護理工作為能力的體現,希望在臨床能被委以重任;而多數護士長和中專護士則視護理為一種合作過程,希望在嚴格管理、責任明確、關系融洽的條件下發揮個人作用。同時,護理管理者應當廣開民主參與渠道,讓護士在不同程度上參與醫院決策和各級管理工作的討論,鼓勵護理人員根據本科室的工作特點制定相關的護理目標,在醫院規定的范圍內,自主決定完成目標的最佳方案,最終為病人提供優質服務。此外,還可以通過建立健全各種代表會、座談會、護理質量管理委員會等機構,開展合理化建議活動,使護士在完成任務的同時,充分展示其自身的才能和價值,感受到被尊重和被重視,獲得心理上的滿足;同時感到需要不斷學習和拼搏,從而激發更大的工作熱情和積極性。2.3 科學、靈活地采用不同的領導方式

在對人和對工作的管理過程當中,并沒有所謂的“最佳領導方式”。權變理論認為:領導是一種動態的過程,領導的有效性依賴于領導行為與情景的匹配和協調一致。赫爾塞和布蘭查德提出的情景領導理論認為:在實際工作中究竟采用哪種類型的領導方式最有效,要根據下屬的成熟程度而定。情景領導理論將員工成熟度分為心理成熟度和工作成熟度兩方面,二者高低不同形成了四種成熟度構型:M1 型———能力低、動機水平低;M2 型———能力低, 動機水平高;M3 型———能力高, 動機水平低;M4 型———能力高, 動機水平高。根據不同的成熟度構型,情景理論確定了四種相對應的領導方式,即命令型、說服型、參與型和授權。大量研究表明:只有領導方式適應了下屬的成熟程度,領導的有效性才成為可能。因此,護理管理者應充分了解護士的特點和差異性,并以此來選擇恰當的領導方式和安排個人所適合的崗位,做到人盡其才,才盡其用。2.4 增加病區護理人員的福利待遇, 完善后勤保障系統

要穩定臨床一線護理隊伍,就應當切實提高護士的福利待遇。如根據工作性質和工作量分配獎金,適當提高夜班補貼及節假日加班補貼、改善夜班伙食及值班室環境等。隨著整體護理的深入開展,很多管理者已充分意識到大量非護理性工作占了護理人員的工作時間,浪費了人力資源。因此有人提出“把時間還給護士,把護士還給病人”的口號,加大力度完善后勤保障系統。如:成立中央運輸、事務中心等,代替護士完成各種標本藥品運送,接送病人作檢查、治療及領取物品等。護理人員減少了從事非護理專業的事務,既體現了護士的勞動價值,又節省了人力資源,有利于提高護理質量和調動人的積極性。3.發揮激勵因素的作用,調動護士的工作積極性

雙因素理論指出,使人感到滿意的因素大多與工作本身的特點和工作內容有關,這些因素如果得不到滿足,員工便無法產生工作熱情和積極性。Bamber 在1988 年的調查研究中發現: 造成護理人員跳槽、辭職的主要原因(41 %)包括缺乏對工作的表揚、認可、發展機會, 缺乏年長的護理管理者的支持及對管理工作的不滿意。因此,從工作本身入手調動激勵因素,是穩定護理隊伍,激發護士工作積極性的一個重要途徑。

3.1 進行合理的工作安排和設計, 使護士敬業、樂業

管理者要做好護士的工作安排和職業設計就要注意三方面的問題。一是要從個人的實際情況出發,制定對個人有挑戰性的工作目標,對于能力突出的護士,管理者應適當擴大其工作權限,讓她在工作中負有一定責任,承擔一定風險。目標的合理制定能減少護士工作中的依賴和被動局面,激發她們的工作責任感,培養競爭意識,給護理隊伍人才的成長注入生機和活力。二是盡可能在安排(如定科)工作時尊重護士個人的志趣,志趣與工作相匹配往往使人能真正潛心于工作。這一點,往往容易被護理管理者所忽視。三是實行一定的工作輪換。有意識地讓一些優秀的護理人才在某些重要崗位輪換,可以減少長期從事某項工作的枯燥性,增加工作新鮮感,激發新的工作熱情;同時也使他們有機會積累更多的經驗和才干,增強協作精神,從而使優秀的護理人才獲得更多的提高和發展機會。韋伯爾分布定律指出:歷史上有重大成就的人年齡在25～45歲之間,其概率峰值在37 歲。但在對醫務人員工作滿意度調查報告中顯示:處于這一年齡段的護士大多對事業缺乏成就感,主要表現為社會地位低下、個人及專業發展受限等。因此,作為護理管理者,應當多開展學術交流、研討,組成科研小組,組織并參與護理科研工作,設立護理科研獎勵基金,努力提高護理專業的知識價值、技術價值,提高護士的工作成就感。3.2 完善公平合理的評價制度和激勵競爭機制

大量理論和實踐都已經證明:只有當個人的技術、能力、品德得到公正的評價,才能使他們有一個平衡的心理,從而努力工作。護理工作者大多十分關注個人的工作績效和貢獻與報酬之間的相關性,這就要求組織建立及時、客觀、公平的績效評估體系,力求較為準確地反映護士勞動的質和量。關于績效評估的方法有很多,當前比較推崇的是360 度評估法。這種方法所提供的績效反饋比較全面,護士在日常工作中可能接觸到的所有人,如病員、醫生、同事、輔助科室等都可以成為評估者,可對護士的服務態度、業務技能、組織協調能力、人際交往能力等多個維度進行評估。績效評估的一個主要目的就是要準確評估員工個人的績效,并將其作為獎酬分配決策的基礎,體現公平性。如果績效評估過程強調了錯誤的標準,或對實際的工作績效評估不準確,護士就可能獲得過高或過低的報酬,根據公平理論的觀點,這樣就會導致一系列消極后果,如降低努力程度、增加缺勤率或尋找其他的工作機會。目前,對護士的公平激勵,多體現在兩個方面:一是評定職稱和評選先進及優秀典型,它反映了組織對個人工作的一種認可,大多數護士對此都比較重視,也希望對各項獎勵項目都明確規定受獎條件和標準,在評定中能嚴格遵循評判標準,不搞平均主義和論資排輩,不摻雜領導個人因素,而是注重實績,力求做到職能相符,并深入到科室對受獎或被樹立為榜樣人員的事跡進行調查核實。此外,實施獎勵激勵還應注意獎勵必須及時,要使護士盡快知道自己行為的結果,及時反饋信息并盡早得到強化,從而使護士及時得到鼓勵和鞭策。二是薪酬的分配。雙因素理論中把薪酬歸于保健因素,但現代護理管理者應當以靈活變通的眼光來看待這個問題:薪酬的平均分配只能維持人的工作現狀,并不能提高人的工作積極性。從經濟學觀點看,薪酬既是員工在組織中投入勞動的報酬,也是組織的成本支出;從心理學角度看,薪酬的激勵作用不僅僅是由于它的貨幣價值,同時也是心理上獲得承認和滿足的一種方式。從社會學角度來看,薪酬已成為人們在組織和社會中地位的象征,有助于增強自尊并贏得他人的尊重,對人的激勵是極為有效的。因此,護理管理者應當充分利用薪酬的這一特點,把薪酬的分配與本病區、本科室的護理效益及護士個人的勞動效益直接掛鉤,并通過量化的指標進行考核評價,只有充分體現工作績效的差異,才能使薪酬轉化為更能引導人關注工作的激勵因素。3.3 提供培訓晉升機會, 進一步拓寬個人發展空間

調查報告顯示:臨床上多數護士認為自己存在知識危機和前景危機,知識層次越高,自己成才的愿望越強烈。因此,作為管理者一方面需要對專科理論、技術操作知識的學習及相關學科的應用方面給予支持和激勵,使學歷、繼續教育與晉升晉職掛鉤,在全院護理人員中創建濃厚的學習氛圍,提高群體素質;另一方面要為有計劃地培養造就大批專科人才創造條件,為護士提供多渠道、多層次的在職教育。總之,作為一個好的護理管理者,只有正確看待保健因素與激勵因素的不同作用,合理應用激勵手段,才能更好地激發護士的工作熱情,充分調動護士的工作積極性,發揮護理人員的最大工作潛能,使護理工作得到全方位的發展。

第三篇：雙因素理論在高校教師激勵中的運用.

雙因素理論在高校教師激勵中的運用

論文 關鍵詞：雙因素理論

高校教師

激勵

論文摘要：雙因素理論將員工工作中的因素分為保健因素和激勵因素，對于激勵員工，保健因素是基礎是前提，激勵因素是關鍵的決定性的，要調動員工的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是利用那些內部因素。

雙因素理論又稱激勵—保健因素理論，是由美國心 理學 家弗雷德里克.赫茲伯格(Frederick

Herzberg)提出來的。赫茲伯格在20世紀50年代后期，通過對2000多名工程師和 會計 師的訪談調查發現，人在工作中的滿意感是激勵人的工作行為的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是性質完全不同的兩類因素。其中成就、認可、工作本身、責任感、工作前途、職位晉升等出自工作本身的內在性因素，可以構成對職工的很大強度的激勵和職工對工作的滿意度，這類因素的改善能夠激發人的工作積極性，推動生產率的提高。赫茲伯格將這類因素稱為“激勵因素”。而另一些因素，如改善政策與行政管理、工作條件、薪資、人際關系、工作安全性等來自工作環境的因素，有缺陷和不具備時，會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿，卻不能使職工受到激勵，不能促進生產率的提高。這類因素稱為“保健因素”。從激勵的角度看，保健因素不加以改善，員工一定會產生不滿，但改善后也只是消除了不滿，無法使員工產生滿意感，而激勵因素不加以改善，并不會產生不滿，但加以改善后員工一定會產生滿意感，因此只有激勵因素才能真正地激勵員工。

一高校教師的需求特點

有資料表明，目前高校教師最希望實現的目標依次是提高收入(占30.7 %)、改善住房條件(占18.4%)、取得教學科研成就(占16%)、晉升專業技術職務(占15.8%)、進修

(占12.4%)、晉升管理或領導職務只占5.5%、其他(1.2%)o可見在收入和住房等基本生活問題有保障之后，高校教職工最希望實現的目標就是取得教學科研成就。I21

(一)物質需要

物質需要的滿足是人生存、交往、發展 的客觀要求，也是商品 經濟 的客觀要求。因此，對物質利益的需求仍是當今時代高校教師共同的基礎性心理需要趨向。當前我國高校教師收入普遍不高，衣食住行等基本生活條件尚未得到改善，這決定了教師的物質需要遠未滿足。對高校教師而言，必須以滿足物質需要發展精神需要，并通過發展精神需要調節物質需要。

(二)學習與自我發展的需要

隨著 科學 技術的快速發展，學科專業的調整變化，現代 教育 技術手段的廣泛應用，高校教師必須具備教學與科研的創新能力，將知識服務于社會的能力，應用現代信息技術和教育手段的能力。這促使教師不斷更新知識、提高技能。因此，終身學習，持續教育成為高校教師的內在要求。

(三)職務職稱評聘的需要

每個人都是社會的人，都有社會認同的需要。社會認同的需要可以從自我提高的內驅力和附屬的內驅力兩個方面來概括。所謂自我提高的內驅力是個體因自己勝任能力或工作能力而贏得相應地位的需要，它把成就看作是贏得地位或自尊心的來源。附屬的內驅力是個人為保持他人的贊許或許可而表現出來的把工作做好的一種需要。131因此，社會認同的需要即是對尊重和成就的需要。在高校中，教師的尊重需要直接表現為對更高一級職稱、職務的追求，原因在于職稱、職務是高校教師個人成就和社會地位的主要標志。

二雙因素理論在高校教師激勵中的運用

(一)保健因素

1、薪金、福利。就目前來說，高校教師的工資水平普遍偏低，特別是核心崗位、關鍵崗位上的優秀人才的薪酬水平

遠遠低于市場水平，據《中華英才網》對2004年上半年全國

各大行業薪資水平的調查顯示:教育科研機構位干第12位，低于其他行業(通訊電信業、醫療設備業、金融 業、制藥生物工程、電子 技術、互聯網、電子商務等)。(4]高校教師對收

入表示基本滿意、滿意或很滿意的教職工占30.8，而表示

不太滿意或很不滿意的約占67.7。其中表示很滿意的人只

有0.5，表示很不滿意的卻有20，表示不太滿意的人占

了將近一半。由此可見，盡管近幾年我國高校教職工工資收入普遍有較大提高，但是教職工總體上對收入情況仍然不太滿意，高校教職工收入水平與教職工的期望存在比較明顯的差距。]z]長期的低工資低福利，造成了單向、失衡的人才流動，人才引進十分困難，而優秀人才又不斷外流，于是，只能將自己培養的學生留下來，學生們不斷繼承衣缽，造成高校嚴重的封閉發展，內部循環。因此，應該從制度上提高教師的薪酬福利，使教師的薪酬能吸引優秀人員從教。在福利方面，可以根據教師的年齡層次，實行套餐式福利，從而滿足不同年齡段教師的實際需要，以達到激勵教師的目的。

2、和諧的人際環境。和諧、優越的工作環境帶來身心的愉悅。如:高校管理者高超的領導 藝術、學校以人為本的大學文化、同事間互相幫助和協作的良好氛圍、和諧的人際關系、名譽和社會地位等，均是確保教師隊伍穩定、學校教師激勵有效的重要因素。在學校實際管理中，我們時常看到這樣的情景:相當一部分教師能夠承受生活的清貧和工作的艱辛，卻要求得到學校領導的信任、尊重和理解，同事的支持和幫助。可見，良好的“人際環境”能夠增強學校的凝聚力和向心力。因此，在對教師進行管理時，重視制度管理與人文關懷的結合，建立多向溝通渠道，提倡領導者和人才之間、人才與人才之間進行思想認識交流溝通，達到人格感情相互認可，依靠雙方的相互理解和相互尊重，建立良好的心靈互動關系，使人才在民主、和諧的人際氛圍中自覺自愿地發揮積極性和奉獻精神。

3、自由的學術環境。高等學校的學術地位決定著高校在某一學科領域的地位和影響力，決定著其畢業生的質量，進而決定著大學在社會上的地位和聲譽。所謂自由寬松的學術環境是指高校教師和科研人員能根據個人對學科 發展 的把握，自主選擇研究方向，開展深入的學術探討和研究工作。

高校可以通過組建學術團隊來推動學校學科建設、人才隊伍建設和學術發展與進步，提高學校科技工作的規模和質量，實現科技創新的跨越式、可持續發展。團隊的主要任務是產生原創性重大科研成果，承擔各類國家重大科研計劃項目，培養杰出的學術帶頭人和優秀的創新人才群體。通過組建“創新學術團隊”可以滿足教師的成就需要，可以提高其揭望在學術上有所造就的期望值。

〔二)激勵因素

1、完備教師職業生涯設計。在當今社會，追求自我發展和自我實現是一種趨勢，高薪和工作條件即使能成為激勵手段也有可能是暫時的，任何別的組織也可以效仿和提供同樣甚至更好的條件。所以高校必須堅持和個人一起發展的原

則激勵人才和留住人才，否則，將不可避免地造成人才流失。

基于這個目的，可以面向不同類型教師推行三階梯激勵

體制，建立相應的多渠道職業發展路徑:一是專業技術職業

生涯路徑，即“教師~教研室主任~系主任~校級領導”的路徑，它適合那些綜合素質高、教學科研能力強、具有較高管理水平的教師。二是職稱職業生涯路徑，對于教學水平高、具有專業發展潛力的教師，按“見習教師~助教~講師~副教授~教授(碩導、博導)”的方向來發展;而對于科研水平高、教學能力偏弱的教師，則可以按“實習研究~助理研究員~副研究員~研究員(碩導、博導)”方向發展。三是管理職業生涯路徑，即按“科員~副主任科員~主任科員~科長~處長”方向發展的路徑，適用于那些對從事教學科研不太適合，但有較強管理能力的教師。

2、民主管理的參與。民主管理的實質是對教師授權。授權之所以能產生激勵作用，是因為這種授權強化了外在激勵因素，使教師獲得了“主人翁感”、“信任感”、“責任感”這些心理感受激勵著教師不斷努力，因為決策是自己做出的，做出決策的人總是力求通過努力使決策得到落實，并獲得所期待的結果。既然教師是學校的主體，要依靠教師辦學，學校的發展、規劃、定位，與教師切身利益有關的各項事務，都必須與教師協商，吸收教師參加政策和制度的制定。關于專業改造、學科建設、科學 研究、學生培養模式等問題，更應該以教師的意見為主。

3,完善教師培訓制度。高校教師有學習和自我發展的需要，高校就應該為教師提供和創造豐富的培訓機會，如設立教師培訓基金，制定師資培訓規劃和培訓計劃，強調人本化、個性化;在師資培訓工作中，賦予教師在培訓的選擇上有更多的自主權和空間，使教師能夠根據自己的需要和特點進行自主的學習。同時，開展各種學術交流括動，聘請國內外知名專家學者來校講學、做學術報告，使教師能借此更多的了解相應的學術前沿問題;以舉辦國際會議和全國專業學會年會的形式，開展學術交流和合作研究，提高教師的學術水平;開展教師進修合作項目及學術活動，加強校際之間交流，溝通信息，互相學習，共同發展;舉辦形式多樣、內容豐富多彩的講座，建立“教授 論壇 ”，組織教師學術沙龍，活躍學術氣氛，創造良好學術氛圍。

4、合理的晉升。職位的升遷和職稱的晉升能夠使得人獲得巨大的滿足感和成就感，人們也總是習慣以職位高低去評價一個人的成功，所以晉升一直是組織激勵員工的重要手段，也是高校教師不懈追求的目標。由于高校的管理職位非常有限，只是少部分人有管理職位的升遷機會，難以滿足廣大教師的需求。并且出色的教師卻未必是出色的領導者，為了保證教師的利益，激勵其安心工作，高校應該提供與管理階梯相對應的技術階梯，使得專業型教師在技術階梯上升遷同樣獲得相應的滿足。當然也可以為他們在校外各學術團體、學會爭取各種社會任職來滿足他們的晉升需要。高校應制定相應的晉升機制，這種機制將會從本質上提高教師的滿意度，從而激發他們的工作熱情。.雙因素理論告訴我們，對于激勵員工，保健因素是基礎是前提，激勵因素是關鍵的決定性的，它能喚起員工工作的熱情。采取某項激勵措施以后，并不一定帶來滿意，更不等于勞動生產率能夠提高。物質需求的滿足是必要的，然而作用也是有限的、不能持久的。要調動人的積極性，小僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是利}}j那些內部因素。

第四篇：淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

前言

人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論點

1、激勵機制

王承先認為，通俗地說，激勵就是要充分調動和發揮人們的主動性、積極性與創造性，用大家的聰明才智去實現組織的目標。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業員工激勵技術》 廣東經濟出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權與激勵的藝術》 清華大學出版社 2009-3-1 陳郁《所有權、控制權與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運用激勵機制，人是重要因素

高晨認為欲要善任，先要知人。就是要認識、了解人的心理與行為規律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎。

吳何認為要想真正激發職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎上建立和形成的各項制度才能得以執行并取得總體目標的實現。

馬德林認為從人的動機看，都有自我的肯定、爭取榮譽的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進員工，運用激勵機制來激發他們不斷奮進、勇于開拓、勇于創新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業績評價與激勵前沿問題研究》 經濟科學出版社 2010-12-01 吳何 《現代企業管理：激勵·績效與價值創造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學出版社 2011-12-

13、激發職工參政議政的激勵機制

陸陽認為在管理中，提供一切機會讓員工參與企業的管理經營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領導對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發展密切相關。王永樂認為讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業激勵與風險管理》 中國經濟出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業勞資合作系統及其效應研究》 經濟科學出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結

人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發和利用，企業的成功越來越取決于該企業管理人力資本的能力。人力資本對一個企業來說是具有經濟價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業的發展需要職工的支持，管理者應懂得，處理好管理企業與職工二者的關系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業的生存發展產生巨大的作用。當二者發生背離時，個人目標往往會干擾組織目標的實現。依據激勵理論，根據個人的目標需要，引導職工把個人目標統一到組織的整體目標上來，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

第五篇：淺談心理學在人力資源管理中的運用

淺談心理學在人力資源管理中的運用

21世紀的競爭，是人才的競爭。企業在發展壯大的過程中，各個部門、各個崗位都需要一定數量、一定素質的人員支撐，高素質的專業人才，更是會在企業在發展的速度與高度上發揮重要作用。而人力資源管理，即是對企業中的人進行管理的工作，負責人才引進，以及將企業內部員工放在最適合的崗位，通過最有效的方式激發員工的工作積極性，共同促進企業的發展。隨著社會精神文明建設的增強，企業管理也越來越人性化，即意味著，在企業人力資源管理中，適當的運用心理學，會對人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理學對于人力資源管理的重要性及作用分析

（一）心理學重要性

心理學在管理中的應用，即通過對員工的心理分析，了解員工的心理狀態積極或消極，挖掘出引起不良心理的內在因素和外在因素，制定有針對性的管理方案，以盡可能消除不利因素，調動員工積極性，實現員工在企業內部的健康發展。近年來，因生活、工作壓力過大，不良心理導致的員工跳樓、自殺事件屢有發生，也存在不少員工為個人利益而泄漏企業機密的案件，而員工缺乏歸屬感而導致的整個企業缺乏生氣的情況更是屢見不鮮，均不利于企業及員工自身的發展。所以，首先從心理上對員工展開詳細分析，再尋找能讓員工由消極心態轉為積極心態的契機，幫助員工樹立正確的心態，是有助于企業的穩定發展的。

（二）心理學的作用

人力資源管理的對象是人，人是有思想有情感的動物，許多行為都是受心理和情緒支配的。如果能找準員工的心理特點，建立有效的激勵機制，則意味著員工大多數時候的心理會處于積極狀態，會讓員工的工作效率得到極大提升。而心理學在人力資源管理中的運用，即為管理提供了理論依據，讓管理的所作所為有據可依，并能運用心理學的特殊手段，幫助實現管理的有效性，讓心理學方法為管理服務，也體現了心理學在實際應用中的效果。隨著以人為本觀念的提出，各行各業都逐漸將以人為本作為管理原則，以員工自身的發展為重點關注對象，由于多數行為是被內心所驅動的，所以，這就要求認真分析員工心理，從心理上找出影響工作的因素。

同時，從心理學的角度，對員工的行為作出研究、總結，也是為人力資源管理提供了方法學上的指導。用心理學對人力資源個體進行詳細研究，能將管理變得更加精細化，讓人才分類更準確，更有利于人員的具體崗位分配。掌握好心理學的管理方式，能讓管理者更懂員工，更善于知人、用人，而且，也能讓員工感覺到領導對自己的關心和關注，并愿意以更優質的工作來回報知遇之恩。

二、心理學在人力資源管理中的具體運用

（一）在人員選擇上的運用

企業在引進人才、企業內部結構變動時選調人才等環節，均需有一定標準，只有運用好這個標準，才能為企業培養與吸引優秀的人才，才能提高企業在市場經濟中的競爭力。而人才選拔上，除了人才本身的專業技能，心理素質是非常重要的。只有心理素質過硬的員工，才有可能在企業面臨困境時，繼續留下不動搖；在面臨突發情況時能足夠冷靜的進行處理，不會讓情況進一步惡化；在面對挫折或競爭失敗時，首先會想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、憤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素質與積極的心態，會讓員工始終處于積極的狀態，會主動學習先進的知識、技術，擴充自己的學識水平，豐富自身業務經驗，努力提升個人修養，對自己的未來有一定的規劃，在企業發展中實現個人的發展。若每一名員工都能有良好的心理素質，會自然而然帶動整個企業的員工隊伍，使員工隊伍的整體素質不斷提高，從而促進企業的整體發展。

（二）在薪酬管理上的運用

薪酬是企業根據員工在工作中實際付出的情況，以貨幣及實物的形式直接付得的報酬。人力資源管理的核心部分是建立有效的激勵機制，薪酬激勵是其中的重要組成部分，分為直接與間接兩種。薪酬管理，即需要對不同崗位、不同工作性質的員工進行工作質量上的綜合分析后，制定不同激勵等級。

管理者需要通過對員工的心理分析，了解員工的需求，以及在薪酬方面的愿望，幫助員工一起設立薪酬的目標，即員工的努力方向。在向這一目標進發時，員工自身會形成一定的內在驅動力，當未達標時會不斷自我激勵，表現在行動上就是，努力提高工作效率，提高服務質量，努力向目標靠攏，并最終實現目標。當然，通過員工的上述努力后，不僅達到了薪酬上的既定目標，也就以直接激勵的形式表現出來的薪酬的獎勵及提高，也會對企業的發展起到間接提升作用。當員工看到自己的個人努力對企業發展的促進作用時，同樣會在心理上產生一定的成就感，起到間接激勵的作用。

（三）在職業規劃管理上的運用

職業規劃，是員工們不斷解決工作中遇到的困難并獲得自身業務素質的提高后，自我定位也得到提升，這時，企業管理者為員工提供更多機會，幫助員工將個人職業目標和企業發展目標相結合，調動員工積極性，為不斷獲得個人地位的提升而繼續不斷努力。員工需要了解自身的優劣，對不同崗位的適合性，對自身的職位有明確認識，以此為依據制定個人目標和職業規劃。企業需要給員工提供展現自我的平臺，能最大化發揮員工的優勢，幫助員工各個層次的滿足程度均得到提高，幫助員工能更好的實現自我，獲得物質與精神上的滿足感，以及對企業的歸屬感。