第一篇：第二章人力資源管理理論.ppt.Convertor

第二章

人力資源管理理論

本章的主要內容

一、人力資源管理理論產生的歷史背景

二、人力資源管理的研究方向

三、人力資本理論產生的歷史背景

四、舒爾茨（T.W.Schultz）和貝克爾

（G.S.Becker）的人力資本理論

五、人力資本投資的作用及應用前景 本章思考題

第一節

人力資源管理理論產生的歷史背景

一、企業管理理論中人力資源管理思想的產生及演變

二、人力資源管理理論的發展

（一）“人力資源”的提出

（二）人力資源管理階段

（三）戰略人力資源管理階段

（四）美國人力資源管理的理論研究的兩大學派

（五）人力資源管理的實踐研究

第二節

人力資源管理的研究方向

2000年以后，國際上人力資源管理的研究與實踐已經超越了一般的員工招聘與挑選、培訓與開發、工作設計、業績考評、薪酬設計等傳統內容，形成了三個新的發展方向即：----戰略性人力資源管理

----政治行為與人力資源管理-----跨文化人力資源管理

第三節

人力資本理論產生的歷史背景

一、科學技術與世界經濟發展的關系

二、科技的發展提高了對人的素質的要求

強化了對人力資本的研究

（一）“二戰”結束后的經濟發展現象

（二）經濟增長理論的多元化與人力資本

理論的提出

第四節

舒爾茨（T.W.Schultz）和貝克爾

（G.S.Becker）的人力資本理論

一、舒爾茨的人力資本理論

（一）人的知識和技能被認定為資本的一種形態,稱之為人力資本。

一、舒爾茨的人力資本理論

（二）教育投資應以市場供求關系為依據,以人力價格的浮動為衡量符號。

（三）創建了人力資本投資收益的計算方法。

一、舒爾茨的人力資本理論

（四）人力資本存量,對勞動生產率的提高和經濟的增長起著越來越重要的作用。

二、貝克爾的人力資本理論

貝克爾（G.S.Becker）被認為是現代經濟學領域中最有創見的學者之一，他曾與舒爾茨同在芝加哥大學執教，同時成為人力資本理論研究熱潮的推動者。他的人力本理論研究成果集中反映在他從1960年后發表的一系列著作中，最有代表的是，《生育率的經濟分析》、《家庭論》、《人力資本投資：一種理論分析》。后者被西方學術界認為是“經濟思想中人力資本投資革命”的起點。貝克爾的貢獻表現在對人力資本投資的微觀分析上。

二、貝克爾的人力資本理論

貝克爾的人力資本理論思想概括如下：

（一）提出了人力資本投資收入效應理論

（二）人力資本投資即是教育投資

第五節 人力資本投資的作用及應用前景

一、人力資本投資的特點及作用

（一）人力資本投資的特點

（二）人力資本投資的作用

二、人力資本理論的應用和前景

隨著人力資本理論與人力資本理論研究的深入，與此相關的一些新興的經濟學科如家庭經濟學和人力資源會計學迅速成長和發展起來。

二、人力資本理論的應用和前景

人力資本理論的研究還有許多有待突破之處： 第一，關于人力資本的量化問題。

第二，人力資源投資收益量化問題。

第三，對人力資本的“載體”人的研究。

第四，在一定經濟體制條件下，政策、體制運轉對人力資源的影響不可忽視。

本章思考題：（希望學生提出本章的問題）

1.簡述人力資本理論產生的歷史、發展以及人力資本理論的內容。2.人力資本理論的發展及其應用前景如何? 3.泰勒的科學管理，在人力資源開發管理方面有哪些基本內容?

對你有何啟發? 4.法約爾的人力資源開發與管理思想有哪些內涵?怎樣借鑒? 5.簡述文化差異形成的原因？

6．衡量不同國家文化差異的標準有哪些？ 7．簡述技術與世界經濟發展的關系？ 8．人力資本投資的特點和作用是什么？ 9．人力資源管理研究有哪幾個方向？ 10．簡述舒爾茨的人力資本理論。11.簡述貝克爾的人力資本理論。12．如何理解人力資本投資收益率。

13．如何理解人力資本投資收入效應理論。

第二篇：人力資源管理理論

論文關鍵詞: 人力資源管理 藝術類學生組織 應用

論文摘 要: 藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其它專業學生存在差異,其學生組織建立建設要充分兼顧藝術類學生的特點。本文通過對現代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

學生組織是在學校黨組織領導和團組織指導下的學生群眾組織。它面向全體學生,是學校、教師和學生之間的紐帶和橋梁,在維護學校利益、推動學校發展的同時,也充分表達和維護廣大學生的具體利益;它是學生自我教育、自我服務、自我管理的重要平臺,是校園文化的一個重要載體,是開展校園文化活動的主陣地。加強學生組織的建設,引導其健康發展,一方面可使學生從中鍛煉自我、成長成才,另一方面可充分發揮學生組織在校園文化建設中的重要作用,這對于高校通過學生組織這個“橋梁”實施文化育人具有深遠意義。

藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其他專業學生存在差異,其學生組織建設既要考慮一般學生組織建設的共性,又要充分兼顧藝術類學生的特點。筆者通過對現代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

一、藝術類學生的特點

藝術類學生的特點可以歸納為:思想活躍、個性鮮明、創造力強卻自由散漫。藝術類專業大學生由于自身性格特質,思維敏銳活躍,富有創新精神,是大學生中最為敏感和具有活力的群體。他們強調個性,自我意識明顯高于非藝術類學生,追求與眾不同,包括行為舉止、待人接物等都喜歡按自己的方式和愛好進行,且不太注重別人對自己的看法。他們最顯著的特點是有強烈的創作欲望及較高的創作能力,而其創作過程和方式往往表現出自由散漫的特點。由于受授課方式、生活和學習方式的影響,以及自身缺乏自律性,藝術類學生普遍存在著紀律觀念淡薄、生活習慣懶散、基礎學習松懈等現象。他們向往所謂的絕對自由,對紀律教育乃至思想道德教育有較強的逆反心理。

二、現代人力資源管理理念的應用

現代人力資源管理有幾個基本特點:①人本特征。人力資源管理采取人本取向,始終貫徹組織成員是組織最寶貴財富的主題,強調對人的關心,把人真正作為資源加以保護、利用和開發。②雙贏性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向,強調管理應該是獲取組織的績效和成員的滿意感與成長的雙重結果;強調組織和成員之間的“共同利益”,并重視發掘組織成員更大的主動性和責任感。③戰略性與全面性。人力資源管理以組織成員為基礎,是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理,是對全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發展的全過程的管理。④系統性和整體性。人力資源管理強調系統性,兼顧組織的技術系統和社會心理系統;強調運作的整體性,一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性,另一方面是與組織中的其他戰略相配合,支持整個組織的戰略和管理。

現代人力資源管理的目標就是要保證組織對人力資源的需求得到最大的滿足,最大限度地開發和管理組織內外的人力資源,維護和激勵組織的人力資源,充分調動人員的積極性和創造性,使其潛能得到最大發揮。在藝術類學生組織建設中,針對藝術類學生的特點和學生組織建設中存在的問題,引入現代人力資源管理的理念和方法,從學生會人員及工作安排、成員招聘、學生干部培訓、激勵和工作考核等方面加強藝術類學生組織建設,最大限度地發揮藝術類學生的工作積極性和創造性,在實現學生組織目標的同時,也幫助學生挖掘自己的潛能,實現自身價值。

1.加強學生組織的人力資源規劃

人力資源規劃是現代人力資源管理的重要部分,是“戰略性”的集中體現。而人力資源規劃是以工作分析與評價為基礎的。對學生組織建設而言,加強組織工作的分析和評價,開展人

力資源規劃是學生會組織管理的重要組成部分。學生會由各個不同的部門組成,需要確定每個部門的主要工作內容,制定學生會干部及各成員的工作職責、工作量和任職資格。如在學生會制定學生干部職務說明書,可以明確學生干部承擔的職務,所要履行的工作職責和工作內容,完成這些工作任務的標準,以及所需要具備的知識、能力和品質。一方面人力資源規劃可為學生會成員的培訓、晉升、人員調整、績效考核提供準確的信息和依據,是學生會人事決策的重要基礎,另一方面人力資源規劃對調動學生會成員的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃有效進行的條件下,學生會成員才能明確自己承擔工作的方向,從而積極爭取相關的管理職位。同時也可以調動組織外部其他學生的積極性,踴躍加入到學生組織工作中來。在學生組織中開展人力資源規劃有助于引導學生會成員進行職業生涯設計,有利于其職業生涯發展。

2.建立健全的學生組織招聘機制

規范人員招聘流程,健全人才選用機制,滿足組織持續快速發展對人才的需求,是現代人力資源管理對招聘管理的要求。

藝術類學生組織成員的招聘要采取多樣、靈活的方式。首先要規范招聘流程,使其制度化。如采取自愿報名、多方了解、公開競聘、擇優錄用、試用考察的辦法。自愿報名,就是在對學生會各部門工作內容進行廣泛宣傳的基礎上,讓大家自由申報,充分尊重大家的個人意愿,這樣的學生干部在今后的工作中工作積極性也會比較高;多方了解,就是要充分研究學生的個人檔案信息和申報材料,綜合個人態度、工作經歷、個人性格、同學的評價等多方面條件,確定面試的候選人;公開競聘,就是要為候選學生創造一個公開、公平、透明的面試環境,充分展示應聘者的長處和特點。由于藝術類學生組織的工作經常會與其專業能力相關,對于公開競聘的方式應根據崗位特點進行合理設計,將競聘活動與展示個人才華相結合,充分體現藝術類學生的特色;擇優錄用,根據公開競聘的表現和個人情況,綜合各方面的意見,確定學生會的錄取人員情況;試用考察,對錄取的學生會成員進行一段時間的考察,在工作實踐中觀察其是否具備一定的工作能力及團隊合作的能力。藝術類學生由于其自身的專業和性格特點,一開始對學生組織內從事的活動組織、策劃等工作可能會報有非常高的熱情和積極性,但在實際工作一段時間后,隨著熱情的消退,常規工作內容也比較枯燥,有些學生不太愿意繼續受到組織的束縛或在紀律方面難以達到組織的要求。試用環節給學生一個充分了解學生組織的過程,也是指導老師觀察學生工作態度的過程,在了解的過程中進行雙向選擇。

3.注重學生干部培訓

現代人力資源管理十分注重對員工技能的培訓,通過對員工進行有計劃、有組織的培訓,提高員工的專業技能,以達到組織與員工共同發展的目的。

在學生組織建設中,經招聘選拔出的學生干部,雖然工作熱情很高,愿意為廣大學生服務,但是缺乏經驗,加上多數自身為獨身子女的一些特質,一開始很難勝任工作。因此,對新的學生干部要進行系統的培訓,使其了解學生會各部門的工作,培養一些基本的工作技能,明確自己在學生會所處的地位和今后要努力的方向。在培訓的過程中,培訓需求的確定也要以學生干部職務說明書對業務知識、工作能力和工作態度的要求為依據,簡單地說,將組織成員的現實情況和這些要求進行比較,兩者的差距就是要培訓的內容。藝術類的學生創造性強,而且藝術類院系開展的很多活動都與專業技能相關,因此對學生干部的培訓不能把一些工作方法定得太死,關鍵是要明確需要完成的工作目標,鼓勵他們創造性地開展工作,發揮自身的長處。

4.規范考核制度

企業人力資源管理中的考核制度是以企業價值創造為核心,使業績透明化和管理系統化,把經營業績與企業、部門和個人的回報相結合,保證企業整體戰略目標得以層層分解和貫徹。學生組織中對學生干部的考核應以學生會工作業績為主要核心,學生會工作業績主要體現在學生會組織的活動在各級活動、比賽中取得的成績,在本院系開展活動的多樣性,調動學生參

與活動積極性能力,加強學生生活、學習管理等多方面。對藝術類學生組織的考核,一方面要考核開展活動取得的成績,另一方面要考核學生會在提高學生組織紀律性、加強文化基礎課學習等方面所起到的作用。對學生組織和學生干部的考核要做到透明化,進行公開述職,根據職責范圍及管理目標的分解進行全體成員打分,結合指導教師的意見進行綜合評定。

5.制定激勵機制

現代人力資源管理中通過加強薪酬管理,把員工個人業績和團隊業績有效地結合起來,共同分享企業發展所帶來的收益,激發員工的活力,建立留住人才和吸引人才的機制,最終推進企業總體發展戰略的實現。

在學生組織建設中,同樣要通過制定合理的激勵機制來提高學生干部的工作積極性,把學生干部個人的業績與組織業績聯系在一起,增強其集體榮譽感。激勵機制包括物質上和精神上的兩個方面。對工作積極性高、創造性開展工作的學生要給予鼓勵和表揚,對取得成績的學生要實行物質獎勵制度,具體辦法可結合藝術類學生的偏好來制定。藝術類的學生由于個性鮮明、創造性強但組織紀律性不強等特點,在工作中要多鼓勵少批評,積極引導。既要求有一定的組織紀律性,又不能因此而按部就班,失去活力和創造性,敢于放手讓他們按照自己的思路和想法開展工作,但也不能袖手旁觀,及時了解他們的工作思路和工作方法,補充不足,控制活動的進展和主要環節,對工作中存在的失誤的學生干部也不能一味批評,而是要讓其明白今后如何避免失誤,使其工作能力在失誤中得到鍛煉和提高。還要幫助學生在學生組織中更好地認識自己,增強各方面的能力,實現自我價值,樹立工作的成就感。

6.加強學生職業生涯管理

現代企業人力資源管理要求充分合理有效地利用企業內部的人力資源,實現企業人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡,最大限度地發掘企業現有人才,規劃員工的職業生涯發展,使員工發展與企業發展保持一致。

學生組織建設應充分發掘藝術類學生在專業方面的潛力,在組織活動中充分展示他們的個人才華,并積極引導其與個人職業生涯規劃靠攏,使學生在校期間通過學生組織的鍛煉為將來的職業生涯做好充分的準備。

三、結語

藝術類學生組織的建設需要以藝術類學生的特點為基礎而開展,采用以人為本的現代人力資源管理理念,把藝術類的學生作為組織最寶貴的財富來保護、使用和開發,在組織管理方式上,充分尊重藝術類學生的個性,揚長避短,把學生的個人成長和學生組織的發展相結合,這樣才能在實際工作中充分發揮藝術類學生的創造性優勢和專業優勢,建立具有創造精神的組織文化。

參考文獻:

[1]王欣媛.現代人力資源管理理念應用.合作經濟與科技,2006,(11).[2]趙曙明.人力資源管理.機械工業出版社,2005-6-1.[3]嚴榮華,樊敏.藝術類專業學生學風建設存在的問題及對策研究.科技促進發展,2008,(8).[4]汪朝暉.高校學生干部隊伍建設與管理工作研究.株洲工學院學報,2004,(1).

第三篇：人力資源管理的常用經典理論

人力資源管理的常用經典理論

一、需求層次論

該理論將人的需求從低到高分為生理、安全、歸屬、受尊重、自我實現五種類型，等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。這就促進了企業管理理論的進一步深化，迫使管理者在實際管理過程中，必須考慮如何更好地從心理上去滿足員工的高層次需要，從文化上對員工加以調控和引導，幫助他們實現各自的愿望，使他們不僅感到自己是一個被管理者，同時也能夠在安全感、感情歸屬、受尊敬、自我實現等方面，都能擁有很大的發展空間。

二、期望理論

該理論的基本關系式是：激發力量（Ｆ）＝效價（Ｖ）×期值（Ｅ）。激發力量（Ｆ）是指動機的強度，即調動一個人的積極性，激發其內在的潛力的強度，它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。效價（Ｖ）是指目標對于滿足人們需要的價值，即一個人對某種結果偏愛的強度，期望值（Ｅ）是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率，即采取的某種行為對實現目標可能性的大小。

三、雙因素理論

該理論認為，影響人的工作態度的因素有兩種，一種是保健因素，另一種是激勵因素，其理論根據是：第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

四、公平理論

該理論認為，一個人對他所得的報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即把個人的報酬與貢獻的比率同他人的這個比率作比較，若比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂；若個人的比率小于他人的比率，就會感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。

五、人際關系理論

該理論提出了與傳統管理四種不同的觀點：

第一，傳統管理都是以事為中心，該理論“以人為中心，在鼓勵人的積極性上下功夫”；

第二，傳統管理把人假設為“經濟人”認為金錢是刺激積極性的唯一動力。“人際關系理論”認為，人是“社會人”，除了物質金錢的需要以外，還有社會和心理學等方面的需要；

第三，傳統管理認為生產率單純地受工作方法和工作條件的制約，“人際關系理論”則證明：生產率的上升和下降，很大程度上取決于職工的態度，即“士氣”；

第四，傳統管理只注意“組織”對職工積極性的影響，“人際關系理論”認為，非組織因素也會影響職工的情感和積極性。

六、挫折理論

該理論包括兩個方面：一是阻礙個體動機性活動的情況，二是個體遭受阻礙后所引起的心理狀態。就是說，當個體從事有目標的活動時，在環境中遇到阻礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的情緒狀態。形成挫折的原因有自然的和社會的，前者如生老病死，天災人禍等，后者如政治、經濟、宗教、工作家庭及風俗習慣等。

七、權變理論

該理論認為，參加組織的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的勝任感，管理者要讓不同的人實現各自的勝任感，組織形式和領導方式應同管理對象相結合，這樣才能提高工作效率。管理應進行多變量的分析，要根據工作性質、工作目標、職工素質等方面的不同情況去考慮問題，而不應采取千篇一律的方式，個人的勝任感是可變的，當一個目標達到以后，應繼續激發職工的勝任感，使之為達到新的、更高的目標而努力。

八、影響決定論

該理論認為，管理者的作用是通過影響來實現的，有影響力的管理者才是一個單位的真正領導者，所謂影響力的大小，是就雙邊影響之差異而言的，以個人來說，如果影響是順差，即存在影響的凈流出，他在群體中就充當著領導者，如果影響是逆差，他就是只能成為被領導者或是一個不稱職的領導者。

九、雙因模式論

該理論認為，管理者成功的最重要的因素又有兩個，一個是以工作為中心的主動結構，另一個是以人際關系為中心的體貼，前一種因素指管理者劃定他與工作群體的關系，建立定義清楚的組織模式，以及意見交流方式和工作程序，后一種因素指存在于領導者與下層之間的友誼，互相依賴和互相體帖的關系，二者各有長短，它們不是排斥的，而是可以結合統一起來的。

十、強化理論

強化，改造，操作和學習是構成該理論的主要環節。所謂強化，是指通過刺激使某種行為加強或抑制，所謂改造，是說人的行為是可以改造的，通過一定的手段，使行為中的某些因素加強，某些因素削弱，于是人的行為也就得到了改造，所謂操作，是指對正負強化都不起作用的一類行為的控制引導，所謂學習，就是對可控行為的改造，即通過強化實踐，使人的行為方式得到某種永久性的改變。

第四篇：戰略人力資源管理理論綜述

戰略人力資源管理理論綜述

戰略人力資源管理理論綜述

2009-2010第二學期

戰略人力資源管理理論綜述

中文摘要.....................................................1

一、前言.....................................................1

二、戰略人力資源管理理論的發展歷程..............................1

（一）戰略人力資源管理理論的產生背景........................1

（二）戰略人力資源管理理論的發展...........................1

三、戰略人力資源管理的特征.....................................2

（一）戰略性.............................................2

（二）匹配性.............................................3

（三）目標性..............................................3

（四）協同性..............................................3

（五）動態性..............................................4

四、戰略人力資源管理理論的兩種不同范式..........................4

（一）環境基礎的戰略人力資源管理理論(傳統)..................4

（二）資源基礎的戰略人力資源管理理論........................5

五、戰略人力資源管理理論基礎...................................5

（一）資源基礎觀點......................................5

（二）人力資本理論觀點...................................6

（三）行為理論觀點......................................6

（四）一般系統理論觀點...................................6

（五）代理及交易成本理論.................................7

（六）戰略管理理論......................................7

七、存在問題及未來研究方向.....................................7

八、總結.....................................................7

九、參考文獻.................................................8

戰略人力資源管理理論綜述

中文摘要

戰略人力資源管理理論是由人力資源管理理論發展演變而來的一種較新型管理理論，應用于發揮在支持組織的戰略中人力資源的作用。戰略人力資源管理是近年來管理研究的一個瓶頸，本文主要從戰略人力資源管理理論的發展歷程、特征、主要理論基礎等幾個方面進行綜述。

關鍵詞：戰略人力資源管理，演化歷程，資源基礎，理論基礎，組織績效

一、前言

戰略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，它是從企業經營的戰略性目標出發，從事人力資源管理活動和調整人力資源部門的工作方式，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。簡單來說，戰略人力資源管理就是指企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright&McMahan）。

二、戰略人力資源管理理論的發展歷程

（一）戰略人力資源管理理論的產生背景

20世紀下半葉，隨著經濟和科技的高速發展，世界各國的競爭也越來越激烈，而人才的爭奪更是處于競爭的中心地位。在20世紀80年代以前，企業已經在投資決策和市場營銷中推行實施了戰略管理，但是由于在當時人力資源管理受到一些主客觀條件的制約，所以并沒有被納入企業戰略管理的范疇。20世紀80年代，為了提高企業競爭力，各國企業爭相引進新的生產方式和技術，以提高生產力，但因為沒有同時重視改革人力資源管理體系，所以新的生產方式和技術并沒有取得相應的績效。這一現實促使人們思考人力資源管理在企業戰略管理中的地位，并大膽提出將兩者結合的想法。

（二）戰略人力資源管理理論的發展

1978年，詹姆斯.W.沃克在《講人力資源規劃與戰略規劃聯系起來》中初步提出將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來的思想，這算是戰略人力資源管理理論的萌芽。1981年，Devanna在《人力資源管理：一個戰略觀》中提出了戰略人力資源管理這個概念。Devenna認為，戰略人力資源管理是組織戰略管理中不可或缺的方面，因為人力資源是組織獲得競爭優勢的最主要因素，所以組織可以通過改革人力資源管理的規劃、政策和模式等來增強企業的競爭力，從而實現其具有競爭優勢的人力資源配置；還可以通過人力資源管理的靈活性，使人力資源與組織戰略相匹配，從而實現組織的戰略目標。Niniger（1982）提出將人力資源規劃與戰略規劃聯結來增進組織的有效性的觀點，標志著戰略人力資源管理正 ①

① 林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發2007（9）：P35

1頁

戰略人力資源管理理論綜述

式形成。Beer（1984）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。①Kanter（1983）、Baird&Meshonlam(1988)認為組織需要一種戰略人

②力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新鎖產生的需求“戰略奇跡”的速度。Golden（1985）總結了人力資源規劃與戰略聯結的四種形式：（1）監督：很少聯結，人力資源只負責傳統的行政工作。（2）單通路式：戰略規劃領導人力資源規劃（或相反）。（3）互惠與相依式：雙方同時進行。（4）整合式：二者以互動關系同時進行。Miller（1987）認為戰略人力資源管理是在企業中所有與人力資源有關的決策，而這些決策主要是為了協助實施企業戰略以獲得競爭優勢。Schuler（1992）認為戰略人力資源管理的關鍵在于整合和調適。Wright 和McMahan（1992）認為戰略人力資源管理必須實現垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促進人力資源管理與企業戰略規劃互相整合，而水平整合則是強調使不同人力資源管理實踐具有協調性和整合性。Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性，Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。Wright等人（2001）認為戰略性人力資源管理由三部分構成：一是人力資源管理實踐系統，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關系和行為，強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等。陳維政等人（2003）認為戰略人力資源管理的核心在于：人力資源是企業持久優勢的競爭資源，人力資源戰略必須與企業戰略整合。楊清等人（2003）認為戰略人力資源管理就是人力資源實踐活動與業務戰略聯系起來的過程，這個過程包括了識別業務戰略所需具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。Charles R.Greer（2004）以投資視角為切入點，依次論述了人力資本理論和人力資源的戰略管理、戰略規劃、環境審視、戰略實施、戰略評估等，強調了人力資源在提升股東回報率和為利益相關者提供公平報酬方面不可替代的戰略意義。③安鴻章（2005）認為戰略人力資源管理有兩個特點；一是將人視作組織中最重要的資源，將人才競爭作為了企業之間的主要競爭，二認為戰略性人力資源并不一定指那些擁有高級別崗位的人員。④

三、戰略人力資源管理的特征

（一）戰略性

戰略人力資源管理的本質是其“戰略性”。人力資源管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源管理的核心特征。戰略性的人力資源管理主要體現在四個方面：在戰略指導思想上，是“以人為本”的人本管理;在戰略目標上，是為了“獲得競爭優勢”的目標管（同上）林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發2007（9）：P35（同上）林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發2007（9）：P35 ③(美)查爾斯.R.格里爾（Charles.R.Greer）.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社2004（3）④ 安鴻章.戰略性人力資源管理是現代人事管理發展的必然結果[J].經濟與管理研究2005（5）①② 2頁

戰略人力資源管理理論綜述

理；在戰略范圍上，是“全員參與”的民主管理；在戰略措施上，是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。①但基本的觀點認為戰略性主要表現在“戰略貢獻者”作用。馬托森從三個方面論述這種作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。沃爾里奇則提出了人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”轉變。勞倫斯·s．克雷曼、喬森納·斯邁蘭斯基等人側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。②

（二）匹配性

企業戰略和人力資源戰略的一致性即戰略匹配是戰略性人力資源管理的關鍵。Wright等強調了戰略性人力資源管理的兩個核心特征，即: 適配性(fit)和適應性(flexibility)。③其中包括縱向適配和橫向適配。縱向匹配也可以說是外部匹配，即人力資源管理必須與企業的發展戰略匹配，和企業的發展階段完全一致，考慮組織的動態性,并完全吻合組織的特點。橫向匹配也可以說是內部匹配，即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的匹配，通過發展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性來完成。舒勒、胡博從組織戰略目標實現方面論述了戰略人力資源管理職能，他們認為戰略人力資源管理是一種統一性與適應性相結合的人力資源管理，必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

④

（三）目標性

戰略人力資源管理的另一個特征就是其目標性。戰略人力資源管理的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力，依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。但是戰略人力資源管理的目標與目標性也不同于人力資源管理的目標。其目標性具有兩個顯著特點：其一是戰略人力資源管理范式下的目標更強調雇員的個人目標與企業戰略結合在一起。也就是說，要通過合理的戰略性人力資源管理戰略使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。在企業管理理論中，對于人性的假設一直是各種企業管理理論的基礎。而在戰略性人力資源管理中，人被賦予了“自我實現的人”的角色，這也是人力資源管理的重要目標。其二是戰略人力資源管理的目標更在于長期性、整體性。

（四）協同性

協同性，又稱捆綁性，是指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。人力資源管理實踐的捆綁性特征基于匹配性特征。正是由于各項人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應，所以才能促使運作中 林艷.淺議人力資源管理[J].經營與管理2005:P59-60 倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）③ 孫銳，石金濤.戰略性人力資源管理研究評析[J].未來與發展2008（3）：17 ④ 倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）①② 3頁

戰略人力資源管理理論綜述

人力資源實踐間的捆綁。①

（五）動態性

動態性也可以說是靈活性，是指人力資源管理的柔性和靈活性．亦即人力資源管理對組織內外部環境的適應性。動態性基于一個基本的假設，即組織的內外部環境是不斷變化的。因此在人力資源管理過程中，組織追求的不是某種最佳的人力資源管理實踐，而是人力資源管理實踐與組織內外部環境的不斷適應。人力資源管理的動態性對組織和管理者都提出了全新的要求，它要求組織的系統保持柔性，人員保持柔性，更重要的是組織的文化必須具備創新求變的活力，組織學習能力的獲取成為人力資源管理的一個重要目標。②

四、戰略人力資源管理理論的兩種不同范式

（一）環境基礎的戰略人力資源管理理論(傳統)為了支持企業總體戰略，早期的戰略人力資源管理理論注重研究外部環境對人力資源戰略的影響、人力資源戰略與企業戰略的關系以及不同企業戰略下不同的人力資源戰略。這種理論注重兩部分的研究，一是內容，即戰略的類型和特性；二是過程，即人力資源戰略的形成、確認、分析和決策的機制與過程。例如,Miles 和Snow 在戰略、過程和行為的分析框架下, 將企業戰略分為防御者戰略、探索者戰略和分析者戰略。相應地，人力資源戰略可以劃分為制造型（building)、購買型（cquiring)和分配型（allocating)。Schuler 綜合很多人的研究，發展了一套完整的關于不同的企業戰略和人力資源管理戰略之間匹配、人力資源管理系統內部匹配的模型。Wright 將這種基于不同環境下選擇不同的企業戰略類型、進而需要不同的人力資源戰略匹配的研究范式歸結為戰略人力資源管理研究的“兩個匹配性”，即人力資源戰略與組織內外部環境相互匹配的垂直匹配性, 人力資源政策之間以及各人力資源子系統之間相互匹配的水平匹配性。在穩定的環境中，企業在某一時點上達到人力資源戰略系統的匹配，意味著企業將在一段時間內能夠維持這種匹配。

但是我們知道，環境并不是一成不變的，很多時候在一個動態變化的環境中,企業還需要具有“認識公司資產結構，并且不斷適應外部和內部變化的動態能力”，這就涉及到另一個概念，動態環境下的戰略人力資源管理。在動態變化的環境中，所有的競爭優勢都是暫時的，競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。④而戰略人力資源管理只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。在此基礎上，Wright 和Snell 認為在動態環境中，戰略人力資源管理的核心不僅僅是匹配性，還應該使企業的人力資源管理系統具有一定的柔性。由于企業發展戰略本身面對高度不確定性環境所發生的變化，以及知識經濟、信息經濟和全球一體化趨勢對人力資本要素流動的助推作用，使得人力資源戰略的形成與 倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）

王浩.戰略人力資源管理的特征分析[J].商場現代化2008（3）：P307 ③ 程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學2004（12）：P82 ④ 郝婷媛.基于動態能力的戰略人力資源管理研究[J].商場現代化2009（26期）①②③ 4頁

戰略人力資源管理理論綜述

制定不得不適應新的形勢和環境的變化，柔性思維下的戰略人力資源管理正是適應這一新形勢和環境變化的發展趨勢。戰略柔性能夠提升組織應對變化的能力，其要求人員流程規劃不僅僅依賴于既定的戰略，還要考慮對未來的分析和判斷，這是一個隨著戰略執行要素的改變而調整的動態過程。柔性思維下的戰略人力資源管理理論的內涵主要包括：（1）戰略思維的變化。(2)強調組織內的要素博弈性, 而不僅僅是組織對人力資源的計劃性。(3)強調組織內人力資源的自覺能動的學習, 而不僅僅是組織對人力資源的激勵、調節和控制。(4)強調的是以組織凝聚力和組織合力的提高來應對環境的不確定性和復雜性, 而不是通過不斷地變化戰略來被動地適應環境的變化。(5)強調以組織的創新來形成企業的核心競爭力來應對復雜、多變的環境。

①

（二）資源基礎的戰略人力資源管理理論

世紀80 年代后期，以資源為基礎的企業觀（resource based view of the firm）成為戰略人力資源管理研究常用的理論基礎。資源基礎觀，即企業控制的獨特資源是企業贏得持續競爭優勢的關鍵。Barney提出了企業內部資源成為競爭優勢的來源必須具備的四個基本條件：稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，這成為后來判斷企業核心資源的基準。Wright&Mcmahan認為人力資源滿足成為企業競爭優勢來源的基本條件，以資源為基礎的企業觀能夠提供戰略人力資源管理研究的重要理論基礎。

與此同時，一些基于資源基礎理論的戰略人力資源管理綜合框架已經開始出現。例如，Osterman認為企業內部存在四種不同的人力資源雇用子系統，即產業子系統（Indust rial Subsystem），工資化子系統（Salaried Subsystem），技能子系統（Craft-Subsystem），次級子系統（Secondary Subsystem）。Delery&Doty認為企業人力資源管理可以分為內部型、中間型和外部型三種模式。內部型員工是企業的核心資源。Lepak&Snell利用了人力資源的價值性和獨特性，這兩個緯度來解釋了不同類型的人力資源與企業不同人力資源戰略之間的關系。建立在資源基礎上的戰略人力資源管理理論認為。人力資源管理系統作為一個復雜性系統具有以下四個方面的特性：①人力資源的創造性與適應性；②人力資源管理的復雜性與因果關系模糊性；③人力資源管理的路徑依賴性和動態性；④人力資源管理的系統層面特性。

五、戰略人力資源管理理論基礎

戰略性人力資源管理的主要觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者根據各種不同的理論依據，例如一般系統理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、代理理論以及資源基礎理論，提出不同的理論架構來解釋好的人力資源實務與企業績效的關系。

（一）資源基礎觀點

① 魏建中.企業人力資源柔性戰略思維與管理[J].企業活力-人力資源開發2007（11）：P44

5頁

戰略人力資源管理理論綜述

最早應用在戰略性人力資源管理的理論是組織經濟學及戰略管理文獻中經常提到的資源基礎觀點。資源基礎理論強調組織的競爭優勢是由組織內部資源所產生。資源基礎理論區分出三種組織資源，包含了實體資本、人力資本以及組織資本。Wright&McMahan認為如果個人的能力分配呈現正態分布，可以通過四個方向思考人力資源管理實務能否創造競爭優勢：（1）某種人力資源要能創造持久性競爭優勢，必須是因為該資源可以為企業提供價值，企業對勞動力的需求必須是異質的，而且必須有異質的勞動供給。（2）這些人力資源必須是稀少的，如果人力資源能力分配真的呈常態分配，則高素質的人力資源自然相對稀少，組織甄選系統的目標都是希望能夠雇用到好的員工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，則是一個值得思考的問題。（3）為了維持競爭優勢，人力資源必須是不可轉移的。（4）若要成為競爭優勢來源，資源必須是不可取代的，若一個企業擁有高素質人才，一旦其他競爭者發展新的技術，提高了生產率，該企業將失去競爭優勢，不過若該項技術可以模仿，則該企業可以通過取得技術并加以發展，使其重獲競爭優勢。也就是說技術是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優勢的來源。

（二）人力資本理論觀點

舒爾茨(Schultz，T．W)1960年提出人力資本理論，Wright(1994)在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰略價值，使之成為企業獲取競爭優勢的戰略資產。因此，戰略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發人力資本理論觀點認為，組織的成員所具備的技能與知識、能力等是具有經濟價值的，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有正向關系。這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發揮是最有利的。①

（三）行為理論觀點

另一個在戰略性人力資源管理中常用到的理論是行為觀點理論，此理論主要是源于權變理論。行為觀點理論的主要論點是：員工的行為是戰略及組織績效的中介變項，而人力資源實務是為了誘導或控制員工的態度與行為，不同的組織特性及經營戰略則會引發不同的態度與行為需求。換句話說，人力資源管理是組織的重要工具，以傳遞角色信息，支持期望達到的行為，以及審核角色表現，以達到組織的目標。Miles&Snow也提出類似行為觀點，認為人力資源實務必須隨著戰略的不同而改變，因為組織必須通過人力資源實務發展出不同的行為技能，才能推動戰略。

（四）一般系統理論觀點

一般系統理論認為人力資源管理為一個大組織底下的次系統。Wright&Snell提出了用開放性的系統觀點來描寫組織的競爭管理模式，其中能力與技能被視為“投入”，員工 ① 張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘2005(7)

6頁

戰略人力資源管理理論綜述

行為被視為“轉換”，而員工滿意度與工作績效被視為“產出”。在這個系統中，有效的管理才能包括：（1）才能取得；（2）才能利用；（3）才能維持；（4）才能剔除。有效的管理行為則包括：（1）行為控制；（2）行為協調。因此，一般系統理論認為，人力資源管理此次系統可經由取得、運用、留任及轉換適任人才等功能，提升組織效能。

（五）代理及交易成本理論

另一個常見的取向是代理與交易成本理論。交易成本理論是從財務或經濟學的觀點來看組織中人力的交換過程，主要是想探討什么環境因素可以促使組織進行內部交換來降低交易成本。Jones認為，有限理性及機會主義是造成人力交換的障礙。戰略人力資源管理等各項活動可以有效管理雇主與員工的關系：可以使員工個人的貢獻能清楚地定義出來，并適當地給予薪酬，否則員工將不會有誘因去提升績效，而人力資源實務還可以作為衡量員工績效的方法，透過這些方法，可以使員工行為及組織目標趨于一致。因此戰略人力資源管理可發揮效用，使交易成本與代理成本降低，促進企業的效益提升。①

（六）戰略管理理論

錢德勒(chandler)、波特(Porter)等人關于戰略管理的經典理論，對戰略規劃、企業戰略及戰略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰略人力資源管理所內含的“戰略性管理”，以及人力資源管理與企業戰略相匹配提供了一個理論平臺。②

七、存在問題及未來研究方向

戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織采取內部協調一致的、有機的人力資源管理系統并與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。

另外,研究者們一直致力于尋找最佳的人力資源管理的組合模式，但效果卻不如人意。他們并沒有對戰略性人力資源管理實踐的準確范圍給出一致的定義，同時在是否存在“理想型”的人力資源管理系統及其是否依賴于組織戰略等問題上也未達成共識。③

Way＆Johnson(2005)所說“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯系的確存在，但是關于人力資源管理系統為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。④

八、總結

戰略人力資源管理并不是固定俗成的，而是新時期市場經濟發展的產物，它是企業制度的一種創新，一種動態管理模式，其本身是隨著企業的發展、形勢的變化等諸因素的變 張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘2005(7)龔一萍.戰略人力資源管理：理論視角的探析[J].經濟研究導刊2009（19）：P107 ③ 吳道友.戰略性人力資源管理研究現狀與進展評述[J].科技與展業2008（2）：P36 ④ 張小兵.戰略人力資源管理研究的演化歷程及進展評述[J].生產力研究2009（No.13）:P193 ①② 7頁

戰略人力資源管理理論綜述

化而不斷發展完善的。在理論界，雖然有越來越多的學者加入到研究戰略人力資源管理的隊伍中，但是至今為止了，仍未有適合大部分企業的管理模型理論，而且對戰略人力資源管理理論的研究也似乎不夠全面深入。但理論畢竟都是不斷發展的，所以對于戰略人力資源管理的研究等待著更多的學者去探索，并期待著能充分發揮戰略人力資源管理的作用去奉獻于組織績效。

九、參考文獻

[1]趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].中國人民大學出版社，2003.[2]趙曙明．人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2001.[3]（美)詹姆斯·W·沃克著，吳雯芳譯.人力資源管理戰略[M].中國人民大學出版社,2001.[4]程德俊.動態環境下人力資源柔性戰略[M].南京大學出版社，2009.[5]（美）波特.競爭戰略[M].華夏出版社,1998.[6](美)查爾斯.R.格里爾.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社,2004.[7]程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學，2004（12）.[8]林艷.淺議人力資源管理[J].經營與管理,2005.[9]林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發，2007（9）.[10]安鴻章.戰略性人力資源管理是現代人事管理發展的必然結果[J].經濟與管理研究，2005（5）.[11]倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報，2005（4）.[12]孫銳，石金濤.戰略性人力資源管理研究評析[J].未來與發展，2008.[13]王浩.戰略人力資源管理的特征分析[J].商場現代化，2008.[14]程德俊，趙曙明.資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理[J].科研管理，2004.[15]郝婷媛.基于動態能力的戰略人力資源管理研究[J].商場現代化，2009.[16]魏建中.企業人力資源柔性戰略思維與管理[J].企業活力-人力資源開發，2007.[17]張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘，2005.[19]龔一萍.戰略人力資源管理：理論視角的探析[J].經濟研究導刊，2009.[20]吳道友.戰略性人力資源管理研究現狀與進展評述[J].科技與展業，2008.[21]張小兵.戰略人力資源管理研究的演化歷程及進展評述[J].生產力研究，2009.[22]周杰.戰略人力資源管理研究綜述[J].科技管理研究，2008.[23]杜恒波, 許衍鳳.國外戰略人力資源管理研究綜述[J].江蘇商論，2008.[24]劉迎春.淺析戰略人力資源管理[J].改革與戰略，2008.8頁

第五篇：關于公共部門人力資源管理理論總結

公共部門人力資源管理學習總結

本學期開設了公共部門人力資源管理這門課程，因為我從事人力資源工作，所以相較于其他課程來說，我對這門課程非常重視。現在的工作中會遇到很多人力資源專業方面的知識，但以往在理論方面欠缺很多，通過本學期的學習，為日后工作效率與質量的提升奠定了基礎。

現就本學期學習的理論知識總結如下：

一、人力資源管理歷史背景及發展方面：從管理目的角度看；人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等三個階段；從管理內容角度看：大致經歷了現場事物管理、檔案業務管理、指導協調管理三個階段；從管理方式方法等技術角度看：人力資源管理大致經歷了非獨立的綜合階段、專業的技術化管理階段、專業的人性化管理階段、專業的綜合化管理階段等四個階段；從管理歷史發展角度看：人力資源管理大致經歷了經驗任務管理、科學人事管理、現代人力資源管理三個階段。

二、人力資源規劃與預測：所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用：

①、通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織制定戰略目標、任務和規劃的制定和實施；

②、導致技術和其他工作流程的變革； ③、提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益； ④、改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；

⑤、輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；

⑥、按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理；⑦、適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障.三、公共部門人力資源招募與開發：人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。一組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操

作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

四、公共部門人力資源培訓與開發：在人力資源管理中，培訓和開發是經常聯系在一起使用的兩個概念，二者在內涵上有一些差別。但其實質是一致的。培訓強調的是幫助對象獲得目前工作所需的知識和能力，以更好地完成現在所承擔的工作。開發則是指一種長期的培訓，它強調的是鑒于以后工作對員工將提出更高的要求而對員工進行的一種面向未來的人力資源投資活動。培訓和開發的目的者在于提高員工各方面的素質，使之適應現職工作或未來發展的需要。同時，培訓使用的技術和開發中使用的技術通常是相同的。員工培訓是人力資源管理工作的內在組成部分也是一種對人的投資。任何一個新員工，不論他具有多高的素質和技能，都不可能與企業的工作要求直接吻合，也缺乏在企業集體中同心協力、相互配合的工作經驗和態度。因此，企業為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作態度，一般都要進行相應的培訓。現今的企業將培訓用于實現兩個新的目的：

1、向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等。企業是在不斷變動的經濟技術環境中生存發展的，員工的知識、技能、工作態度出必須和這種不斷變換的外部環境相適應。因此，培訓就不單是針對新員工的一次性工作，而是一種經常化的制度；

2、利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。工作對于員工來說，不僅僅是生存的手段，也是實現自我價值的途經，培訓能夠有效地開發員工自身的能力和素質，使他們在工作中感受到個人的成長和發展，從而激發他們對企業的忠誠感和獻身精神。可見，對員工進行培訓，從根本上講，是經濟、技術進步和員工發展的必然要求。

五、公共部門績效評估：組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。在公司中，公司是組織、部門是組織、事業部是組織、為完成一定工作而集合的員工也是組織。所謂組織績效評估就是對以上組織的工作結果的評定。組織績效評估強調績效評估的效果導向，其著眼點在于做成了什么，而不是做了什么。

1、評估載體：組織工作的任務不同階段的要求往往不同，所以組織評估一般要單獨訂立績效契約，事先約定雙方的責權，明確組織目標；通過契約，加強對組織成員的管控；便于組織目標向各級員工的傳達。

2、組織評估的指標和標準：組織評估的指標可以是定量指標也可以是定性指標。定量指標相對于定性指標事實認定更容易、評估結果更清晰。組織評估與個人評估相比，對綜合性結果要求更高，指標更為綜合，其考核指標一般并不是由個人單獨完成的工作。所以，組織評估應盡可能地采用定量指標。指標的選擇還應注重指標是否具備可統計的條件，例如客戶滿意度指標，并不僅僅統計有幾個客戶是否滿意就可以的，根據RATER指數（客戶滿意度統計方法之一）應根據：依賴度，即企業向客戶履行承諾的能力；專業度，即服務人員專業水平和實際表現；有形度，即服務場所及人員的有形表現；同理度，即服務人員從客戶角度出發，理解客戶感受、了解客戶需求的能力；反應度，即根據客戶要求快速提供服務的能力等五個方面。企業如果尚未建立五個方面的工作制度和統計方法，那么客戶滿意度指標很有可能會流于形式。組織評估指標的標準應參照幾個因素：歷史情況，即以往組織實現該項指標時達到的標準；行業情況，即同行業或競爭對手實現該項指標時達到的標準；戰略要求，即公司戰略所要求達到的標準或水平。確定標準，還應考慮到影響該項指標實現的客戶因素，并在約定時事先對客觀因素的影響予以約定。

六、組織評估方法

組織績效的評估方法一般采用直線式，即由上級單位或領導，根據各項指標統計完成的情況，依據各項指標的評價標準予以評定。在各項指標評定之前，上級單位或領導應做好溝通工作，要適當聽取被評估者的意見。組織績效的評估工作可以由人力資源管理部門負責，也可以由計劃統計或財務部門負責。因為組織績效評估工作研究的是組織行為，與企業戰略制定、企業運營管理密切，而財務管理部門能夠全面掌握企業的經營管理活動，這些部門能夠更加及時地發現經營管理中的問題，并根據相關資料提出分析意

見和改進建議。與這些部門相比，人力資源管理部門的優勢在于整合了績效評估與激勵職能，能夠更加直接地將激勵應用于績效管理過程中。當然，無論由哪個部門負責，對于人力資源工作者來說，掌握一些必要的組織績效評估的知識和技能還是很有必要的。

七、公共部門薪酬管理：薪酬制度的主要形式有：崗位工資制、技能工資制、結構工資制和績效工資制。

1、崗位工資制簡稱崗位制。也稱職務工資制。是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。特點是：A、工資分配遵循“對崗不對人”的原則，崗位差別決定工資差別；B、強調一崗一薪，同崗同薪，以崗級差別體現勞動差別，拉開崗位之間的工資分配差距。這種工資制度適用于生產專業化、自動化程度較高的生產流水作業，以及分工細，同一崗位技能要求差別不大的企業和工種。

2、技能工資制簡稱技能制。也可稱職能工資制。它是指根據不同崗位或職務對勞動技 能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。一般來講，企業 稱技能等級制，國家機關和事業單位稱職能工資制。技能等級制以勞動技能水平的高低作為 工資的確定標準，能有效地調動員工提高技術業務水平的積極性，并促進員工掌握多種技能。這種制度適用于技術要求高，勞動效果主要取決于勞動技能高低，需要靈活使用勞動力，勞

動采取團隊合作方式的企業和工種。職能工資制是根據職務的執行能力不同來劃分工資等級，并依據員工的實際工作能力水平來確定報酬的一種工資制度。特點是：職務內容和職務執行能力是決定工資的主要因素。這種工資制度適用于技能職務、管理職務、技術職務和事務職務等工種。

3、結構工資制簡稱結構制。它是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。特點是：A、工資由若干個工資部分或工資單元組成。B、通過復合的勞動衡量尺度考評一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬。C、各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。此工資制度既適用于管理職務、技術職務，又適用于事務職務、技能職務；既適用于自動化、專業化程度高的組織和工種，又適用于技術程度不高、分工不細的組織和工種。

4、績效工資制是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。定額工資是根據員工完成一勞動直接相關或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。可以是產量定額和工時定額。此種工資制度適用于可以制定工作量的定額來確定定額工資的組織和工種。計件工資是根據員工完成的合格產品或作業和計件單價來計算報酬的一種工資形式。方式主要有：個人計件和集體計件、直接計件、間接計件、有限計件、超額計件、累進計件等。它適用于自動化和機械化程度較低，采取體力勞動和手工操作的企業和工種。提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收入中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。適用于經營性企業和工種。獎金是根據員工超額勞動或超額貢獻的大小支付報酬的一種工資形式。適用范圍廣泛。種類主要有：產出獎金和投入獎金、長期獎金和短期獎金等。不知不覺中一學期就要快結束了，這學期真的很高興，學到了很多人力資源管理方面的

專業知識，這學期的課程是值得我回憶的。通過學習的理論知識與實踐的結合，給了我很大 啟發，對從事的職業和崗位有了全新的認識和全方位的了解。

我國家族企業人力資源培訓與開發現狀及對策

摘 要 人力資源管理對家族企業的競爭和發展起著決定性的作用，然而我國家族企業在進行人力資源管理過程中遇到很多的阻礙和問題。本文將從家族企業人力資源開發與培訓兩方面進行論述，分析現狀和提出解決對策。關鍵詞 家族企業 人力資源開發 人力資源培訓

一、我國家族企業人力資源開發與培訓現狀

國內外學者對家族企業的定義很多，本文簡單定義，認為家族企業是指企業的資本和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任的企業。根據數字顯示，隨著我國家族企業的飛速發展，內部的人力資源配置和利用出現了冗余和浪費現象。如圖1： 圖1 員工工作情況

A---破壞性的做B---不想做，沒有工作激情 C---在做，但卻是負績效勞動 D---蠻做、盲做、胡做 E---想做，但不會高效做 F---因激勵不到位，積極性不高

由此可見，企業內部不是缺少資源，而是沒有合理的開發和培訓，最大限度的配置資源，這也是家族企業嚴重的弊病。

（一）家族企業人力資源開發現狀

在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養。企業人才的發掘與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略。然而現實當中，有的家族在人力資源開發管理上，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻腳。1．人才甄選缺乏全面性和公正性

家族企業在人才甄選的過程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡

性循環，整個企業沒有新鮮血液的補充，組織的發展容易步入死胡同，管理者缺乏遠瞻和戰略性。由于家族企業在創業階段形成的家族式用人機制，致使人力資本嚴重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本.許多企業都出現高級人才的斷層。

2．人才配置不合理

家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，在創業初期企業主要人員多是親戚朋友，企業規模擴大后，創業時期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術水平跟不上企業的發展。素質低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優秀的人員流失，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。3．內部排他性明顯

在家族企業中，企業中的經理職位大都由家族成員擔任，更重要的是，企業的權力大都控制在家族成員的手中，非家族的經理成員事實上很難獨立地做出決策。家族企業在融合人力資本方面難度很大，企業一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長時期內留住人才。4．重使用輕開發

有的家族在人力資源開發管理上，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。有的家族企業本著傳統的人事管理理念，將人員當作成本而不是資本，低頭拉車，短期導向。

（二）家族企業人力資源培訓現狀

人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具投資價值的資源，而員工

培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。目前我國家族企業普遍性員工培訓機制不健全，許多家族企業急功近利，對培訓工作不予重視。1．培訓觀念淡薄

中國的家族企業大多只重視策劃，而不重視戰略，所以不重視員工未來的發展和企業遠景環境。企業內部員工得到培訓的機會少之甚少。即使需要培訓，也是將機會給自己的親屬。由于家族企業的人員素質比較低，所以他們重視眼前的利益，認為培訓帶來高成本，投資回報率低。2．培訓方式傳統

我國家族企業大多不重視戰略，即使開發了人力資源培訓計劃，其方式也是傳統的，比如說授課形式、案例研究。這些方法是比較經典的培訓方法，它有利于受訓者系統地接受知識，容易掌握和控制學習的進度，且加深理解難度大的內容。但是現在培訓的內容多樣，員工接受知識的方式和進度不一樣，所以培訓的方式應該多元化。3．培訓對象局限

盡管家族企業有其特定的資本背景，“子承父業”“任人唯親”似乎天經地義，但是企業處在競爭激烈的市場經濟環境中，這樣無疑是欠妥的。很多的家族企業將培訓的機會提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機會來發展，這種發展對企業和本人都是有益的，可以說是雙贏的舉措。特殊領域重要方面被限制，員工感覺被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現象嚴重。

二、我國家族企業人力資源開發與培訓現狀原因分析

（一）傾向家長式管理

由于家族企業是由原先幾個家庭成員建立起來，但是隨著它的發展，原來的規模和資源以不是適合它的發展，所以就擴大規模，引入跟多的親人加入。

“家長”青睞“兒女”是人之常情。加之中國的傳統文化影響著企業管理，在中國家族企業中，表現為以家族為基礎的身份關系來整合資源、協調人際關系和組織活動。由于家文化的影響，企業在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認為家族成員可信任，所以在人員任命時尤其是企業高層管理者總青睞家族成員。

（二）缺乏人力資源管理觀念

家族企業是近些年發展起來的，其速度是非常快的。一個企業由小作坊到大公司大集團的規模，而企業采取集權式管理，決策權仍掌握在一個人的手中。今天動態復雜的外部環境對企業的決策者素質要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業的發展，導致了企業在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識，方式也比較傳統。

（三）激勵制度和管理制度不健全

家族企業的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學性。家族企業的創業者往往是技術人員，所以家族企業非常重視技術人才，輕視管理人才。在引進人員是大量的招聘技術人員，企業在技術利用和研發方面成績顯著。但是缺乏管理人員，使得企業重視近期的環境，戰略性不強。

（四）企業文化建設欠缺

企業文化是組織在長期發展過程中積累的行為方式、價值觀念、習慣，其核心是價值觀念。它代表了組織員工的共同觀念，具有凝聚作用和靈魂作用。企我國大部分家族企業長期以來家族文化與企業文化混在一起，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在多元化社會中，企業的競爭不僅是硬件的競爭，更是軟件的競爭。加強企業軟實力的建設迫在眉睫。

三、加強我國家族企業人力資源開發和培訓的措施

（一）完善人力資源開發體系 1．體現以人為本的管理理念 “以人為本”這個概念用到很多方面，說到人的管理方面，無疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創造出最大的效益是人力資源管理的目標。這種目標的實現，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時考慮員工的意見，切忌專制式管理風格和放任自流式領導風格。鼓勵員工參與到自身有關的工作方法和決策當中，這樣既可以鼓勵員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。2．甄選人員時減少排他性

人才甄選是企業人力資源發展和流動的重要途徑，能為企業注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關鍵環節。甄選科學程序首先是人力資源管理部門初步篩選，然后各部門主管根據崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業，帶有“親人”標志可以不通過層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來，企業員工的素質會漸漸變低。許多崗位要求高技能和專業素質，他們達不到，部門主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。3．建立家族人員退出機制

不管是企業管理還是人力資源管理，關鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當正確的匹配。人崗正確的匹配會很大程度激勵員工達到更高的績效。比如給高成就需要者提供中等冒險程度且有信息反饋，能獨立承擔責任的工作環境可以更好的激勵他們。但是，在家族企業的組織里，外部優秀的人員無法發揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進取。內部親屬人員不費吹灰之力到達關鍵崗位和高層次。浪費資源，錯誤決策使企業的競爭力降低，最終將會被市場所淘汰。

（二）建立科學合理的人力資源培訓體系 1．重視培訓需求分析

培訓需求分析就是在規劃與設計人力資源培訓與開發活動之前，由培訓部門、主管人員和工作人員等收集企業戰略、組織與員工的相關數據信息，然后采用一定的分析方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、能力等方面進行系統地鑒別與分析，以確定企業是否需要進行培訓與開發活動及培訓的內容的一種活動或過程。培訓需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。2．使培訓內容更具實用性

很多企業雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業務技能。這樣，既可以提高員工的素質也可以增加企業的績效和效益。達到一個雙贏的結果。3．引用外部培訓專家

培訓外包獲得穩定的培訓業務是企業減少培訓相關專家的招聘成本，因為企業培訓師特定時期的需要，委派外部培訓專家，獲得高素質的培訓內容和思想，短期的成本是很高，但是從長遠來看，收益是樂觀的。投資回報率是理想的。

4．擴大培訓對象的范圍 家族企業的弊病就是只是培養有血親關系的人員，對于其他普通人員重視

程度不夠高，或者是提供的機會很少，造成很多高級技術人才和經營管理人才大量流失。所以在選擇培訓對象時，公平對待，根據培訓需求，提供培訓內容。總之，我國家族企業的人力資源管理仍然處于意識初萌、認識粗淺，開始覺醒的初級階段。在這一階段，關鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強培訓和開發制度需要針對企業自身的特點，實事求是，循序漸進，持之以恒，才能使企業的所有員工真正成為企業發展的強有力的資源和動力。

結合所學公共部門人力資源管理理論，寫一篇專業論文，題目如下：淺論我國的傳統用人藝術

中國有著悠久的歷史和文化，在幾千年的發展歷史進程中，特別是在兩千余年的封建社會發展過程中，一代一代帝王將相在維護自己的統制和利益的同時，逐步形成了極其豐富的用人藝術。歸納起來，中國傳統的用人藝術要體現在六方面。

第一、用人不疑，疑人不用。千百年來被視為用人原則。幾乎使用人之道的金科玉律，成了一個千古不變的信條。這既是一種封建觀念的沉淀，也是中國人之文化的體現。特別是用人不疑，之說以作為一種古代用人準則而今天還在談論，甚至至今還在閃爍著睿智的光芒，是因為有很多成功的用人事例流傳下來。如唐太宗認為“為人君者，驅駕英才，推心待士”，將人君的“推心待士”作為驅駕英才的重要條件。至于這種認為，唐太宗對待臣下的態度，能夠做到“事臣如禮”。對臣下提出的良謀高策，盡量做到言聽計從，對于那些敢于進諫的官員，唐太宗也多加鼓勵，從諫如流。在唐太宗的鼓勵下，不少官吏敢于犯顏直諫，直陳朝政得失，對維護唐王朝的統治起到了積極作用，唐太宗本人也成為開明皇帝而流傳千古。

第二、知人善用，唯才是舉。要想真正選好人、用人就必須做到知人于識人。有知人之明，方能用人之才。用人之才，方能人盡其才。人盡其才，方能事業興旺。三國時期的劉邵根據古代的圣王賢君的用人之道，明確提出了“人才不同，能各有異”，必須“量能授官，不可不審也”的用人準則。這里的“審”就是審視人才特長所宜，深度人才能力大小，然后根據人才的不同專長委以不同的事任，做到人盡其才。若用人不審專長就會造成才非所宜的人才浪費。劉邵還提出，在用人的時候，不僅要為位人以才，使才其位，而且還應注意授官以能，使能當其職。三國時的劉備，在未得諸葛亮出山前，雖有關羽、張飛、趙云等一干猛將，卻是屢打敗仗，而自諸葛亮出山后，卻是捷報頻傳，令當時強大無比的曹操都刮目相看。以致劉備感慨“備得軍師，如魚得水”，這就是知人善用的例證。

知人善用的前提是必須有人可識，有人可認，否則這一用人舉措只能是紙上談兵。因此，招才尋才供選擇，古人提出并實踐了“唯才是舉”的用人政策。在古代，有為的君主還意識到“唯才是舉”不僅要“外舉不避嫌”，而且看重其才“兼文武兩器”。

第三、禮法并重，得治仁政。在諸子百家的春秋戰國時期，各派的一些代表人物均對法以及法于政治、經濟、文化、道德的關系，在不同程度上提出了自己的見解，但最主要的思想是“禮治”與“法治”。禮包括根本政治制度方面的規定和禮儀上的規定兩方面。儒家在對周禮進行不同形式的繼承和改造時經歷了孔子、孟子、荀子三個階段。孔子強調以仁入禮，孟子則倡導仁政，前者突出了禮的理性和強制性，后者強調使禮成為國家意志的表現，但他們都強調的是禮的內在精神，而荀子則認為“人之初性本善”，因而強調的外在規范作用，在中國歷史上最早將禮于法結合起來，倡導禮法并重。

中國古代以農立國，政治的好壞、社會的治亂直接和人們的生活密切相關，因而“德治仁政”始終是古代中國人期盼的理想目標，對于一個國家來說，德治于法治，從來就是相輔相成，相互促進，兩者缺一不可，不可偏廢。

第四、賞罰分明，恩威并施。它是國代君王用以激勵官吏的常用手段，它對調動人的積極性，強化人的責任感，從而好用、管理好人具有重要意義。古代的韓非對賞罰的論述正在中國古代思想家中是最具有特色的，他從人性好利善害出發，得出結論：“人情者，有好惡，故賞罰可用。”在此基礎上，韓非進一步分析了人們的不同欲求，強調人不僅會求利、求賞，以滿足生存，而且還要求名，求譽，以滿足自尊，就此，他明確提出了“賞譽同軌，非誅俱行”的激勵方式，以提醒領導者，實施賞罰是應該注意給予獎賞的同時授予相應的榮譽。在進行懲罰的同時也應加之相應的惡名，以達到強化激勵的效果。第五、嚴于律己，率先垂范。“其身正，不令則行：其身不正，雖令不從”，古代先哲“正己正人，成已成物”思想中所提倡的一身作則、率先垂范、身先士卒推己及人的思維方式和方法，是古代用人及管理的又一成功要則、嚴于律己、率先垂范，不論是過去，還是現在，都是領導干部應具有的品質，領導者只有管好自己，才能管好別人。領導者的帶頭作用就是無聲的命令。中國古代把修身看成是奇國。治國。平天下緊密聯系在一起的一個系統，是非常深刻的人事管理思想。第六、揚長避短、不求全責任。“世上之人，各有所長，也皆有其短，兼收并儲，天下都是可用之人”。辯證唯物主義也告訴我們，人們對客觀事物的認識永遠是有限的。一個人的能力是有限的，本領是有限的，要做好一切事物是不可能的。因此，必須“用人如器，各取其長”。在中國的歷史上，用人“揚長避短、不求全責任”就有很多成功的范例。三國時期的劉備，盡管諸葛亮有些清高、張飛魯莽，關羽有剛愎自用

等各自不足的一面，但他卻沒有對這幾個人求全責任，而是創就自己的帝業中，對關羽、張飛用其剛，對諸葛亮用其謀，揚長避短，恰到好處。唐太宗也認為，世界上不存在十全十美的全才，只要不全責任，“用其所長，掩其所短”，就能做到人盡其才，才盡所用。

今天，隨著社會的發展，我們創造了很多新的用人理念，但中國傳統的用人藝術是我們最有利，最依賴的用人向導。無論是在企業還是在國家的管理中，中國傳統的用人藝術都發揮著重要的作用。