第一篇：(定稿)戰略人力資源管理的理論模式

戰略人力資源管理的理論模式

摘要：企業應該根據實際情況，采取適合自身的戰略人力資源管理模式，從而實現企業績效水平的提高。目前，戰略人力資源管理有最佳實踐模式、權變模式、形態模式三種模式。

關鍵詞：戰略人力資源管理；SHRM;理論模式

目前，國內外關于戰略人力資源管理的研究，比較注重HRM和企業績效之間的關系研究。但是，不同的學者有不同的研究思路，我們通過對各種研究思路進行分析、歸納、總結，發現HRM和企業績效之間的關系研究思路可以分為三類，具體如下：

一、SHRM研究的“最佳實踐”模式

最初的戰略人力資源管理研究理論是“最佳實踐”模式，很多學者都比較贊同這一觀點，他們認為世界上肯定存在一種最佳的人力資源管理模式，這種模式比其他任何一種模式都更有效，而且當外部環境發生變化、企業內部戰略改變時，這種最佳的人力資源管理模式仍然適用。換句話說，“最佳實踐”模式具有抵御內外部風險，滿足企業各個發展階段對人力資源管理的需要，只要企業采用最佳的人力資源管理模式，就不需要特別關注外部經濟、政治環境的變化，也不需要針對企業內部戰略、結構、制度的變化而重新制定人力資源管理計劃。“最佳實踐”模式能夠幫助企業獲得較好的績效。

推行最佳人力資源管理模式的學者意見非常堅定，他們始終認為最佳HRM模式是存在的，并且具有普遍最佳效果，無論企業處在什么樣的環境中、實行什么樣的戰略計劃、組織結構如何，這種最佳HRM模式都能夠發揮最大的優勢，并幫助企業提高績效水平。另外，他們認為最佳HRM模式應該包括很多種最佳實踐方案，但是，究竟有哪幾種最佳實踐方案，不同的學者有不同的看法。代表人物JeffreyPrefer是斯坦福大學的一名教授，他經過長時間的研究篩選出了7種最佳實踐方案，并認為無論采用7種方案中的哪一種都會提高企業績效。

二、SHRM研究的權變模式

隨著研究的進一步開展，很多學者對“最佳實踐”模式提出了很大質疑，因為根據他們的研究結果表明，隨著企業外部環境發生變化時，人力資源管理模式可能要經過適當的調整，否則將不能與企業戰略保持一致，也就是說力資源管理

模式受一些外在變量的影響。美國學者Doty等人為了研究人力資源管理與組織績效的關系，選定了美國銀行作為研究對象，經過長時間的研究發現，無論外界環境怎么變化，有些人力資源管理活動是不受影響的，繼續保持可以促進企業績效的提高；但是，還有一些人力資源管理活動受外部環境和內部戰略、結構等因素影響的，當環境發生變化時，這些人力資源管理活動也應得到適當調整，方能發揮最佳作用。

McDuffie等人指出，人力資源管理模式促進組織績效提高的前提條件是：第一，員工具有豐富的知識和較高的技能水平；第二，有良好的激勵機制，能夠激勵員工將具備的知識和技能運用到生產或管理中；第三，員工的工作積極性、努力程度高才能促進組織獲得較好的績效。

以上的研究結論說明，人力資源管理模式和組織績效之間并不是簡單的影響和被影響關系，中間還涉及了企業戰略這一因素。企業戰略作用于人力資源管理模式，人力資源管理模式再作用于組織績效，總而言之，組織績效受人力資源管理模式和企業戰略交互作用的影響。只有人力資源管理模式滿足企業戰略需求時，組織績效才受人力資源管理模式的正向影響。如果人力資源管理模式滯后于企業戰略，當企業戰略調整時，人力資源模式沒有及時調整，不能為企業戰略目標的實現合理安排人員、組織人員培訓等，勢必會對組織績效產生負面影響。這種研究思路指明了HRM活動受組織戰略的影響，進而再影響組織績效，我們稱這種模式為“權變模式”。

三、SHRM研究的形態模式

1.這種研究觀點認為，組織是一個復雜的系統，由多個子系統所組成。組成組織的各子系統之間是相互聯系、相互作用的，要想使組織有效運轉并獲得較好的績效，必須保證各子系統的正常運轉，并且協調好各子系統之間的關系。如果，組織中的任何一個子系統出現問題，或者任何子系統之間發生沖突，都將會阻礙組織向前發展的步伐，嚴重的話還有可能使組織陷于癱瘓。所以，各子系統的目標一定要與組織整體目標保持一致，不能偏離或背離組織目標，只有各子系統團結一致、目標一致、行為一致，才能使組織成為有效的系統，并獲得較高的績效水平。Miller曾指出，形態是組織各要素有機結合、相互作用，從而實現共同目標。

2.“形態模式”的三種類型

根據形態模式這一研究思路，我們把HRM看成是一個有機系統，它有很多個相互聯系的子系統構成。在HRM系統和企業績效關系方面，不同的學者有不同的見解，具體可劃分為三類：最佳系統的形態模式、權變的形態模式以及完全的形態模式。

結語

本文通過分析三種人力資源管理模式，希望能為企業人力資源管理提供參考資料。“最佳實踐模式”提出，通過HRM活動的自身優化，找到最佳的人力資源管理模式，無論內外部環境怎么變化，企業都可以保持較好的績效水平；“權變模式”指出，人力資源管理模式受企業戰略的影響，只有二者相匹配了，企業才能獲得較好的績效；“形態模式”綜合了前兩種模式的觀點，認為既要通過HRM活動的自身優化，又要考慮企業戰略影響。

參考文獻：

[1]許小東,孟曉斌.戰略人力資源管理的兩類角色理論觀分析[J].管理工程學報.2006(04)

[2]羅殿軍,付朝慶.戰略人力資源管理維度特征分析[J].外國經濟與管理.2006(09)

第二篇：戰略人力資源管理理論綜述

戰略人力資源管理理論綜述

戰略人力資源管理理論綜述

2009-2010第二學期

戰略人力資源管理理論綜述

中文摘要.....................................................1

一、前言.....................................................1

二、戰略人力資源管理理論的發展歷程..............................1

（一）戰略人力資源管理理論的產生背景........................1

（二）戰略人力資源管理理論的發展...........................1

三、戰略人力資源管理的特征.....................................2

（一）戰略性.............................................2

（二）匹配性.............................................3

（三）目標性..............................................3

（四）協同性..............................................3

（五）動態性..............................................4

四、戰略人力資源管理理論的兩種不同范式..........................4

（一）環境基礎的戰略人力資源管理理論(傳統)..................4

（二）資源基礎的戰略人力資源管理理論........................5

五、戰略人力資源管理理論基礎...................................5

（一）資源基礎觀點......................................5

（二）人力資本理論觀點...................................6

（三）行為理論觀點......................................6

（四）一般系統理論觀點...................................6

（五）代理及交易成本理論.................................7

（六）戰略管理理論......................................7

七、存在問題及未來研究方向.....................................7

八、總結.....................................................7

九、參考文獻.................................................8

戰略人力資源管理理論綜述

中文摘要

戰略人力資源管理理論是由人力資源管理理論發展演變而來的一種較新型管理理論，應用于發揮在支持組織的戰略中人力資源的作用。戰略人力資源管理是近年來管理研究的一個瓶頸，本文主要從戰略人力資源管理理論的發展歷程、特征、主要理論基礎等幾個方面進行綜述。

關鍵詞：戰略人力資源管理，演化歷程，資源基礎，理論基礎，組織績效

一、前言

戰略性人力資源管理作為一種新的人力資源管理模式，它是從企業經營的戰略性目標出發，從事人力資源管理活動和調整人力資源部門的工作方式，以提高組織總體和長期績效的人力資源管理活動模式。簡單來說，戰略人力資源管理就是指企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright&McMahan）。

二、戰略人力資源管理理論的發展歷程

（一）戰略人力資源管理理論的產生背景

20世紀下半葉，隨著經濟和科技的高速發展，世界各國的競爭也越來越激烈，而人才的爭奪更是處于競爭的中心地位。在20世紀80年代以前，企業已經在投資決策和市場營銷中推行實施了戰略管理，但是由于在當時人力資源管理受到一些主客觀條件的制約，所以并沒有被納入企業戰略管理的范疇。20世紀80年代，為了提高企業競爭力，各國企業爭相引進新的生產方式和技術，以提高生產力，但因為沒有同時重視改革人力資源管理體系，所以新的生產方式和技術并沒有取得相應的績效。這一現實促使人們思考人力資源管理在企業戰略管理中的地位，并大膽提出將兩者結合的想法。

（二）戰略人力資源管理理論的發展

1978年，詹姆斯.W.沃克在《講人力資源規劃與戰略規劃聯系起來》中初步提出將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來的思想，這算是戰略人力資源管理理論的萌芽。1981年，Devanna在《人力資源管理：一個戰略觀》中提出了戰略人力資源管理這個概念。Devenna認為，戰略人力資源管理是組織戰略管理中不可或缺的方面，因為人力資源是組織獲得競爭優勢的最主要因素，所以組織可以通過改革人力資源管理的規劃、政策和模式等來增強企業的競爭力，從而實現其具有競爭優勢的人力資源配置；還可以通過人力資源管理的靈活性，使人力資源與組織戰略相匹配，從而實現組織的戰略目標。Niniger（1982）提出將人力資源規劃與戰略規劃聯結來增進組織的有效性的觀點，標志著戰略人力資源管理正 ①

① 林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發2007（9）：P35

1頁

戰略人力資源管理理論綜述

式形成。Beer（1984）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。①Kanter（1983）、Baird&Meshonlam(1988)認為組織需要一種戰略人

②力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新鎖產生的需求“戰略奇跡”的速度。Golden（1985）總結了人力資源規劃與戰略聯結的四種形式：（1）監督：很少聯結，人力資源只負責傳統的行政工作。（2）單通路式：戰略規劃領導人力資源規劃（或相反）。（3）互惠與相依式：雙方同時進行。（4）整合式：二者以互動關系同時進行。Miller（1987）認為戰略人力資源管理是在企業中所有與人力資源有關的決策，而這些決策主要是為了協助實施企業戰略以獲得競爭優勢。Schuler（1992）認為戰略人力資源管理的關鍵在于整合和調適。Wright 和McMahan（1992）認為戰略人力資源管理必須實現垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促進人力資源管理與企業戰略規劃互相整合，而水平整合則是強調使不同人力資源管理實踐具有協調性和整合性。Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性，Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。Wright等人（2001）認為戰略性人力資源管理由三部分構成：一是人力資源管理實踐系統，包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關系和行為，強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等。陳維政等人（2003）認為戰略人力資源管理的核心在于：人力資源是企業持久優勢的競爭資源，人力資源戰略必須與企業戰略整合。楊清等人（2003）認為戰略人力資源管理就是人力資源實踐活動與業務戰略聯系起來的過程，這個過程包括了識別業務戰略所需具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。Charles R.Greer（2004）以投資視角為切入點，依次論述了人力資本理論和人力資源的戰略管理、戰略規劃、環境審視、戰略實施、戰略評估等，強調了人力資源在提升股東回報率和為利益相關者提供公平報酬方面不可替代的戰略意義。③安鴻章（2005）認為戰略人力資源管理有兩個特點；一是將人視作組織中最重要的資源，將人才競爭作為了企業之間的主要競爭，二認為戰略性人力資源并不一定指那些擁有高級別崗位的人員。④

三、戰略人力資源管理的特征

（一）戰略性

戰略人力資源管理的本質是其“戰略性”。人力資源管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源管理的核心特征。戰略性的人力資源管理主要體現在四個方面：在戰略指導思想上，是“以人為本”的人本管理;在戰略目標上，是為了“獲得競爭優勢”的目標管（同上）林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發2007（9）：P35（同上）林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發2007（9）：P35 ③(美)查爾斯.R.格里爾（Charles.R.Greer）.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社2004（3）④ 安鴻章.戰略性人力資源管理是現代人事管理發展的必然結果[J].經濟與管理研究2005（5）①② 2頁

戰略人力資源管理理論綜述

理；在戰略范圍上，是“全員參與”的民主管理；在戰略措施上，是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。①但基本的觀點認為戰略性主要表現在“戰略貢獻者”作用。馬托森從三個方面論述這種作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。沃爾里奇則提出了人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”轉變。勞倫斯·s．克雷曼、喬森納·斯邁蘭斯基等人側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。②

（二）匹配性

企業戰略和人力資源戰略的一致性即戰略匹配是戰略性人力資源管理的關鍵。Wright等強調了戰略性人力資源管理的兩個核心特征，即: 適配性(fit)和適應性(flexibility)。③其中包括縱向適配和橫向適配。縱向匹配也可以說是外部匹配，即人力資源管理必須與企業的發展戰略匹配，和企業的發展階段完全一致，考慮組織的動態性,并完全吻合組織的特點。橫向匹配也可以說是內部匹配，即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的匹配，通過發展和強化人力資源的各種政策和實踐之間的內在一致性來完成。舒勒、胡博從組織戰略目標實現方面論述了戰略人力資源管理職能，他們認為戰略人力資源管理是一種統一性與適應性相結合的人力資源管理，必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

④

（三）目標性

戰略人力資源管理的另一個特征就是其目標性。戰略人力資源管理的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力，依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。但是戰略人力資源管理的目標與目標性也不同于人力資源管理的目標。其目標性具有兩個顯著特點：其一是戰略人力資源管理范式下的目標更強調雇員的個人目標與企業戰略結合在一起。也就是說，要通過合理的戰略性人力資源管理戰略使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。在企業管理理論中，對于人性的假設一直是各種企業管理理論的基礎。而在戰略性人力資源管理中，人被賦予了“自我實現的人”的角色，這也是人力資源管理的重要目標。其二是戰略人力資源管理的目標更在于長期性、整體性。

（四）協同性

協同性，又稱捆綁性，是指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。人力資源管理實踐的捆綁性特征基于匹配性特征。正是由于各項人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應，所以才能促使運作中 林艷.淺議人力資源管理[J].經營與管理2005:P59-60 倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）③ 孫銳，石金濤.戰略性人力資源管理研究評析[J].未來與發展2008（3）：17 ④ 倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）①② 3頁

戰略人力資源管理理論綜述

人力資源實踐間的捆綁。①

（五）動態性

動態性也可以說是靈活性，是指人力資源管理的柔性和靈活性．亦即人力資源管理對組織內外部環境的適應性。動態性基于一個基本的假設，即組織的內外部環境是不斷變化的。因此在人力資源管理過程中，組織追求的不是某種最佳的人力資源管理實踐，而是人力資源管理實踐與組織內外部環境的不斷適應。人力資源管理的動態性對組織和管理者都提出了全新的要求，它要求組織的系統保持柔性，人員保持柔性，更重要的是組織的文化必須具備創新求變的活力，組織學習能力的獲取成為人力資源管理的一個重要目標。②

四、戰略人力資源管理理論的兩種不同范式

（一）環境基礎的戰略人力資源管理理論(傳統)為了支持企業總體戰略，早期的戰略人力資源管理理論注重研究外部環境對人力資源戰略的影響、人力資源戰略與企業戰略的關系以及不同企業戰略下不同的人力資源戰略。這種理論注重兩部分的研究，一是內容，即戰略的類型和特性；二是過程，即人力資源戰略的形成、確認、分析和決策的機制與過程。例如,Miles 和Snow 在戰略、過程和行為的分析框架下, 將企業戰略分為防御者戰略、探索者戰略和分析者戰略。相應地，人力資源戰略可以劃分為制造型（building)、購買型（cquiring)和分配型（allocating)。Schuler 綜合很多人的研究，發展了一套完整的關于不同的企業戰略和人力資源管理戰略之間匹配、人力資源管理系統內部匹配的模型。Wright 將這種基于不同環境下選擇不同的企業戰略類型、進而需要不同的人力資源戰略匹配的研究范式歸結為戰略人力資源管理研究的“兩個匹配性”，即人力資源戰略與組織內外部環境相互匹配的垂直匹配性, 人力資源政策之間以及各人力資源子系統之間相互匹配的水平匹配性。在穩定的環境中，企業在某一時點上達到人力資源戰略系統的匹配，意味著企業將在一段時間內能夠維持這種匹配。

但是我們知道，環境并不是一成不變的，很多時候在一個動態變化的環境中,企業還需要具有“認識公司資產結構，并且不斷適應外部和內部變化的動態能力”，這就涉及到另一個概念，動態環境下的戰略人力資源管理。在動態變化的環境中，所有的競爭優勢都是暫時的，競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。④而戰略人力資源管理只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。在此基礎上，Wright 和Snell 認為在動態環境中，戰略人力資源管理的核心不僅僅是匹配性，還應該使企業的人力資源管理系統具有一定的柔性。由于企業發展戰略本身面對高度不確定性環境所發生的變化，以及知識經濟、信息經濟和全球一體化趨勢對人力資本要素流動的助推作用，使得人力資源戰略的形成與 倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報2005（4）

王浩.戰略人力資源管理的特征分析[J].商場現代化2008（3）：P307 ③ 程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學2004（12）：P82 ④ 郝婷媛.基于動態能力的戰略人力資源管理研究[J].商場現代化2009（26期）①②③ 4頁

戰略人力資源管理理論綜述

制定不得不適應新的形勢和環境的變化，柔性思維下的戰略人力資源管理正是適應這一新形勢和環境變化的發展趨勢。戰略柔性能夠提升組織應對變化的能力，其要求人員流程規劃不僅僅依賴于既定的戰略，還要考慮對未來的分析和判斷，這是一個隨著戰略執行要素的改變而調整的動態過程。柔性思維下的戰略人力資源管理理論的內涵主要包括：（1）戰略思維的變化。(2)強調組織內的要素博弈性, 而不僅僅是組織對人力資源的計劃性。(3)強調組織內人力資源的自覺能動的學習, 而不僅僅是組織對人力資源的激勵、調節和控制。(4)強調的是以組織凝聚力和組織合力的提高來應對環境的不確定性和復雜性, 而不是通過不斷地變化戰略來被動地適應環境的變化。(5)強調以組織的創新來形成企業的核心競爭力來應對復雜、多變的環境。

①

（二）資源基礎的戰略人力資源管理理論

世紀80 年代后期，以資源為基礎的企業觀（resource based view of the firm）成為戰略人力資源管理研究常用的理論基礎。資源基礎觀，即企業控制的獨特資源是企業贏得持續競爭優勢的關鍵。Barney提出了企業內部資源成為競爭優勢的來源必須具備的四個基本條件：稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性，這成為后來判斷企業核心資源的基準。Wright&Mcmahan認為人力資源滿足成為企業競爭優勢來源的基本條件，以資源為基礎的企業觀能夠提供戰略人力資源管理研究的重要理論基礎。

與此同時，一些基于資源基礎理論的戰略人力資源管理綜合框架已經開始出現。例如，Osterman認為企業內部存在四種不同的人力資源雇用子系統，即產業子系統（Indust rial Subsystem），工資化子系統（Salaried Subsystem），技能子系統（Craft-Subsystem），次級子系統（Secondary Subsystem）。Delery&Doty認為企業人力資源管理可以分為內部型、中間型和外部型三種模式。內部型員工是企業的核心資源。Lepak&Snell利用了人力資源的價值性和獨特性，這兩個緯度來解釋了不同類型的人力資源與企業不同人力資源戰略之間的關系。建立在資源基礎上的戰略人力資源管理理論認為。人力資源管理系統作為一個復雜性系統具有以下四個方面的特性：①人力資源的創造性與適應性；②人力資源管理的復雜性與因果關系模糊性；③人力資源管理的路徑依賴性和動態性；④人力資源管理的系統層面特性。

五、戰略人力資源管理理論基礎

戰略性人力資源管理的主要觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者根據各種不同的理論依據，例如一般系統理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、代理理論以及資源基礎理論，提出不同的理論架構來解釋好的人力資源實務與企業績效的關系。

（一）資源基礎觀點

① 魏建中.企業人力資源柔性戰略思維與管理[J].企業活力-人力資源開發2007（11）：P44

5頁

戰略人力資源管理理論綜述

最早應用在戰略性人力資源管理的理論是組織經濟學及戰略管理文獻中經常提到的資源基礎觀點。資源基礎理論強調組織的競爭優勢是由組織內部資源所產生。資源基礎理論區分出三種組織資源，包含了實體資本、人力資本以及組織資本。Wright&McMahan認為如果個人的能力分配呈現正態分布，可以通過四個方向思考人力資源管理實務能否創造競爭優勢：（1）某種人力資源要能創造持久性競爭優勢，必須是因為該資源可以為企業提供價值，企業對勞動力的需求必須是異質的，而且必須有異質的勞動供給。（2）這些人力資源必須是稀少的，如果人力資源能力分配真的呈常態分配，則高素質的人力資源自然相對稀少，組織甄選系統的目標都是希望能夠雇用到好的員工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，則是一個值得思考的問題。（3）為了維持競爭優勢，人力資源必須是不可轉移的。（4）若要成為競爭優勢來源，資源必須是不可取代的，若一個企業擁有高素質人才，一旦其他競爭者發展新的技術，提高了生產率，該企業將失去競爭優勢，不過若該項技術可以模仿，則該企業可以通過取得技術并加以發展，使其重獲競爭優勢。也就是說技術是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優勢的來源。

（二）人力資本理論觀點

舒爾茨(Schultz，T．W)1960年提出人力資本理論，Wright(1994)在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰略價值，使之成為企業獲取競爭優勢的戰略資產。因此，戰略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發人力資本理論觀點認為，組織的成員所具備的技能與知識、能力等是具有經濟價值的，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有正向關系。這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發揮是最有利的。①

（三）行為理論觀點

另一個在戰略性人力資源管理中常用到的理論是行為觀點理論，此理論主要是源于權變理論。行為觀點理論的主要論點是：員工的行為是戰略及組織績效的中介變項，而人力資源實務是為了誘導或控制員工的態度與行為，不同的組織特性及經營戰略則會引發不同的態度與行為需求。換句話說，人力資源管理是組織的重要工具，以傳遞角色信息，支持期望達到的行為，以及審核角色表現，以達到組織的目標。Miles&Snow也提出類似行為觀點，認為人力資源實務必須隨著戰略的不同而改變，因為組織必須通過人力資源實務發展出不同的行為技能，才能推動戰略。

（四）一般系統理論觀點

一般系統理論認為人力資源管理為一個大組織底下的次系統。Wright&Snell提出了用開放性的系統觀點來描寫組織的競爭管理模式，其中能力與技能被視為“投入”，員工 ① 張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘2005(7)

6頁

戰略人力資源管理理論綜述

行為被視為“轉換”，而員工滿意度與工作績效被視為“產出”。在這個系統中，有效的管理才能包括：（1）才能取得；（2）才能利用；（3）才能維持；（4）才能剔除。有效的管理行為則包括：（1）行為控制；（2）行為協調。因此，一般系統理論認為，人力資源管理此次系統可經由取得、運用、留任及轉換適任人才等功能，提升組織效能。

（五）代理及交易成本理論

另一個常見的取向是代理與交易成本理論。交易成本理論是從財務或經濟學的觀點來看組織中人力的交換過程，主要是想探討什么環境因素可以促使組織進行內部交換來降低交易成本。Jones認為，有限理性及機會主義是造成人力交換的障礙。戰略人力資源管理等各項活動可以有效管理雇主與員工的關系：可以使員工個人的貢獻能清楚地定義出來，并適當地給予薪酬，否則員工將不會有誘因去提升績效，而人力資源實務還可以作為衡量員工績效的方法，透過這些方法，可以使員工行為及組織目標趨于一致。因此戰略人力資源管理可發揮效用，使交易成本與代理成本降低，促進企業的效益提升。①

（六）戰略管理理論

錢德勒(chandler)、波特(Porter)等人關于戰略管理的經典理論，對戰略規劃、企業戰略及戰略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰略人力資源管理所內含的“戰略性管理”，以及人力資源管理與企業戰略相匹配提供了一個理論平臺。②

七、存在問題及未來研究方向

戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織采取內部協調一致的、有機的人力資源管理系統并與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。

另外,研究者們一直致力于尋找最佳的人力資源管理的組合模式，但效果卻不如人意。他們并沒有對戰略性人力資源管理實踐的準確范圍給出一致的定義，同時在是否存在“理想型”的人力資源管理系統及其是否依賴于組織戰略等問題上也未達成共識。③

Way＆Johnson(2005)所說“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯系的確存在，但是關于人力資源管理系統為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。④

八、總結

戰略人力資源管理并不是固定俗成的，而是新時期市場經濟發展的產物，它是企業制度的一種創新，一種動態管理模式，其本身是隨著企業的發展、形勢的變化等諸因素的變 張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘2005(7)龔一萍.戰略人力資源管理：理論視角的探析[J].經濟研究導刊2009（19）：P107 ③ 吳道友.戰略性人力資源管理研究現狀與進展評述[J].科技與展業2008（2）：P36 ④ 張小兵.戰略人力資源管理研究的演化歷程及進展評述[J].生產力研究2009（No.13）:P193 ①② 7頁

戰略人力資源管理理論綜述

化而不斷發展完善的。在理論界，雖然有越來越多的學者加入到研究戰略人力資源管理的隊伍中，但是至今為止了，仍未有適合大部分企業的管理模型理論，而且對戰略人力資源管理理論的研究也似乎不夠全面深入。但理論畢竟都是不斷發展的，所以對于戰略人力資源管理的研究等待著更多的學者去探索，并期待著能充分發揮戰略人力資源管理的作用去奉獻于組織績效。

九、參考文獻

[1]趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].中國人民大學出版社，2003.[2]趙曙明．人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2001.[3]（美)詹姆斯·W·沃克著，吳雯芳譯.人力資源管理戰略[M].中國人民大學出版社,2001.[4]程德俊.動態環境下人力資源柔性戰略[M].南京大學出版社，2009.[5]（美）波特.競爭戰略[M].華夏出版社,1998.[6](美)查爾斯.R.格里爾.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社,2004.[7]程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學，2004（12）.[8]林艷.淺議人力資源管理[J].經營與管理,2005.[9]林聰，翁曉玲.戰略人力資源管理創新模型[J].人才資源開發，2007（9）.[10]安鴻章.戰略性人力資源管理是現代人事管理發展的必然結果[J].經濟與管理研究，2005（5）.[11]倪敏玲.試議戰略人力資源管理的本質與特征[J].蘇州大學學報，2005（4）.[12]孫銳，石金濤.戰略性人力資源管理研究評析[J].未來與發展，2008.[13]王浩.戰略人力資源管理的特征分析[J].商場現代化，2008.[14]程德俊，趙曙明.資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理[J].科研管理，2004.[15]郝婷媛.基于動態能力的戰略人力資源管理研究[J].商場現代化，2009.[16]魏建中.企業人力資源柔性戰略思維與管理[J].企業活力-人力資源開發，2007.[17]張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].新華文摘，2005.[19]龔一萍.戰略人力資源管理：理論視角的探析[J].經濟研究導刊，2009.[20]吳道友.戰略性人力資源管理研究現狀與進展評述[J].科技與展業，2008.[21]張小兵.戰略人力資源管理研究的演化歷程及進展評述[J].生產力研究，2009.[22]周杰.戰略人力資源管理研究綜述[J].科技管理研究，2008.[23]杜恒波, 許衍鳳.國外戰略人力資源管理研究綜述[J].江蘇商論，2008.[24]劉迎春.淺析戰略人力資源管理[J].改革與戰略，2008.8頁

第三篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第四篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

1.王虹,程劍輝,吳菁.員工流失分析與研究[Ｊ].商業經濟與管理,2001(5):322.3.喬·H·特納.社會學理論的結構[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.組織沖突研究回顧與展望[J ].預測,2004(3):74-80.6.孔冬.管理沖突與沖突管理[J].經濟與社會發展，2004，2（3）：73-74

7.陳克祥.論現代企業的沖突管理[M].經濟與管理，2001，9

8.葉暢東.基于員工的團隊內沖突管理對其績效影響研究[D].9.都躍良，卓駿.高管團隊的沖突管理[M].人力資源，2006，10：52-53

第五篇：人力資源管理理論

論文關鍵詞: 人力資源管理 藝術類學生組織 應用

論文摘 要: 藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其它專業學生存在差異,其學生組織建立建設要充分兼顧藝術類學生的特點。本文通過對現代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

學生組織是在學校黨組織領導和團組織指導下的學生群眾組織。它面向全體學生,是學校、教師和學生之間的紐帶和橋梁,在維護學校利益、推動學校發展的同時,也充分表達和維護廣大學生的具體利益;它是學生自我教育、自我服務、自我管理的重要平臺,是校園文化的一個重要載體,是開展校園文化活動的主陣地。加強學生組織的建設,引導其健康發展,一方面可使學生從中鍛煉自我、成長成才,另一方面可充分發揮學生組織在校園文化建設中的重要作用,這對于高校通過學生組織這個“橋梁”實施文化育人具有深遠意義。

藝術類學生由于在思維、個性、學習過程和方法、組織開展活動類型等方面與其他專業學生存在差異,其學生組織建設既要考慮一般學生組織建設的共性,又要充分兼顧藝術類學生的特點。筆者通過對現代的人力資源管理理念的分析,探討其在藝術類學生組織建設中的應用。

一、藝術類學生的特點

藝術類學生的特點可以歸納為:思想活躍、個性鮮明、創造力強卻自由散漫。藝術類專業大學生由于自身性格特質,思維敏銳活躍,富有創新精神,是大學生中最為敏感和具有活力的群體。他們強調個性,自我意識明顯高于非藝術類學生,追求與眾不同,包括行為舉止、待人接物等都喜歡按自己的方式和愛好進行,且不太注重別人對自己的看法。他們最顯著的特點是有強烈的創作欲望及較高的創作能力,而其創作過程和方式往往表現出自由散漫的特點。由于受授課方式、生活和學習方式的影響,以及自身缺乏自律性,藝術類學生普遍存在著紀律觀念淡薄、生活習慣懶散、基礎學習松懈等現象。他們向往所謂的絕對自由,對紀律教育乃至思想道德教育有較強的逆反心理。

二、現代人力資源管理理念的應用

現代人力資源管理有幾個基本特點:①人本特征。人力資源管理采取人本取向,始終貫徹組織成員是組織最寶貴財富的主題,強調對人的關心,把人真正作為資源加以保護、利用和開發。②雙贏性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向,強調管理應該是獲取組織的績效和成員的滿意感與成長的雙重結果;強調組織和成員之間的“共同利益”,并重視發掘組織成員更大的主動性和責任感。③戰略性與全面性。人力資源管理以組織成員為基礎,是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理,是對全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發展的全過程的管理。④系統性和整體性。人力資源管理強調系統性,兼顧組織的技術系統和社會心理系統;強調運作的整體性,一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性,另一方面是與組織中的其他戰略相配合,支持整個組織的戰略和管理。

現代人力資源管理的目標就是要保證組織對人力資源的需求得到最大的滿足,最大限度地開發和管理組織內外的人力資源,維護和激勵組織的人力資源,充分調動人員的積極性和創造性,使其潛能得到最大發揮。在藝術類學生組織建設中,針對藝術類學生的特點和學生組織建設中存在的問題,引入現代人力資源管理的理念和方法,從學生會人員及工作安排、成員招聘、學生干部培訓、激勵和工作考核等方面加強藝術類學生組織建設,最大限度地發揮藝術類學生的工作積極性和創造性,在實現學生組織目標的同時,也幫助學生挖掘自己的潛能,實現自身價值。

1.加強學生組織的人力資源規劃

人力資源規劃是現代人力資源管理的重要部分,是“戰略性”的集中體現。而人力資源規劃是以工作分析與評價為基礎的。對學生組織建設而言,加強組織工作的分析和評價,開展人

力資源規劃是學生會組織管理的重要組成部分。學生會由各個不同的部門組成,需要確定每個部門的主要工作內容,制定學生會干部及各成員的工作職責、工作量和任職資格。如在學生會制定學生干部職務說明書,可以明確學生干部承擔的職務,所要履行的工作職責和工作內容,完成這些工作任務的標準,以及所需要具備的知識、能力和品質。一方面人力資源規劃可為學生會成員的培訓、晉升、人員調整、績效考核提供準確的信息和依據,是學生會人事決策的重要基礎,另一方面人力資源規劃對調動學生會成員的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃有效進行的條件下,學生會成員才能明確自己承擔工作的方向,從而積極爭取相關的管理職位。同時也可以調動組織外部其他學生的積極性,踴躍加入到學生組織工作中來。在學生組織中開展人力資源規劃有助于引導學生會成員進行職業生涯設計,有利于其職業生涯發展。

2.建立健全的學生組織招聘機制

規范人員招聘流程,健全人才選用機制,滿足組織持續快速發展對人才的需求,是現代人力資源管理對招聘管理的要求。

藝術類學生組織成員的招聘要采取多樣、靈活的方式。首先要規范招聘流程,使其制度化。如采取自愿報名、多方了解、公開競聘、擇優錄用、試用考察的辦法。自愿報名,就是在對學生會各部門工作內容進行廣泛宣傳的基礎上,讓大家自由申報,充分尊重大家的個人意愿,這樣的學生干部在今后的工作中工作積極性也會比較高;多方了解,就是要充分研究學生的個人檔案信息和申報材料,綜合個人態度、工作經歷、個人性格、同學的評價等多方面條件,確定面試的候選人;公開競聘,就是要為候選學生創造一個公開、公平、透明的面試環境,充分展示應聘者的長處和特點。由于藝術類學生組織的工作經常會與其專業能力相關,對于公開競聘的方式應根據崗位特點進行合理設計,將競聘活動與展示個人才華相結合,充分體現藝術類學生的特色;擇優錄用,根據公開競聘的表現和個人情況,綜合各方面的意見,確定學生會的錄取人員情況;試用考察,對錄取的學生會成員進行一段時間的考察,在工作實踐中觀察其是否具備一定的工作能力及團隊合作的能力。藝術類學生由于其自身的專業和性格特點,一開始對學生組織內從事的活動組織、策劃等工作可能會報有非常高的熱情和積極性,但在實際工作一段時間后,隨著熱情的消退,常規工作內容也比較枯燥,有些學生不太愿意繼續受到組織的束縛或在紀律方面難以達到組織的要求。試用環節給學生一個充分了解學生組織的過程,也是指導老師觀察學生工作態度的過程,在了解的過程中進行雙向選擇。

3.注重學生干部培訓

現代人力資源管理十分注重對員工技能的培訓,通過對員工進行有計劃、有組織的培訓,提高員工的專業技能,以達到組織與員工共同發展的目的。

在學生組織建設中,經招聘選拔出的學生干部,雖然工作熱情很高,愿意為廣大學生服務,但是缺乏經驗,加上多數自身為獨身子女的一些特質,一開始很難勝任工作。因此,對新的學生干部要進行系統的培訓,使其了解學生會各部門的工作,培養一些基本的工作技能,明確自己在學生會所處的地位和今后要努力的方向。在培訓的過程中,培訓需求的確定也要以學生干部職務說明書對業務知識、工作能力和工作態度的要求為依據,簡單地說,將組織成員的現實情況和這些要求進行比較,兩者的差距就是要培訓的內容。藝術類的學生創造性強,而且藝術類院系開展的很多活動都與專業技能相關,因此對學生干部的培訓不能把一些工作方法定得太死,關鍵是要明確需要完成的工作目標,鼓勵他們創造性地開展工作,發揮自身的長處。

4.規范考核制度

企業人力資源管理中的考核制度是以企業價值創造為核心,使業績透明化和管理系統化,把經營業績與企業、部門和個人的回報相結合,保證企業整體戰略目標得以層層分解和貫徹。學生組織中對學生干部的考核應以學生會工作業績為主要核心,學生會工作業績主要體現在學生會組織的活動在各級活動、比賽中取得的成績,在本院系開展活動的多樣性,調動學生參

與活動積極性能力,加強學生生活、學習管理等多方面。對藝術類學生組織的考核,一方面要考核開展活動取得的成績,另一方面要考核學生會在提高學生組織紀律性、加強文化基礎課學習等方面所起到的作用。對學生組織和學生干部的考核要做到透明化,進行公開述職,根據職責范圍及管理目標的分解進行全體成員打分,結合指導教師的意見進行綜合評定。

5.制定激勵機制

現代人力資源管理中通過加強薪酬管理,把員工個人業績和團隊業績有效地結合起來,共同分享企業發展所帶來的收益,激發員工的活力,建立留住人才和吸引人才的機制,最終推進企業總體發展戰略的實現。

在學生組織建設中,同樣要通過制定合理的激勵機制來提高學生干部的工作積極性,把學生干部個人的業績與組織業績聯系在一起,增強其集體榮譽感。激勵機制包括物質上和精神上的兩個方面。對工作積極性高、創造性開展工作的學生要給予鼓勵和表揚,對取得成績的學生要實行物質獎勵制度,具體辦法可結合藝術類學生的偏好來制定。藝術類的學生由于個性鮮明、創造性強但組織紀律性不強等特點,在工作中要多鼓勵少批評,積極引導。既要求有一定的組織紀律性,又不能因此而按部就班,失去活力和創造性,敢于放手讓他們按照自己的思路和想法開展工作,但也不能袖手旁觀,及時了解他們的工作思路和工作方法,補充不足,控制活動的進展和主要環節,對工作中存在的失誤的學生干部也不能一味批評,而是要讓其明白今后如何避免失誤,使其工作能力在失誤中得到鍛煉和提高。還要幫助學生在學生組織中更好地認識自己,增強各方面的能力,實現自我價值,樹立工作的成就感。

6.加強學生職業生涯管理

現代企業人力資源管理要求充分合理有效地利用企業內部的人力資源,實現企業人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡,最大限度地發掘企業現有人才,規劃員工的職業生涯發展,使員工發展與企業發展保持一致。

學生組織建設應充分發掘藝術類學生在專業方面的潛力,在組織活動中充分展示他們的個人才華,并積極引導其與個人職業生涯規劃靠攏,使學生在校期間通過學生組織的鍛煉為將來的職業生涯做好充分的準備。

三、結語

藝術類學生組織的建設需要以藝術類學生的特點為基礎而開展,采用以人為本的現代人力資源管理理念,把藝術類的學生作為組織最寶貴的財富來保護、使用和開發,在組織管理方式上,充分尊重藝術類學生的個性,揚長避短,把學生的個人成長和學生組織的發展相結合,這樣才能在實際工作中充分發揮藝術類學生的創造性優勢和專業優勢,建立具有創造精神的組織文化。

參考文獻:

[1]王欣媛.現代人力資源管理理念應用.合作經濟與科技,2006,(11).[2]趙曙明.人力資源管理.機械工業出版社,2005-6-1.[3]嚴榮華,樊敏.藝術類專業學生學風建設存在的問題及對策研究.科技促進發展,2008,(8).[4]汪朝暉.高校學生干部隊伍建設與管理工作研究.株洲工學院學報,2004,(1).