第一篇：商業(yè)銀行實施扁平化的利弊分析

商業(yè)銀行實施扁平化的利弊分析

2004年年初，銀監(jiān)會出臺了《關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理與監(jiān)管手續(xù)費》，明確規(guī)定“兩家試點銀行應(yīng)按照集約化經(jīng)營原則，實行機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系，完善資源配置，提高業(yè)務(wù)運作效率”，將組織架構(gòu)改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務(wù)之一。劉明康主席

于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業(yè)銀行管理的方向”并對我行的組織架構(gòu)再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構(gòu)再造的總體設(shè)想中提出，借鑒國際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式，充分考慮國情和行情，逐步形成以客戶為中心，以效益為目標(biāo)，前、中、后臺分工制約，垂直為主，橫向為輔，扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)以真正提升我行的市場營銷能力、經(jīng)營管理效率和風(fēng)險控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業(yè)銀行實施扁平化管理應(yīng)注意哪些問題呢？

一、扁平化管理的相關(guān)概念

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

a．管理幅度（anofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級數(shù)增加。管理者和下屬人員會使管理工作復(fù)雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要內(nèi)容。

b．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

c．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

d．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個相關(guān)概念中，a與b呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。c與d是相對立的兩個概念，代表了a與b在量化上的此增彼減。

商業(yè)銀行實行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大商業(yè)銀行二級分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。

二、商業(yè)銀行實行扁平化管理的利弊分析

扁平化管理改革是與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“寶塔式”結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。為此，我們必須先運用管理學(xué)理論將科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點做以對比，在此基礎(chǔ)上分析商業(yè)銀行扁平化管理的利與弊。

（一）科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點的比較。

科層結(jié)構(gòu)見于早期的管理組織結(jié)構(gòu)理論，通常管理幅度較窄而管理層次較多，這種結(jié)構(gòu)是與當(dāng)時相對不發(fā)達的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)的。具體說來，科層結(jié)構(gòu)主要有以下優(yōu)點：

1．主管人員分工明確，管理幅度較小，能夠有充足的時間和精力，對下屬進行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)，便于嚴(yán)格控制。

2．由于主管人員的管理幅度較小，因而一般不需要設(shè)置副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。

3．主管人員和人數(shù)較少的下屬所形成的集體規(guī)模較小，易于保持協(xié)調(diào)一致，每個成員有更多的機會參與決策，更好地了解集體的目標(biāo)。

不過，科層結(jié)構(gòu)由于層次相對較多，存在以下缺點：

1．需要配備較多的管理人員和作業(yè)人員，加之層次間和部門間不可缺少的協(xié)調(diào)工作，造成管理費用較高，組織層次的增多大大增加了各項管理費用的支出。

2．組織信息的上傳下達要經(jīng)過多個層次的層層傳遞，速度緩慢，并且會遇到障礙，容易發(fā)生遺漏、誤解和偏差，使基層人員難以準(zhǔn)確了解組織目標(biāo)和任務(wù)，高層人員也不易把握基層的真實情況。由于組織層次較多，最高領(lǐng)導(dǎo)層明確、完整的計劃經(jīng)過自上而下層層分解細(xì)化，有可能推動原有的明確性和協(xié)調(diào)性，從而增加了組織內(nèi)部計劃和控制工作的復(fù)雜性和難度，削弱了對實施計劃的控制。

3．主管人員和下屬所構(gòu)成的群體較小，可利用的各種專門人才不一定齊全，遇到復(fù)雜任務(wù)，有可能難以勝任。

而扁平結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較晚，它是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的一種形式。扁平結(jié)構(gòu)是與現(xiàn)代社會經(jīng)濟技術(shù)

條件相適應(yīng)的。隨著管理組織不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬而管理層次較少的扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)越來越多。扁平結(jié)構(gòu)同科層結(jié)構(gòu)相比，具有以下優(yōu)點：

1．由于管理層次較少，所以信息傳遞速度快，失真少，并且便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，有利于減少和避免不明下情、辦事遲緩等官僚主義現(xiàn)象的發(fā)生。

2．由于組織層次少，所需配備的人員和

辦公條件也較少，從而節(jié)省管理費用。

3．主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，集體成員多，有利于解決較復(fù)雜的問題。

4．主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬的工作負(fù)擔(dān)相對較重，易傾向于向下授權(quán)，這樣可以提高下級的干勁，有利其在實踐中磨練，提高管理能力。

扁平結(jié)構(gòu)不是十全十美的，它存在以下缺點：

1．領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)。

2．對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面，當(dāng)缺乏這樣的干部時，只得配備副職從旁協(xié)助，這樣容易使正副職之間的職責(zé)劃分不清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。

3．隨主管人員與下屬結(jié)成較大的集體規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一致意見的難度也會隨之加大。

（二）商業(yè)銀行實行扁平化管理的利與弊

商業(yè)銀行實行扁平化管理是國有商業(yè)銀行提高經(jīng)營決策效率的需要，也是國有商業(yè)銀行防范金融風(fēng)險的需要，是商業(yè)銀行向現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。

1．扁平化管理是商業(yè)銀行提高經(jīng)營決策效率的需要。我國傳統(tǒng)的商業(yè)銀行組織架構(gòu)中共有總行、一級分行、二級分行、縣支行、辦事處、分理處、儲蓄所等七個層次，即使有的地區(qū)縣支行和辦事處處于同一層次，分理處和儲蓄所處于一一層次，銀行的組織結(jié)構(gòu)也多達五至六個層次。由于內(nèi)部專業(yè)化分工，中層組織也從十多個到三十多個不等。從信息傳遞的準(zhǔn)確性來看，由于中層組織過于龐大，層次鏈條過長，信息的傳遞層層衰減，最高管理層的指令難以準(zhǔn)確地傳遞到基層行，基層行的經(jīng)營活動也難以真實快速地反映到最高管理層。信息傳遞效率的低下，必然影響到商業(yè)銀行經(jīng)營管理和決策效率，特別是在當(dāng)今社會市場形勢變化頻繁，產(chǎn)品生命周期越來越短，金融競爭日益激烈的情況下，商業(yè)銀行的信息傳導(dǎo)機制問題對經(jīng)營管理的影響是十分巨大的。實行扁平化管理，可以降低中間管理部門對上傳下達的信息的“噪音”影響，使信息的流通渠道得以暢通，并且部分地解決商業(yè)銀行機構(gòu)復(fù)雜、冗員較多、直接創(chuàng)造財富人員比重較低的問題，從而提高商業(yè)銀行的經(jīng)營、決策效率。

2．扁平化管理是商業(yè)銀行防范金融風(fēng)險的需要。從法人治理結(jié)構(gòu)的角度看，商業(yè)銀行上下級行之間存在著事實上的委托代理關(guān)系。由于經(jīng)濟人的有限理性和機會主義的存在，商業(yè)銀行內(nèi)部同樣會出現(xiàn)逆向選擇和道德風(fēng)險，從而給商業(yè)銀行帶來一定的風(fēng)險，導(dǎo)致不穩(wěn)健因素的加大。由于因為多一個層次就多一級委托代理關(guān)系，而且從商業(yè)銀行的風(fēng)險案件分析來看，縣支行、辦事處是銀行案件的高發(fā)層，由于管理半徑的擴大，對于基層防范案件帶來許多困難。另外，隨著商業(yè)銀行改革發(fā)展的深入，許多銀行城區(qū)辦事處也逐漸暴露出諸多弊端，諸如管理人員和經(jīng)營人員不配比，對市場反應(yīng)慢，內(nèi)部無序競爭，混崗嚴(yán)重，管理制度難以真正有效落實，各類資源不能科學(xué)配置，難以形成集約化經(jīng)營優(yōu)勢等等，這些因素已經(jīng)嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行競爭力的提高。實行扁平化管理，可以最大的減少中間一層委托代理關(guān)系，由二級分行對基層進行直接管理，從而降低了金融風(fēng)險發(fā)生的可能性。

3．扁平化管理是商業(yè)銀行向現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要途徑。扁平化管理是歐美商業(yè)銀行的主流模式，其總體特點可以用“大總行，大部門，小分行”來概括。以美國商業(yè)銀行為例，美國商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要集中在各大區(qū)業(yè)務(wù)中心（相當(dāng)于我們的分行）的公司銀行部統(tǒng)一運作，貸款審批也集中在總行和大區(qū)中心兩級，審批后的放款操作也集中在各大區(qū)中心管理控制。基層營業(yè)網(wǎng)點（他們稱分行，相當(dāng)于我們的支行）主要從事服務(wù)，辦理一些個人零售業(yè)務(wù)。這種集約化經(jīng)營的模式，以及市場開拓、貸款審批、放款操作的專業(yè)化分離，辦事層級少，服務(wù)效率高，大大節(jié)約了人力、物力，同時保證了風(fēng)險的有效控制。由于國情的不同，這種主流模式的組織結(jié)構(gòu)思想完全可以為我們借鑒為二級分行的“大分行，大部門，小支行”的扁平化改革思路。

但是，實行扁平化管理也帶來了一定的弊端，在改革當(dāng)中也會遇到這樣那樣的難點和問題。如前所述，管理層次的減少意味著管理幅度的增大，即主管人員面對的協(xié)調(diào)關(guān)系將大大增多，如果主管人員素質(zhì)不過硬或管理方法不恰當(dāng)、不先進，那么扁平化極有可能產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的過程中將主要遇到以下幾點難題：

1．人員安置問題。實行扁平化改革后，事必將剩余部分管理人員。如果將這部分人員安置于二級分行的機關(guān)各部門，則“扁”同“不扁”，難以實現(xiàn)銀行經(jīng)營效率的提高；如果將這部分管理人員全部推向一線以充實基層的營銷和信貸隊伍，就必須做好員工的思想工作，努力解決好管理員工的人員安置問題。

2．經(jīng)營網(wǎng)點相對獨立核算的問題。實行扁平化改革后，如何飛快培養(yǎng)提高分理處一級的相對獨立核算水平是一個亟待解決的問題，這就需要我們完善會計核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，記錄計算成本和對行內(nèi)資金的轉(zhuǎn)移定價進行科學(xué)分析。

3．加強監(jiān)控，做好風(fēng)險防范的問題。扁平化改革減少了中間管理層的委托代理關(guān)系的風(fēng)險，但同時，由于管理半徑的增大，也帶來了新的操作風(fēng)險以及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，如監(jiān)控不到位等等。因此，如何加強監(jiān)控的力度，把好三道防線，防范經(jīng)營風(fēng)險也是一個重要問題。

三、商業(yè)銀行實行扁平化管理應(yīng)注意的方面

為了穩(wěn)健推行商業(yè)銀行扁平化管理的改革，充分發(fā)揮扁平化的優(yōu)勢，克服扁平化的弊端，較好解決扁平化改革的難點以做到趨利避害，商業(yè)銀行實行扁平化管理的過程中應(yīng)注意以下幾個方面：

1．要重視抓好思想工作，統(tǒng)一思想認(rèn)識和行動步伐。實施扁平化改革是一項系統(tǒng)工程，是國有商業(yè)銀行組織體系的一次革命，涉及方方面面，關(guān)系錯綜復(fù)雜。對此，要突出抓住主要矛盾，嚴(yán)格控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在重大問題處理上努力做到周全、細(xì)致、穩(wěn)妥。關(guān)鍵是思想要統(tǒng)一，步調(diào)要一致。思想是行動的先導(dǎo)，如果思想觀念沒有隨著管理體制的改變而轉(zhuǎn)變，改革就無法啟動，無法操作，更不可能達到預(yù)期目的。只有思想統(tǒng)一，步調(diào)一致，改革才能順利進行。因此，要把解放思想、更新觀念、統(tǒng)一各個層面的思想認(rèn)識放在首位，作為最基本的工作來抓。要通過深入細(xì)致的思想政治工作，使廣大員工充分認(rèn)識扁平化改革的重要性和必要性，以平常心來理解和對待改革，及時轉(zhuǎn)變觀念，快速進入角色，變壓力為動力，做改革的促進派。

2．要循序漸進，先易后難。事情往往欲速則不達，扁平化管理的實施將面臨巨大的困難。我們必須冷靜思考嚴(yán)密分析并從中找到解決辦法后才能謹(jǐn)慎從事。在做好廣大員工思想工作、統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上，認(rèn)真制定扁平化經(jīng)營管理改革的實施方案，本著先簡后繁、先易后難的原則，有組織、有計劃、有步驟地組織實施，確保推進步伐穩(wěn)健、實踐、富有成效。

3．要合理確定管理的層次和幅度。管理幅度要受銀行領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、管理水平、管理經(jīng)驗以及科技水平限制，如果領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級員工人數(shù)超過一定的限度就會降低管理效率，加大經(jīng)營風(fēng)險。為了實現(xiàn)提高管理效率的目標(biāo)，管理層次就應(yīng)盡可能地少，以實現(xiàn)傳遞信息速度快的要求。因此，管理層次和幅度要適當(dāng)，否則將會降低扁平化經(jīng)營管理改革的實踐效果。

4．要重視扁平化管理的信息溝通方式創(chuàng)新。扁平化經(jīng)營管理最大的挑戰(zhàn)在于其信息溝通的頻率非常高、范圍非常廣、傳遞速度快、溝通時效高。誠然，有部分外部信息在團隊內(nèi)部已經(jīng)處理，但由于小團隊內(nèi)部產(chǎn)生的信息量以及小團隊之間傳遞的信息量將會是很大的，因此若在信息溝通方式上最好的解決方案就是實現(xiàn)對整個銀行的業(yè)務(wù)流及信息流進行分析反饋的電子化。

5．正確處理“三大關(guān)系”，確保改革平穩(wěn)進行。（1）正確處理改革與發(fā)展的關(guān)系。扁平化改革范圍廣、動作大，把握不好就會影響業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，一切改革內(nèi)容都要以有利于加快發(fā)展為核心目標(biāo)，一切改革措施都要為加快發(fā)展服務(wù)。在實施方案制定和操作上，要緊緊圍繞發(fā)展這一主題，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，避免因搞改革而阻礙各項業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。（2）正確處理改革與穩(wěn)定的關(guān)系。穩(wěn)定是改革順利推進的基礎(chǔ)，是集中精力搞發(fā)展的前提；思想穩(wěn)定是人員隊伍穩(wěn)定的根本，人的問題解決好了，改革就成功了一半。業(yè)務(wù)穩(wěn)定是加快發(fā)展的基礎(chǔ)，要確保業(yè)務(wù)經(jīng)營前后銜接，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展、內(nèi)控穩(wěn)定是安全經(jīng)營的保證，要狠抓內(nèi)控不放松，確保經(jīng)營管理秩序穩(wěn)定。（3）正確處理改革內(nèi)容與相關(guān)配套辦法的關(guān)系。扁平化改革的實施，要進行組織機構(gòu)重組、部門職能轉(zhuǎn)換、營銷資源整合，這就需要制定相適應(yīng)的相關(guān)配套辦法來控制和規(guī)范。任何一個方面和環(huán)節(jié)的失控，都會影響改革的協(xié)調(diào)發(fā)展和整體效果。利益問題直接關(guān)系各個層面的工作積極性，只有建立起科學(xué)合理的考核獎懲機制，調(diào)整理順好各方面的利益關(guān)系，才能對新體制的順利運行起到激勵促進作用。要從定量與定性相結(jié)合的角度，分別建立科學(xué)有效的分行本部市場拓展部門、業(yè)務(wù)管理部門、服務(wù)監(jiān)督部門，城區(qū)支行、異地支行以及客戶經(jīng)理、柜員等不同層面的績效考核分配辦法，同時，要研究開發(fā)相關(guān)考核程序，正確計量和評價被考核單位、員工個人的工作績效，以充分調(diào)動各個層面的工作積極性，更有效地確保扁平化經(jīng)營管理改革的順利推進。

第二篇：關(guān)于萬達利弊分析

第一：關(guān)于萬達的吸引力

一、廣闊的企業(yè)平臺

職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺與發(fā)展空間。萬達集團是一個多元化的產(chǎn)業(yè)集團，已在全國31個省、市和自治區(qū)的60多個城市投資建設(shè)了80多座萬達廣場，超過500家下屬公司。萬達集團多個業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機的業(yè)務(wù)整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)與運營的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺。如此廣闊的平臺，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。

1、絕對領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢：

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業(yè)55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標(biāo)：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計劃到2015年開業(yè)120個萬達廣場，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)。萬達廣場歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。

2、穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺：

大連萬達自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對，在危機當(dāng)中實現(xiàn)了更大的發(fā)展。2008年的金融危機中，不僅沒有受到影響，反而逆勢大擴張，新增項目10余個。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時候，萬達卻占有先機，實現(xiàn)了快速增長。其特殊的商業(yè)模式使得萬達相對于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險能力更強。2011年嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控下，萬達集團總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進千億大關(guān)，標(biāo)志萬達進入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經(jīng)濟形勢尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬達集團仍然取得較好成績，上半年集團收入562.1億元，完成計劃的125%，預(yù)計集團全年收入將達到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達集團在商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項目，其中一些項目國內(nèi)獨有、世界領(lǐng)先，一個人如果在職業(yè)生涯中能夠有機會參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機會，同時也會帶來極強的成就感。這種機會在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬達卻比比皆是。除了每年新建近20座地標(biāo)性的商業(yè)廣場之外，還有武漢中央文化區(qū)、長白山國際度假區(qū)、文化旅游城等世界級項目。這些項目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。優(yōu)秀人才在進入萬達后，短時間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實際工作經(jīng)驗，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會認(rèn)可。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長機會就會更多。每年的新項目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。在這些新機會出現(xiàn)時，集團會優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長速度相匹配，對人才形成了持久的吸引力。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化

眾所周知，萬達集團內(nèi)部人際關(guān)系簡單和諧、強調(diào)執(zhí)行力，這對于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬達工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬達人的真實感受。成本控制工作是一個需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達成目標(biāo)的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對于目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要。萬達首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨立性和權(quán)威性，同時萬達具有人情簡單、執(zhí)行力強的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持。克服了眾多地產(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動的弊病。

第二：關(guān)于工作地點的說辭

一、萬達是一個全國性發(fā)展的集團企業(yè)，在很多城市都有項目，員工在工作地點的選擇上面臨很多機會。工作地點的確定第一原則就是尊重員工的個人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進項目，還會考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項目進展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項目上，卻無法與團隊成員融合或者無法推進項目而無法存活；最終工作地點的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強制派遣的情況。

二、即便工作地點是離家庭較遠(yuǎn)，也只是短暫的，項目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當(dāng)?shù)啬眯马椖炕蛘哒{(diào)動到其他項目，這就再次面臨回到家庭所在地的機會。同時在萬達內(nèi)部，高管的調(diào)動也比較常見，并不是非得項目結(jié)束之后才會調(diào)動，就又一次面臨機會；

三、假若被安排到小城市或者相對偏遠(yuǎn)的城市，未嘗不是好事情，萬達所有項目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請請萬達過去做項目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對接起來就非常便利；

四、針對已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報銷8人次單程路費；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達已經(jīng)出臺政策，加入萬達滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機會，將優(yōu)先考慮安排該員工過去。第三：關(guān)于萬達離職率高的說辭

一、萬達骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達集團股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開發(fā)企業(yè)紛紛進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。大家忙著跑馬圈地的同時，一場關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達集團商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽為中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標(biāo)。然而，萬達的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬達高速發(fā)展的重要保障。對此，本報記者專門采訪了大連萬達集團股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報道說萬達人才流失率高，不知是否屬實？

尹海：萬達集團從未發(fā)布過相關(guān)人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關(guān)于此問題的采訪。有媒體說“萬達人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。針對這種不負(fù)責(zé)任的傳言，我們公開發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計。按照萬達集團規(guī)定，總部機關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達的骨干人才。截至2010年底，萬達集團共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達時間在一年之內(nèi)。萬達入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）。可以說，萬達骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬達在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達員工收入高。我們每年都聘請專業(yè)公司進行薪酬調(diào)查，保證萬達員工工資收入高于行業(yè)水平。萬達還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價將相當(dāng)不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達到每月100元。意味著員工在萬達工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達集團非常注重對員工的人文關(guān)懷。早在10年前，萬達就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達集團所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達又推出一項新激勵措施，給予集團評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達集團的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。第三，員工在萬達能得到提升。目前萬達的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達才能學(xué)到行業(yè)新知識，得到更大提升。這一點是骨干員工更為看重的。當(dāng)然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達，比如萬達集團企業(yè)形象好、美譽度高、員工有自豪感等等。萬達把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬達工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數(shù)”。

二、萬達人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產(chǎn)公司把萬達作為定向挖角的目標(biāo)企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項目的公司或者已經(jīng)開發(fā)了若干商業(yè)項目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬達的商業(yè)模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達高薪挖人帶過去萬達這些東西，實際上萬達靠團隊、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。這也從側(cè)面說明了萬達這個平臺促使了人才價值的極大提升。

萬達內(nèi)部對員工的晉級、升職有規(guī)范的制度管理，當(dāng)外部公司提供的籌碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規(guī)劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設(shè)計總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關(guān)系，一旦查出，嚴(yán)格按照制度規(guī)定予以解除勞動關(guān)系甚至移送司法機關(guān)。萬達是職業(yè)經(jīng)理人的平臺，倡導(dǎo)陽光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。地產(chǎn)開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達從事綜合體項目開發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開發(fā)周期短，對人的能力素質(zhì)要求很高，同時萬達的文化特點非常鮮明，對一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來需要一段時間。不少人入職萬達之后，思想、心態(tài)上未及時調(diào)整，依然把過往的工作經(jīng)驗?zāi)眠^來就用，試圖馬上改變?nèi)f達的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績效難以達成、只能離開公司。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門、單位的關(guān)系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進工作難以勝任崗位。

4、工作地點或家庭因素

有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團內(nèi)部短期內(nèi)無法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達，萬達對這部分員工是持寬容態(tài)度的。

5、離職回流

近幾年，萬達把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認(rèn)可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠(yuǎn)拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。

第四：關(guān)于萬達工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達是一個高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發(fā)節(jié)奏快、強調(diào)計劃節(jié)點、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項目的開發(fā)周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發(fā)體量很小，所以背負(fù)壓力的同時能夠收獲寶貴的商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗，當(dāng)然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。當(dāng)然，萬達并不是一個單純追求開發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬達立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬達的第一個品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當(dāng)年開業(yè)品質(zhì)評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計、工程、招商、營運等各個環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與獎金掛鉤。項目的開發(fā)周期由原來的14-18個月延長半年，改為18-24個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當(dāng)延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化

萬達這么多年開發(fā)了這么多廣場，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，形成了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管控模式，300多個節(jié)點涉及了發(fā)展、人力資源、設(shè)計、成本、工程、營銷、財務(wù)、招商等所有業(yè)務(wù)相關(guān)單位，到什么節(jié)點該做什么事情一清二楚。

2、系統(tǒng)的培訓(xùn)：

營銷系統(tǒng)每月有例會培訓(xùn)，成本、財務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會集中培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬達的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動

集團為總部員工辦理免費健身卡，不限制次數(shù)和時間，出示員工卡即可去活動，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動，讓大家鍛煉身體的同時緩解壓力。

1.萬達適合年輕人去鍍金，許多人在萬達呆不久，不適合長期發(fā)展？ 1）萬達的高管年齡段75-77年居多，其實萬達適合有一定年齡和閱歷的人長期發(fā)展，年輕人是進不了萬達的；

2）許多人從萬達離開有兩種可能，一是主動，二是被動；有的是因為項目結(jié)束要長期外派，主動離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，作為“黃埔軍校”的萬達自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達工程副總?cè)雾椖靠偅芏嗑唧w原因外界是不太清楚的；

3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問題，而是個人問題；再說您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現(xiàn)在選擇國企一直待下去。相信您會是一個沉下心來認(rèn)真做事的人，那在萬達肯定是可以得到長期發(fā)展的。在萬達不乏很多是從經(jīng)理或者是副總往上做到總經(jīng)理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發(fā)展往往是看個人而言的。（不同方向的同事可以根據(jù)人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實例）

2.已經(jīng)做到總經(jīng)理級別，沒必要去萬達這樣的企業(yè)，應(yīng)該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬達高招低配其他公司的副總裁過去任總經(jīng)理的比比皆是，而萬達總經(jīng)理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達文化項目總經(jīng)理--現(xiàn)在是復(fù)地集團副總裁兼北京公司總經(jīng)理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據(jù)了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經(jīng)理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達是不可能做到副總或是總經(jīng)理的。而對于您而言，一方面您已經(jīng)沒有機會進入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點，至于進去之后發(fā)展的如何，那主要就是看個人能力的問題。同樣是總經(jīng)理，在萬達人際關(guān)系簡單，一心把事情做好就是最好的發(fā)展。

3）當(dāng)然，如果您覺得做到總經(jīng)理接下來就想找一家企業(yè)可以輕松的做下去，不說去萬達，就算是去龍湖這樣的企業(yè)，也不會呆很久的。3.自己有朋友在萬達做過，不認(rèn)可萬達的文化? 您的朋友現(xiàn)在還在萬達嗎？如果在的話，現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達目前已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，必然有其過人之處，但也會有自身發(fā)展中存在的一些問題，有人認(rèn)可有人不認(rèn)可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達文化是什么？文化本來就是一個虛詞，它主要表現(xiàn)一個企業(yè)的氛圍和做事的風(fēng)格等等，但這些具體的東西在每個企業(yè)都是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人，主要是看你和公司領(lǐng)導(dǎo)是否能溝通協(xié)調(diào)好并把工作順利開展，這也是能力的體現(xiàn)。

3）人各有志，每個人在不同時期的追求不一樣，沒有一個企業(yè)是完美的，萬達也不列外，但仍有11萬人在萬達奉獻，這說明萬達還是有魅力的，是有值得學(xué)習(xí)的地方。朋友或是同事的經(jīng)歷只能是借鑒，如果有面談的機會，您可以帶著疑問去和萬達人力做一個深度交流，幫助您做一個客觀了解和判斷。

4.萬達是無條件的服從區(qū)域派遣，家庭比事業(yè)重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產(chǎn)，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業(yè)是可以兼得的，主要是在不同時期需要平衡好，事業(yè)上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業(yè)規(guī)劃發(fā)展角度講：地產(chǎn)行業(yè)最重要的無非是戰(zhàn)略和資源配置，一線企業(yè)大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區(qū)域性派遣也不是一件壞事，跨區(qū)域可以拓寬視野，對于您今后往更高的層面發(fā)展會有幫助的。您現(xiàn)在限定在一個城市和區(qū)域，某一時間段合適的機會相對會很少，若是您目前的企業(yè)外派您到外地開發(fā)項目，恐怕您只能被動跳槽，這樣的話您無法得到企業(yè)重用和長期發(fā)展。一般職業(yè)經(jīng)理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會大大縮短了自己的職業(yè)生涯；這點我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業(yè)發(fā)展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費用及家庭各種開銷，這些都是需要強大的經(jīng)濟基礎(chǔ)做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個有事業(yè)心的人嗎？其實，對家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時候給予最大的幫助。

5.在萬達更多的是去做執(zhí)行，往上發(fā)展很難？

1)通常一線知名企業(yè)都是強調(diào)執(zhí)行力，因為這些企業(yè)的模式已經(jīng)流程化，做事肯定是在做執(zhí)行，不只是在萬達，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個沒有故事的企業(yè)）；作為職業(yè)經(jīng)理人，在任何企業(yè)，我們都是實現(xiàn)老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項研究顯示：一個企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略+40%靠執(zhí)行+%30靠運氣；任何一個人初到一個企業(yè)，更多的先是執(zhí)行和適應(yīng)，后期才可以說是學(xué)習(xí)和發(fā)展，這也是事物發(fā)展的規(guī)律。3）在中小型企業(yè)，個人價值體現(xiàn)的會大一些，但是這樣的企業(yè)得看老板，不是每個老板都是王健林、王石，他們都有那個高度看待專業(yè)問題；職業(yè)經(jīng)理人很多專業(yè)化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達的執(zhí)行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經(jīng)過博弈確定目標(biāo)，每個人想辦法去完成；在萬達，同樣的崗位，因為員工的執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達到數(shù)倍。

5）在萬達往上發(fā)展很難，這個說法不太客觀，因為任何一個公司包括萬達都有完整的組織架構(gòu)和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會沒有發(fā)展空間呢？難道內(nèi)部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個人的發(fā)展取決于自身的能力和努力，這是職場上的每一個人都明白的淺顯道理。

第三篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對中國古代社會發(fā)展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時代產(chǎn)生的，通過制度設(shè)定和程序化操作，從所有男性社會成員的范圍內(nèi)挑選人才，擔(dān)任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級別的官職，由于在中國古代社會中，官僚階級是統(tǒng)治階級（以下詳述），科舉制度的實施，使不同階級的社會成員有機會進入統(tǒng)治階級之中。這種選拔制度，實際上體現(xiàn)了在廣大社會成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機會。這種不考慮選拔對象的階級屬性的選拔方式，實際上在一定程度上突破了階級社會中，社會成員階級屬性的本質(zhì)規(guī)定性，使低階級的社會成員有了向高階級躍進的機會。這樣，社會成員的階級屬性不會固化于其出生時所繼承的本源性的階級屬性，他所能達到的階級等級從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會的階級屬性世襲制的陋規(guī)，并最終導(dǎo)致維護世襲的嚴(yán)格的等級制度的門閥制度的崩潰。科舉制度實施之后，中國社會中社會成員的非世襲和奮斗意識勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會成員們的答案是否定性的。由于有了階級屬性躍升的階梯，社會成員們意識到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當(dāng)下行為的直接后果，這樣一來，大大激發(fā)了社會成員的奮斗精神和挑戰(zhàn)精神，一定程度上給社會的發(fā)展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會成員發(fā)生階級地位躍升的機會不多，但是這種機會的存在和全社會范圍內(nèi)（當(dāng)然女性除外）平等性、以及這種機會提供的規(guī)范化和制度化，的確是人類社會的一個巨大的進步。即使在古希臘、羅馬時期，雖然有限的民主政治制度曾經(jīng)在社會中深入推行，但是，階級屬性，尤其是奴隸階級的屬性依然被本質(zhì)化了，在社會中，沒有制度化的提供給奴隸主動改變自己階級屬性的公平機會。而在西方中世紀(jì)，階級屬性的本質(zhì)化更是被統(tǒng)治社會的宗教勢力解釋為人類社會本質(zhì)屬性的一個重要表現(xiàn)，世襲的嚴(yán)格的等級制是宗教勢力和世俗統(tǒng)治階級維護有利于自身利益的不公平社會秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀(jì)左右的科舉制度，在人類階級社會的歷史上看，無疑是一個前所未有的進步。

但是，中國古代社會（包括實施了科舉制度的隋唐之后）階級之間政治權(quán)利的不平等是階級差異的重要內(nèi)容，即統(tǒng)治階級相對于被統(tǒng)治階級，具有高得多的政治權(quán)利，在國家政治生活中占據(jù)了壟斷性地位。中國古代社會的統(tǒng)治階級是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢力日益衰落，官僚階層則成為統(tǒng)治階級的主要組成部分和中間力量。因此，被統(tǒng)治的低階級的社會成員只有進入官僚系統(tǒng)，成為統(tǒng)治階級的一員，才能實現(xiàn)社會成員階級屬性的真正改變，由于政治權(quán)利的差異是決定社會成員階級差異的最重要因素，使社會成員只是依靠實業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營，實現(xiàn)財富的巨大增長，經(jīng)濟地位得到相應(yīng)的提升，而由于其直接獲得的政治權(quán)利并沒有相應(yīng)提高，那么該社會成員依舊無法實現(xiàn)階級屬性的改善。由此可見，在中國古代社會中，通過科舉考試，并進而進入官僚體系成為社會成員唯一的階級屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領(lǐng)域做得再好，也無法實現(xiàn)使階級屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會中的最大數(shù)量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因為只有通過科舉考試才能達到改變自身階級屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對考試內(nèi)容和考試方式的了解達到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費了主要的精力，所關(guān)心和研究的對象只能是有助于科舉考試方面的內(nèi)容，這種關(guān)心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達到某種目的的手段。雖然也有部分學(xué)人有興趣研究這些內(nèi)容以外的學(xué)問，但是這只能是一小部分人中發(fā)生的偶然現(xiàn)象，只能是在不影響準(zhǔn)備科舉考試的前提下的“業(yè)余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統(tǒng)的官員，科舉考試的內(nèi)容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內(nèi)容上。因此，社會中最有才華的成員將最大量的精力集中于對這方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)和研究之上。同時，由于封建統(tǒng)治階級出于維護統(tǒng)治統(tǒng)治秩序的需要，必然將論證這種統(tǒng)治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統(tǒng)治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮(zhèn)壓。因此，科舉考試中對考生考試成績的評定，不是以其對政治方面的理論創(chuàng)新能力的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以其對權(quán)威政治理論的熟悉度為標(biāo)準(zhǔn)的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發(fā)展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進而改變階級屬性，因此，整個社會都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內(nèi)容就是科舉考試的內(nèi)容，也就是對權(quán)威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學(xué)技術(shù)方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級地位躍升的憑借。因此，在這種社會價值觀的影響下，對不涉及科舉考試內(nèi)容的其他科學(xué)、尤其是自然科學(xué)和技術(shù)的研究被社會普遍觀點認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學(xué)技術(shù)在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會在科學(xué)、尤其是自然科學(xué)上的進步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯誤，因為從科舉制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質(zhì)原因是科舉制度存在的封建社會中，不同階級社會成員政治權(quán)利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會成員命運的唯一方式，而由于改變命運方式的唯一性，使社會精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個社會文化發(fā)展的不可避免的單一化。而在發(fā)達資本主義社會，由于形成階級差異的因素的重大變化，社會成員可以通過各種方法通過改變自身的經(jīng)濟地位來改變自身的階級屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務(wù)員考試只是改變社會成員經(jīng)濟地位的方法之一，而社會成員如果能成為其他科學(xué)文化領(lǐng)域的專業(yè)人士，也能增加經(jīng)濟收入，并改變自身階級屬性。因此，公務(wù)員考試只是吸引了一小部分對此感興趣的社會成員對它的關(guān)注，公務(wù)員考試的內(nèi)容并不能成為絕大部分社會成員的主要關(guān)注和研究的對象，并不能限制社會成員的興趣范圍，也并不能遏制社會中科學(xué)文化的全面、快速地發(fā)展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會從本質(zhì)上阻礙科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展，由于社會的世俗化，科學(xué)的發(fā)展不會象對宗教社會那樣產(chǎn)生動搖統(tǒng)治階級的統(tǒng)治基礎(chǔ)的巨大作用，而由于科學(xué)發(fā)展能夠帶來生產(chǎn)力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強，只會對國家產(chǎn)生好處，因此，統(tǒng)治階級不具有主動地、有意識地嚴(yán)厲打擊科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展的。而如果統(tǒng)治階級真正深刻地認(rèn)識到科學(xué)的益處，他們肯定會制定相應(yīng)的政策促進科學(xué)的發(fā)展，為了吸引優(yōu)秀人士投身科學(xué)，統(tǒng)治階級肯定會將從事科學(xué)工作、并作出重大貢獻的的社會成員吸納為統(tǒng)治階級的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機制的通向科技官僚的上升通道。同時由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會的價值取向也會發(fā)生相應(yīng)的改變，而這一切也同樣有利于國家和統(tǒng)治階級的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對科學(xué)精神的弘揚遠(yuǎn)較對統(tǒng)治階級利益進行本質(zhì)損害的民主精神的弘揚為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會在客觀上存在對科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的抑制作用，但是，中國古代社會并沒有類似歐洲中世紀(jì)那樣的宗教裁判所，對一切有悖于宗教教義的人文和自然科學(xué)思想進行殘酷鎮(zhèn)壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對比的是，中國并沒

有任何自然科學(xué)家是因為其自然科學(xué)思想而被統(tǒng)治階級迫害。

當(dāng)然，由于前發(fā)達資本主義社會型態(tài)還不是民主的社會型態(tài)，統(tǒng)治階級的政治權(quán)威不容動搖，因此，與統(tǒng)治階級政治利益發(fā)生密切關(guān)系的人文科學(xué)不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學(xué)的發(fā)展，使科學(xué)精神在這個領(lǐng)域無法充分發(fā)揚。但是，政教合一的社會是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學(xué)的發(fā)展，是對科學(xué)精神的全面壓制。相對而言，中國古代社會、以及所有政教分離的世俗化社會，還是對科學(xué)精神的發(fā)展提供了更好的支持。而在發(fā)達資本主義社會，宗教和政治對于科學(xué)發(fā)展的兩方面消極影響力完全消除了，科學(xué)精神才能得到最大程度的弘揚，各種科學(xué)才能得到最大程度的發(fā)展。

第四篇：同學(xué)聚會利弊分析

自己操辦同學(xué)聚會的利與弊

同學(xué)聚會是我們每個走出校門的學(xué)子們經(jīng)常會談到的一個話題，對于這樣的活動大家基本上都很樂于參加，就是因為我們有濃濃的同學(xué)情誼在。可是聚會到底是自己辦還是尋找第三方協(xié)助舉辦呢？

之前大部分校友都覺得自己辦好。大家認(rèn)為有幾大好處。

1、自己辦可能感覺會省點錢，花費小。

2、而全程參與組織的幾位同學(xué)也能感受到為同學(xué)做事的一種快樂和意義。存在許多不好處。

1、用心操辦，大家不滿意。自己辦畢竟因為個人的專業(yè)不在這一塊，可能自己已經(jīng)很用心了，然而結(jié)果卻不會讓大家很滿意。

2、時間有限，精力不足。走出校門以后的同學(xué)基本上都比較繁忙，也沒有那么多的時間全身心的投入到這個事情中去。聚會本來就是一場“持久戰(zhàn)”。

3、沒有新意，影響下次聚會。如果比較順利，整個活動組織好了那還比較好，萬一沒有做好，聚會讓大家感覺就是吃個飯，聊一聊，可能難免會讓一些同學(xué)抱怨，在下次的聚會邀請上可能會挫敗大家的參與積極性。

4、沒有紀(jì)念性，達不到預(yù)想效果。一場聚會舉辦成功，關(guān)鍵看他留下了什么，如果大家聚會后沒有感覺，生活沒有一點變化，那么這次聚會是失敗的。試問，“花錢買不到東西”這樣的聚會，誰愿意再一次參加呢？ 這么多問題擺在你面前，還覺得自己辦可以嗎？所以我推薦大家最好是能自己參與其中，并與第三方專業(yè)聚會團隊聯(lián)系。一方面自己也切身參與到為同學(xué)服務(wù)的事情中，另一方面有專業(yè)人員協(xié)助，相信這樣的一場聚會一定是成功的，也是大家滿意的。

第五篇：化糞池利弊分析

化糞池利弊分析

1、化糞池原理

大致來講化糞池污水處理，分為四步：過濾沉淀-厭氧發(fā)酵-固體物分解-糞液排放。一般來說，把一個大的池子分成三格或四格，三格叫三級化糞池，四格叫四級化糞池。污水首先由進水口排到第一格，在第一格里比重較大的固體物及寄生蟲卵等物沉淀下來，開始初步的發(fā)酵分解，經(jīng)第一格處理過的污水可分為三層：糊狀糞皮、比較澄清的糞液、和固體狀的糞渣。經(jīng)過初步分解的糞液流入第二格，而漂浮在上面的糞皮和沉積在下面的糞渣則留在第一格繼續(xù)發(fā)酵。在第二格中，糞液繼續(xù)發(fā)酵分解，蟲卵繼續(xù)下沉，病原體逐漸死亡，糞液得到進一步無害化，產(chǎn)生的糞皮和糞渣厚度比第一格顯著減少。流人第三格的糞液一般已經(jīng)腐熟，其中病菌和寄生蟲卵已基本殺滅。第三格功能主要起暫時儲存已基本無害的糞液作用。

2、化糞池弊端

（1）結(jié)構(gòu)：目前建筑所用的化糞池種類大致可分為磚砌、鋼混、以及玻璃鋼化糞池三種。磚砌池如果想要正常使用，必須要先進行排水，施工時還要做好內(nèi)外防水，否則用時不長，池子就會因糞液的腐蝕而滲漏，內(nèi)部也會發(fā)生板結(jié)現(xiàn)象，從而喪失它所應(yīng)起的作用。鋼混池在施工上要比磚砌池稍微簡便點，但是如果碰上大的工程，需要100立方或者以上的池子，鋼混池就會顯得有些麻煩。因為鋼混池一般都是一個立方一個圓管，發(fā)果需要多立方的話，就要一個一個垛起來再進行勾縫組裝，如果一次百十立方的話，僅吊裝也需要一天的時間。組裝時如果稍有疏忽，出來的工程就也是直接滲漏，而且鋼混池子也是內(nèi)部容易板結(jié)，處理污水的作用一點一點喪失，直至完全失效。

（2）管理：化糞池做為過渡形式將長期存在，必須大力加強化糞池的管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行定期清掏制度。據(jù)某市三個住宅小區(qū)調(diào)查情況，兩年以上未清掏的化糞池占總數(shù)的 80%，有些自投用以來從未清掏。在化糞池的管理中，需要定期用漂白粉消毒，以增強處理效果，改善出水細(xì)菌指標(biāo)，但過于頻繁使用漂白粉影響正常發(fā)酵。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，考慮到XX社區(qū)距舞鋼市城市污水處理廠較遠(yuǎn)。社區(qū)應(yīng)建設(shè)小型污水處理站，取代化糞池，從而提高生活污水的處理程度，保證污水處理效果，以保護環(huán)境，減少水污染，同時也解決了化糞池的二次污染問題。