第一篇：?jiǎn)T工缺乏責(zé)任心的四大原因

員工缺乏責(zé)任心的四大原因

1、失敗恐懼

在采取恐嚇型管理的企業(yè)中，員工對(duì)失敗充滿了恐懼。在面對(duì)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們首先想到的不是尋找解決方案以取得完善的結(jié)果，而是一旦失敗或出現(xiàn)問(wèn)題之后的懲罰。因此，他們總希望能夠?qū)⒇?zé)任推卸給他人。對(duì)失敗的恐懼使員工失去了敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣。

2、得過(guò)且過(guò)

“做一天和尚撞一天鐘”式的員工在企業(yè)中隨處可見(jiàn)，許多管理者對(duì)此類員工頗為頭疼。但是得過(guò)且過(guò)絕不是這些員工的本性，我們對(duì)許多此類員工進(jìn)行了深入訪談，最終發(fā)現(xiàn)他們大多是因?yàn)閷?duì)企業(yè)管理不滿而產(chǎn)生消極心態(tài)。他們中的許多人還曾經(jīng)是企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。

3、缺乏激情

員工喪失工作激情的時(shí)刻便是他們喪失責(zé)任心的時(shí)刻。當(dāng)對(duì)一份工作失去熱情時(shí)，沒(méi)有人能夠做到100%的投入，責(zé)任心也就隨之消失。員工對(duì)工作的激情跟管理者的能力有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，成功的管理者總是能夠最大化地激發(fā)出員工的工作熱情。要贏得員工的責(zé)任心，首先需要在他們內(nèi)心種植激情。

4、職責(zé)不清

當(dāng)員工不能夠清晰地了解自身應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任時(shí)，他們就不敢貿(mào)然行事。許多管理者行事任意隨性，分配工作沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)，甚至出現(xiàn)一些胡亂安排事務(wù)的情況。這樣的結(jié)果使員工無(wú)從著手，無(wú)法進(jìn)入主動(dòng)工作狀態(tài)。同時(shí)，由于許多事務(wù)并非他們所擅長(zhǎng)，出錯(cuò)的可能性大大增加，最終導(dǎo)致了責(zé)任心嚴(yán)重缺乏。“將適合的人放到適合的位置上”已經(jīng)成為眾多企業(yè)信奉的準(zhǔn)則，但是真正履行這一準(zhǔn)則的企業(yè)卻屈指可數(shù)。

當(dāng)然，造成員工責(zé)任心缺乏的因素還有很多，但對(duì)失敗的恐懼、因?qū)芾聿粷M產(chǎn)生的消極心態(tài)、對(duì)工作缺乏激情以及職責(zé)不清無(wú)疑是最重要的幾個(gè)原因。

第二篇：?jiǎn)T工缺乏積極性的原因

員工缺乏積極性所存在的問(wèn)題

1.現(xiàn)在公司里主要是部門(mén)主管對(duì)于下屬要求不嚴(yán)格，對(duì)于犯下的錯(cuò)

誤不會(huì)太在意，導(dǎo)致員工越來(lái)越?jīng)]有責(zé)任心。

2.工資是一方面的問(wèn)題；表面說(shuō)是部門(mén)主管，但是大家對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)

“這詞語(yǔ) 不太感興趣，感興趣的是工資待遇；

3.也許是工作量少了，工作時(shí)間內(nèi)員工之間有空閑去研究，發(fā)掘，制造矛盾！員工沒(méi)有能克服不平均分工思想！說(shuō)是那個(gè)部門(mén)多干活哪個(gè)部門(mén)少干活的，有時(shí)候遇到問(wèn)題還會(huì)相互推脫；

4.現(xiàn)在所學(xué)習(xí)的規(guī)章制度沒(méi)有運(yùn)用到實(shí)際，獎(jiǎng)懲制度未實(shí)施；

5.不怕給員工壓力，沒(méi)有這個(gè)壓力大家就沒(méi)有動(dòng)力干好工作，每天

差不多就行，就好像是當(dāng)一天和尚撞一天鐘；我認(rèn)為適當(dāng)?shù)膲毫κ强梢杂械模?/p>

6.主管的權(quán)限,職責(zé)等事項(xiàng)自己都沒(méi)搞明白；每天是在工作，但是工

作的好壞呢，完善的情況呢？

7.員工不相信他們的努力可以反映到績(jī)效評(píng)估中去。也許是只有實(shí)

施了，員工看到了，也許就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)感；

8.最后就是現(xiàn)在的公司現(xiàn)況比較安逸了，才導(dǎo)致公司員工的懶散。

第三篇：?jiǎn)T工辭職的四大原因

員工辭職的四大原因——如何招聘忠誠(chéng)員工

以下列出了四個(gè)員工離職的原因以及招聘人員在招聘過(guò)程中所采取的四個(gè)相應(yīng)的措施，從而幫助克服這些問(wèn)題。

幾年前，普華永道發(fā)表了一些有趣的發(fā)現(xiàn)，在與其組織內(nèi)19000員工的離職面談中，問(wèn)了一個(gè)關(guān)鍵但對(duì)員工來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題：那就是他們選擇離開(kāi)的原因是什么?結(jié)果四個(gè)最常見(jiàn)的辭職原因排列順序如下：

1.有限的職業(yè)生涯、晉升機(jī)會(huì)

2.缺乏上級(jí)尊重支持

3.賠償金

4.工作沉悶無(wú)聊，沒(méi)有挑戰(zhàn)

這些發(fā)現(xiàn)與后來(lái)的蓋洛普民意調(diào)查引起了廣泛的共鳴，蓋洛普民意調(diào)查從44個(gè)組織和10,600個(gè)業(yè)務(wù)單位中充分考慮到了員工的觀點(diǎn)，結(jié)果得出的員工離職原因與上述發(fā)現(xiàn)幾乎相同。

從這兩個(gè)重大的調(diào)查中，我們對(duì)優(yōu)秀員工的離職原因也有了一個(gè)很好的理解。

當(dāng)然，通常對(duì)于人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和雇員關(guān)系團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)留住員工是一項(xiàng)重點(diǎn)工作，因此，在知道這些員工離開(kāi)的原因后，這將使他們更加清晰，在招聘員工上采取實(shí)際步驟，采取一些有粘度的方式雇傭員工，從而使他們能夠長(zhǎng)期工作。

將招聘放在一個(gè)重要的地位，不僅是為吸引員工，更重要的是為留住員工做出了有意義的貢獻(xiàn)。同時(shí)也提高了他們工作和服務(wù)組織的知名度。

以下列出了四個(gè)員工離職的原因以及招聘人員在招聘過(guò)程中所采取的四個(gè)相應(yīng)的措施，從而幫助克服這些問(wèn)題。

1、有限的職業(yè)生涯、晉升機(jī)會(huì)。招聘人員應(yīng)該了解候選人的職業(yè)發(fā)展和晉升的期望是什么，組織能否提供。也就是組織能夠滿足候選人的職業(yè)發(fā)展需求?如果答案是否定的，那么這個(gè)候選人存在一個(gè)危險(xiǎn)的雇傭前景，他可能會(huì)過(guò)早的離開(kāi)組織。

2、缺乏上級(jí)尊重與支持。招聘者應(yīng)制定詳細(xì)的經(jīng)理等職位描述和概況，這樣員工可以從側(cè)面了解他們潛在上級(jí)的管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化，看自身是否合適，從而保證候選人所喜歡的被管理風(fēng)格和經(jīng)理人首選的風(fēng)格是否匹配，不匹配的話可能會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)早的自愿請(qǐng)辭。

3、補(bǔ)償。要關(guān)注候選人格外關(guān)注的補(bǔ)償。為什么呢?因?yàn)樽鳛殡S后的員工，他們并不滿意他們的薪酬，事實(shí)上他們并沒(méi)有把品牌文化、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)看做是很大的價(jià)值，這意味著這些額外的津貼并沒(méi)有被在乎，這種過(guò)分迷戀金錢(qián)的候選人將比那些看重品牌產(chǎn)品所能提供許多額外東西的人更容易過(guò)早離開(kāi)。

4、工作沉悶無(wú)聊，沒(méi)有挑戰(zhàn)。顯然，招聘人員應(yīng)鼓勵(lì)經(jīng)理描述介紹全面的工作，準(zhǔn)確反映工作的職責(zé)、責(zé)任、作用范圍、靈活性和關(guān)鍵聯(lián)系人等，這樣可以提供給候選人一個(gè)全面的感受，同時(shí)可以事先勘察現(xiàn)實(shí)工作，這能夠讓員工產(chǎn)生對(duì)工作是積極還是消極的一個(gè)看法，研究表明，實(shí)地考察工作將意味著雇員將更好的應(yīng)對(duì)這份工作的壓力并提高滿意度。

我相信現(xiàn)代的招聘人員和獵頭機(jī)構(gòu)可以為他們的組織獲取更大的價(jià)值。通過(guò)將重心放在招聘那些有粘度的員工，不僅是優(yōu)秀的還要是長(zhǎng)期能夠留下的員工，這項(xiàng)工作將使雇主們充分意識(shí)到他們是在招新的投資。

第四篇：?jiǎn)T工缺乏執(zhí)行力嗎

員工缺乏執(zhí)行力嗎

你是否曾今或正在遇到這樣的現(xiàn)象？并一直在苦苦尋找答案，卻始終無(wú)法參透、改變。

作為領(lǐng)導(dǎo)的你給下屬布置了一項(xiàng)任務(wù)，到了規(guī)定的時(shí)間，卻沒(méi)有任何反饋或者下屬告訴你工作只完成了一半。于是我們開(kāi)始抱怨或者批評(píng)員工執(zhí)行力差或沒(méi)有執(zhí)行力。事實(shí)真的是因?yàn)閱T工缺乏執(zhí)行力嗎？你是否考慮過(guò)執(zhí)行力與執(zhí)行的區(qū)別。

個(gè)人認(rèn)為執(zhí)行力其實(shí)就是員工處理和解決問(wèn)題的綜合能力，包含：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，用合適的方法（專業(yè)知識(shí)、分析方法、溝通協(xié)調(diào)能力），完成明確任務(wù)三個(gè)主要要素。從以上看，下達(dá)給員工的任務(wù)是明確的，完成時(shí)間也是明確的，那么導(dǎo)致任務(wù)未完成的是因?yàn)閱T工的專業(yè)知識(shí)，分析能力，溝通協(xié)調(diào)能力不夠嗎？但現(xiàn)在幾乎任何一家企業(yè)在錄用人員時(shí)都會(huì)經(jīng)過(guò)層層的面試、選拔，首先評(píng)價(jià)的就是專業(yè)知識(shí)，入職后還有類似崗位任職資格的評(píng)估等等，考察的就是崗位勝任資質(zhì)。員工能在現(xiàn)在崗位上工作說(shuō)明他具備上述素質(zhì)要求。問(wèn)題到底是什么？

個(gè)人認(rèn)為員工缺乏的不是執(zhí)行力，而是執(zhí)行，是有沒(méi)有認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)的去做。員工既然有能力，任務(wù)又明確，為什么不去做呢？

一種原因是員工工作量確實(shí)過(guò)大，沒(méi)有精力去完成。對(duì)此我們就要認(rèn)真的進(jìn)行評(píng)估，合理優(yōu)化分配工作量。

二是管理人員只管播種，等著收成，而不管過(guò)程中的澆水、施肥、除草，在任務(wù)下達(dá)之后，不跟蹤過(guò)程，不進(jìn)行指導(dǎo)。對(duì)此，管理人員一定要加強(qiáng)任務(wù)的里程碑節(jié)點(diǎn)控制，要求定期當(dāng)面或以郵件形式匯報(bào)進(jìn)度，同時(shí)對(duì)推進(jìn)過(guò)程中存在的問(wèn)題及時(shí)提供資源和指導(dǎo)。

三是員工對(duì)分配的任務(wù)不感興趣，因此不能積極、主動(dòng)的去做。對(duì)此一定要和員工講明白任務(wù)不是隨便分配的，是從整體，經(jīng)過(guò)深入考慮的。同時(shí)要明確任務(wù)完成與否對(duì)員工的利害關(guān)系，要其感到壓力。

第五篇：?jiǎn)T工跳槽四大原因,低薪并非首因

員工跳槽四大原因，低薪并非首因

公平的薪酬制度，是留住員工的根本，所謂的公平并不是薪資的高低，而是相對(duì)于崗位合理的工資，有公平的晉升空間，對(duì)于薪酬設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)性、合理性、激勵(lì)性、公平性原則不能夠違背。

前不久，筆者在浙江一個(gè)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行咨詢調(diào)研的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)一個(gè)比較奇怪的現(xiàn)象。該公司是溫州一家實(shí)力雄厚、公眾形象較好的企業(yè);其薪酬水平比當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，奇怪的是，公司員工(特別是中、基層的管理人員)流失率比較高。更讓公司管理層百思不得其解的是：多數(shù)離職員工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他們寧愿承受較低的薪酬待遇，也要舍棄這個(gè)外部形象好，員工薪酬高的老東家呢?隨著我們調(diào)研的進(jìn)一步深入，發(fā)現(xiàn)員工離職的一個(gè)重要原因是：他們認(rèn)為在這家公司，薪酬方面沒(méi)有得到公平的對(duì)待;相反，在工資較低的那個(gè)公司里面，感覺(jué)到自己受到了較公平的對(duì)待，所以更愿意在工資較低但感覺(jué)更公平的那家公司里面工作。

從很多表面現(xiàn)象來(lái)看，大家總是認(rèn)為員工工作的目的總是會(huì)把金錢(qián)放在第一位，但是從上面的這個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子來(lái)看，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”這一定理好像失效了。這到底是為什么呢?產(chǎn)生這種現(xiàn)象深層次的原因又是什么呢?

我們?cè)谶M(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循的四個(gè)基本原則分別是薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性、合法性、激勵(lì)性和公平性。關(guān)于薪酬的其他三個(gè)方面，大家對(duì)這方面關(guān)注得較多，但是薪酬公平性里面的內(nèi)部公平性，往往被大家所忽視，上面這個(gè)案例就很好的說(shuō)明了這一點(diǎn)。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。所謂公平性，是指員工對(duì)于企業(yè)薪酬系統(tǒng)以及管理過(guò)程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及到員工對(duì)于本人薪酬與企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬?duì)顩r、與企業(yè)內(nèi)部不同職位的員工以及類似職位員工的薪酬水平之間的對(duì)比結(jié)果。在薪酬公平性方面，員工不只是關(guān)注薪酬絕對(duì)水平——薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，更關(guān)注薪酬的相對(duì)水平——內(nèi)部的公平性。員工本人的薪酬與企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬?duì)顩r的對(duì)比，更容易得到顯化，而企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的相對(duì)公平性，不容易得到顯化，而且這種內(nèi)部的不公平性，往往容易被企業(yè)管理者所忽略。但是，這種內(nèi)部的不公平性對(duì)員工的傷害最大。“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績(jī)效因素角度來(lái)看，內(nèi)部的公平性比外部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。所以，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現(xiàn)出來(lái)，才能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)。

通過(guò)以上分析，我們知道，薪酬的內(nèi)部不公平會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題。但是造成薪酬內(nèi)部不公平產(chǎn)生的原因到底有哪些呢?通過(guò)對(duì)該企業(yè)深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)造成該企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的主要原因有以下幾點(diǎn)：

1、職位價(jià)值沒(méi)有進(jìn)行評(píng)估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)

這種情況在很多企業(yè)里面都存在，特別是在國(guó)有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價(jià)值是設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬的基礎(chǔ)。如果職位價(jià)值沒(méi)有得到科學(xué)的評(píng)價(jià)，就無(wú)法建立公平的分配體系。我們?cè)谧稍冞^(guò)程中，甚至看到過(guò)一個(gè)汽車集團(tuán)的幼兒院的院長(zhǎng)和該集團(tuán)的營(yíng)銷總監(jiān)薪酬竟然為相同的怪現(xiàn)象。問(wèn)其原因，回答竟然是：他們的級(jí)別一樣!如果職位價(jià)值大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。

2、薪酬的確定沒(méi)有基于能力與績(jī)效

在現(xiàn)在的薪酬設(shè)計(jì)里面，績(jī)效薪酬占整個(gè)薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級(jí)較低的員工可以通過(guò)獲取較高的績(jī)效表現(xiàn)，來(lái)得到較高的績(jī)效薪酬，從而提高薪酬水平。還有一種情況，如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的，這時(shí)員工可以通過(guò)提升能力來(lái)提高薪酬。如果薪酬的確定沒(méi)有基于能力與績(jī)效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。員工的績(jī)效差異和能力差異，就不可能通過(guò)薪酬來(lái)體現(xiàn)，也就沒(méi)有體現(xiàn)出薪酬的內(nèi)部公平性，如果這一現(xiàn)象長(zhǎng)時(shí)間得不到解決的話，能力高和績(jī)效好的員工，就會(huì)用“腳”投票，離開(kāi)公司。17HR 人力資源網(wǎng)4S+[T?K[1]RF4N&Y3、沒(méi)有一套合理的薪酬體系，實(shí)行的是談判工資

這種情況在中小民營(yíng)企業(yè)里面特別常見(jiàn)。在這種企業(yè)里面，因?yàn)楣緵](méi)有一套合理的薪酬，所以剛進(jìn)入的級(jí)別高一點(diǎn)的員工的薪酬，往往會(huì)由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實(shí)際薪酬。這就導(dǎo)致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂。還有一個(gè)更加嚴(yán)重的后果，就是導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，并且往往出現(xiàn)在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對(duì)老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內(nèi)部公平性。17HR 人力資源網(wǎng)"s$J| ed4、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

因?yàn)楣緵](méi)有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨(dú)木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金就只能維持在一個(gè)固定的水平，不

能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過(guò)管理獨(dú)木橋。一個(gè)員工的專業(yè)能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過(guò)管理這一獨(dú)木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內(nèi)部不公平，這對(duì)員工，特別是骨干技術(shù)人員，會(huì)帶來(lái)很大的傷害。長(zhǎng)期以往，必定會(huì)造成較大的員工流失率，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一種損傷。******2222222

員工接受低待遇跳槽四大原因

在一些企業(yè)中，公司員工（特別是中、基層的管理人員）流失率比較高。更讓公司管理層百思不得其解的是：多數(shù)離職員工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他們寧愿承受較低的薪酬待遇，從很多表面現(xiàn)象來(lái)看，大家總是認(rèn)為員工工作的目的總是會(huì)把金錢(qián)放在第一位，但是從上面的這個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子來(lái)看，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”這一定理好像失效了。這到底是為什么呢？產(chǎn)生這種現(xiàn)象深層次的原因又是什么呢？

我們?cè)谶M(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，需要遵循的四個(gè)基本原則分別是薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性、合法性、激勵(lì)性和公平性。關(guān)于薪酬的其他三個(gè)方面，大家對(duì)這方面關(guān)注得較多，但是薪酬公平性里面的內(nèi)部公平性，往往被大家所忽視，上面這個(gè)案例就很好的說(shuō)明了這一點(diǎn)。公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。通過(guò)以上分析，我們知道，薪酬的內(nèi)部不公平會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題。但是造成薪酬內(nèi)部不公平產(chǎn)生的原因到底有哪些呢？通過(guò)對(duì)該企業(yè)深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)造成該企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的主要原因有以下幾點(diǎn)：

1、職位價(jià)值沒(méi)有進(jìn)行評(píng)估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)

這種情況在很多企業(yè)里面都存在，特別是在國(guó)有企業(yè)和管理不規(guī)范的中小企業(yè)更是如此。職位價(jià)值是設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬的基礎(chǔ)。如果職位價(jià)值沒(méi)有得到科學(xué)的評(píng)價(jià)，就無(wú)法建立公平的分配體系。我們?cè)谧稍冞^(guò)程中，甚至看到過(guò)一個(gè)汽車集團(tuán)的幼兒院的院長(zhǎng)和該集團(tuán)的營(yíng)銷總監(jiān)薪酬竟然為相同的怪現(xiàn)象。問(wèn)其原因，回答竟然是：他們的級(jí)別一樣！如果職位價(jià)值大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司員工的流失。

2、薪酬的確定沒(méi)有基于能力與績(jī)效

在現(xiàn)在的薪酬設(shè)計(jì)里面，績(jī)效薪酬占整個(gè)薪酬的比重在不斷加大。這樣就使得那些，職位等級(jí)較低的員工可以通過(guò)獲取較高的績(jī)效表現(xiàn)，來(lái)得到較高的績(jī)效薪酬，從而提高薪酬水平。還有一種情況，如果公司的薪酬是基于員工的能力提升的，這時(shí)員工可以通過(guò)提升能力來(lái)提高薪酬。如果薪酬的確定沒(méi)有基于能力與績(jī)效，員工的薪酬變得極具剛性，不能很好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。員工的績(jī)效差異和能力差異，就不可能通過(guò)薪酬來(lái)體現(xiàn)，也就沒(méi)有體現(xiàn)出薪酬的內(nèi)部公平性，如果這一現(xiàn)象長(zhǎng)時(shí)間得不到解決的話，能力高和績(jī)效

好的員工，就會(huì)用“腳”投票，離開(kāi)公司。

3、沒(méi)有一套合理的薪酬體系，實(shí)行的是談判工資

這種情況在中小民營(yíng)企業(yè)里面特別常見(jiàn)。在這種企業(yè)里面，因?yàn)楣緵](méi)有一套合理的薪酬，所以剛進(jìn)入的級(jí)別高一點(diǎn)的員工的薪酬，往往會(huì)由公司老板親自決定。談判能力的高低和空缺職位的緊急程度，決定了此職位的實(shí)際薪酬。這就導(dǎo)致員工的薪酬體系很難保持前后的一致性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂。還有一個(gè)更加嚴(yán)重的后果，就是導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，并且往往出現(xiàn)在同一職位上，新員工比老員工工資更高，這對(duì)老員工的沖擊很大，降低了薪酬的內(nèi)部公平性。

4、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

因?yàn)楣緵](méi)有建立多種通道的職業(yè)發(fā)展通路，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨(dú)木橋。如果不能升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金就只能維持在一個(gè)固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能夠擠過(guò)管理獨(dú)木橋。一個(gè)員工的專業(yè)能力得到了很大的提升，但是如果他不能擠過(guò)管理這一獨(dú)木橋的話，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的內(nèi)部不公平，這對(duì)員工，特別是骨干技術(shù)人員，會(huì)帶來(lái)很大的傷害。長(zhǎng)期以往，必定會(huì)造成較大的員工流失率，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是一種損傷。

員工本人的薪酬與企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬?duì)顩r的對(duì)比，更容易得到顯化，而企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的相對(duì)公平性，不容易得到顯化，而且這種內(nèi)部的不公平性，往往容易被企業(yè)管理者所忽略。但是，這種內(nèi)部的不公平性對(duì)員工的傷害最大。“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績(jī)效因素角度來(lái)看，內(nèi)部的公平性比外部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。所以，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現(xiàn)出來(lái)，才能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)。

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