第一篇：敏大集團歷程（范文）

敏大集團歷程

注：敏大集團歷程內容來源于敏大官網http:/// 敏大集團公司共有12家子公司，員工1589人，總資產6.8億元，集團年產值近10億元。敏大集團創始人陳教敏1999年創辦第一家公司——曲靖敏大包裝公司，經過十余年的發展，敏大集團企業業務已從包裝行業拓展到了房地產、高爾夫、物業管理、體育運動、生態休閑、生態農業等行業。

1999年敏大包裝公司創立

2005年敏大房地產開發有限公司成立

2007年金麟灣高爾夫俱樂部有限公司成立

2009年敏大物業管理有限公司成立

2010年金麟灣體育運動中心有限公司成立

2010年金麟灣生態休閑運動中心有限公司成立

2012年有機天下公司成立

敏大集團人才理念：員工是企業的主體，員工的勞動創造鑄就敏大的事業，我們有義務去尊重員工、愛護員工、培養員工、成就員工。企業是員工的人生舞臺，敏大的基業長青成就員工的人生，而作為一名敏大人，我們有義務去熱愛敏大、維護敏大、創造敏大價值、成就敏大事業。

第二篇：海爾集團發展歷程

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看海爾集團發展歷程，領悟企業資本運營之路。

一、海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于１９８４年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損１４７萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。１９８５年４月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的７６臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是１９８８年榮獲國家質量獎，１９９０年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到１９９１年，連續五年被全國消費者評為“最受歡迎的輕工產品電冰箱類”第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

１９９１年１２月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷柜廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為９６年在全國５００強中名列３０位的大型企業集團，９２年到９６年五年間，海爾集團銷售收入從８億元飆升至６１.６億元，９７年１－８月份銷售收入達６６億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等１３個門類５０００余個規模品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在９６年的無形資產價值達到７７億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現高效率的規模擴張。

１９９３年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，９３年１１月份海爾冰箱股票上市，募集資金３.６９億元，９６年通過配股又募集資金１.４３億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時９３年的３０多萬臺，猛增到９６年的１５１萬臺，增長了５倍，企業利潤總額也由９３年的８１８７萬元，增長到９６年的２００６５萬元，增長了２.５倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７億元擴張為９６年末的３.２６億，而公司每股收益卻由上市時的０.４１元，增長為９６年的０.５５元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克

魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值７７.３６億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，十三年來共兼并了虧損總額５.５億元的十四家企業，盤活了１４.２億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段（１９８８－１９９０年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到１９８５年６月，生產出我國第一臺四星級是冰箱，１９８８年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。１９８８年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段（１９９１－１９９４年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創的ＯＥＣ管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有３０萬臺，而要在中國家電市場獲得發展并逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠１９９１年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空調的產量分別提高了４倍１４倍。

第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與ＯＥＣ管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段（１９９５年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及ＯＥＣ管理體系移值到被兼并企業中，轉換機制，實現精神變物質。

這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至１９９５年企業狀況相當糟糕：總資產為４億元，而總負債達５億多，資不抵債１.３３億，負債率高達１４０％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，“這么大的包袱背得動嗎？”而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰略”、“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“向服務要市場”、“賣信譽不是賣產品”、“高標準、業績化、零缺陷”、“創造市場”、“人人是人才”一系列企業經營理念貫注于員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬元，第二年一次通過了ＩＳＯ９００１國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的９５％，占日本進口總量的６１％??在此基礎上，９７年５月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度；９７年９月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。

由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。

三、海爾的成功之處

海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：

１、進入資本市場的目的。海爾公司是１９９３年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。

２、在企業兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神“敬業報國，追求卓越”以及“迅速反應，馬上行動”的工作作風灌輸到每個員工心里，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼并重組，并不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高“聯合艦隊”的整體戰斗力。

近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。

海爾集團實施全球化品牌戰略成效卓著，今年上半年，海爾集團出口達１０億美元，同比增長４１．２％。有關專家指出，海爾的目標是出口創牌而不是出口創匯，在全球化品牌戰略思想指導下，通過建立品牌帶動銷售增長成為海爾海外市場的突出特征。贊助奧運會、結盟ＮＢＡ等一系列強勁的品牌運作，清晰勾畫出海爾海外樹品牌的戰略。

據悉，海爾“先難后易”開拓海外市場的思路逐漸產生積極作用，在歐美發達國家市場帶動下，海爾在東南亞市場的產品銷售比去年同期增長３倍以上。同時，海爾冰箱、冷柜一直處于行業出口龍頭地位，據２００６年１—５月海關數據顯示：海爾冰箱按金額的出口份額達２６．８％，冷柜占２０．１％，分別領先排名第二的企業１５％和１１％。今年以來，海爾手機、電腦、電視，洗衣機出口海外市場增勢迅猛，這三類產品的內銷和外銷基本相等。其中海爾手機海外銷售遠高于國內市場，１—６月份，海爾手機出口海外同比增長７９４．１％。

在全球各地市場，海爾以滿足當地用戶需求，進而創造新需求新市場的思路融入當地社會，并通過創新引領時代發展潮流的高科技產品讓消費者享受海爾創新帶來的無窮樂趣。海爾Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣機（帶使用十年的濃縮洗衣液）、智能娛樂手機等主流產品支持海爾品牌向本土化主流品牌飛躍。

第三篇：恒大集團發展歷程

恒大集團發展歷程

（1)艱苦創業 高速發展【1998-2000年】

公司成立之初，正值亞洲金融[0.91%]風暴，恒大地產集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房，日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中，首度躋身為廣州地產10強企業；2000年，排名躍升至廣州第6位。

（2）苦練內功 夯實基礎【2001-2003年】

經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大地產集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名。

（3）二次創業 拓展全國【2004-2006年】

經過前兩個階段的發展，恒大地產集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。2006年11月，美林、德意志銀行、淡馬錫聯合投資入股恒大4億美元。

（4）邁向國際 跨越發展【2007-2009年】

恒大已戰略性的進入上海、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有近50個項目，規模與品牌已取得實質性的跨躍。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。恒大累計在國際資本市場募集資金18億美元，已成為中國房地產企業邁向國際化的典范。

企業展望：未來，恒大將實現土地儲備、銷售額、銷售利潤均全國第一的目標；在贏得國內領先優勢后，將進一步開拓國際市場，在已有的國際化基礎上，尋求更多、更廣泛的頂尖國際合作伙伴，并借鑒國際先進管理經驗，構筑國際產業集群，打造全球化地產航母

第四篇：伊利集團發展歷程及評析

伊利集團發展歷程及評析

內容摘要

內蒙古伊利實業集團股份有限公司是目前規模最大，產品線最健全的乳業領軍者，也是唯一一家同時符合奧運及世博標準，先后為奧運會及世博會提供乳制品的中國企業。

關鍵字

可持續 奧運品質 攜手世博 SWOT分析 一．發展歷程 1．內部概況

伊利集團由液態奶，冷飲，奶粉，酸奶和原奶五大事業部組成，所屬企業130多個，旗下擁有雪糕，冰淇淋，奶粉，奶茶粉，無菌奶，酸奶，奶酪等1000多個產品品種。其中，伊利金典有機奶，伊利營養舒化奶，暢輕酸奶，金領冠嬰幼兒配方奶粉和巧樂茲冰淇淋等是目前市場中最受歡迎的“明星產品”。2． 發展態勢穩健可持續

從2003年至今，伊利集團始終以強勁的實力領跑中國乳業，并以極其穩健的增長態勢成為了持續發展的行業代表。

截止2009年，伊利雪糕，冰淇淋產銷量已連續16年居全國第一，伊利超高溫滅菌奶產銷量連續多年在全國遙遙領先，伊利奶粉，奶茶粉產銷量自2005年起即躍居全國第一位。

2009年上半年，伊利實現主營業務收入122.17億元，同比增長6.69%，在競爭白熱化的乳業第一集團軍中占得先機，更進一步拉大了伊利與追隨者的差距。

2009年前三季度，伊利累計實現主營業務收入192.22億，同比增長1.03%，再度摘得行業桂冠，繼續以穩健的發展態勢引領中國乳業健康發展。

3． 秉承奧運品質

2005年11月，伊利通過了全球最高標準的檢驗，成為中國有史以來第一家，也是唯一一家符合奧運標準，為奧運會提供乳制品的企業。

為服務好2008年北京奧運會，伊利全力打造奧運服務體系。從優質品質到完善服務，伊利集團在遵循國家奧運食品安全標準和奧運服務標準的基礎上，致力于鍛造具有世界最高品質的乳品，升級優質完善的精準服務。伊利率先在行業內創造了全過程，全方位，全員的“三全”質量管理體系，對生產過程實施嚴格的技術監控，并在生產過程中率先采用國際上最先進的超高溫滅菌技術，無菌灌裝技術，充分保證產品的安全，健康。

國際頂級盛事的青睞，是伊利乳品品質典范的最佳證言，更是伊利品牌價值躍升的強大助力。服務奧運盛會的歷練，使伊利踏上了從中國走向世界的舞臺，更為伊利攜手另一全球盛事上海世博會奠定了良好的根基。

4． 激情攜手世博

繼成功服務全球矚目的北京奧運會后，2009年5月25日，伊利再度憑借過硬的產品品質，完善的網絡渠道，出色的科技創新，良好的社會責任形象等強大的綜合實力，成功攜手2010年世博會，成為唯一一家符合世博標準，為上海世博會提供乳制品的企業。

在2010年世博會上，伊利集團旗下全系列產品，包括液態奶，乳飲料，酸奶，冰激凌，奶粉等，都為世博專供產品。同時，伊利集團已經在全公司上下推行“世博標準”工程，通過世博會，實現產品品質與服務的全面升級，實現標準的固定化，持續化，系統化，并將這一標準用于全公司，全環節和全產品，向每一位消費者提供“世博標準”的產品與服務

“世博牛奶”是伊利和世博會對每一位消費者鄭重承諾的永久性品質宣言;它是由上百位各方專家共同監督生產，通過了上百道工序，近千次檢驗合格，全程絕對無菌密封才最終到達消費者手中的優質乳制品。正如世博會代表了人類在社會，經濟，文化和科技領域取得的最先進成就，“世博牛奶”是世界乳業目前最高技術工藝和最佳營養精華的集合，她將跟隨行業的發展，與時俱進，銳意創新，不斷攀登乳品品質的最前沿并貫徹于伊利乳品產業鏈的每一個精細環節。

5．一流的企業公民

伊利承諾成為一名負責任的企業公民。在近50年的發展中，伊利始終將承擔社會責任作為立身之本，秉承“厚度優于速度，行業繁榮勝于個體輝煌，社會價值大于商業財富”的發展觀，以自身的良好經營，與環境的和諧共處，與社會的多方共贏帶動了企業公民理念在中國商界的普及。及至2007年末，伊利連續三次榮膺“最佳企業公民”稱號，從而為中國商界樹立了新的責任標桿。截至2009年，伊利集團累計納稅80多億元，同時先后發起了“陽光愛心，情滿西藏”，“愛心照亮回家路”，“健康中國—陽光社區公益夢想”等多項大型公益活動，累計為公益事業投入6億元。此外，還為養奶牛戶累計發放奶款500多億元，以滾動的方式累計向農戶發放購牛款近20億元，帶動500萬奶農走上了脫貧致富的道路。

在2008年5月12日四川汶川大地震發生后，伊利通過各種渠道向災區捐款捐物1300萬元，并積極參與災后重建工作。伊利一直持續的“健康中國”計劃，長期致力于推動“社區，青少年，環境”三大核心目標的健康發展，實現健康文化與健康生活的和諧共融。

二．評價分析

1． 伊利的內部優勢（S）

（1）品牌優勢。最新的權威機構調查數據表明，伊利集團的品牌價值至2009年已達205。45億，并以絕對優勢第6次蟬聯乳品行業首位。這意味著伊利在經濟影響力，技術影響力，文化影響力，社會影響力等方面全面展示了行業領導者的絕對優勢。

（2）研發優勢。在完善奶源基地建設的基礎上，伊利集團將繼續發揮科技研發優質，推廣高科技、高附加值產品，進一步鞏固多元化的產品結構。近年來，伊利集團積極發展多元化戰略，從單一的液態奶產品發展為液態奶、酸奶、冷飲、奶粉等多個種類產品共存，高附加值、高科技含量的產品業已超過伊利業務總額的40%，趨近發達國家乳業巨頭的業務結構。高科技、高附加值、多元化的產品已經成為伊利戰勝對手贏得市場的王牌。

伊利憑借其雄厚的科技研發能力和積極的科技合作意識連續推出了伊利營養舒化奶、金典牛奶、優品嘉人優酪乳、“伊利金領冠嬰幼兒配方奶粉”和“谷粒多”代餐奶等高科技、高附加值的乳品，憑借安全的品質和更加豐富營養功效而倍受消費者青睞，特別是在乳品同質化競爭嚴重的今天，伊利推廣、研發高科技、高附加值產品不但滿足了不同消費者具體需要，同時用自己的行動和成就指明了中國乳品企業的現代化發展之路。

（3）奶源優勢。奶源基地是乳業生產的第一車間。伊利地處中國最大的牛奶輸出地內蒙古，天然擁有優質而豐富的奶源。這一優勢很難被其他企業超越。伊利已經建立起了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了內蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地，擁有優質牧場近200個，可控兩種奶牛超過200萬頭。

2．伊利的內部劣勢(W)（1）超額獲利能力有待提高。伊利凈營業利潤率小于行業平均值，凈利潤增長率低于營業收入的增長率。品牌并不代表超額利潤，不代表投資價值。新生代的消費品牌中，伊利是其中的佼佼者，存在成為壟斷型企業的可能。但就現階段而言，乳品行業市場競爭的激烈程度已經進入白熱化的階段，伊利凈利潤率低于營業收入率，獲得超額利潤的能力有待提高。

（2）人才相對劣勢。在競爭對手創業初期，伊利利用自己的根基和財力對蒙牛各個方面進行打壓，但卻在人才方面顯得“無所謂”。結果，蒙牛中層以上管理者及生產一線的主要核心骨干幾乎都是伊利過來的。只要是伊利過來的技術骨干蒙牛就一定重用，而伊利節省成本，一線的幾乎全是臨時工。而且，只要蒙牛過來的員工一律不要。在員工薪酬上，伊利也略低。同時，伊朗的隊伍比較年輕化，在經驗上略低于蒙牛。

但是伊利集團已經采取許多措施來彌補，率先在行業內實行了管理和技術雙規晉升制度，并成立“伊利商學院”，提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能。

3.伊利的外部機會（O）

(1)乳制品市場的成熟。國內乳制品市場已經逐漸進入成熟時期，行業呈現全國性品牌和區域性品牌共存的局面。同時，行業規范湖程度和集中度也有明顯提高。行業內企業的市場份額逐年提高，骨干企業在行業中的龍頭地位和導向作用越來越突出，發展速度還是遠于行業平均水平，規模經濟效益更加明顯。

4.伊利的外部威脅（T）

（1）競爭對手的威脅。在國美內，除了發展迅速的蒙牛外，三元和光明等乳業也穩步發展，共同瓜分一塊肥肉。同時國際乳品行業紛紛進入我國乳品市場，推動了國內乳品行業技術水平的大大提高。并且因外資、中外合資乳品企業所享受稅收優惠政策等因素而形成的巨大的稅收減免大大降低了該企業的納稅支出，使能夠具有更大的稅收見面資金用于加大在促銷、廣告等方面的投入，從而給公司帶來了巨大的壓力。

總之，伊利集團的優勢勢不可擋，在未來的發展中伊利集團會更穩健，充分利用先進的技術設備，優秀的專業人才，高效的戰略管理，在乳品行業會有更大的份額，有更強的前進動力，輸出最適合中國人體質的營養和健康理念，并以世界最高的生產標準為消費者追求健康體魄和幸福生活服務，伊利集團的明天會更好。

參考文獻及網站：

1.《戰略管理》李克寧/譯 經濟科學出版社

2.《伊利集團的SWOT分析論》王穎《商場現代化》2008年3月 3.《中國乳制品行業戰略五力模型分析》應銳《管理》2007年9月 4.《伊利集團以天然品質創乳業國際名牌》《新理財》 5.伊利集團首頁http://www.tmdps.cn

第五篇：源動力集團發展歷程

源動力發展歷程與愿景

開局創業階段：

2001 投資無錫太之湖酒業有限公司 2002 成立濟南市市中高科節能研究所 2003 投資監理西格瑪生物化工研究所

成立清水海投資咨詢有限公司 2004 1.成立指南針特色餐飲研發中心

2.成立匯大餐飲研發推廣中心

3.成立濟南源動力網絡科技與限公司 2005 成立瓦罐香沸酒店管理有限公司

檸檬工坊項目成立 2006 瓦罐香沸項目成立

2007 源動力第一家小瓦罐營養快餐直營店面誕生

連鎖拓展時期：

2008 集團投資注冊香港原動力（國際）餐飲文化傳媒公司

被授予餐飲明星企業，餐飲協會理事單位

瓦罐香沸店鋪超過100家 2009 源動力（濟南）公司成立

被授予百媒推薦優秀企業、重合同守信譽單位。4050優秀合作企業、共青團彩虹工程培訓基地

2010 集團以低成本快速擴張的連鎖加盟方式面向全國進行招商，直營店與加盟店雙管齊下同步發展

2011 1.孝老感恩基金成立

2.貝克漢堡、喬東家排骨大包、魔法豬排、七公主九味卷、蒸美味項目成立

3.源動力（北京）公司、源動力（重慶）公司、源動力（南京）公司、源動力（廣州）公司

2012 1.源動力（西安）公司、源動力（杭州）公司成立

2.土豆心愿項目成立

3.源動力項目店鋪累計超過一萬家

4.董事長張羽首先在行業內提出生態圈理論

多元化發展階段：

2013 1.三千茶農和六堡茶項目成立

2.比比Q、妙丸家、百芬爽、果然愛、微客泡芙、致愛麗絲爆奶雙享杯、斐塔咖啡、八味鍋項目成立

3.源動力餐飲榮獲“守合同重信用企業”

4.7月形成“源動力創業者生態圈”理論體系

5.“新傳承”商學院正式啟動建設

6.源動力集團首屆“源動力杯”主題演講比賽

源動力（沈陽）公司、源動力（長沙）公司成立

12月董事長榮獲齊魯儒商十大孝老愛親模范 2014 1.04月源動力（鄭州）公司

2.04月進行“創業者生態圈”改革實踐

3.06月源動力（廈門）公司成立

4.06月份成立廈門三頭豬文化傳播有限公司

5.07月成立“手拉手互助創業基金”

6.07月集團走相公公股份改革政策與實施

7.08月成立山東中河源愛創業學院

裂變式發展時期：

2014 9月25第一次集團自主經營體改革，百芬爽自經體誕生

11月成立無線有創業眾籌網

12月董事長被評為中國第六百代百強策劃人

12月董事長獲得中視舉辦的金銳獎中獲得最佳渠道領袖獎 2015 成立壹?壹餐飲

山東聯購佳商貿有限公司

大榕樹餐飲、悅榕和餐飲

濟南渠通道達信息咨詢有限公司等眾多自經體成立運營