第一篇：8090管理張高睿分享如何提高員工參與管理的有效性

8090管理張高睿分享如何提高員工參與管理的有效性

強調員工參與的重要性，主要是員工參與管理對員和企業雙方都有益處。對員工自身而言，可發揮其聰明才智，改善人際關系，鍛煉自身能力，實現自我價值；對企業而言，員工參與管理可降低成的本，提高效率，增強企業效益。

員工參與管理的不同形式體現了不同的權利，效果也有所差異式而同一種員工參與管理形式在不同的組織內部也有著不同的參與效果，這就涉及員工參與管理的一個關鍵性問題，即員工參與管理的有塞效性。員工參與管理的有效性對實現企業目標和員工自身價值起著關鍵性的作用。如何提高員工參與管理的有效性，我們可以從以下幾個方面考慮。

1．調整組織結構

不同形式的組織結構將對組織內部溝通交流的效果有著重要影響，同時也影響著企業員工的參與意識。有研究表明：分權化、富有彈性的組織結構比集權化、等級制的組織結構更能減少高層管理?者與基層員7夕田的摩擦，也更能提高員工的工作效率和員工參與意識。同時適當減少管理層級和管理寬度，可促進溝通渠道暢通，促使員工直接參與，提高工作效率和管理效益。因此，越來越多的組織傾向于將管理者的權力分散，授予中層管理人員和普通員工。

2．選擇適宜的參與方式

在影響員工參與管理的8個因素中，其中有員工的能力素質和參與意識、企業所需決策問題的性質類型這兩大影響因素。因此企業在選擇員工參與管理方式時，應綜合考慮企業員工的知識文化水平、參與管理的意愿、參與管理的經驗等員工自身特點和企業所需決策問題的性質類型等因素，進而決定選擇以控制為主的較低層次權利要求的參與管理形式，還是全方位式的較高層次權利要求的參與管理形式。

3，注重對員工的引導

員工參與管理意識具有一定的自發性，但要保證員工參與管理的有效性，就必須在日常工作中注重向員工充分、及時、有冷弛傳達企業內外部信息，注重對員工進行適當引導，讓其知曉和明確企業面臨的市場形勢、自身的工作目標及工作重點，使其明確參與管理的意義。

4．重視對員工的培訓

員工參與管理不僅僅需要員工有強烈的參與意識，更需要員工具備一定的參與能力和相應的知識水平。研究表明，企業是否重視培訓及培訓效果的好壞與員工參與管理發揮的效果有著直接的關系。為促進員工參與管理有效性的提高，企業應注重結合企業發展實際，對員工進行與其崗位相關的技能培訓和能力鍛煉，提高其參與管理的意識和能力，增強其參與管理的經驗積累，促使其更有效地參與企業管理。

5．重視管理層與員工的溝通交流

有效的溝通交流是企業內部正常運轉的基本要求，同時也是促進生產力提高的有效手段。通過有效的溝通交流，可以挖掘員工的內動力，同時也縮短員工與管理者之間的距離，有利于各項工作的順利開展。管理層與員工溝通和融合得越好，員工參與管理的效果就越好。

教練式管理張高睿分享實施參與管理應注意的問題

參與管理有利于增強員工的參與意識。提高員工積極主動適應和接受變革的能力，提高決策的質量。但是，參與管理也會帶來一些問題，如員工因其建議不被采納而失去信心，管理者厭煩員工不切合實際的建議等。因此，為了確保管理者和員工都能從參與管理中受益，應注意以下幾個方面的問題：

第一，管理者要加n強對員工的引導。如果員工提出的建議和意見經常不被采納，這樣可能會影響其在實際工作中的積極性。因此。在實際工作中，管理者應根據實際情況向員工

提出其需要建議的方向，并給員工一定的時間去思考，這樣就不會因為他們缺乏必要的手段和信息，而做無用功。管理者所需要的思路和想法也會應運而生。

第二，充分考慮員工的建議。參與管理要求尊重員工的建議和意摹見。最終決策是以員工的建議為基礎的。比如，在決策之前，充分向員工征詢操作的可行性和利弊得失，讓員工對企業決策層的決策層的決策產生信任和共識。如果不能采納員工的建議，應當說明情況，做出合理的解釋。否則，員工會認為是走過場、搞形式。其結果是員工大失所望，以致造成嚴重的負面影響。

第三，讓員工自己選擇。管理者在可能的情況下應允許員工進行決策選擇。這是促成正確決策的最佳方式。

總之，隨著社會的進步和教育程度的不斷提高，員工的素質發生了很大的變化。企業中的員工不再單單為了生存而工作，更重要的是為了實現自身的價值，他們渴望能力的充分發揮和更好的發展前景。

參與管理把人作為企業最重要的資源，把人的能力、特長、興趣、心理狀況及外在表現能力等各種綜合因素結合起來，科學地安排員工做適合的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長和價值。使用科學的管理方法，充分調動和發揮員工的積極性、主動性和創性，從而促使員工提高工作效率，增加工作業績，為企業發展而共同努力。

此外，參與管理可以集中大家的正確意見，使決策避免片面性，更加符合實際情況，更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛。因此，參與管理是現代企業與行政管理中值得提倡的一種管理模式。企業的成功離不開員工的積極參與，提高員工參與管理的有效性，是企業制勝的法寶。

8090管理張高睿分享從他人管理到自我管理

在新經濟環境下，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識不斷增強，管理者難以完全靠制度來管理員工。對于企業管理者說，培養員工進行自我管理是管理的最高境界，是最經濟和有效的管理方法。

一、為何越管越沒效率

開發部肖經理感慨道：℃“這些日子，部門內的年輕人真是不讓我放心。他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助才能完：進成，當自己一個人面對一項任務時，往往會無所適從，不知所措。老高，你也有相同的問題嗎？”

老高是和小肖同期上任的經理，他深有同感地說：“我必須時時過問他們的工作。我把項目交給他們中的一個，外出一天回來時，他們卻什么都沒做。類似的事發生過多少次了，簡直讓人又氣又急。”“我們該怎么處理這種事情呢？我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當時處在他們這個位置時所完成工作量的80%左右。”“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點用處也沒有。而且，每當我發現一個能干的人，他就跳到別的地方去了。”該案例中的兩位經理并不清楚自己所面臨的問題的根源在何處。在他們看來，自己的下屬可能是缺乏工作動力和責任心，其實這不是問題的關鍵所在，問題在于他們的下屬缺乏自我管理意識和自我管理能力，他們不知道如何安排自己的時間和工作。如果沒人教會他們自我管理的技能，那么采取其他任何手段都是無效的。所以，經理們在日常工作中應該更多地去幫助和引導員工實現自我管理，而不是要求員工完全按照已經設計好的方法和程式進行思考和行動。

8090管理張高睿分享自我管理不是經理人的專利

企業中，經理們不乏自我管理的意識和自我管理的能力，然而，他們往往忽略幫助和引導員工實現自我管理。其實，自我管理不是經理的專利，而是每一位員工應該掌握的能力。讓員工學會自我管理有利于:

1．構建活力企業

企業持續成長的關鍵在于能否長期保持創新動力與活力，尊重個性、激情陽光、活力向上的企業環境建設至為關鍵。今天，80后乃至90后已經逐漸成為職場生力軍，員工自我管理是新的時代背景下，對員工個性的尊重和有效激發員工活力的必然要求，是新的時代背景下構建活力企業的必然要求。

2．構建績效企業

企業績效根本上取決于員工個體縮效n員工自我管理有利于調動和激發員工自發性、主動性、創造性的工作動力和成功渴望，從而。創造個人卓越績效，為企業績效奠定堅實基礎。特別是在文化創意等高智力業，自我管理、結果導向、彈性時間等在管理中體現得尤為安。

3．構建和諧企業

與通常理解相反，企業和諧關鍵不在于整齊劃一，而恰恰在于多元和包容。員工自我管理的基本假設是員工是多元的，是相信員工能夠自我管理，是相信員工自我管理的效果會更好，因而員工自我管理是組織包容性與文化包容性的重要體現。一家組織越是體現多元和包容，組織的和諧程度、凝聚程度越強，；而不是成反比。這一點，已經被許多優秀企業所證實。比如：西D子公司有個口號叫做“自己培養自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發展規劃，并認真地加以實施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。而在管理上看似無為的谷歌在成立僅僅8年之后，市值就達到了2200億美元。已經離職的李開復在自傳中有過這樣一段描述：“曾經有一個員工告訴我：我不認為所有的人都適合谷歌的工作方式。適合它的人會非常開心，不適合它的人會無所適從，因為沒有人告訴你應該怎么做。”李開復一語道破了谷歌文化的核心，谷歌的員工必須學會有效的自我管理。斯太利農產品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”，具體做法是，根據生產、維修、質量管理等不同業務的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人為一組分成十六個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓、召集討論會和作生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員的工作。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。該廠實行“自我管理”后生產率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降到lu-/o以下，而生產設備的利用率則達到設計標準的115%。

員工自我管理作為領先企業的創新實踐，正得到越來越廣泛的認同、學習與創新。但不少中小企業的管理者還是害怕這么做，因為對員工沒有信心，何況企業的成敗最后還需要企業主以及管理階層來承擔。對于這種擔心，我們無可厚非。畢竟能夠進行自發的自我管理的人是鳳毛麟角的，尤其是對于個性強又缺乏自律的新生代員工來說。所以，管理人員應該對員工自我管理進行恰當地引導。而“引導和幫助”是實現下屬自我管理的一個關鍵要素，這一要點是作為上級的經理應該去重視的。那么，經理如何才能培養好下屬的自我管理技能呢？

8090管理張高睿分享如何培養員工的自我管理能力

卓越的經理人要塑造一支自我管理的團隊，首先要培養員工自我管理的習慣。自我管理就是一種良好的習慣，完全可以培養出來。在很多團隊中，具備自我管理能力的員工越來越

多。

1．要求員工學會管理自己

很多員工缺乏自我管理的原因之一，在于他們對自身的能力不夠自信，他們擔心自己處理不好工作。這個時候，經理可以通過以下這樣的談話，增強員工自我管理的信心。如：“我要求我們部門的每個人都要學會自我管理。這是什么意思呢？也就是你們要能對每天的工作做出計劃，并且在工作中去執行這一計劃。當交給你一項任務時，要求你能動手來做，或者通過請教其他同事找到解決問題的方法。總t、之，你們要能夠很好地處理自己的工作，而不需要我時刻進行監督——這也是我希望你們要求自己做到的。”

2．培養員工的團隊責任意識

管理者要想達到員工自我管理的目的，就要培養員工的團隊責任。意識。當員工建立起自身的責任感時，就會在工作中煥發出極大的熱情，更好地執行管理者的決策，注重工作細節，在工作中做到精益求精。為此，一些經理人創立一種輪流管理的方式，這一方法很有效果。輪流管理的意思就是讓每個人都有機會去管理整個團隊，可以一人一周，也可以一人一天地輪流。這樣做的最大優點在于，每個人都可以站在團隊整體的角度上考慮問題，從而增強他們承擔更大責任的意識和自信。比如，前面提到的韓國的一家工廠實行的“一日廠長制”。這個制度實施后，大部分干過“廠長”的職工，對工廠的向心。-力都大為增強。工廠的管理收到了顯著的成效，節省了生產成本200第萬美元。廠方把部分作為獎金發給全廠員工。這樣做皆大歡喜，同業望壘冀及

3．讓每個員工都參加自我管理的培訓

在管理者主導的狀況下，員工們不需要考慮任務的主次，也不需要考慮如何提升工作效率，更加不需要與同事們溝通協調。而具備時l問管理、溝通等技能是推行自我管理的前提。這就要求管理者盡量給員工提供一些管理培訓的機會。因為它們能教會員工如何合理安排自己的工作和時間，如何制訂務實的計劃并遵守，如何設定目標并激勵生自己去達到這些目標。

一位在企業負責員工職業培訓的經理人說：“我們發現，很多員工都缺少自我管理的經驗。我們會送你們去參加培訓，幫助你拙培訓中學到的知識用在這兒的工作上。如果你能花上些時間和精力，掌握這方面的技巧并不是一件很困難的事。另外你們還要記住，如果掌握得好，就會擁有較多的獨立性，而你的工作也會更有樂趣。”

4．將需要運用自我管理技能的任務交給員工去做

即便經過最好的培訓，如果沒有及時實踐的機會，員工們會很快把所學的內容忘得一千二凈。所以經理應該為員工做好培訓后的工作安排，這樣當員工回來工作時，就能運用學會的技能了。員工們在結束培訓后，經理應該為每個人準備好一項任務——個做這項任務時，員工們會自覺地將所學知識在實踐中進行驗證。

經理要做的是，讓員工及時去運用學到的東西，盡快學會自我管理的技能。

5．讓擅長自我管理的員工來幫助訓練新進員工

這樣做，經理將能夠得到一箭雙雕的效果。那些員工不僅自己更加擅長自我管理，還能夠幫助你對其他人進行自我管理的訓練。因為他們自己曾經有過這樣的經歷，將會懂得如何來幫助那些新進的員工。

6．留意并認可員工在自我管理中的每一進步

沒有什么比這一點更重要了，員工有時候是需要認可和鼓勵的，因此，作為經理，應該不吝嗇自己的鼓勵與贊美。對那些在自我管理上取得進步的員工要給予恰當的鼓勵，甚至獎勵，并給予那些取得進步的員工施展自我管理能力的鍛煉機會。這樣才能激發起整個部門員工對自我管理學習的積極性與主動性。

8090管理張高睿老師分享提高非權力性影響力的途徑

管理者的品德、能力、知識、感情等要素，能使人產生敬佩、信賴和親切感，從而增加人們對管理者的信任程度，進而增強管理者的非權力影響力。那么，管理者應該如何提高自己的非權力影響力呢？

1．管理者要增強非權力性影響力，要不斷加強自身的道德修養

管理者要提高自身的道德修養。首先，要增強自律意識。古人說：“上有所好，下必甚焉。”管理者的一言一行都會在群眾中產生正面或負面的影響，因此，管理者務必保持清醒頭腦，做到有所為，有所不為。其次，要加強職業道德建設，主要是做到勤奮、公道、守信。最后，管理者要時刻反省自己，對于以前處理過的事件進行總結，得出經驗教訓，以便以后遇到此類事情時處理起來更加正確、嫻熟。

2．管理者要增強非權力性影響力，要不斷提高自己的能力

具有卓越的解決問題能力的管理者會使人們產生敬佩感，從而增加管理者的影響力。提升領導能力必須做好以下幾方面：一是知人善任的用人能力。因為企業的發展最主要靠人才，所以管理者這方面的能力非常重要。二是科學正確的決策能力。管理者要提升科學決策能力，不僅需要掌握科學決策的原則，了解科學化的決策程序，更重要的是培養遠見卓識的本領，對事物的發展有預見性，提升科學預測能力。三是恰當得體的表達能力。言談要深入淺出，注意語言的通俗性，使大家聽得懂，易于為人接受。四是勇于開拓的創新能力。管理者不僅自己要有開闊的眼界，創新的思維，更要善于創造使每一個組織成員發揮個人才能的機會，激勵組織成員積極進取，勇于開拓。

3．管理者要增強非權力性影響力，要不斷豐富自己的知識

這就要求管理者不斷充實自己的知識，不斷學習，使自己的知識隨組織環境的變化不斷更新，而且要帶動員工進行學習，創造出一個學習型的組織環境。

4．管理者要增強非權力性影響力，要善于使用感情因

感情是人們對客觀事物（包括人）好惡傾向的內在反映。積極健康的感情可以提高人的活動能力，消極的感情則削弱人的活動能力人與人之間建立了良好的感情關系．便能產生親切感。在有親切感的人與人之間，相互的吸引力、傾向力就大，彼此的影響力就深。管理者平時待人和藹可親，時時誠心體貼下屬，與群眾的關系十分融洽，他的影響力往往較大；如果管理者與下屬關系比較緊張，那么就會造成雙方的心理距離。我們在工作中常碰到這樣的情況：一個平時與領導經常有交流的人，當犯了過失受到批評時，他容易接受，沒有抵觸情緒和逆反心理；如果平時與領導溝通較少，當他受到批評時，不一定聽得進去，甚至產生對抗，這是因為雙方有心理距離。

心理學家提倡：管理者要主動與下屬一起聊聊，內容可以是家庭、生活、娛樂、工作等。雙方見面，管理者要主動向下屬打招呼，使人感到你平易近人，以誠相待。雙方在感情上的相互感應，能融洽上下級之間的關系。管理者的關懷，雙方的感情交融，必然會產生極大的能量，促使員工加倍努力工作，使管理者做出的決策、制訂的計劃、采取的措施，迅速變成下屬的實際行動。這就是情感投資所產生的效應，它具有無言的感召力和影響力。反之，如果管理者冷若冰霜，對工作麻木不仁，對下屬漠不關心，他在人們心目中則是沒有地位的，這樣的領導也不可能具有影響力。

管理者在使用非權力性影響力時，要注意主次關系。例如，在組成非權力性影響力的四個因素中，以品格、才能因素為主，知識、感情因素為次。一個管理者的品格如果發生了問題，成了負值，那么其他因素必然會受到嚴重的影響，其總和可能是零。同樣，一個管理者的品格不好，能力又差，那么他的非權力性影響力可能是零，甚至是負數。因此，在實踐中，管理者要針對自己的情況，發展某種非權力性因素。

—個好的管理者要想把事業辦得有聲有色，僅靠權力性的影響力是遠遠不夠的，而是要以自身優秀的品質、才能、知識、真情，通過潛移默化的作用，滲透于工作之中，其工作就會得心應手，游刃有余了。

第二篇：張高睿8090后員工管理教練

《80、90后員工管理教練》

——強硬管理時代已經過去，教練時代到來

課程背景

現在很多企業面臨著同樣的問題，管理者面對新生代員工的種種行為有贊賞更有無奈。更多的苦惱出現在以下情形中：

70后管理者難以深入了解后80、90后員工的心理和行為，導致工作效率不高 員工流失率難以控制，甚至影響到中層和企業的績效 企業激勵方式越來越多，員工越來越無動于衷 工作人員苦勞很多，功勞很少，借口一大堆

員工挑剔上級，抱怨企業，強調自我，管理者找不到解決問題的方法 員工國事、家事、天下事，事事關心，就是不關心自己的工作

上述狀況您的企業如果出現4個以上，請您仔細閱讀本課程綱要，本課程可幫您緩解和探索解決方法，幫助您提升團隊績效和加強管理者對員工心理和行為的認識以更好地開展工作。

課程目標

系統分析80、90后員工成長經歷與文化大環境的宏觀因素 幫助管理者掌握后80、90后員工行為并適當引導 運用教練式的管理風格，有效的管理80、90后員工

使管理者做好“傳幫帶”的角色幫助員工成長，助力企業發展

培訓方式

視頻觀賞+小組研討+互動游戲+案例分析+情景模擬+角色扮演

課程時間 2天 主講老師 張高睿

培訓對象 企業中基層管理者 課程大綱

第一模塊：對管理現狀和80、90后透徹的認識

1、認識80后---8090后聲音：不是我改，而是你改

你是不是常看到…… 70后與80后特征沖突 80、90后經典語錄分析 80、90后的“缺點”與“優點” 80、90后員工的形為表現、心理特征、思維模式、價值觀 2、80、90后員工引發的管理挑戰---8090后聲音：我要民主與自由

員工流失嚴重 團隊管理難度增加 情緒與態度的管理增大 3、80、90后員工管理的原則

重領導少管理---8090后聲音：不是你有權力，而是你有魅力 多聆聽少說教---8090后聲音：拒絕洗腦，我的地盤我作主 要結果少指揮---8090后聲音：只要你想，我就能 常激勵少批評---8090后聲音：激勵要即時與分明 做教導性管理者---8090后聲音:不只是工資的增長

第二模塊：從傳統管理者到8090后管理教練

1、為何要成為8090后管理教練？

使下屬盡責，讓管理者從煩亂中解脫出來

充分激發下屬的意愿，不斷提升下屬能力是管理者的首要職責 世界500強的先進管理理念

2、什么是管理教練？

四種管理風格認知

教練式管理與傳統管理本質區別 管理教練的定義

3、如何成為管理教練？

教練的工作核心及原理 教練的信念原則 教練與被教練者的關系 教練的三大角色定位

小組研討：“如何成為一名被下屬認可的領導”

第三模塊：8090后管理教練的四大能力

能力一：聆聽—挖掘員工智慧

先診斷，再開方

挖掘潛能的“約哈利窗”模型 聆聽的五個層次 如何聆聽下屬的心聲

是什么造成了聆聽的干擾 全面聆聽的3R技巧 能力二：區分—找出問題關鍵

區分事實/真相/演繹

從假設中抽取事實

從推論回溯數據 解除限制性信念區分法 能力三：發問—方向性的思考

發問的類型與常見錯誤 改變無效的問話模式

有效發問的四大方向：發現，換框、擴展，動力 解除當事人內心防衛的問話技巧

引發當事人深入思考，發現答案的有效教練問題 引導思考方向的“檢定語言模式”

小組演練：領導者要如何發問，潛發下屬潛能 能力四：回應—即時性的改善

誘發行動的回應技巧與與超然對話 教練“回應”的三種方式 建設性回應的核心要點 教練回應的情緒鏈接 抗拒回應的實用技巧

視頻案例：《杜拉拉升職記》上級領導對下屬的即時性回應 小組演練：誘發行動的回應技術

第四模塊：對8090后員工管理的四大步驟

第一步：厘清目標

明確目標類型：愿景目標/表現目標/行動目標 精準目標的五個關鍵要素 個人目標與企業目標關系 制定目標要點：

這是他要的目標嗎？（把你的目標變成他的目標）這個目標可行嗎？（讓他愿意挑戰自己）目標實施有跟蹤檢視嗎？（讓他愿意對目標承諾）

你準備好了指導、顧問意見嗎？（讓他感覺你和他站在一起）現場案例：績效面談中的目標清晰 第二步：反映真相

清晰現狀的有效對話架構 找出現狀與目標的差距

清晰意識到盲點對達成目標造成的干擾 講解要點：

我認為vs別人認為 擁護的理論vs使用的理論 表象vs事實

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心態遷善

心態與目標的關系 從技術性轉向調適性 遷善心態的核心技巧 找出可能抗拒的相關信念 角色扮演：問題員工的溝通面談

第四步：計劃行動

創造成果的三件法寶：目標—計劃—行動 行動的檢視及評估 跟進中的ABC教練技巧 跟進中的TOTE教練技巧 跟進中的回應技巧 行動計劃檢查表：

準備怎么做？步驟是什么？用什么衡量？誰來檢查？承擔什么結果？ 小組演練：四大步驟的綜合運用

課程結尾：答疑回顧

1、檢視回顧

兩天的學習要點是什么？

你在兩天學習中印象最深的是哪部分？ 兩天的學習你最大的收獲是什么？ 通過這個收獲你準備采取什么行動？

2、學員提問

3、結束寄語

第三篇：加工廠如何提高職工參與管理的有效性

加工廠如何提高職工參與管理的有效性

強調職工參與的重要性，主要是職工參與管理對職工和加工廠雙方都有益處。對職工自身而言，可發揮其聰明才智，改善人際關系，鍛煉自身能力，實現自我價值。對加工廠而言，職工參與管理則可降低成本、提高效率、增強加工廠效益。

一、不同的職工參與管理形式體現了不同的權利，參與管理的效果也有所差異，但同一種職工參與管理形式在不同的組織內部卻有著不同的參與效果，這就涉及到職工參與管理一個關鍵性的問題，即職工參與管理的有效性。職工參與管理的有效性將對實現加工廠目標和職工自身價值起關鍵性的作用。

1.調整組織結構。不同形式的組織結構將對組織內部的溝通交流效果有重要影響，同時也影響著加工廠職工的參與意識。分權化、富有彈性的組織結構比集權化、等級制的組織結構更能減少高層管理者與低層職工之間的摩擦，也更能提高職工的工作效率和職工參與意識。同時適當減少管理層級和管理寬度，可促進溝通渠道的暢通，以促使職工直接參與，提高工作效率和管理效益。

2.選擇適宜的參與方式。在影響職工參與管理的因素中，其中就有職工的能力素質和參與意識、加工廠所需決策問題的性質類型這兩大影響因素。因此加工廠在選擇職工參與管理方式時，應綜合考慮加工廠職工的知識文化水平、參與管理的意愿、參與管理的經驗等職工自身特點和加工廠所需決策問題的性質類型等因素，進而決定選擇以控制為主的較低層次權利要求的參與管理形式，還是以全方位式的較高層次權利要求的參與管理形式。

3.注重對職工的引導。職工參與管理意識具有一定的自發性，但要保證職工參與管理的有效性，就必須在日常工作中注重向職工充分、及時、有效地傳達加工廠內外部有關信息，注重對職工進行適當引導，讓其知曉和明確加工廠面臨的市場形勢、自身的工作目標及工作重點，使其增強參與管理的明確感。

4.重視對職工的培訓。職工參與管理不僅僅需要強烈的參與意識，更需要具備一定的參與能力和相應的知識水平。加工廠是否重視培訓及培訓效果的好壞與職工參與管理的效果有著直接的聯系。為促使職工參與管理有效性的提高，加工廠應注重結合發展實際，對職工進行與其崗位相關的技能培訓和能力鍛煉，提高其參與管理的意識和能力，增強其參與管理經驗的積累，促使其更有效地參與加工廠管理。

5.重視管理層與職工的溝通交流。有效的溝通交流是加工廠內部正常運轉的基本要求，同時也是促進生產力提高的有效手段。通過有效的溝通交流，可以從心靈上挖掘職工的內驅力，同時也縮短了職工與管理者之間的距離，有利于各項工作的順利開展。管理層與職工溝通和融合得越好，職工參與管理的效果就越好。

激發職工的主人翁意識是職工參與管理得以實施的前提條件，采取合適的參與管理形式是職工參與管理得以成功的關鍵，也是提高職工參與管理有效性的強力保證。加工廠的成功離不開職工的積極參與，有效實施職工參與管理是加工廠制勝的法寶。

二、加工廠職工參與管理的運作制度

(一)職工代表大會制度。職工代表大會是加工廠職工參與管理的主要途徑。職工代表大會成為其他參與方式的基礎，有力地推動了加工廠職工參與管理的進程，很好的保障了加工廠職工長久、有效地參與加工廠管理的權利。

(二)廠務公開制度。廠務公開主要是對加工廠的相關生產、銷售和經營信息的公開，從而可以使職工更多地了解加工廠的狀況。為加工廠的經營出謀劃策。廠務公開制度從根本上減少了管理層與職工問的信息不對稱，從而提高了職工參與管理的積極性。

(三)合理化建議制度。推行合理化建議運動非常重要，因為加工廠的生存發展過程中隨時隨地都會出現新問題。必須群策群力，集思廣益，而職工合理化建議制度。就是激發職工的全員參與，并使這些措施更有效。比如召開一些工作

會議，研究具體解決方案，并確定了一些由職工參與管理的制度，使加工廠職工參與管理真正得到了實效。

(四)集體合同制度。新的《勞動法》的頒布使得勞動者的合法權益得到了更好的保障。集體合同制度可以從根本上保證職工的就業、福利、工資待遇等切身利益相關的權益。使加工廠與職工雙方都達到滿意的程度，將成為職工參與管理的重要渠道。

三、實施職工參與管理應注意的問題

參與式管理有利于增強職工參與意識。提高職工積極主動適應和接受變革的能力，提高決策的質量。但是，參與式管理也會帶來一些問題，如職工因其建議不被采納而失去信心、管理者厭煩職工不切合實際的建議等。因此，為了確保管理者和職工都能從參與管理中受益，應注意以下幾個方面的問題：

1.管理者要加強對職工的引導。如果職工經常提出的建議和意見不能被采納，這樣可能會影響其在實際工作中的積極性。因此。在實際工作中，管理者應根據實際情況向職工提出其需要建議的方向，并給職工一定的時間去思考，這樣，就不會因為他們缺乏必要的手段和信息。而無法做出有意義的貢獻。管理者所需要的思路和想法也會應運而生。

2.充分考慮職工的建議。參與式管理要求尊重職工的建議和意見。最終決策是以職工的建議為基礎的。如果不能采

納職工的建議，應當說明情況做出合理的解釋。否則。職工會認為是走過場、搞形式，其結果是職工大失所望。以致造成嚴重的負面影響。

3.讓職工自己選擇。管理者在盡可能的情況下應允許職工進行決策選擇。這是促成正確決策的最佳方式。

總之，隨著大家的努力和教育培訓程度的不斷提高。加工廠職工的素質發生了很大的變化。加工廠的職工不再單單為了生存而工作。更重要的是為了實現自身的價值。他們渴望能力的充分發揮和更好的發展前景。充分地調動和發揮職工的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達到加工廠發展目標而共同努力。此外，職工參與管理可以集中大家的正確意見，使決策避免片面性，更加符合實際情況、更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛。

第四篇：員工參與管理

員工參與公司管理問題探究

唐林芳

商學院人力資源管理專業2009（2）班 20093079071 摘要：員工參與企業管理是當今國內外理論界和企業界都很關注的重要理論和現實問題。員工參與是企業對員工實施有效激勵與約束的重要手段，也是解決企業管理過程中存在信息不對稱，提高企業管理效率的重要途徑。隨著知識經濟的到來，經濟全球化趨勢的加深，企業的生存和發展將越來越多地依靠擁有知識和技術的員工，中國企業越來越認識到員工參與管理在企業管理過程中的重要性。因此對員工的管理、激發員工的潛能、為企業創造更多的價值將成為今后管理的重點。員工參與企業管理正是一種“以人為本”的管理理念，并且越來越多地被現代企業所接受和采用。

本文擬通過員工參與管理理論的簡單介紹以及對我國企業中員工參與管理的現狀的描述，提出適合中國企業員工參與管理的幾點啟示。

關鍵詞： 員工參與；理論；企業管理；激勵；

一、員工參與管理的具體含義及起源

（一）含義

員工參與管理(Management by Participation)就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

員工參與既是公司對員工實施有效激勵與約束的重要手段，又是解決企業管理過程中存在信息不對稱，提高企業管理效率的重要途徑。員工參與管理的程度不僅關系到員工個人的職業發展和自我價值的實現，還關系到能否有效地約束監督企業經營者，以保證經營決策的科學性和及時性，更關系到企業能否獲得持續發展，能否做大做強。通過員工參與公司的治理，促進公司和員工的共同發展，最終實現“ 雙贏”的理想效果。

（二）起源

“員工參與”一詞的出現最早源于西方資本主義國家，麥格雷戈最早將員工參與管理定義為：為發揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功地做更多的努力而設計的一種參與過程。麥格雷戈強調了員工參與管理對組織目標實現的有利性。之后學者又從主動性方面、平等地位、對責任感的需求以及各種具體權利方面對員工參與進行了概念上的界定。員工參與管理，是為了更好實現企業的目標，讓員工根據各自的能力素質以及崗位需求，參加到組織的決策以及管理過程中來，最終實現企業和個人雙贏的方式。

二、員工參與提出的理論依據

（一）人力資本專用性理論

人力資本和物質資本的專用性是企業準租金的來源。人力資本和物質資本都承擔風險，因此員工和股東都應加入公司治理。

（二）經濟民主理論

政治的民主在社會各方面都體現，對于構建和諧民主的社會來說，經濟也該是民主的，因此企業財富的創造者—員工也應該加入公司的民主，參與公司治理。

（三）平衡治理五原則理論

企業剩余索取權和剩余控制權安排的平衡分布原則、各類利益相關者利益要求實現狀態的對應平衡原則、企業利益與社會利益兼顧的原則、企業內部治理結構與外部治理結構的協調平衡原則、公司治理安排的動態平衡原則

（四）決策權理論

公司做出決策是由兩個因素決定，即信息不對稱和激勵。在一些環節上，員工比股東及管理者擁有一些優勢信息，因此在這些環節上由員工決策可降低成本。同時，他指出必須給予員工激勵，這樣才能避免他們忽視公司整體利益而僅僅為自己利益而做決策。

是否采用一項制度安排，最關鍵的在于采用后其收益是否大于其成本。員工參與管理減少的成本如管理成本、監督成本、溝通成本等與參與管理獲得的收益相比，以確定是否采用這項制度。

三、員工參與管理的作用

員工參與管理無論是對于企業來說，還是對于員工來說，都起著很大的作用。這里從兩個層面進行分析。

（一）員工層面：

員工參與管理使員工獲得了認同感、責任感、尊重感和歸屬感（并不能直接獲得很多的物質獎勵）。這屬于馬斯洛需求的高層次，社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。

（二）公司層面：

首先，員工參與管理可以增強組織內的溝通與協調。這樣就通過將不同的工作或部門整合起來為一個整體的任務目標服務從而提高生產力。

其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機，特別是當他們的一些重要的個人需要得到滿足的時候。

第三，員工在參與管理的實踐中提高了能力，使得他們在工作中取得更好的成績。組織在增強員工參與管理的過程中通常包含了對他們的集體解決問題和溝通的能力的訓練。

四、員工參與管理的類型

(一)國外關于員工參與管理的分類

根據參與事務不同性質以及參與事務的層次類型，國外學者主要把員工參與分為以下兩種類型。1．根據員工參與管理的結構內容

Wall和Lischeron(1977)提出二種員工參與的類型。局部性參與:指組織內底層員工涉入決策過程中，但員工所參與的內容常以和工作本身相關者為主。中階層參與:指中層管理者所涉及和參與的決策，管理者對所參與的內容常和整個部門或單位相關。遠距離參與:指高層管理者才能涉及的決策，這部分的重大決策項目對于整個企業有較大影響性，可能會影響到組織內的每一個人。

2．根據員工參與管理事項的性質

Poofe(1986)將員工參與管理的事務內容分為二類社會事項:企業內有關員工福利及勞動條件等問題，如休假安排。人事事項:參與企業內人事問題的決策，如員工的雇用、解雇、升遷、調職等事宜。經濟事項:有關企業生產、財務及銷售等問題，如企業的生產計劃、財務狀況，甚至是企業合并等決定。

(二)國內關于員工參與管理的分類

國內學者對于員工參與類型的研究比較少，在此著重說明劉帆（2000）的觀點。此觀點結合中國的實際情況，提出了適合中國企業員工參與管理的新類型：放權參與、股份參與、動態參與、工作參與、溝通參與和學習參與。

五、員工參與管理的方式

國際企業的組織扁平化和國內企業的精簡機構都充分說明，當今企業已經意識到員工參與管理的重要性，并通過這種放權參與激勵員工的熱情和積極性。現代企業制度的建立、產權制度的變革為員工參與決策提供了前提條件。此觀點認為股東出資為公司提供物質資本，員工則為公司提供人力資本，兩者應放在同等重要的程度，但在實際操作中，股東擁有包括決策權在內的更多權利，而員工則只享有領取工資的權利。顯然這兩者之間是不平等的，這種不平等易引起公司內部的勞資矛盾，因此應使員工參與持股。所謂員工參與持股，也即員工持股計劃，只是員工參與管理的具體方式之一。

員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權、代表參與、質量圈和員工股份所有制方案。

（一）分享決策權

分享決策權是指下級在很大程度上分享其直接監管者的決策權。管理者與下級分享決策權的原因是，當工作變得越來越復雜時，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。

（二）代表參與

代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。西方大多數國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委員會把員工和管理層聯系起來，任命或選舉出一些員工，當管理部門做出重大決策時必須與之商討。董事會代表是指進入董事會并代表員工利益的員工代表。

（三）質量圈

質量圈是由一組員工和監管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋并對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。員工并不一定具有分析和解決質量問題的能力，因此，質量圈還包含了為參與的員工進行質量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓。

（四）員工股份所有制方案

員工股份所有制方案，即員工持股計劃，是指員工擁有所在公司的一定數額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯系在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經營狀況并擁有對公司的經營施加影響的機會。當具備了這些條件后，員工會對工作更加滿意。

員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產力。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企業也注重使用參與管理的方式，例如許多企業開始采用員工持股的形式。但是，參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領導者還是應該有適當的權力集中；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。

六、影響員工參與管理的因素

（一）領導者方面

領導者對員工參與管理的支持態度、領導者的管理協調能力、領導者的性格和行為、領導者的授權意愿和管理理念、領導者對員工的尊重和信任態度、領導者與員工的人際關系等方面

（二）員工方面

員工自身的素質方面因素，包括員工參與管理的主動性、員工對現在的工作內容感興趣程度、員工自身的知識水平、性格、能力、參與意識、成就取向等方面。

（三）企業方面

組織文化、組織的結構、組織的戰略、組織制度層面和產權治理結構、內部或外部勞動力市場的勞動制度、組織內部管理層次和管理幅度、行業環境。

（四）其他

組織的凝聚力、管理者的授權意愿、管理團隊中的團體動力 學對員工參與管理的影響。

七、我國員工參與管理現狀：

但是,目前在我國的民營企業中，管理權是從屬于所有權的，企業重大決策由企業管理方做出，即是企業資產所有者和經營者說了算，員工實際上大部分只能以勞動者的身份參與管理，其參與的力度也在很大程度上取決于企業管理者的民主意識。作為占我國經濟重要地位的民營企業，應該積極實踐員工參與管理的管理方式，為提高企業的綜合競爭力提供強大的智力支持。

我國民營企業員工參與管理現狀：

（一）民營企業內部管理機制有待進一步完善。民營企業的類型結構門類眾多，日趨復雜，且民營企業的治理結構有待改善。其一，民營企業所有者權益結構中，企業主的所有者權益占主體，而且這種主體地位并沒有隨企業成長而出現明顯的改變。其二，民營企業組織機構不斷發育，為形成完善的企業治理結構提供了組織基礎。2006年私營企業內部組織機構發育到較高的比例，其中，有股東大會的占58.1%、有董事會的占63.5%、有監事會的占36.5%、有黨組織的占34.8%、有工會的占53.3%、有職代會的占35.9%。這些組織機構的發育，對于規范企業相關利益主體的行為，保障各自的權益，形成完善的企業治理結構提供了重要的組織基礎。其三，私營企業的決策機制是以“企業主”為中心，且出現了大小企業“兩頭抓”的趨勢。

（二）民營企業管理帶有一定的家族制管理色彩。家族制經營的企業，在早期起步階段，具有強大的凝聚力。但是，隨著企業的發展、規模的擴大、利潤的增加，家族的親情在金錢面前難以維持，并進而影響和制約企業的發展。盡管不少企業進行了以現代企業制度為目標模式的改革，但是不成功的比比皆是。其原因在于：一是家長特權意識沒有淡化；二是受傳統文化價值觀的影響。

目前，我國的大多數民營企業中，員工普遍感到缺乏工作安全感、歸屬感和自我實現的需要。這主要因為，私營企業的崗位分配從重要程度來說，是以與企業主關系的親疏來確定的。研究發現，在私營企業里，大約有90%的財務管理控制在家庭成員手中；中高層管理人員40%左右是親朋好友及家族成員，這就使得企業內部人員配置極其不合理，具有管理和專業技能、對企業有用的人才，很難進入企業中、高層。這種用人機制使得外來人才感到難以行使必要職權，無法發揮作用。另外，也很容易將家庭成員間錯綜復雜的血緣關系、姻親關系帶入企業，在企業管理中摻雜不適當的干擾因素，形成內耗，阻礙企業的發展。

（三）民營企業經營管理權高度集中。對于大部分民營企業來說，所有權和經營權都集中于企業主，基本上實行集權式管理方式。企業主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和科學性。中低層管理人員往往沒有發言權，不能參與到企業管理與決策中來，基本上是一個完全的執行者，而且會經常隨領導的意圖而改變。企業主不能科學、合理地去放權，去調動員工的工作積極性。員工的工作大多數是機械的、被動的，這樣很難使企業具有足夠的活力和動力。企業經營者科學管理意識欠缺，把企業當成自己的私有物，強調個人權威的樹立，不愿意放權，始終擔心員工參與管理后會對企業利益和自己的權威產生消極影響，沒有認識到員工參與管理對員工個人、企業發展的必要性。因而，在實際中疏于提供參與管理的渠道，也沒有健全的保障、激勵制度，對員工提出的建議毫無反饋，導致員工參與管理的積極性低。另外，薪酬也不能充分調動員工的工作積極性。

（四）員工沒有參與企業管理的相應組織或機制。國有企業職工參與管理有一個全民所有制企業職工代表大會條例，而非公有制企業職工參與民主管理沒有法律依據。盡管中華人民共和國憲法已經規定：人民依照法律規定，通過各種途徑和形式管理國家事務，管理經濟和文化事業，管理社會事務。但與之相配套的一些法規，我國仍然尚不健全，從1986年國家頒布了《全民所有制企業職工代表大會條例》以來，近20年來，具體規范企業職工參與管理的法律幾乎沒有。1992年頒布的《中華人民共和國工會法》，雖然也重申了職工享有“參與管理國家事務、管理經濟和文化事業、管理社會事務”的權力（第五條）以及參加職代會，行使民主管理的權力，但也僅限于全民所有制企業。也正是這樣的規定在人們心中造成了一個誤區，即職工參與管理、企業召開職工代表大會僅適用于全民所有制企業。也就是說，只有全民所有制企業的職工才享有法律賦予的這種權力。很多民營企業領導就以“我們不是全民所有制”拒絕職工代表大會，拒絕職工參與管理的體制。這種拒絕實際上是一種剝奪，它剝奪了憲法賦予廣大職工參與管理的權力。

八、我國企業實現員工參與管理具體措施

（一）企業方面

1.企業的管理者應該轉變經營管理觀念

首先，企業主應該端正對員工參與管理的認識。員工參與管理不等于企業管理、決策及領導權力的喪失或權威的降低，適度的分權更有利于領導意圖、企業制度的貫徹和落實。其次，應該辯證看待和靈活處理員工參與管理。員工參與管理不等于完全聽命于員工。領導應從企業利益出發對員工建議進行科學、合理的取舍，同時采取積極反饋等保證員工參與管理的積極性。對員工參與管理制度不成熟而帶來影響，應通過嚴密的制度的積極宣傳加以規避，而不是以偏概少數負面影響而完全否定員工參與管理的意義。第三，企業要有合理的授權意識。管理者的授權意愿影響著員工參與管理的深度，這就要求管理者要切實授權，積極引導員工參與到與他們工作相關的管理工作中去。

2.設定科學合理的組織目標。

參與的員工對所要解決的問題應有充分的了解，也就是說要意識到決策對于個人的重要意義，然后提出的意見方能中肯。員工有參與的知識和能力，同時對自覺討論的問題有所貢獻，如果討論的問題超過了員工的知識，易使員工感到不切實際，產生挫折感。參與討論的主題應與員工的工作和生活有關，使討論的結果可增進積極的目標，從而引起參與的動機。

員工參與管理要求企業的員工抱有一種主人翁的意識和精神從事工作。企業員工職能分工不同，工作崗位不同，但都要為實現企業的組織目標而共同努力。組織目標的建立，要使每一位員工有明確的工作目標，要強化員工個人的積極性、責任心和介入感，使他們懷著充分的熱情參與到企業的經營與管理活動中。而這一目標的設立過程必須有員工的參與，才能達到良好的效果。

3.創造良好的溝通環境。

良好的溝通是高效率工作的開始。要有效地進行員工參與管理，組織內部的溝通系統必須暢通無阻，領導和員工之間要做到充分的溝通，順暢的溝通渠道以及良好的溝通的環境對于員工參與公司管理是非常重要的。經理信箱或者郵箱，搞問卷調查或者定期召開小型的座談，充分進行交流，用書面、口頭方式直接向高層管理層反映，再由管理者商討決策，最后再反饋給建議者。通過溝通，創造一個無障礙的員工參與管理環境，使員工的參與能量發揮到極致。

4.完善公司的制度安排。

（1）公司章程中應明確規定，建立職工董事、監事制度，使職工進入企業決策和監督的最高層。

（2）加強和完善職工代表大會制度。將職代會的作用發揮出來，充分維護職工權力權益。

（3）企務公開制度。將與企業的相關生產、銷售和經營財務信息公開，讓廣大員工及時了解公司的各項費用開支，重大經營活動和經濟狀況。

（4）完善集體合同制度。集體合同制度可以從根本上保證職工的就業、福利、工資待遇等切身利益相關的權益，使企業與職工雙方都達到滿意的程度。

（5）構建科學的薪酬與績效體系。員工參與企業管理與決策，為企業貢獻了自己的力量，企業應該為員工提供一種與其相匹配的報酬體系。

5.加強對公司員工的教育和培訓

培養員工的主人翁意識、加強對員工管理知識技能方面的培訓、要關心員工，培養員工的歸屬感。

6.采取靈活多樣的參與管理形式 企業應結合實際，選擇適合自身企業特點的參與管理形式，以達到增強員工工作自主性、提高員工工作積極性及組織效率、提升企業綜合競爭力的目的。

（二）員工方面

員工要主動行使自己的權力，要有主人翁意識，將企業看做自己的家，用心的去維護企業利益，做好各項本職工作，并盡所能出謀劃策，同時，在空余時間要自己主動的學習，補充自己的知識，提高自身素質，這樣才能更好的發揮自己的作用。

結論語：

我國在企業員工參與管理方面重視還不夠，雖有制度，但落實力度不夠。員工參與管理程度問題是以后研究的重點。實證研究匱乏，應該加強量化研究。

參考文獻

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[2] 姚華.參與管理對組織效率的影響[J]，山西經濟管理干部學院學報，2005(12)。

第五篇：如何提高管理的有效性

如何提高有效性管理能力

管理關系到企業發展，也決定了企業的市場競爭能力。管理在一定程度是企業核心競爭力的體現。而提升企業核心競爭力的關鍵，在提高管理者實施有效管理的能力，因此，企業的有效管理必須從“頭”開始，這里所指的“頭”是人的思想觀念和理解認識上的“頭”，即“頭腦”。當然也包括承擔管理職責的“頭頭”。現就以如何提高管理者有效性的能力與大家交流體會，僅供管理踐行者參考。

一、怎樣認識和理解管理

“管理”一詞的定義，有多種不同版本的解讀，而管理者應該要把“管理”的概念理解清楚，才能幫助有效地實施管理。從廣義上講，“管理是為達到同一目標而協調集體所作努力的過程”。這一對管理定義的表述相比較而言較為貼切。第一，它清晰概括了管理的三個基本要素和主要特征。基本要素一，是“目標”。它是管理要實現的愿景與定位或規劃與任務。明確做什么，做到什么程度。實施管理必須要使目標能“落地”，并要實現可量化；基本要素二，是“集體”。管理的對象是“人”，人成“眾”即需要組織管理；基本要素三，是“協調”。為保證目標的實現，整體機構與各環節要實現步調一致必須通過協調達成相互間的共同配合。第二，管理的特征用“過程”作定義，準確體現了管理的動態特征，上至企業的目標任務，下至管理的各單

1元或項目始終處于PDCA受控狀態運行，循環往復周而復始。這就是“管理”廣義的概念。

“管理”狹義的概念通常是指“管人”與“理事”，即通過

對人的控制實現把事情做好。

不管從廣義還是狹義看，管理始終都是圍繞“人”。但同樣

是對人這一管理主題，東西方因文化背景的不同，體現在管理理念上和管理的具體實施上也不盡相同。比如，西方管理以“性本惡”為基點，管理在一定程度上是基于對人的不信任出發，因此采用契約和嚴格的制度來約束和控制人。實施法制，把法放在管理首位，是西方管理的特征。體現在管理上，西方管理讓人發揮作用的最大上限是這個職位所要求的最高技能，而不是這個人的最大才能。西方職業經理人制度就是這種管理理念的體現。但西方在對管理理論研究特別是在系統性管理與應用管理等方面有許多可取之處，值得學習、借鑒、吸收和運用。而東方管理確切地講中國式管理則是以儒家文化為背景，以“性本善”為根本點，把情感放在實施管理的重要位臵。注重人格魅力，體現“德”的作用，管理更注重調動和發揮人的潛能，個人能力發揮的空間和自由度相對較大。因此，中國企業管理經歷的歷史雖短，卻造就了一大批優秀的企業和著名的企業家。

二、實施管理應把握好以下關系

1.分設機構與整體協同的關系

“管理幅度理念”指組織架構中的領導，能直接而有效地領

導下屬的可能人數，越過一定的限度，效能就會大幅度降低。因此，實施管理時，采取分而治之，合而為一。“分”是根據企業規模和專業特點的實際設臵各級機構和崗位，發揮各類人員的特長，“分”不是目的，“分”是為更好地實現整體優勢，更有效地實現整體目標服務的。

前蘇聯研制生產的米格——25戰機，其優越的性能廣受各國

關注，然而飛機專家研究后驚奇發現，米格戰機使用的部件與美國戰機相比要落后許多，而“米格”整體性能卻達到甚至超越美國當時最先進的飛機。這個案例說明的一個事實是，任何事物內部結構是否合理，對整體功能的關系影響非常之大，結構系統合理其整體會大于局部之和，反之結構系統不合理，整體的功能就會小于局部之和甚至產生負值。這就是“米格——25效應”。企業管理亦同樣，系統結構非常重要。如果缺乏系統性理念，機構設臵不合理勢必影響整體的運行效果，而整體的機構設臵合理，機構職責也明確但各機構處什么位臵，就以局部思維定勢思考或面對問題，只關注過程或過程的結果，沒注重管理運行的最終結果，缺失整體意識，不顧及整體系統所需作怎樣的合作，就是通常所講“屁股指揮腦袋”的現象。

“合而為一”是管理的目的。“合”需要管理者需要培養系

統性的整體理念和全局意識，通過“分”和“合”的過程，取長補短，實現整體效應大于單體之和的效果，使局部的弱勢通過有效管理實現整體的優勢。

2.重要事務與緊急事務的關系

管理者每天都身處繁雜的事務之中，日常面對的事務，原則

可分為兩類：一是重要的，二是緊急的。如果沒有把重要的事做好，就會陷入每天忙于應對緊急的事。大家都知道健康對每個人都是重要的，而治病都是緊急的。如果平時養成良好的生活習慣，注重鍛煉就會減少生病。大家也知道防火是重要的，救火是緊急的。但平時防火工作沒做好，就會導致天天忙于救火。管理亦如此，產品質量安全、信息系統運行安全、生產安全，凡此等等保證企業能在正常狀態下運行的都是事關重大的事。管理的關注點就要落到系統性安全的防范上，排查可能發生安全隱患的源頭，把風險控制的基礎管理工作做到位，就能從根本上實現對風險的有效控制。這需要管理要有系統意識，克服做事而就事論事、頭痛醫頭、腳痛醫腳的思維方式和工作習慣，避免產生天天忙于應急而救了今天的火又埋下明天的雷。管理講求系統性，實施有效管理，既要低頭拉車，踏踏實實做事，更要抬頭看路，就是知道對所做的方向是否正確，思考方法是否合理。

3.原則與細節的關系

管理講究的是平衡，而客觀的狀態又往往處于錯綜復雜的矛

盾糾葛。比如企業追求效率與效益，可又講求做事要精益求精，追求完美。大家熟知發生在十五世紀英國的波斯沃斯戰役，因一枚馬蹄釘而亡了一個帝國。因此，“馬蹄釘的故事”成為“細節是魔鬼”的典型案例。可“彼得斯定律”證明的是為產品最后百

分之一的完滿性所做的努力，可能導致市場的喪失。告誡并給人的啟示是：“精細勿拘細，求全莫貪全”。運籌管理如何把好原則與細節這個度，平衡好兩者之間的關系是對管理智慧和能力的考驗。

管理者遇事要大處著眼，把具體的事納入到整體系統去思考

定位，分析最終可能的結果作取舍；小處著手，就是關鍵性的問題和細節明察秋毫，再小也決不放過。

4.管人與理事的關系

“北風和太陽”的故事是這樣說的，冬天，北風和太陽比賽，誰能將路人的衣服脫下，北風鼓足勁地吹，企圖將路人的衣服刮走，不料路人卻將衣服越裹越緊。太陽則不露聲色地慢慢釋放熱量，后來路人就將衣服脫掉了。這個故事所體現的管理理念，是以情感化員工。我們講管理是要求把人管好。而要想把人管好必須先要管好自己。古人云“其身正，不令而行，其身不正，雖令而不從。”莊總始終倡導：要求員工做到的，班組長首先要做到；要求班組長做到的，中層干部首先要做到；要求中層干部做到的，領導班子首先要做到。領導身先垂范，嚴于律己，以德服人。如果說一個不具備管理能力的人承擔管理，那是成本最高的管理的話。那么，讓一個雖有能力也懂管理，可其身不正的人承擔管理，不但成本昂貴且風險與后患無窮。所以“才”與“德”，“德”更重要。有人總結，“學問好不如做事好，做事好不如做人好”。在管理上做人好不是做老好人，而是身正，德行好，以自己的言行

作表率，讓下屬自覺、自愿接受管理和進行自我約束，才會使員工發自內心把工作的關注點集中統一到企業的目標，為實現目標不懈地努力。

管理者管人除自身的表率，管人還必須關切員工的需求和心

理預期，要搭建平臺給員工創造個人發展機會和成長空間，要注重人才開發的投資，培養人，造就人，提高員工的綜合能力和價值。

管人是管理的前提和手段，理事是管理的目的。有效管理通

過做事來體現。做事要把握好三個基本要求：一是做得對，即要做正確的事；二是做得好，以正確的方法做事；三是做得快，做事要講效率。有效管理還要求管理者修煉“厚度”，提高化繁為簡的能力，把復雜的簡單化，高深的粗淺化，專業的大眾化。制度變革和創新的推動者，使管理始終適應實際促進企業發展。

管理大師德魯克的感悟：“管理的有效性雖人人可學，卻無

人可教。”管理者應學會學習，注重思考與實踐。知之徹底者，行之必易。