第一篇：淺談人力資源開發與管理在現代企業管理中的作用

淺談人力資源開發與管理在現代企業管理中的作用

摘要：職業生涯規劃是指個人發展與組織發展相結合，通過對職業生涯的主客觀因素分析、總結和測定，確定一個人的奮斗目標，并為實現這一事業職業目標，而預先進行生涯系統安排的過程,職業生涯規劃也被稱作職業生涯設計,其實質是追求最佳職業生涯發展道路的過程。職業生涯規劃有助于員工確立正確的職業目標,激發員工的發展潛能,更好地認識自我、完善自我、實現自我。同時,職業生涯規劃能幫助企業制定更科學的人才戰略規劃、更好地留住人才、提升員工素養。關鍵詞：職業生涯規劃企業員工福利利益人力資源管理

對于現代企業的每一位員工來說，人人都期望事業成功。俗話說“上進之心，人皆有之”，這是人的本性。然而，事業的成功，并非人人都能如愿，問題何在呢？如何做才能使事業獲得成功呢？職業生涯規劃為我們提供了一條走向成功的路徑。

什么是職業生涯規劃呢？職業生涯規劃是指個人發展與組織發展相結合，通過對職業生涯的主客觀因素分析、總結和測定，確定一個人的奮斗目標，并為實現這一事業職業目標，而預先進行生涯系統安排的過程,職業生涯規劃也被稱作職業生涯設計,其實質是追求最佳職業生涯發展道路的過程。

職業生涯規劃有助于員工確立正確的職業目標,激發員工的發展潛能,更好地認識自我、完善自我、實現自我。同時,職業生涯規劃能幫助企業制定更科學的人才戰略規劃、更好地留住人才、提升員工素養。職業生涯規劃應把服務企業發展和實現人的全面發展作為出發點、落腳點,積極運用先進的指導理論。應把職業生涯規劃作為企業人力資源管理的重要組成內容,進一步更新觀念、健全機構,搭建豐富多彩的活動載體,確保收到實效。

隨著知識經濟的發展，經濟全球化進程加快，企業面臨的市場競爭壓力越來越大。作為企業發展的關鍵性資源——人力資源己成為企業競爭成敗的決定性因

素。激烈的市場競爭對企業各方面的人力資源提出了越來越高的要求，同時也為優秀人才的脫穎而出創造了良好的社會條件。隨著個人選擇工作機會和途徑的增多，人員流動已成為各行業普遍存在的一種社會現象。但對那些遠離城市、效益又不好的企業來說，人員流動實際上成了單邊流動——只有流出、很少有流入，對這些企業的生存和發展帶來極大的沖擊，形成一個“人才流失嚴重——研發能力削弱——產品缺乏市場競爭力——效益不好——人才流失嚴重”的惡性循環。對企業來說，成熟員工的流失成本比新招聘人員成本要高出很多，特別是由于骨干員工的流失造成的各方面損失更是難以估量。因此，如何創建一種培養人才、留住人才、用好人才的人力資源管理機制，應該成為企業要大力研究的一個課題。而企業對員工實施職業生涯規劃管理，同時以相應合理的薪酬制度相配套，則可以較好地解決這一課題。

對員工實現職業生涯規劃管理是人力資源管理區別于傳統人事管理的一個重要特征，即企業既要最大限度地利用員工的能力為企業的發展壯大服務，又要為每一位員工提供不斷成長及挖掘個人最大潛力建立成功職業的機會和條件。只有這兩方面達到統一，企業才能創造吸引和留住人才的必要條件，可以使企業在維持并提高現有生產率的同時，為未來的發展變化作好各類人力資源的準備；員工由于看到和明確了自己在企業中的發展機會和發展前景，才會對企業和本職工作產生更高的滿意度和依賴度，也才能充分發揮工作積極主動性和創造性，不斷提高個人績效，增強對企業的忠誠度。

一個跨國公司，它有著極其豐富的企業管理和個跨國公司，它有著極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗，并以為員工設計職業生涯規劃，同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門，有一位技術水平較高的工程師，是公司的技術骨干。從工作上來講，他只是熱衷于技術開發工作，沒有絲毫的想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能以及提高專業技術水平的培

訓，對這位工程師來講也就失去了意義。他沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年多以后，這位工程師，開始感覺不平衡了。因為其他的工程技術人員，享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用，同時又可以占用上班時間。經過思考后，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求，因其喜歡做飯，要求公司在該方面對其進行相應的培訓，或者提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地。那么，這其中究竟發生了什么問題?企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什么關系呢?

職業生涯規劃因人而異

當人們進入社會初期，對職業的選擇有很大的成份是受周圍的環境以及所學專業影響的。由于他缺乏左右周圍環境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因為，職業生涯規劃應該是由員工自己決定，或者是由員工的自身特質決定的。這段時間應該是為職業生涯規劃的設計積累素材階段，即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內，還沒有真正開始，也沒有辦法開始。因為在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，此時還不能確定或者自身根本不知曉。

在員工發現了自己的愛好以及特長后，職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃，應該充分體現員工自我優勢，因為這些優勢使之具有一定的競爭性，或極強的競爭力，否則，職業生涯規劃就失去了意義。

職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的，因為人的認識是最復雜和多變的，不是一蹴而就的，要經過不斷地實踐確認，同時通過逐漸地調整，使得職業生涯規劃更加清晰、明確。而人的多變性，也會導致人的職業生涯規劃目標發生變化。

現在社會上，因對職業生涯認識的不足，大部分人甚至工作了二十幾年或更

長時間的人，仍停留在職業生涯規劃的前期階段，即還沒有真正進入職業生涯的設計階段。這里企業是負有責任的。

職業愛好和身體特質最重要

職業生涯規劃是員工職業設計與實現的過程，是員工職業發展與實現的過程、步驟和目標，它突出表現著員工個體素質因素的特點。一方面，職業生涯規劃的設計是由員工個人起決定性作用的一項工作，它是不以周圍環境及社會狀況為轉移的。員工的最終職業生涯是由其自身素質決定的，而非其所學的專業。另一方面，企業是一個利益體，它是以自己的利益需求為前提的，而非員工的個人需要，企業不可能放棄自身利益一味追求員工的利益。盡管如此，企業在員工職業生涯規劃中仍然可以處于主動地位。

企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化。影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與身體特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

企業為了自己的利益應當積極地協助員工，與他們共同發現他們自己的愛好和特長，而不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。北京有一家較大的酒店，為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理。而酒樓的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯。他們忽略了在同等激勵作用下影響員工工作效率的重要因素。這種企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，包括一些大的跨國公司。員工一入職，直接領導就直言不諱地告訴他，自己的崗位就是該員工在這個企業的發展方向。

孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現

員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

在發現和確定員工特質方面，在國外有較完整的測試方法，國內尚在完善之中。由于這些方法的出處以及內容的局限性，他們只能作為協助員工制定職業生涯規劃的輔助手段，不能以偏概全。根據員工興趣愛好以及身體特質安排他們的工作是實現員工工作效率最大化的保證。確定員工的興趣愛好以及身體特質可以采用與員工正式和非正式交流的形式，予以了解，同時也可以注意員工在工作中處理不同工作內容的態度。工作結果中發現，最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

我們已充分認識到，企業培訓的第一目的是為了滿足企業經營發展的需要，所以，企業不會孤立地為員工的職業發展需求提供培訓。通常企業為了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位，就會對員工現有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓，即向員工提供任職發展方向培訓。如果企業所實施的員工任職發展方向與員工職業生涯規劃所需要的培訓相吻合，只能表明企業在客觀上起到了實現員工職業生涯規劃的培訓作用。

要想實施好員工的任職發展方向培訓，首要前提就是建立一套客觀的、科學的員工技能考評體系，同時要對企業內的不同崗位都制定出一個較為詳細科學的任職要求，這樣才能通過比較發現員工現有技能水平與某～工作崗位的任職要求上的差異，才有可能實施有針對性的技能提高性培訓。但是對于小型企業則不宜搞得太細，只要選擇出滿足企業文化和崗位任職要求較為重要的項目進行考評、比較、培訓即可。再有，一些員工的工作特質是培訓不了的，比如具有優良的道德品行。但是語言表達能力，就可以經過培訓，使之在短期內有所提高，并達到新的任職需求。

如何使員工的職業生涯規劃的實施過程為企業服務，就要從根本上認識員工的職業生涯的內在實質以及關鍵要素，由此在企業中找出符合員工職業生涯關鍵

要素需求的工作條件和工作環境，使企業發展需求與員工職業生涯實施過程相吻合，從而達到相互支持，相互幫助，共同發展的目標。

幫助員工進行職業生涯規劃,引導員工沿著最佳的路線發展自己,作為一種人力資源開發與管理的新方法,目前在美國、日本等國家非常盛行,而我國在職業規劃與管理領域起步較晚,不少企業對此缺乏了解和認識。因此,每一個企業有必要在充分認識職業生涯規劃與管理重要性的基礎上,切實研究并做好員工職業生涯規劃與管理工作。

參考文獻：

［1］、張書明 主編 大學生就業指導課程 山東大學出版社 2006.9

第二篇：人力資源開發與管理在現代企業管理中的作用

淺談人力資源管理中的現代企業員工職業生涯規劃

摘要：目前，員工職業生涯規劃已經成為現代企業人力資源管理的重要組成部分。建立現代企業員工職業生涯規劃，對于實現員工成長與企業發展和保持企業基業蓬勃向上具有重要的意義。因此，如何提高員工職業生涯管理效果，構建組織與員工的雙贏模式已成為現代企業發展的重要課題。以下內容從人力資源價值鏈的視角來探討企業員工職業生涯規劃，構建職業生涯管理模式，進而整合職業生涯管理的各個環節。

關鍵詞：人力資源 價值鏈 管理 職業生涯規劃

一、關于職業生涯規劃的內容

職業生涯規劃(career planning)簡稱生涯規劃，又叫職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。生涯設計的目的絕不僅是幫助個人按照自己的資歷條件找到一份合適的工作，達到與實現個人目標，更重要的是幫助個人真正了解自己，為自己定下事業大計，籌劃未來，擬定一生的發展方向，根據主客觀條件設計出合理且可行的職業生涯發展方向。

我們都知道，現在的21世紀是全球經濟一體化和知識經濟時代，人才是企業里最不可或缺的資源，是企業最核心的競爭優勢，而那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業將成為市場競爭的真正贏家。現代企業的成功，歸根結底是擁有高水平的管理者和高素質的員工。誰擁有一流的人才，誰就擁有一流的競爭力。在這種情況下，組織如何保留人才并使其得到發展便成為人力資源管理的一項重要工作。只有人的才能和潛力得到了充分的發揮，企業的生存與發展才有了取之不盡用之不竭的源泉。通過職業生涯規劃，充分體現員工的自我價值，既是留住人才、吸引人才的保證，也是企業保競爭力的保證。因此，在企業內部引入職業生涯管理將可能是一個解決企業發展動力問題的途徑。

二、基于人力資源價值鏈的職業生涯規劃的內涵［1］

職業生涯規劃是一項比較規范、長期的人力資源管理活動，是一種體現員工與組織雙贏的人性化管理措施。在企業實踐中。它既是企業人力資源管理的一個組成部分，又不局限于人力資源管理的某一個模塊，其有效實施涉及人力資源管理的工作分析、招聘、培訓、工作設計、績效考核與薪酬福利等模塊。從我國職業生涯規劃的實踐看，開展職業生涯活動的系統性很差，難以達到預期效果，這是因為職業生涯規劃開展中往往缺乏相關配套制度和有力措施的支撐，人力資源管理職能缺少協同作用，沒有統一整合到員工與組織的職業發展中

來。因此，我國職業生涯管理迫切需要解決的問題就是將組織的需要與員工的需求結合起來，同時發揮人力資源管理各職能模塊的協同作用，確保職業生涯管理的實現，才能最終實現組織的發展戰略。如何做到這一點呢?基于人力資源價值鏈的職業生涯管理為解決上述問題提供了―個路徑。企業價值鏈(Value Chain)理論最早由美國哈佛商學院教授邁克爾-波特于1985年提出。價值鏈理論認為不同的企業參與的價值活動中，每個價值活動環節都可能為企業創造競爭優勢。企業經營的本質是通過經營人才來經營客戶。最終是經營人，只有人按照崗位職責的要求，發揮其主觀能動性，才能有效地整合人、財、物、信息等資源。形成企業價值。基于這一理論認識。近年來，國內外研究人力資源管理的學者們將波特的價值鏈理論應用到人力資源管理的研究中，提出了人力資源的價值鏈理論。它是指人力資源在企業中的價值發現、價值創造、價值評價和價值分配一體化的環節。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。職業生涯管理是組織與員工互動的過程，這一過程從價值鏈的角度看，它也是個體員工與組織基于組織戰略進行價值設定、開發、評價與分配的一個系統化、柔性化和價值增值的過程。

三、基于人力資源價值鏈管理的職業生涯規劃構建模式［2］

職業生涯管理系統是員工與組織相互作用、互相配合組成的“需求―道路”活性復雜實踐系統，并表現為隱形的個體層面和顯性的組

織層面，二者相互驅動，共同實現職業的發展。員工與組織職業生涯的發展是人力資源各模塊管理的歸宿和落腳點，其管理過程也是員工與組織彼此需求相互匹配與適應的統一過程。基于此，人力資源價值鏈的職業生涯規劃構建模式的核心就是以人力資源各模塊的整合實現職業生涯管理，具體講就是在企業戰略目標的指引下，將員工的績效考核與薪酬福利、教育培訓、職業生涯通道設計等方面，貫穿于企業人力資源管理的全過程，并形成有效的互動，實現對員工職業生涯發展的全方位管理。

第一，以企業戰略為指導開展職業生涯規劃。企業的經營戰略和發展目標在很大程度上影響了職業生涯發展計劃的開展。［2］企業必須根據自身的戰略目標來開展職業生涯規劃，使其與組織架構設置、崗位設置和員工晉升、考核等各項管理工作有機結合起來，將員工職業生涯真正納入人力資源管理的軌道，才能實現員工個人和企業協調共同發展的目標。

第二，完善績效考核與薪酬體系。因為績效考核體系的建立可以確保企業戰略落地，同時可以促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，提升企業的核心能力與競爭優勢。而且，績效考核是企業實現薪酬分配的前提和基礎，也是培訓開發體系設計與管理的重要依據，更是薪酬發放和調整的依據。因此，員工職業生涯發展路徑與員工個人的績效考核結果之間存在一定程度L的吻合性，績效考核結果的運用與績效改進是員工職業生涯規劃的重要參考要素。

第三，建立和完善企業培訓體系。企業的教育培訓為員工職業生

涯發展起到了補充與促進作用，企業通過不斷完善培訓體系，建立學習型組織，能夠促成和加速員工職業生涯規劃的實現。在實踐中，企業一方面可以根據員工的職業發展需要開展員工職業規劃培訓，讓企業的所有員工了解為什么要進行職業生涯規劃，以及做什么和怎么做，并在具體實施中隨時根據需要開展培訓和咨詢活動，讓職業生涯規劃得到有效實施；另一方面培訓開發工作，可以提高員工工作技能和綜合素質，強化員工對組織的認同，培養員工的客戶服務意識和團隊精神，使企業和員工真正實現共同成長，這為職業生涯規劃的開展創造了良好的內部環境。

第四，建立合理的職業生涯發展通道。職業通道是員工實現職業理想和獲得滿意工作，或者達到職業生涯目標的路徑。目前多路徑、多通道的多重職業通道設計成為主要形式，它實現了職務和職能等級的并行，并且在薪酬制度設計上相互銜接和對應，從而鼓勵員工在不同的職業發展道路上取得進步和發展。

第五，開展跟蹤反饋和指導。職業生涯發展是一個長期的動態變化過程，因此，在員工職業生涯發展過程中，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化。不斷提高自身素質，改善素質結構。對員工與崗位不相匹配的情況，要及時和員工進行探討、加以修正，幫助其克服存在的不足。監督員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現職業生涯目標。

第六，建立任職資格體系。［2］任職資格體系的建立既能引導員工的成長方向，又能衡量員工成長程度，使得員工的能力評價和晉升

有了科學的依據，有助于員工進行職業生涯自檢。有效提升個人勝任力素質，為改善企業工作績效，提高員工職業生涯規劃的成效發揮積極作用。

企業的職業生涯規劃是一個長期動態的實施過程，需要企業和員工共同努力，相互配合，才能取得成功。基于人力資源價值鏈視野下的職業生涯管理，無疑將有助于整合和激活組織的人力資本，使其統一到組織價值創造的軌道上來，從而實現組織的戰略目標。參考文獻：《員工職業生涯規劃》《經濟師》《人力資源六大模塊實操精解》

［1］ 崔佳穎 主編 員工職業生涯規劃2008.07

［2］《經濟師》雜志2011年第9期

［3］朱喻 主編 人力資源六大模塊實操精解 廣東省經濟出版社 2008.09

第三篇：“現代人力資源開發與管理(簡答題整理)

一、簡答

1、人力資源規劃有哪幾個階段？

答：人力資源規劃的主要過程可分四個階段：（1）調查分析準備階段，包括外在環境、經營戰略、組織環境、人力資源現狀這幾個方面。（2）預測階段，預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數據。

（3）制訂規劃階段，這一階段是人力資源規劃中比較具體細致的工作階段。

（4）規劃實施、評估與反饋階段，組織將人力資源的總規劃與各項業務計劃付諸實施，并根據實施的結果進行人力資源規劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規劃。

2、簡要說明人員選拔過程？

答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七個環節或步驟構成：制定本企業的薪酬戰略、職務分析、職務評價、制定薪酬結構、市場薪酬調查、確定薪酬水平、薪酬評估與控制。

二、辨析

1、霍桑試驗證明應把人當成“經濟人”來看待。（×）

答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發現人際關系的重要性，證明要把人當作“社會人”來看待。強調人際關系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關系和組織領導者與員工之間的和諧關系，注重人的社會和情感的需求。

2、人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責任者。（×）

答：現代人力資源開發與管理是每一個管理者的職責，而非僅為人力資源開發與管理專職人員的責任，直線經理已成為人力資源開發與管理的主要責任者，人力資源開發與管理專職人員的責任在于輔助直線經理做好工作。

3、人力資源規劃是以組織的戰略目標為依據的主要是戰略性的長期規劃。（×）答：人力資源規劃是以組織的戰略目標為依據的，當組織的戰略目標發生變化時，人力資源規劃也隨之發生變化，組織的戰略目標是人力資源規劃的基礎。人力資源規劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和作業性的短期計劃。

4、人力資源培訓與開發的需求分析分三個層次。（√）

答：培訓開發的需要分析主要分為三個層次：組織分析、任務分析和個人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進行培訓活動以及能夠實施培訓。任務分析則具體分析每一項工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補不足。個人分析也即哪些人需要進行培訓，及進行何種培訓。

5、績效考核反饋面談是績效考評中極為重要的一個部分。（√）

答：績效考評反饋面談是考評反饋的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一部分。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現的好壞及其原因，工作上的優缺點有更清楚的認識；二是提供一個良好的溝通機會，以了解下級工作面臨的情況，及下級需要哪些協助；三是可以與下級共同規劃未來的工作計劃與績效目標，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責任與義務。

6、大五人格模型研究發現，責任意識是最能預測工作績效的。（√）

答：大五人格測驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質歸類為親和性、責任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關注，在于它有較好的預測效度。在大五模型中，責任意識被發現最能預測工作績效。

三、論述

1、請聯系單位的實際論述金錢在激勵中的作用，它是激勵因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵作用？

答：舉一例（1）金錢的激勵作用要考慮激勵對象的需要，只有滿足其優勢需要才能起到激勵作用。

（2）金錢的激勵作用有兩重性，不僅是物質需要，還是精神需要。報酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值與社會身份的象征，也是行為的誘因。

（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。

（4）金錢是保健因素也可能是激勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的激勵作用往往還不小。

（5）提高金錢的激勵作用要做兩個方面的工作。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應從具體實際出發，針對員工的不同需求的特點，引導他們對目標需求、肩負責任及工作的效果作客觀的認識，不要超越客觀現實，要將需求放在現實基礎上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應貫徹兩個原則：a、內部一致性原則，所說的一致性并不是平均

主義、“大鍋飯”，而是要適當地拉開薪酬間的級差，提高薪酬的激勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內制定的薪酬與外部勞動力市場的相當工種的薪酬應保持或接近一致。

2、請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進意見。

（1）簡單清楚地介紹一種方法。

（2）所用方法的優缺點。

（3）提出建議。

答：（1）強制分布法或者考評量表法。選一，因為這2者用的比較多。

（2）

（3）a、綜合運用各種方法，其他方法的優點。

b、實施360度績效考評。P204、205稍作解釋。

c、避免績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。

四、案例

1、這工作誰來做？

怎樣看待服務工的投訴，怎樣改進？

答：要點：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。

加強員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級主管交于的其他工作”），治標治本，不追究三人的責任，承擔領導責任，表揚服務工（因為其完成了上級領導交于的工作，還由于其投訴，發現了工作說明書不完整的問題。

2、小白跳槽。

請用激勵理論分析原因，假如你是經理應該怎么辦，受到什么啟示？

答：原因：開始時期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構成保護了績效低的人而丟掉了績效高的人。

措施：調動員工的積極性，單獨對待銷售員，實施柔性管理，保持固定工資制的同時，可以增加小白的獎金，提高員工的效價，采取其他激勵手段：可以用感情激勵和成果激勵等手段來激勵小白。感情激勵、成果激勵，稍做解釋。

第四篇：現代人力資源開發與管理復習提綱

現代人力資源開發與管理復習提綱

1、現代人力資源概念的提出p12、人力資源的三個層次p13、人力資源的概念p14、人力資源區別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p3-

45、人力資源管理的目標、特征、主體、主題、內容p4-76、現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別p9-117、人力資源戰略SWOT矩陣p188、目標分解法、目標匯總法p289、人力資源總體規劃、人力資源的業務計劃（補充計劃、晉升計劃）p3410、人力資源規劃的制定原則p3511、人力資源規劃制定的影響因素p3712、人力資源規劃的預測技術分類p4313、人力資源需求預測分類P4314、定性需求預測方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P4415、定量需求預測方法（回歸分析、趨勢分析、比率分析、散點分析）P4516、人力資源供給預測方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P4717、工作分析信息收集的內容6W1H P5218、工作分析的時機、原則P5419、工作分析的基本方法P6120、區分內部招聘與外部招聘的渠道與方法P83-8521、晉升的定義P8322、招聘廣告設計的原則P8423、獵頭公司招聘的特點與原則P8424、校園招聘的優點、缺點P8525、雇員推薦的優點與缺點P8626、分析招聘效果的指標P8927、人員選拔的標準（信度、效度、適用性、效用）P9428、書面材料審閱法P9529、筆試的優點、缺點P9530、結構化面試與非結構化面試的比較P9631、壓力面試、行為描述面試的特點P96-P9732、情景面試的概念P9733、面試的過程P9734、面試中容易出現的問題P9935、心理測試P10036、管理評價中心技術P10137、培訓目標的設置P11238、學習型組織P11539、培訓成本構成項目P116表6-

440、人職匹配理論、特質因素理論、職業錨理論P119-12341、績效管理與績效考評的區別P13142、設立關鍵績效指標要考慮的因素P13743、360度的基本內涵、優點、不足P16444、360度在實施中的障礙與克服建議P16745、關鍵績效指標的內涵、不同層級關鍵指標體系建立的方法P16946、平衡積分卡P17147、薪酬的概念、分類P17948、經濟性薪酬的分類P18049、區分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P18651、薪酬設計的對內公平性、對外競爭性P18752、薪酬設計的六個基本程序順序P18753、法定福利的種類P20154、員工激勵理論的分類P206表9-

155、馬斯洛需要層次理論順序P20756、ERG理論三個層次內容、基本觀點P20857、雙因素理論保健因素與激勵因素區分P210表9-

258、成就需要理論及期望理論P21059、公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強化理論提出者、基本觀點、強化類型、強化功效、強化原則與應用P214

第五篇：現代企業人力資源開發與管理

現代企業人力資源開發與管理

【摘要】目前，知識經濟已經成為時代的主流,人才資源已經是現代經濟發展的首要資源。在全球化的進程中，誰擁有高素質的人才資源，誰充分發揮了人才資源的作用，誰就能把握經濟發展的主動權，從而在全球競爭中占據優勢。特別是進階段，國際金融風暴已嚴重影響和沖擊了中國市場，對國內個行業都面臨著及其嚴峻的挑戰，如果沒有一支強有力的職工隊伍，最終會導致企業被市場淘汰、倒閉。本文通過對企業人才流失的現狀、原因、影響和對策這四個因素進行分析，提出企業減少人才流失的對策。

【關鍵字】人才流失 尊重 晉升

隨著知識經濟時代的到來，人才資源已經是現代經濟發展的首要資源。誰擁有高素質人才隊伍，誰就會在市場競爭中取勝；誰忽略了人才，誰就會被市場經濟所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相應的對策是中國每個企業最為迫切的工作。

一、企業人力資源流失現狀

近年來隨著市場經濟的發展，很多企業都存在人才流失嚴重的問題，人才流失，導致企業出現了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經營型、復合型的人才缺乏。人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業結構斷層，熱門專業及緊俏專業人才留不住。這種情況的出現，嚴重削弱了企業競爭力。

二、人才流失給企業帶來的不利影響

2.1 人才流失給企業帶來了額外費用。為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用和時間，新招收的人員至少還需要三個月左右的熟悉、培訓和適應時間。由于人才離職造成生產率低下而導致的隱形損失更加難以估計。

2.2 人才流失帶給企業的危害。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩，甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。

2.3 對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。有許多企業發生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業去，很快就成為原企業的市場競爭對手。

三、企業人才流失的主要原因

3.1 不尊重員工的成長，內部培訓機制不健全。隨著社會和科技的發展，知識更新速度不斷加快。為適應瞬息萬變的知識經濟的要求，追求個人福利最大化的結果將是他們對知識和個人成長持續不斷的追求。因此在企業不能提供給他們適當的培訓時，他們不再和企業榮辱與共，保全自己的職業生涯才是他們的首選。而更致命的是，有部分人員為了提高自己的知識面，在得不到公司安排培訓、學習的情況下，會采取自費進行參加培訓和學習，反而會被公司領導認為是要跳槽的表現，就更大的打擊了員工的積極性。

3.2 不尊重員工的價值，薪酬福利激勵不到位。上虞市2006的在崗職工平均工資已達到21809元/年[1]，而目前有很多從事基層工作的高學歷人才的工資，如果按實際出勤來算，大部分連這個工資都沒有達到。一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，再加上物價的不斷上漲，薪酬一直接關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題，待遇的內部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。

3.3 不尊重員工的人格，以人為本的文化氛圍嚴重缺失。很多人離開一個企業，是感覺自己的人格不能受到尊重而且難以融入這個企業。主要是因為企業缺少以人為本的文化氛圍，整個企業沒有一個統一的良好風氣，溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業沒有什么關系一樣。

3.4企業管理人員的能力與風格方面的問題。員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。特別是部分管理者總擔心下屬會超越自己，不但不培養、不推薦，甚至千方百計地采取壓抑、貶損等手段，在發現下屬工作績效不佳的時候不加以指導，卻只指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，則會考慮離開企業。

3.5企業內部的原因。許多企業的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結果。在創業時，有親情、友情的紐帶，可以使企業內部緊密合作、同甘共苦、共度難關。但是，當企業發展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業的進一步發展。由于家族成員或親朋好友在企業中占據了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導致外來員工對企業沒有信心，導致人員外流。

四、改善企業人才流失的對策

4.1完善企業用人機制，努力做到“制度留人”。首先要建立科學的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現代人力資源管理學的理論和方法，建立科學規范的選拔任用制度，形成富有生機與活力、有利于優秀人才脫穎而出的選人用人機制，為企業人才提供廣闊的發展空間和鍛煉機會，吸引和留住人才。

4.2加強對企業員工的教育培訓，特別要注重對年輕員工的培養。培訓是企業給予人才的一種福利，一個不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發展機會的企業是很難留住人才的。把員工培訓作為解決人才需求不足的方法。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

4.3建立公正有效的績效考評體系，用優厚的待遇挽留人才。每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業的肯定和承認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對員工而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度，對于高學歷和有職稱的人員實行學歷、職稱津貼，可以大大提高此類人才的工作激情，同時也是企業重視人才的體現。

4.4親近下屬。任何人都有理由相信：沒有不好的下屬，只有不好的領導，你的下屬絕對不可能不認真工作，有可能的是你有沒有布置和檢查好。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導，不應該一味的批評。要善于走進下屬的感情世界，真正地明白下屬們的苦衷，不要老是埋怨你的下屬工作上給予你的回報太少，要明白，只有付出才有回報。

4.5任用賢能，不要怕自己被超越[3]。首先，作為一名管理人員，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好的多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。對于管理人員對下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長此以往不但會影響企業，而且你自己也必將會被企業淘汰出局。其次，企業應制定完善的人才培養、推薦激勵制度，以確保和推進企業內部人才的培養和挖掘，逐漸消除管理人員壓抑、貶損下屬的現象。

4.6企業應制定完善的晉升③制度。隨著企業的發展，管理人員隊伍的實力已成為企業實力的象征，只有擁有強有力的人才隊伍，企業才有可能在激烈的市場競爭中取勝，相反，則失利。而在現實高速發展的企業中，原來為企業在初期發展階段打拼的人員，文化素質相對偏低，現在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業頭痛的一件事情。在制定晉升制度時，可以將原來的功臣的福利待遇明確，離開管理負責崗位，但待遇仍享受原管

理負責崗位的待遇，這樣一來，就可基本消除功臣們的埋怨，對其本人和企業都是很好的選擇。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明確企業新職位設置要求，擬訂好新的工作說明書，因員工的工作內容、方式會隨著企業的發展而發生變化。

5.2篩選簡歷時，要依據工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關鍵的一步。

5.3全面考核應聘者，做好選拔工作，要注重應聘者的職業觀、價值觀是否與企業的文化和發展一致。

5.4對選取的候選人，應重視背景調查。企業如果不對候選人特別是對一些特殊崗位的候選人的背景進行調查，那么在聘用之后可能會產生很多問題。

六、結束語

總之，人才流失是一個多種因素造成的結果，作為一名人力資源管理師，務必要多去關注企業人才流失的問題，總結存在的問題，與公司高層領導多去溝通，逐一進行改進、完善。因為目前的企業，很多高層對人才流失這方面都沒有引起足夠的重視，人力資源部門反映的很多問題不會去理會和重視，所以說，就要看你這名人力資源管理負責人的水平，溝通第一重要的意義就會在這里體現。

注釋：

①人才流失：所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發揮出來，從而影響單位的經營發展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權利，尊重他的意見。②莊重：放尊重些，不要過分放縱。③晉升：是指有等級之分的職務、職稱等，從低級別向高級別的升遷。

參考文獻：

1、楊碩，管人三十六計，北京：中國商業出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：當代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]楊付懷，人力資源經理案頭工作手冊，人民郵電出版社，2008年1月，第1版，P113。