第一篇：論中小企業品牌戰略的相機抉擇

論中小企業品牌戰略的相機抉擇

過文俊（湖北民營經濟研究會副會長）

締造一個知名品牌，是許多企業家的夢想。但企業最重要的是賺錢，而不是做品牌。后者是為前者服務的。賺錢重要還是做品牌重要？相信理性的企業家會有明智的選擇。但想做大，制定符合自身發展條件的品牌還是必要和必須的。

商界一些人士有這樣的認識誤區：唯有建立企業獨立的、完美的品牌，才能獲得豐厚的利潤。因此常?？梢钥吹揭恍┢髽I盲目打廣告，不切實際搞“造名運動”，或者是超越自身發展階段、忽視自身產品的特點，一味追求“品牌戰略”，結果不僅未能獲得預期收益，弄不好還可能為所謂的品牌拖累。一家企業是走品牌路線還是非品牌路線，抑或兩者兼而有之？走在十字路口的中國企業家們需要認真反思。

１９９２年以前，格蘭仕僅只是一家以生產羽絨制品為主的鄉鎮企業。１９９３年格蘭仕開始進軍小家電，并將微波爐選為主攻方向，試產微波爐１萬臺。格蘭仕當時并未走“為品牌而品牌”的路線，而是低調地傍上了國際知名品牌，在做“世界的家電生產車間”的同時，壯大自己的實力，因此在國際市場上，更多由格蘭仕制造的微波爐并沒有打上“格蘭仕”的品牌。也就是說，格蘭仕走了一條既“做工廠”又“做品牌”的道路：在國內市場，以“成本”與“技術”為武器，全力打造格蘭仕“低價格高品位”形象，贏得了國內市場壟斷經營的地位；在國際市場，超越先期為跨國公司簡單定牌生產（ＯＥＭ）的作法，將這些跨國公司的生產線搬過來，實現對全球家電制造生產力的整合，使格蘭仕融入全球產業鏈的分工，成為全球產業鏈中的一個生產環節。

這種把工業化發展的客觀要求和市場經濟發展的客觀要求巧妙結合，把社會化大生產與充分發揮自身優勢的巧妙結合的戰略，使格蘭仕大獲成功。到２００１年，格蘭仕微波爐的國內市場占有率達７０％以上，大大超過了國際產業界、學術界確定的壟斷線３０％。不僅如此，憑借“規模優勢→成本優勢→價格優勢→市場優勢→銷量優勢→規模優勢”的良性循環，格蘭仕進一步將微波爐的營銷網絡覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的１００多個國家和地區，現在已占歐洲市場的４０％，南美市場的６０％，非洲市場的７０％，東南亞市場的６０％，全球市場占有率已突破３５％，成為全球規模最大的微波爐生產企業。憑借巨大的生產規模，格蘭仕已在微波爐市場筑起了一道競爭對手難以逾越的價格壁壘。格蘭仕之所以能夠做大，與其將品牌戰略和非品牌戰略靈活運用，將定牌加工（ＯＥＭ）與自創品牌有機結合密切相關。廣大中小企業在成長過程中可能都會遇到選擇何種品牌路線的問題，格蘭仕公司的經驗值得借鑒。

放棄“品牌”：非品牌戰略

每個企業創業起步都很艱難，在產品開發、生產制造、市場開拓上都得投入很大的精力和財力。創品牌同樣是一段需要耗費大量人力、物力和財力的奮斗過程。一些企業不顧自身的實際，一味爭創名牌，結果是所謂的品牌如“流星”一般，快速升起又快速隕落。如此“造名”得不償失，甚至會加速企業的衰落。因此，某些創業或成長階段的中小企業，不妨選擇放棄品牌戰略，以價格優勢或其他核心競爭力構筑自己的市場地位。

適合放棄品牌戰略的中小型企業主要有以下幾種類型：一是難以形成產品差別，用戶對產品的品牌要求并不高的機械制造、中間部件制造的企業；二是質量難以統一保證和衡量，或消費者對質量要求不高，無需進行特別辨認的企業，如電力、采礦、供水企業等；三是制造日常生活中經常接觸的、不需要特別專業知識就能夠辨別其真假好壞商品的企業，如低檔服飾、食品企業等。

我國消費者的主體是廣大的工薪階層和農民，物美價廉的商品則是他們的首要選擇。實施放棄品牌戰略的企業，大多可以省卻不菲的廣告費或其它促銷成本，以低廉的價格出售產品，往往會贏得消費者的青睞。據資料分析，同樣質量的商品，采取放棄品牌戰略的企業可降低售價２０％－４０％，通過大批量生產，薄利多銷，同樣也能為企業贏較好的經濟效益。浙江相當部分的小企業采取放棄品牌戰略獲得成功，便是最好的佐證。

需要特別指出的是，放棄品牌不是主張企業永遠拋開品牌，更不是對品牌的否定，而是建議企業先將宏大的品牌夢想暫時放在一邊，踏踏實實把自己做大做強，以便積蓄力量實現自己的夢想。企業強大了，本身就是一種品牌。同時，實力雄厚的企業才有能力全面實施細致的品牌計劃，才會舍得投入巨資構將筑品牌的每一塊基石夯牢，從而形成長久不衰的“金字招牌”。從這種意義上說，暫時放棄品牌是一種時間后延式的品牌策略。

“寄人籬下”：貼牌“打工”戰略

走進商場，你可能會選擇一款國際名牌皮鞋、西服，或一臺功能、造型俱佳的名牌音響，可你是否想到，這可能就是中國沿海地區的某個企業制造的？這種接受國際或國內知名品牌的委托，為他們制造合同規定的產品，并打上委托方的品牌，也就是所謂的ＯＥＭ（俗稱“貼牌打工”）。這些企業之所以選擇ＯＥＭ戰略，說白了就是希望通過大批量貼牌生產，積累相應的“打工資本”。我國最早開展“貼牌打工”戰略的是服裝業、制鞋業，現在擴展到ＩＴ業等不少行業，加入ＷＴＯ后，這種戰略已成為一股席卷中國的熱潮。

以“貼牌打工”戰略運作的企業，好比一個剛出大學校門的熱血青年，他還沒有積累創業資本，他只能憑借學士文憑這塊“敲門磚”，找一家名氣較大的公司打工，暫且“寄人籬下”。這時候，他需要忘卻母校著名品牌的光環，把自己當作一個從頭學起的小學生，從 “社會大學”中獲得更多的生存本領和實踐經驗，積累個人的財富和無形資產。待有了一定的經濟實力和經營才能，便可以考慮另立門戶。

中國人往往“寧為雞首，不為牛后”，其實，甘于為大品牌“打工”，并不一定是一輩子去“為他人作嫁衣裳”，而是一種權宜之計。你在為在大品牌“打工”的過程中，借大品牌的商譽共謀發展，待積累了足夠的資本后，自然可以自撐旗幟獨闖天下，在你所處的行業中“鶴立雞群”。

在現階段，“貼牌打工”對我國眾多的中小企業來說，是一種務實的戰略。之所以這么說是因為：①“貼牌打工”可使許多企業閑置的生產能力得到充分利用，且大批量的加工訂單能保證單位產品的生產成本下降；②為世界著名企業“貼牌打工”，可以了解、學習和消化吸收國外的先進技術，推進我國企業的技術進步；③“貼牌打工”可以促進職工業務技能的提高，有利于技術人才的培養；④“貼牌打工”能夠讓企業接受最新的管理理念和管理方法，促進企業整體素質的提高；⑤“貼牌打工”完全是以銷定產，有利于克服盲目生產導致庫存積壓的現象，有利于有效防范市場不確定風險；⑥“貼牌打工”可以為今后自創品牌集聚資

本、市嘗技術等眾多有形和無形的資源。據國外一家權威咨詢公司研究預測，到２００５年前后，中國的綜合家電品牌將不會超過５個。也就是說，激烈的市場競爭將迫使更多的家電企業不得不走上為國內外著名品牌“打工”的道路。作為社會化大生產的一種重要分工協作方式，“貼牌打工”戰略將隨著經濟全球化、知識化、信息化的出現，在更大范圍、更高層次上展開，并隨著產業集群的發展而長期存在下去。

互利同盟：品牌共享戰略

所謂品牌共享戰略，就是若干家企業共同使用同一品牌，組成一個品牌聯合體。通過品牌共享，企業可以突破企業規模孝資金力量薄弱、產品類型單一的限制，集零為整，為品牌宣傳和擴大知名度創造條件?！叭婀蚕怼笔瞧放乒蚕響鹇缘幕c和核心，這種共享，不僅有著品牌價值的共享，還有著銷售渠道、客戶資源的共享等等。

實施品牌共享戰略，不是隨意地、無條件地將企業聯合在一起，而必須基于各自所產品的某種相關性。比如，以嬰兒系列產品為中心，生產嬰兒尿布、嬰兒服飾、嬰兒護理品、嬰兒玩具等產品的企業形成品牌聯合體，共用一個品牌。又如在安慶市，區域內綠色食品品牌統一打“慶安牌”，建立品牌共享的運作機制，不斷向市場推出新穎別致、防偽獨特、富有感染力和吸引力的產品?！敖鹆！眲t是典型的商業網絡與生產廠家聯合打造的共享品牌，它在中國白酒行業下滑階段創造了一個奇跡。當然，品牌共享戰略也可能有某種負面影響，譬如品牌聯合體內單個企業的產品延伸和業務擴展會受到限制，共享品牌下的某一產品的質量下降，也會對其他產品形成“株連”等等。因此，實施品牌共享戰略，必須要制定詳細的運作規則，既相互提攜，又相互制約，否則彼此隨意運作品牌資源，又不建立相對隔離的“防火墻”，就很難使共享的品牌不斷發揚光大，甚至還可能帶來某些負面效應（南京“冠生園”事件給全國同品牌食品企業造成的災難，就有深刻的教訓）。

自成一體：自創品牌戰略

許多知名品牌是隨著企業的壯大而成長的，如中國皮鞋行業第一品牌“森達”，領帶行業“金利來”品牌，都是品牌跟隨企業成長，自創品牌成功的典例。企業自創品牌，需要具有前瞻眼光、文化內涵和國際化意識，注意品牌附加值的創造和積累，克服品牌命名時的先天不足。小企業的發展猶如長途旅行，啟程的時候是產品，抵達終點站的時候是完整的品牌體系，如何選擇到達的路線和到達的方式，既要制定理性的品牌戰略，又要十分重視感性的品牌延伸藝術。

如何自創品牌，中國企業要用心體會以下三種策略：①“獨立”，即創設的品牌在行業內具有鮮明的個性，能獨樹一幟吸引客戶的視聽；②“巧挖”，即從博大精深的中華民族文化中挖掘有商業價值得文字作為品牌。如“步步高”、“千里馬”、“紅豆”等；③“口傳”，即利用口碑的力量設法先贏得某一群體的好感或先在某些區域市場打響品牌，然后充分發揮忠誠度較高的客戶們對潛在客戶的感染力來進一步擴散品牌的知名度，如酒業品牌中的“枝江大曲”、“椰島鹿龜酒”等，飲料品牌中的“王老吉”等；④“快搶”，即以敏銳的眼光發現未來可能成為有價值的品牌資源，抓緊搶注。如１９９４年，在一曲“又是九月九，重陽夜難聚首”唱紅大半個中國時，筆者的一個朋友策劃搶注“九月九”（白酒）商標，在中國足球隊打入世界杯預賽時，又有人搶注“米盧”（體育用品）商標等。

并行不悖：貼牌與創牌交融戰略

根據自身的實際情況，針對不同的目標市場采取貼牌與創牌并行、使兩者相得益彰戰略，是成長型企業的務實做法。格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪等家電知名品牌走的就是這條路。格蘭仕、長虹、小天鵝、澳柯瑪的實踐證明，做品牌與做ＯＥＭ（貼牌打工）并不矛盾，通過ＯＥＭ，企業可以變“競爭”為“競合”（即競爭與合作相互交融），既可以向擁有著名品牌的大公司（即品牌輸出者）學習經驗、技術和管理，為鍛造自己的品牌積累資源，并爭取縮短自創品牌的時間。同時，還可以借著名品牌的商譽，快速實現低成本擴張，從而達到雙贏的目的。

先虛后實：虛擬品牌戰略

眾所周知，聞名世界的耐克公司，是全球最大的運動鞋品牌商，它沒有生產廠房，也沒有完整地生產過一雙鞋。但它憑借自己在設計和行銷等方面核心能力，穿梭來往于世界各地，把樣品和圖紙設計好之后，讓勞動力成本較低國家的企業定牌加工，最后驗收產品，貼上“耐克”的商標，銷售到各地市常走進華聯超市，你可以發現，從針線包、螺絲電線、文具用品、水暖配件到護手霜，你能找到許多以“華聯超市”為品牌的系列組合袋裝小商品。這些商品當然不是華聯超市自己生產的，其針線包來自江蘇某家不知名的企業，而護手霜則可能產自上海高姿化妝品公司。華聯超市的這一做法，也是虛擬品牌戰略。這兩年活躍在中國中高檔童裝市場的美國“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”??其經營模式也基本上是虛擬化經營。中國的“圣象”地板，甚至讓老外給他貼牌打工，把中國人自創品牌的“洋貨”賣給中國人。

所謂虛擬品牌戰略，就是自己擁有一個品牌和品牌整合的概念，然后圍繞這個核心，通過完整的價值鏈去駕馭每一個環節，帶動更多的社會資源來參與運作。在中國加入ＷＴＯ后的今天，將會有更多的中國企業實行虛擬品牌戰略，以便將有限資金集中到品牌經營和產品設計上，迅速提升品牌的市場影響力和競爭力。恒基偉業公司在預測到掌上電腦市場的光輝前景后，整合了一批生產掌上電腦的中國企業，利用自己的渠道和網絡，推出“商務通”這個品牌，并一舉搶占了國內掌上電腦最大的市場份額。最近，國內制衣品牌“七匹狼”，也利用虛擬品牌戰略，在中華大地以“群狼狂吼”般的氣勢搶占市場，成為國內休閑裝的強勢品牌。

“同胞姊妹”：分散品牌戰略

在某城市，有一個ＨＭ家居公司，還有一個ＸＪ家居公司，它們常在同一條街上開門市，產品檔次、價格幾乎差不多，常有顧客去ＸＪ家居公司看家私，一旦價格談不攏，往往是一跺腳跑到ＨＭ家居公司去買；同樣，顧客在ＨＭ家居看家私如果砍不下價來，也可能調頭直奔ＸＪ家居公司去買。后來該城市的居民才弄明白，“ＸＪ”與“ＨＭ”原本屬于同一家集團公司，是一個集團的兩個品牌。這種在同一市嘗同一企業，同一產品、同一定位上采用不同品牌的策略，最為成功的當屬寶潔公司，功能差不多的洗發水，它們分別用“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”等品牌來運作，且每個品牌都運作的非常成功，堪稱品牌分散策略的經典。

品牌分散化策略在中國何以容易取得成功？其原因主要在于：①區域營銷優勢得以充分發揮。中國企業由于眾多因素制約，難以構筑全國性市場地位，但在某一個特定的區域，較容易建立自己的品牌優勢，形成一定的銷售市場；②易于口碑傳播。小區域行銷能使品牌口碑

廣為流傳，擴大市場影響，還減少了宣傳費用，提升了成本領先優勢；③分散化品牌戰略往往采取品牌使用權轉讓方式經營，巨大的利潤空間能夠吸引經銷商加盟，共同打造區域性名牌；④在品牌設計上，努力讓產品與消費者之間的距離最短。

借船下海：品牌租借戰略

既然有些品牌可以實行虛擬經營，對尚無品牌的企業來說，同樣可用租借品牌的方式快速打入市常在全球經濟一體化的今天，國內某些企業完全可以利用自己擁有的一些優勢（如低廉的勞動力成本、通暢的經銷渠道、豐富的客戶資源等），租借某一國際品牌，使自身優勢與國際品牌巧妙結合起來，借國際品牌的影響力迅速拓展銷售市場，擴大自身的規模和實力，同時也能幫助國際品牌登陸中國市常如中威公司租賃美國迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小隊友、卡通天地、芝麻街等品牌１５年，針對國內大中城市獨生子女大做廣告，在市場上獲得了巨大成功，比自創品牌省錢省力、利潤也不菲。

盡管未來的經濟將更多地由大企業、大品牌來主宰，但中國企業依然有著強勁的發展潛力。在世界服裝名牌論壇上，美國ＰＡ咨詢集團公司常務顧問朱迪思·巴尼特女士曾明確指出：品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑。在未來競爭中，中國企業究竟應采取什么樣的品牌戰略，不同的企業有不同的選擇，同一個企業在不同的時期或不同的市場也有不同的選擇。但無任如何，獲得市場的認可才是檢驗品牌戰略運用是否恰當的根本標準，只有想方設法牢牢吸引客戶的眼球，實實在在地迎合客戶不斷變化的愿望，才能真正形成自己的品牌，才能用品牌效應獲取更多的利潤。

第二篇：相機抉擇貨幣政策概述

相機抉擇貨幣政策概述

相機抉擇貨幣政策是指貨幣當局或中央銀行依據對經濟情勢的判斷，為達成既定的貨幣政策目標而采取的權衡性措施。又稱權衡性貨幣政策。

相機抉擇的理論基礎

在凱恩斯學派興起之前，西方經濟理論界基本上信奉“薩伊定律”，即供給（生產）會自行創造需求，市場機制能使經濟均衡發展，失業只是“摩擦性”和“自愿的”，不存在非自愿的失業。J。M。凱恩斯則認為，市場機制不能完全保證經濟均衡發展，市場經濟在其運行過程中會導致有效需求不足，從而產生危機與失業。要避免危機與失業，國家必須干預經濟。干預的基本方式是需求管理，即通過財政政策與貨幣政策調節社會需求，使社會總需求與社會總供給均衡，保證經濟均衡發展。

相機抉擇的原則

當社會總需求小于社會總供給，即總需求低于充分就業產量，失業擴大時，政府就實行擴張性財政政策，減少財政收入，增加財政支出，擴大財政赤字；或者實行擴張性貨幣政策，即增加貨幣供應量以降低利率的廉價貨幣政策；或者同時實行這兩種政策，以刺激社會需求，特別是刺激投資需求，使需求與供給均衡，消除失業。當社會總需求大于社會總供給，即總需求高于充分就業產量發生通貨膨脹時，政府就實行緊縮性財政政策，增加財政收入，壓縮財政支出，減少財政赤字；或者實行緊縮性貨幣政策，減少貨幣供應以提高利率；或者同時實行這兩種政策，以抑制社會需求，使需求與供給均衡，消除通貨膨脹。

在反危機的政策措施中，凱恩斯比較重視財政政策的作用。主要原因是，凱恩斯認為當利率低到一定水平時，人們會無限呆藏貨幣，而不用于投資或消費，即所謂流動性陷阱。因此，在一定條件下，增加供應的貨幣量會被貨幣流通速度降低所抵消，不導致社會有效需求的相應擴大。而財政支出多直接用于投資，由于投資乘數效應，它具有較強的刺激有效需求的作用。對相機抉擇的評價

凱恩斯主義曾長期在西方經濟學界居統治地位，西方國家貨幣當局亦多采用相機抉擇貨幣政策即權衡性貨幣政策。為了實現這一政策，采用了眾多的政策工具。凱恩斯學派認為，權衡性貨幣政策是有效的，是正確的貨幣政策，它優于單一規則的貨幣政策。但是，20世紀60年代末，西方國家開始出現失業與通貨膨脹并存的滯脹局面。對于這一現象，凱恩斯學派缺乏深刻的理論分析，也未提出有力的解決措施，從而引起其他學派對相機抉擇貨幣政策的批評，指出：“相機抉擇”具有很大的主觀隨意性，由于貨幣政策時滯長而且不穩定，往往導致過頭的政策行為，加深對經濟的干擾，況且貨幣政策目標之間存在矛盾，難以兼顧。有的學者甚至還認為，60年代末開始出現的滯脹，就是由于實行相機抉擇貨幣政策造成的。但是，多數國家仍實行權衡性貨幣政策，有少數國家在治理通貨膨脹時則主要實行穩定貨幣增長率的政策。

第三篇：淺談中小企業品牌戰略管理

淺談中小企業品牌戰略管理

目前，我國數量已占全國企業總數的99.6％，創造的最終和服務占國民生產總值的58.5％，提供城鎮新增就業崗位的比例占75％。為了促進中小企業的健康快速發展，實施有效的企業品牌戰略管理已經成為決定中小企業競爭成敗的關鍵與核心問題之一。中小企業由于受自身資源的限制，很難與大企業匹敵，更難做到與知名企業相抗衡，他們中間的很多企業都缺乏強勢品牌意識，不具備較強的核心競爭力。中小企業的品牌戰略管理最終目標就是要避開自己在資源上的劣勢，通過創造強勢品牌立足市場，尋求發展。

一、解析品牌概念，正確理解戰略

中小企業要實施有效的品牌戰略管理，首先要對品牌的概念有一個完整的認識。中小企業普遍存在著對品牌概念認識上的誤區，總以為品牌只是給自己的產品或者服務起個名字以示與別人區分而已，創造強勢品牌只是大企業、行業的領導者才可以做到的事情，因此他們也就不去弄清楚品牌的真正含義是什么。我們在研究當前國內外強勢品牌打造的過程中發現，他們無不是通過強有力的品牌識別，在消費者心中建立起清晰的、個性化的、具有感染力的品牌聯想。因此，品牌是通過極具差異化的產品、企業、個性、符號等識別與營銷及企業經營活動實現有效對接，傳遞出豐富而又具有方向性聚焦的品牌信息，在消費者大腦中建立起清晰的、豐富的、個性化的品牌聯想，為消費者帶來所有心理體驗的總和。

在理解了品牌的完整含義之后，還要正確理解戰略是什么。以邁克爾·波特為代表的競爭戰略思想而言，品牌戰略的本質可謂差異化的競爭戰略代表，它是企業在日趨激烈的競爭環境中，面臨產品、技術與服務日趨同質略咯抉擇；而以資源為基礎的核心競爭力的戰略思想而言，戰略的使命在于打造企業的核心競爭優勢，而“品牌戰略”無疑又是這種戰略思想的代表。

談到戰略管理，很多中小企業都感覺發怵，其實品牌戰略管理就是為品牌設定科學、合理的目標，然后根據目標進行有針對性地取舍，把與品牌方向不符的機會、資源舍棄，再把公司所有有利于實現品牌目標的資源進行聚焦，最后，只要持之以恒地堅持這個目標不動搖，最終就能完成預定目標。

二、認識品牌性質，實現有效對接

品牌(brand)來源于古挪威文字，中文的意思就是“烙印”。烙印是不易被磨滅的印記，要讓品牌真正成為在消費者心中不可磨滅的印記，這就需要我們進一步認識品牌的性質。一是品牌的差異性。品牌的差異性不僅是為了簡單區分不同企業的產品，而是要通過品牌在消費者心目中建立一種識別體系，品牌識別體系要以品牌核心價值為中心，既包括產品、企業、個性、符號的識別，還包括品牌文化識別、氣質識別、銷售識別等四大核心識別。二是品牌的附加值。簡言之，附加值就是品牌能夠給消費者提供哪些產品以外的價值，可以是物質的，也可以是精神的。能夠為消費者提供高附加值的品牌被視為“名牌”，品牌的附加價值為品牌帶來了溢價能力。

三是品牌聯想。品牌聯想是當消費者提到一個品牌時，所能聯想到的所有信息。對品牌聯想有幾個明確的要求：首先要求清晰，因為品牌聯想不清晰，就無從談起個性和差異；其次要求豐富，在清晰的基礎上盡量地豐富，這樣才能讓消費者從不同的側面認可品牌；具有

了豐富以后要做到聚焦，也就是說并不是越豐富越好，而是要有方向性的聚焦，即在特定范圍內的品牌聯想越豐富越有利于品牌在消費者心中形成刻骨銘心的記憶。

從品牌的性質中，我們不難發現，一個品牌要最終在消費者心目中形成烙印，關鍵就在于提煉以品牌核心價值為中心的高度差異性識別系統，通過品牌識別系統與營銷及企業經營活動實現有效對(續致信網上一頁內容)接。具體而言，就是把品牌識別系統有效地的與產品研發、生產工藝、技術創新、人力資源、企業理念、產品策略、包裝、終端生動化、地域品牌等方面有機地聯系起來，讓這些方面在對外傳播時，體現或演繹品牌核心價值及品牌識別。

三、尋找品類空白，強化品牌壁壘

中小企業一般沒有能力與資源、技術上優勢明顯的企業相抗衡，但筆者認為他們在實施品牌戰略管理中，一個可取的策略就是去尋找和發現各個產品類別中的空白。消費者的需求是多樣復雜的，不管哪個企業都無法滿足消費者在這個產品類別中的全部需求，任何品類的市場空白都是存在的，關鍵在于我們如何去發現。

市場細分方法。對于大企業來說，由于他們的生產能力大，過度的市場細分，具有相對同質性的子市場需求容量不足以達到他們生產能力的要求，他們往往不會把眼光放在進一步的細分之上，而對于中小企業采說，由于他們的生產能力相對較小，進一步的市場細分可以給他們帶來更多的市場機會。

逆向思維方法。逆向思維要求我們從相反的方向去思考問題。香煙有害健康，有沒有危害少的香煙呢?有，低焦油的香煙。房子是不能移動的，有沒有可以移動的房子呢?給房子裝上輪子一房車。

需求添加方法。需求添加就是在原有的需求之上添加新的需求。電視機只能看視頻，在原有的需求之上加機頂盒，就可以利用現有的有線電視線路成為可以上網的電視機。引用趨勢方法。引用趨勢法就是在現有的產品類別上，引用某種趨勢形成新的產品。飲料加運動的社會趨勢，構成了運動飲料；地板加上運動的社會趨勢，構成了運動地板等等。發現需求方法。在消費者頭腦中有很多需求，而在現實的市場中卻沒有被充分滿足。只要我們不斷地去發現，我們就能發掘出許許多多新的需求。

運用以上方法可以幫助我們發現現有品類市場的空白，中小企業可以圍繞著滿足這些需求做品牌。不過在準備進入某個品類的空白的時候，為了能在未來形成一定的壁壘，我們可以先給這個品類取個名稱，再在這個名稱之后加上那個空白，這樣就有了一個某品類市場空白的專有品牌，而且這個專有品牌還能形成較好的壁壘。例如，針對牙膏市場空白而設計的“兩面針”中草藥牙膏，有效防治牙齦出血；針對糖果市場的空白而設計的“V9”維生素糖果，富含多種維生素。這些品牌都具有一個共同的特征，在品類空白中開辟新的市場空間，而這些品牌也都同樣具備了較好的品牌壁壘效果。

四、把握市場機會，創造強勢品牌

隨著經濟全球化趨勢的不斷增強和我國加入世界貿易組織后國內外兩個市場的進一步融合，中小企業能否抓住本世紀頭20年這個重要戰略機遇期，健康快速發展，取決于中小企業能否把握市場機會，從培育品牌出發，最終實現創造強勢品牌。中小企業在品牌建設中應當抓住三個方面的機會。

一是市場大容量。就國內市場而言，隨著我國的經濟的發展，人們的需求不斷地增加，這一巨大的市場空間，為全球所矚目。中小企業理應抓住這樣的機會，培育出能滿足人們特定需求的產品品牌。就國際市場而言，我們的中小企業在國際市場上有著一定的優勢，勞動

力的優勢，成本上的優勢都給中小企業創造國際品牌提供了可能。

二是行業缺乏“領導品牌”。目前很多行業中產品品牌多，但是卻缺乏領導品牌，這不但為中小企業的品牌建設提供了機會，更為創造強勢品牌提供了可能。由于行業缺乏領導品牌，說明這個行業蘊藏著巨大市場機會，只要你真的把品牌做好，中小企業一樣可以搶占市場第一把交椅。

三是一些行業的市場尚不規范。從表面看，不規范對于企業來說是一種威脅，其實這樣的不規范反而給我們的中小企業帶采了發展的機會。只要我們在不規范的市場中做得比別人規范些，我們就可以贏得更多的消費者。中式快餐業中的“麗華快餐”、“大娘水餃”；眼鏡業中的“康明”；保健品行業中的“腦白金”等等，他們都是在不規范的市場中率先規范自己，打造了中國各行業中的強勢品牌，從而使得這些中小企業一天天發展壯大起來。

五、提升品牌資產，增加核心價值

中小企業要進行科學的品牌戰略管理還要正確地理解品牌資產。提到品牌資產很多人都知道三個度，即品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度，不過這只能說是品牌資產的部分內容。如果企業只是對這三個部分的品牌資產進行管理，那勢必對整體的品牌戰略管理工作造成影響，致使我們企業的許多營銷投入沒有為品牌資產做貢獻。

品牌資產的全部內容應該是由品牌知名度、品質認可度、品牌美譽度、品牌聯想、品牌溢價能力等方面構成的品牌資產復合結構。實施品牌戰略管理需要整體品牌資產同步提升，或者是由某一項資產領航共同增長。如果不能科學地認識品牌資產這個復合結構，就容易在品牌戰略管理中忽略某些資產或某些環節。一些品牌當初的知名度、美譽度、忠誠度都曾很好，然而隨著時間的變遷，它們都一一淡出市場。這其中的原因雖然是多方面的，但是跟這些企業不能很好地全面理解品牌資產的概念，沒有注重品牌資產的全面提升有著密切的關系。

品牌資產的提升，增加了品牌的核心價值，品牌的核心價值為中小企業提供了核心競爭力。中小企業在自身資源、技術優勢相對較弱，核心能力競爭力差的現實面前，通過有效的品牌戰略管理不斷提升品牌資產，增加核心價值，從而為自己在激烈的市場競爭中開拓生存空間，開闊發展視野提供可能。

中小企業是促進國民經濟發展的一支重要而活躍的力量。為推動中小企業的發展，我國政府頒布了《中華人民共和國中小企業促進法》，形成了以《中小企業促進法》為核心，相關配套文件為支撐的促進中小企業發展的法律、法規和政策框架體系，為中小企業提供良好外部環境打下了基礎。中小企業在這樣一個良好的環境中，應當根據各自行業的特點，從品牌戰略管理入手加快發展步伐，為實現全面建設小康社會的宏偉目標做出更大的貢獻。

第四篇：論企業品牌戰略（推薦）

論企業品牌戰略

內容提要：今天，中國的商?？芍^八仙過海、各顯神通。產品競爭同質化、市場競爭白熱化，中國成為世界的制造工廠已經成為不爭的事實。為了生存不得不戰，失敗者失敗的原因不盡相同，成功者的法寶卻驚人的相似。他們無一例外地借助了品牌的力量。海爾的家電王國，蒙牛的速度神話，聯想的國際之路……品牌，成為企業手中最鋒利的利劍。經濟全球化帶來的是競爭的全球化。全球化對于中國，對于中國品牌，是機遇，更是挑戰。

一、中國品牌發展現狀

有人說，企業要想在市場中取得成功，必須要有4個條件：一是創新的產品；二是精英的團隊；三是暢通的渠道；四是廣闊的市場。具備這4個條件的企業就可能成功。事實上，很多消失的企業同樣有創新的產品、精英的團隊、暢通的渠道、廣闊的市場。為什么有些品牌能夠快速成長？為什么有些品牌舉步維艱？其真正的差異不在于手段和策略，而是品牌戰略系統的差異。

首先，如今國內企業雖然越來越重視品牌建設，但許多中國企業的品牌意識還停留在策略需要的表層。很多企業認為，所謂的品牌戰略就是給產品起個好名字，找個明星代言人拍個好廣告，然后花大錢打廣告。但是，這僅僅是一種營銷策略，僅僅是出于營銷4P中的推廣層面，并沒有到達品牌戰略的高度。

其次，許多企業對銷售的重視遠遠超過了對品牌的重視。其實，市場數據與品牌價值之間不能完全劃等號。品牌價值高，大多能帶來好的銷售狀況，但一時火爆的銷售局面并不意味著品牌的增值。市場銷售額只是企業生存狀況的一個表現指數，品牌價值才是企業的生命力所在。

再次，我國企業品牌保護力度不足。入世后，跨國企業以合資、合作乃至搶注等手段侵吞、排擠國內品牌，中國企業品牌流失現象非常嚴重。據不完全統計，我國有150多個商標被澳大利亞商人搶注，27個商標被日本商人搶注，48個商標被印度尼西亞商人搶注。如“紅塔山”在菲律賓被搶注，北京“同仁堂”在日本被搶注等。這對企業來說，代價都是巨大的。

再其次，國內外品牌之間存在很大差距。盡管中國以燦爛悠久的歷史文化著稱于世，可我國卻鮮有歷史悠久、著稱于世的國際馳名品牌。目前，中國品牌國際化多以歐美發達國家市場為目標市場。而歐美國家的絕大多數市場已進入成熟期，總體增長比中國緩慢，這就要求新進入的品牌必須能為消費者提供差異化的價值。但是目前中國企業生產的產品仍給世人以“廉價、質量差”的印象。世界品牌實驗室公布的《世界品牌500強》顯示，中國知名品牌與國際知名品牌相距甚遠。

最后，國內許多企業在品牌建設領域缺乏戰略性眼光。雖然有不少企業有品牌戰略意識，但是缺乏可操作性的品牌戰略規劃。沒有生來就平庸的品牌，任何品牌都有機會成功。然而，企業若不能圍繞品牌核心價值進行科學的品牌戰略規劃，便極有可能“各領風騷沒幾年”。

二、企業實施品牌戰略存在的問題

改革開放三十多年來，中國商品市場已從賣方市場變為買方市場，許多企業提出了品牌戰略建設。品牌戰略是指將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。其本質是創造差異化的競爭戰略，使企業在產品、技術與服務日趨同質化的社會背景下，謀求以品牌創造差異化來占領市場。我國企業的品牌戰略主要存在以下幾方面的缺陷：

（1）對品牌戰略內涵認識不夠

我國相當多的企業簡單地認為品牌戰略只不過是給產品取個好聽的名字，拍個好廣告，然后在主要媒體如CCTV上砸在錢打廣告。其實做廣告僅僅是一種營銷策略，并沒有到達品牌戰略的高度，自然也很難提高企業的競爭力。如當年的標王：秦池、愛多企業在央視花巨資打廣告努力提高品牌的知名度，但到后來終究是因為沒有真正的理解品牌戰略的內涵，忽視了提高品牌的美譽度，經營策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形發展，最終轟然倒地。

（2）理論與實際操作經驗不足導致戰略選擇失誤

中國企業品牌的推廣，通常都是在品牌前期知名度的推廣上不惜重金，可是一旦品牌家喻戶曉之后，就不知道如何繼續維護和提升吃喝拉撒睡形象了，如三鹿奶粉事件導致其破產。在具體應用品牌戰略時常脫離企業所在行業實際。比如

說許多食品飲料業中大公司如娃哈哈、統一、康師傅、旺旺等采用品牌寬化戰略，在一個大品牌的統帥下，產品發展到各類飲料、奶制品、罐裝食品等多種領域，但隨著單一品牌下產品類別的擴展，品牌的空心化現象越來越嚴重，導致品牌核心價值保含金量的降低。而喜之郎專注于做果凍，采用品牌窄化戰略，市場份額多年高居60%以上，就取得了巨大成功。

（3）品牌戰略的組織和實施存在困難

我國許多企業的品牌戰略之所以失敗，就是因為在組織和實施時存在嚴重的問題，主要表現為：第一，品牌戰略在規劃的組織構架難以上上升到戰略高度，許多企業的規劃中根本就沒有品牌戰略規劃這一項。第二，品牌管理人員認識存在誤區。由于品牌戰略在國內的研究處于起步階段，能夠真正了解品牌戰略的運作并有實際規劃能力的專業性人才很少。一些公司市場部的品牌經理、產品經理們以為品牌戰略就是如何打廣告如何搞促銷，缺乏專業性。并且品牌規劃中不重視長期投資收益，充斥著急功近利行為，而忽略了品牌的生命線——質量。

三、構建企業品牌戰略

（一）進行科學的品牌定位

品牌定位是品牌經營的首要任務，是品牌建設的基礎，是品牌經營成功的前提。品牌定位是企業品牌建設的羅盤，它需要對目標市場、產品屬性等給予明確界定，是企業思想、理念、文化、價值觀和社會聲譽的精確表達。品牌定位能幫助品牌在眾多產品中脫穎而出，讓消費者能夠在第一時間進行區分并記憶，將它融入消費者的生活中，向消費者傳遞一種思想、態度、生活方式。

消費者是定位的主體，企業不能將自己的觀念強加給消費者。企業必須學會從消費者的角度去思考，挖掘消費者的想法，在此基礎上尋找一個合適的品牌定位。企業只有將總體市場細分出適合自己的產品特色、自己能夠提供有效服務的目標市場，并依據目標消費群體的特征進行合理的定位，才能使自己的營銷力做到“有的放矢”，集中兵力在局部市場上占有最大的市場份額，“做小池塘里的大魚”。

（二）適當的品牌延伸，確定最適合自己的品牌戰略

品牌戰略是關系到一個企業興衰成敗、長治久安的根本性決策，它是企業品牌經營的提綱和總領，是實現持續發展的前提和保證。品牌不只是一個名字，品牌是一個需要規劃、有內涵、有形象、有個性，需要體現自己價值的生命體。品牌資產是企業最寶貴的資產，對企業經營的作用不可估量。

品牌延伸，對于企業而言，既可能是加法，延伸推動發展，也可能是減法，削弱品牌的整體價值積累。企業必須合理進行品牌延伸以追求利潤最大化，這是品牌管理者的首要工作。

品牌延伸既可以采取單一品牌延伸策略，也可以采取多品牌延伸策略，關鍵是要具體問題具體分析。如果企業同時經營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯系的品牌，可選擇多品牌戰略。例如世界上最大的兩大日化用品廠商聯合利華和寶潔，就是采取多品牌延伸策略，不論從命名、營銷還是品牌運作，各品牌以不同的姿態展現在世人面前，通過子品牌的發展壯大不斷增加著企業品牌的內涵，強化企業品牌的形象。如果企業生產的所有產品都同時使用一個品牌時，可采用單一品牌戰略，以免攤薄品牌價值。例如蒙牛集團，無論是液態奶、酸酸乳還是冰激凌，都運用蒙牛這一品牌，通過企業品牌的價值帶動了各產品的發展；同時，又通過成功的事件營銷，無論是航天員喝的牛奶還是風靡大江南北的酸酸乳，增強了“蒙?！边@一企業品牌的價值。

（三）吐故納新，保持品牌價值的領先性

沒有永遠的高峰，只有永遠的超越。市場不是靜止的，品牌并非存在于一個固定的空中，消費者的品位在日新月異的今天，無時不在變化著。品牌戰略的一個關鍵要素就是保持價值領先性。

要想讓品牌具有蓬勃的生命力，就必須不斷擴展新的增長空間，通過持續不斷的創新，促進產品更新、升級換代，從而培育新的品牌增長點。即使是一個名牌，如果失去持續創新的動力，必將無可避免地變得老化陳舊，就會被消費者厭倦。

品牌的動詞化是一個趨勢，讓品牌動起來。企業出售的是效用，而不是貨物！從營銷學的角度來看，品牌體現的是一種和消費者的關系。做品牌的目的就是吸引消費者的注意，然后建立起和消費者特殊穩定的關系。品牌創新對消費者是一種全新的體驗、一種全新的視覺形象，對品牌本身也是一種全新的理念。品牌創

新并非否定舊的品牌形象，而是有所揚棄，充分挖掘品牌核心價值更新的因素。企業需要積累并不斷培育特定的資源與能力，以開發其競爭力，不斷地與時俱進，與周圍世界和諧。

“長壽公司”對自己的周圍環境應具有相當的敏感性，在提升全球競爭力的過程中，有的需要產業重組，有些需要放棄，有些需要合并，甚至需要重新定位。IBM公司從創立開始就是電腦公司，1985年微軟的Windows上市之后，IBM沒有做相應的改變，終值累計虧損160億美元，瀕臨破產。不懂電腦的郭士納上任后，進行戰略調整，將電腦銷售公司變為替顧客解決問題的服務型公司，進行重新定位。郭士納退休時，公司的贏利為80億美元。可見，要將企業做大，就要專注于超越自我，不斷創新，增強自己的競爭力。

（四）實行全員品牌管理，矢志不渝地追求品牌質量

任何品牌都不是單靠一個人、一個部門或一個公司能塑造出來的，它需要優秀的產品、成功的有效、高效的管理、優質的服務，需要全體員工融入生活的品牌管理意識。企業上下只有在生產、銷售、宣傳等每一個環節都有強烈的品牌意識，一個企業才能最終塑造出卓越的品牌。企業品牌要以企業員工的個人品牌意識為基礎，企業的品牌很大程度上是由全體員工的“小品牌”有機結合而成的?，F在的企業要成就卓越品牌，其員工必須重視個人品牌建設，因為企業員工是外界了解企業的窗口，員工的個人品牌直接影響到顧客對企業品牌的評價和定位，只有良好的個人品牌形象才能傳播良好的企業品牌形象。

品牌塑造必須以優質的產品質量和真誠的客戶服務為基礎。質量是品牌的生命，是品牌的靈魂。沒有質量，品牌就如“無源之水”，失去了根本的立足點。世界上的知名品牌如奔馳、西門子、諾基亞等無不體現著高質量。品質是企業創品牌的根本，是使顧客產生信任感和追隨度高的最直接原因，是品牌大廈得以穩定的根基。沒有高品質，不可能成為真正的品牌，甚至可能會導致企業經營失敗。

參 考 文 獻

[1] 李世宗.陳會榮．論企業品牌戰略研究[J].湖北財經高等?？茖W校學報，2007，（1）

[2] 李水平．淺談企業的品牌戰略[J]．湖南財經高等?？茖W校學報，2004，（3）

[3] 劉紅霞．我國企業品牌戰略問題研究[J]．江西金融職工大學學報, 2007，（1）

[4] 張阿曼．中小企業品牌戰略的思考[J].科技信息(學術研究),2008，（1）

[5] 張元萍．品牌戰略知多少[J].經濟管理，2000，(2)

[6] 于法領．關于品牌戰略[J]．北方經濟，2005，(10).[7] 曾敏.陳永秀．企業品牌戰略選擇模型研究[J].商業時代，2008，（1）

[8] 楊靜，李紅．國際化品牌營銷戰略[J]．中國中小企業，2006，4(6)

第五篇：我國中小企業品牌戰略實施研究

我國中小企業品牌戰略實施研究

摘要：針對全球價值鏈發展的現狀，以及我國地方產業集群所面臨的挑戰與機遇．基于技術和文化兩個維度，從中小企業集群和大企業集團互動的視角，將全球價值鏈治理模式分為市場式、模塊式、關系式和集群創新式四種類型；進一步的。對于集群式創新的實現過程進行了深入闡述，指出企業集團通過集群式創新的實施，可以有效地促進地方產業集群的升級。

關鍵詞：全球價值鏈；企業集團；企業集群；集群式創新

一、問題提出和文獻綜述

盡管多數理論集中于產業集群對競爭力產生的正效應，然而，集群也可能變成孤立內向的系統，正如西歐的很多老工業區那樣。集聚導致的路徑依賴(PathDependence)和鎖定(Lock-in)正是造成國家或區域競爭力降低的原因，德國學者格拉伯赫(Grabher，1993)提出了功能性鎖定(Funcfional LOck-ins)、認知鎖定(Cognitive Lock-ins)和政治鎖定(Political Lock-ins)等三種鎖定，因此這也就從理論上提出了產業集群的升級這個命題。

當今地方產業集群正快速以不同方式嵌入全球產業價值鏈，價值鏈分析從對單個企業研究擴充到對整個集群的研究。沃勒斯坦提出全球商品鏈(Globalcommodify chains，GCC)的概念，Gereffi(1994)進一步提出全球價值鏈(GVC，Global Value chain)的概念，即在全球范圍內，為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售直至回收處理等全過程的跨企業網絡組織，包括所有參與者及其價值、利潤的分配；迪肯(Dieken)等人也提出了全球生產網絡理論，認為全球價值鏈是全球生產網絡的簡化形式；Gereffi(1999)進一步將產業升級概念引入全球商品鏈、全球價值鏈分析模式。

Humphrey和Schmitz(2000，2003)從全球價值鏈的視角，將產業的升級分為四種類型：流程升級(Process Upgrading)，即生產效率提高；產品升級(ProductUpgrading)，產品復雜化、單位價值提高；功能升級(Functional Upgrading)，占據更多附加值的環節，如從OEM向ODM、0BM的跨越；跨行業升級(IntersectoralUpgrading)，利用在原行業某種優勢進入新行業。利用交易成本理論研究全球價值鏈，識別了四種治理模式：市場式(Arm’s-length Market Relations)、網絡式(Network)、準等級制(Quasi-hierarchv)、等級制(Hierarchy)。Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)等根據市場交易的復雜程度又提出市場式(Market)、模塊式(Modular)、關系式(Relational)、俘獲式(Captive)和等級制五種治理模式的分類方法，認為網絡式具體包括模塊式、關系式；俘獲式則與準等級制類似。

全球價值鏈各種治理模式與四層次產業升級關系這種分析框架在國外已得到了廣泛應用，如Bazan和Navas-Aleman(2003)用系統和比較的方法實證分析了巴西Sinos Valley鞋產業集群，認為集群升級前景依全球價值鏈的治理模式不同而有所區別；Pietrobelli C.和Rabellotti R.(2004)通過對拉丁美洲40個中小企業集群的實證調研，把中小企業集群分為四類，分別論述了四類集群升級的問題。國內的研究主要有，張輝(2005)認為占據不同價值環節的地方產

業集群在全球形成了嚴格的空間等級體系；梅述恩等(2007)基于技術能力和市場拓展能力分析了企業集群的升級；張杰等(2006)實證剖析了主企業領導型網絡對產業集群升級的有效推動作用N23；盛世豪(2004)提出提升傳統產業集群競爭力的思路；文娉等(2005)探討了全球IDM公司的治理行為對浦東IC地方產業網絡升級的影響。

總之，眾多文獻表明，嵌入全球價值鏈是把雙刃劍，一方面方便進入全球市場，較快實現工藝流程和產品升級；另一方面又使得中小企業依賴于主導企業，阻礙了功能升級和跨行業升級。所以研究全球價值鏈背景下產業集群如何實現更強的創新能力尤其必要。

二、企業集團與中小企業集群獲取經濟性的不同及其互動發展過程

(一)研究對象界定：企業集團和中小企業集群的對立統一性Hayter(1997)曾提出以大企業為核心的集聚和以中小企業為主的集聚這兩種集聚方式，本文假定產業集聚主要有企業集團和企業集群(以SMEs為主)兩種對立統一的表現形式，二者互動推動了產業集聚區的發展和創新。企業集團以母子公司制為基本特征(成員可分布于不同的集聚區)，其子公司可能會被剔除而融入企業集群，也會吸收集群中的優良分子進入集團；而企業集群中的優秀企業也會因為率先創新而成長為企業集團。

企業集團對于當地產業集聚的塑造具有重要作用，某一知名企業集團的入駐往往可以促成企業集群的形成；企業集群對于企業集團的培養也具有重要作用，率先內生的企業集群往往會演化出企業集團(如溫州的正泰集團)，其走向全球的過程同時也是嵌入全球價值鏈和發展自身價值鏈的過程。企業集團若不能善于利用全球不同地域企業集群的優勢，必將因缺乏活力而萎縮；企業集群若不主動嵌入企業集團的全球價值鏈，或自身不能培育出具有一定管理、技術優勢的企業集團，其發展必將陷于低層次重復的怪圈，最后也必然要“鎖定效應”而走向衰落。

Gereffi(1994)曾經將全球商品鏈(價值鏈)分為生產者驅動(Producer-driven)和購買者驅動(Buyer-driven)兩種，在前者中生產者在協調生產網絡運作中起主要作用；與前者相比，后者以大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商為戰略經紀人(Strategic Brokers)，綜合運用研究、設計、營銷和財務服務等方面的能力，將主要市場與生產廠家聯系起來。此外，在實際經濟活動中還有許多處于兩者之間、兼具兩種驅動特征的全球價值鏈。將全球價值鏈與地方產業集群聯系起來看，與全球化相聯的卻是片段化。片段化與集群密不可分，“片段”往往分 布在地方產業集群發達的地域。片段化是跨國公司在全球主動配置資源的結果；與之相反，為了升級集群也迅速以各種方式嵌入全球價值鏈?！捌位迸c“主動嵌入”方向相反，“片段化”反應的是企業集團正向配置、利用全球資源的狀態，而“嵌入”表現的卻是集群反向地快速融入全球產業價值鏈的過程。所以，就企業集團與企業集群的關系來看：企業集團要善于利用全球價值鏈中的分工優勢，利用各地集群來發展自身；企業集群的企業要通過充分競爭和主動嵌入企業集團的全球價值鏈，積極培養出企業集團，以保持自身旺盛的生命力。

(二)基于技術和文化兩個維度——對企業集團與中小企業集群的互動分析研究產業集群的文獻主要有：“新產業空間”學派(scott，1980；Stoper，1986)以交易費用和投入一產出系統為分析工具；新產業區論(Bagaasco，1977；Piore&Sabel，1984)強調本地化、嵌入性；創新環境學派(Grannovettor，1985)以“根植性”、“弱聯帶”為分析工具；Nelson(1993)的創新系統理論也從制度創新的角度人手；Porter(1990)則以鉆石理論為分析工具。綜合來看主要有兩個維度，即技術、生產維度和社會、文化維度。新產業空間學派側重生產聯系的角度，其它理論則強調社會、歷史及制度方面的因素。

類似的，McCarm、Arita和Gordon(2002)把產業集群分為純粹聚合式(Pure Aggloneration)、產業綜合式(Industrial Complex)和社會網絡式(social Network)三類，認為分析產業集群時必須分析其不同的性質㈣。在這里，產業綜合式就是側重生產和技術的維度，社會網絡式就是以社會和文化的維度為主，純粹聚合式則僅僅是純粹市場原子式的，聯系薄弱。聯系前邊Humphrey等人或Gereffi等人的治理模式的分類法，網絡式中全球價值鏈內的聯系更為平等，包括了模塊式、關系式兩種，模塊式顯然側重技術聯系，關系式則側重社會文化聯系。進一步可以從生產技術和社會文化兩個維度，對Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)提出的的五種治理模式加以分析，模塊式、關系式即前邊網絡式的細分，模塊式顯然側重技術聯系，關系式則側重社會文化聯系；俘獲式和等級制的內部生產聯系多些，而模塊式集群在技術上可發揮更大作用，市場式內部兩種聯系都弱。

綜合以上文獻，可以基于生產技術和社會文化關系兩個維度，對于企業集團與中小企業集群的互動問題進行深入分析。如果將企業集團與其密切相連的中小企業集群看作是一個對立統一體，則可以從生產技術、社會關系兩個維度，對企業集團和產業集群進行分類，即市場式、模塊式、關系式和集群創新式四種類型(如圖1)，二者的互動推動了全球價值鏈下的地方產業集群的升級。集群創新式即綜合了模塊式和關系式的優點，是發展的高級階段。集群式創新包括以下內涵：(1)個性化需求是主導，信息化發展到了一定水平；(2)以精益生產方式為主要思維模式；(3)專業化分工和協作是基礎，強調集群中企業間的互動行為；(4)創新主體通過地理位置的相對集中，互利合作，功能目標是為了獲得創新優勢。

三、企業集群式創新的實現過程

(一)集群式創新的實現途徑——模塊集中化企業集團集群式創新的實現過程，實際上就是模塊集中化的過程，同時也是網絡組織形成的過程。網絡組織的形成與模塊化是分不開的，能夠構成網絡組織的基礎就是若干模塊的分工協作。立足于產業集聚發展的大背景，是產業集聚促成了分工細化和模塊化，企業集團整合產業集聚區內部和外部的優勢功能模塊，模塊集中化以提高創新能力；眾多模塊圍繞一個中心，按照一定規則聯系，協同創新，就促成了集群式創新。

系統的結構越復雜，事先設計的規則越容易有缺陷，局部調整就要付出犧牲整體最優的代價，所以模塊分解并非越細越好。當模塊之間的互補性很強時，就需要中間階段的信息交換以便于聯系規則的微調。在模塊化當中，有提出聯系規則的領導者(或叫做舵手)，也有模塊的制造者。二者之間關系的不同反映了日美的差異。青木昌彥(1990)以日美企業為對比，模塊集中化主要有兩種模式：事先確定了模塊之間金字塔型的聯系規則的“A模式”(IBM／360型)和日本汽車工業里聯系規則在模塊之間隨信息交流不斷修改的“J模式”(豐田型)。A模式中，信息是單向的，由領導廠商(青木稱為舵手)指向各個模塊供應商；即使環境發生了變化，只有領導廠商有權改變聯系規則。J模式中，信息是雙向的，領導廠商與供應商不斷交換信息，聯系規則會隨環境發生變化。此外，青木昌彥(1999)又在J模式的基礎上提出“硅谷模式”，看作是多個J模式的疊加，J模式只有一個領導廠商，硅谷模式則是多個舵手，因為在IT行業，可能是較多的領導廠商在爭奪主導的聯系規則，所以會有多個舵手。

20世紀大汽車公司非常依賴于中央集權的設計體系，現在也因技術創新、降低成本的壓力而逐步實現模塊分解化。第一步是重新定義生產過程的單位，例如奔馳公司在阿拉巴馬州建設新型跑車的組裝工廠時，把汽車結構重新分解為由大的生產模塊組成的幾個零部件集團。例如把包括汽囊、空調、儀表盤、安全帶的駕駛系統作為一個獨立的模塊，交給通用旗下的“德爾菲汽車生產系統”的郊外工廠生產，德爾菲為該模塊又組建了幾十個供應商網絡。生產系統方面的模塊化重要，設計的模塊化更為重要。而在設計的模塊化方面，卻是日本企業開了先河。淺沼萬里(1997)指出日本汽車業的重要競爭源泉就來自于核心企業與供應商之間的設計上的模塊化，不同于美國汽車企業提供圖紙給供應商加工的做法，日本汽車企業尤其是豐田集團，在確定了一般的共識界面之后，就放手讓供應商去做，在“認可圖紙方式”的框架下，設計過程被供應商“濃縮化”了。結果使得各模塊的設計可以同時進行，大大縮短了改換車型的時間周期。

企業的集群式創新應該善于“模塊集中化”，可以在不同產業集聚區通過收購、兼并、合資、許可證協議及供應商合約，推動技術聯合，專業化經營的企業圍繞核心企業形成一個自主創新的網絡。這樣既可發揮市場調節、產品協作的有利因素，全面強化企業的技術實施機制，又能避免母子公司制帶來的較高代理成本，所以企業集團應該圍繞模塊集中化，實施集群式創新。企業以集群式創新為目的的模塊集中化的過程，是以企業集團為行為主體，控制產業集聚區的各種模塊資源，不同模塊之間分工協作，分別從事設計、生產、交易等活動；通過這種種活動，模塊之間實現聯結互動，促成集群式創新。這種集群式創新又分作兩個部分，即橫向聯結不同產業集聚區的優勢資源模塊，和縱向的客戶——供應商的互動，來促成集群式創新的實現。(二)集群式創新實現的案例分析與美歐的縱向一體化的強制性和機械式的組織結構不同，日本的企業組織為授權性和有機式的官僚制度。日本的國內直供商一般屬于第一層面的供應商，或稱作緊密層供應商，其它的次緊密層供應商或間接供應商則由其協調和控制，因而分布更有層次性。緊密層是系統整合的直接供應商或是技術上對總裝廠有重大影響的間接供應商，其責任包括研發(特別是首次應用于汽車業的技術的研發)、管理分包商、準時供應、產品工程師積極配合總裝廠工程部門的工作，以及所提供的總成模塊質量保證方面的責任等；次緊密層是向前者提供用于系統整合的零部件或提供支持性服務的供應商。不同層面的供應商通力合作，通過這種波浪式的創新傳播機理，可有效利用集群范圍內不同供應商的優勢，實現集群式創新。

供應網絡中各個層面上的參與者均使用相同的語言，遵循相同的規則，成為一個自我強化的過程：傳播知識促使各個層面的供應商共享默認理解，這又反過來有助于進一步的傳播和吸收知識。在豐田公司巨大的供應商網絡金字塔中，每一子集群或系統中的小金字塔與網絡中的其他子集或金字塔相似，成為相互之間的自我相似；這種自相似的集群的最大益處是

內在簡單性和對于“處方”的可復制性。以集群式創新在豐田城的傳播為例研究其傳播機制。如圖2A，“組織層面I”是豐田企業集團，第二層面是其直接供應商集群，第三層面是次級供應商集群(為直接供應商供貨)，直接供應商一般離豐田城不遠，次級供應商離直接供應商也較近，相鄰次級供應商就是“顧客與供應商的關系”(如圖2B)。供應商豐田Kyohokai(供應商聯盟)的問題解決小組和Jshuken(自主研)是貫徹豐田主義的有效工具，特別適合豐田生產系統(TPS)在供應商之間的傳播。第一或第二層面供應商也會仿效豐田公司，組織Kyohokai(供應商聯盟)或Jishuken(自愿學習)委員會。通過多重增值者的努力，豐田公司的知識傳播和供應商的發展在較低的成本基礎上得以實現，“豐田主義”得以貫徹。

四、結語

目前我國很多企業利用產業全球大轉移的機會，紛紛進入了全球價值鏈，但是嵌入的基本上是附加值低、非核心的加工環節，遠未掌握核心技術。全球化背景下企業競爭力的提高，取決于整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。企業集團利用集群式創新的原理，吸引一流供應商進入自身價值鏈，進而掌握全球價值鏈主導權，成為我國企業參與國際經濟競爭的迫切需要。而產業集群的競爭力取決于其在全球價值鏈中的地位，企業集群主動嵌入全球價值鏈，與企業集團互動，參與集群式創新，進而促進產業升級，早日奪取全球價值鏈的戰略性核心環節，以此控制住全球價值鏈上游和下游產業集群。這樣我國地方產業集群才能夠真正提升自己，我國才能真正躋身世界強國之林。