第一篇：從權責利三者的關系看公司執行力

從權責利三者的關系看公司執行力

關于公司執行力的解釋：工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛，下屬卻在一旁隔岸觀火。這樣的員工當然應該嚴肅處理，但大發雷霆的批評或苦口婆心的勸導這兩類常見手段都只能治標不治本。

【現象】

Q企業營銷中心為了趕在年底前發起最后一次促銷戰役，市場部所有干部都加班至深夜。

第二天一早，滿臉倦意的營銷總監來到辦公室，將徹夜修改、最終定稿的促銷方案交與內勤小李，吩咐她馬上通過公司網站向全國渠道公布，同時發短信提醒各代理商立刻上網下載。

由于全天都有重要會議，營銷總監到下班時才想起詢問此事執行得如何。結果，他被告知由于公司發送短信的公用手機欠費，目前無法通知代理商上網。

活動方案放到了網上，渠道、終端卻不知情，營銷總監大為光火。這么多人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內勤人員的懶惰輕易浪費掉了。促銷晚一天，公司要損失幾十萬，誰能擔待得起？

此時的小李卻滿腹委屈，提出兩點理由：

1.按照財務流程繳手機費，請款、審批、報銷等環節，都要等總監簽字才可以辦，領導去開會了，耽誤了能怪我嗎？

2.外出繳費這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊，自己等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀！

小李越是解釋，營銷總監就越是恨得牙根疼。

企業給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？！實在不行，自己掏錢先墊上，打個車就辦了，這還需要領導吩咐嗎！

工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？

“權小利小”員工的特殊申訴方式

在關鍵事件上讓領導著急上火，有時只是下級的一種特殊申訴方式。小李這樣做的目的，潛意識里是在向領導表達自己平日工作中所受的委屈。Q企業辦公地點遠離市區，有許多公事需要行政部派車。而小李在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此不知受了多少氣。以前遇到這種情況，小李總是自己想辦法，求人搭順風車，或者坐公交車，但這種默默無聞的犧牲，沒有任何補償，甚至得不到上級的一句表揚。

所以，小李希望通過此次事件，讓總監體會到自己的不易，最少幫忙協調行政部，減少工作中的困難。

雖然知道“領導很生氣、后果很嚴重”，但她認為，不在關鍵的時候刺痛一下上級，他們是不會引起足夠重視的。

為減少挨批的風險，小李還借口“必須遵守財務規定”，只不過是想讓自己顯得更加“無辜”一些。

這樣的員工不負責任、不顧大局，當然應該嚴肅處理。但大發雷霆的批評或苦口婆心的勸導，都只是治標不治本。

在這種特殊的申訴方式背后，實際上隱藏著員工對自身的權、利的抱怨： 權：平時得到的授權不足，事事需要請示匯報。緊急情況下打車，到時候能不能報銷？百元額度內的權力都沒有，領導沒發話，只能等靠要。

利：得不到任何激勵，干好干壞一個樣。平時做好了后勤保障，獎金也沒見多發；偶爾做錯了事，只要能講出理由，一般也不被追究，工作結果好壞與個人利益關系不大。

管理者必須意識到，在“權小、利小”的狀態下，員工“事不關己、高高掛起”是必然之舉，解決問題的關鍵是改變下屬“權、利”之間的配比。

權與利的四種組合：

“權、責、利”三者之中，權與利的組合往往決定了責任能否落實。權與利有四種關系，搞不清這些關系，一個組織就失去了發展的根本動力。

1．權大利小：導致“權力尋租”。

“權力尋租”，簡單講就是權錢交易，把手中的權“租”給他人換取利益。現實的例子就是修高速公路時總有人“前腐后繼”。某個交通局長，掌握著數十億資金的審批權，而這項工作于他本人利在哪里？干好了，不會給他100萬獎金；干壞了，也不會罰他50萬。正負激勵都不夠明晰，所以徇私舞弊的沖動就相當大。

嚴懲固然是一種方法，但權大利小這種失衡關系一天不改變，腐敗的溫床總會存在，總會滋養一代代蛀蟲。

高薪養廉要多高的薪水才能使權與利平衡？所以根本的出路只能在于分權。這才是釜底抽薪之策。

在企業中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是三大“潮濕”之地，細菌是少不了的，如果分權的事做不好，權力高度集中于個人，多高的獎金也不如貪占來得快。

2．權小利大：引發“內耗沖突”。

一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利；但鏈子只有一米長，這就是權。權小而利大，狗一定會拼命地掙扎。結果不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子。

給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應的權力，上下級就天天處于“資源爭奪戰”之中。

權小利大會引起“內耗沖突”，優秀的員工會得到致命傷害。

企業中慣以利益誘惑員工，獎勵提成都能制訂得十分誘人，卻忘了給相應的權。有些民營企業長不大的根源就在于此，授權時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。

3．權大利大：勝似“親歷親為”。

權大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。這時候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負責。

比如你是一個照顧孩子的保姆。主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權；孩子有出息了，長大也養你的老，回報你，這就是利。權與利都大了，保姆對孩子會像親生骨肉一樣疼愛。

在企業中，職業經理人正是處于保姆的角色。

老板把企業視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時，總是惴惴不安。所以恨不得立出所有的規矩，但總有掛一漏萬的遺憾。

在權大利大的情況下，委托與信任機制才可以真正建立起來。不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。

4．權小利小：催生“消極怠工”。

權小利小是執行力不佳的主要原因，權小導致“這件事我不可能做好”，利小導致“這件事做好了對我也沒用”。在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數人的最優選擇。即誰都不愿意做無結果的努力，進行無收益的投入。

在大多數國有企業中，這是一種通病。很少有人注意到，其實授權不足導致權小，同樣是企業員工不思進取的重要原因。也就是說，消極狀態是授權與激勵都沒有達標的綜合產物。

在Q企業上面的實例之中，如果在激勵方式上做一些改變，比如對小李平時主動解決問題及時給予表彰；同時在授權方式做一點調整，比如小額交通費用支出不必事先批準，后面那樣離譜的事也就不會發生了。

要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權機制與激勵機制建設就不可以袖手旁觀。

“權、利”的新木桶理論

在許多情況下，授權與激勵要同時改變、同步提高，才能對企業管理發揮有益作用，這可以稱之為關于“權、利”的新木桶理論。

傳統的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。但現實中，企業最短的“板”往往不只一塊。當權、利同為短板時，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會導致另一塊短板產生新的負作用，使企業管理更加惡化。

實例1：加強激勵卻無授權，只會推波助瀾。

業務人員責任心不強、工作不推不動的消極狀態曾讓Q企業管理者十分頭疼。不少人把辦公室當成了網吧——聊天、打游戲、看電影；把出差當成旅游——利用職務之便游山玩水，消極怠工現象嚴重。

為改變這種被動局面，公司推出了全新的激勵政策，獎金與各區域銷量嚴格掛鉤，最高年度獎勵可達20萬元以上。對于年收入平均為5萬元左右的業務代表來說，這無疑極具吸引力。

沒想到一年下來，公司總體銷售未出現明顯提升，還增添了更頭疼的事。新問題1：骨干員工紛紛辭職

由于只改變激勵政策未同時加強授權，一些能力較強的業務人員對公司充滿怨氣。

區域內廣告審批權、代理商的設立與撤換權、促銷物品發放權、個人出差地點支配權等運作市場的必要權力都沒有下放，還集中在總監及中層經理手中。平時，業務人員與管理干部沖突嚴重，明明有好的方法卻實施不了，眼看著重獎卻拿不到，讓骨干人員對未來喪失了信心，只能忿然離職。

新問題2：短期行為頻繁出現

為拿到高額獎勵，在得到授權不足的前提下，不少人打起了“違規操作”的主意。

比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優惠，而實際上根本無法兌現。

再如，為增加本地區銷量，默許或暗示代理商竄貨。業務人員明知這樣做對公司長遠利益并無好處，但在重賞的利益驅使下，過去不敢做或不值得做的旁門左道，一下子都翻了出來。

回顧一下權與利的四種組合關系，上述現象就不難理解：

只加強激勵時，業務人員從過去的“權小利小”狀態中，一下進入“權小利大”的另一種不健康狀態。由于權、利配比仍處于失衡之中，“消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。

實例2：加強授權卻無激勵，越改問題越多。

為改變營銷中層干部工作不夠主動的狀況，Q企業曾一度把集中于總監個人的關鍵權力下放至市場、企劃等各部門經理，卻未同時加強激勵。

這樣，經理層手中廣告費審批、工程價格制訂、促銷品發放等權力一下子增大了，每年過手金額數千萬，但銷售業績好壞與他們個人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎。于是經理層“權力尋租”的情況開始批量出現，利用廣告費拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。

過去部門經理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現在連這一點也很難做到了。這就是從“權小利小”狀態進入了“權大利小”狀態產生的新問題。

無論“激勵機制”還是“授權機制”，如果缺少彼此之間的呼應，單獨加強哪一方面，都有可能產生負效果，欲速而不達。業務人員權小利大，經理層權大利小，這種不平衡會使兩個層級都失去努力的動機。

所以，權、責、利必須匹配。

后記：

1．執行力與權力分配。

企業執行力不佳時，管理者往往會問一句：這是員工的能力問題還是態度問題？有時兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯了。看一看授權機制與激勵機制是否到位，答案會更清晰。

與其埋怨員工與企業不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習慣。

2．孫子兵法：上下同欲者勝。

隔岸觀火在許多企業都反復出現，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經到了相當嚴重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點，授權、激勵缺一不可。

第二篇：從西游記看執行力

從《西游記》看校干的執行力

作者：佚名新聞來源：本站原創點擊數：252

更新時間：2011-5-27

——薛振利校長在領導干部會議上的講話（2011-5-27）

執行力是實施戰略、實現目標的運作能力，是關系事業成功與否的重要因素。執行力其實就是“做”的能力，即選用合適的人用科學的方法去做正確的事。沒有完美的個人，只有完美的團隊。相傳佛教創始人釋迦牟尼曾問弟子：“一滴水何以不干涸？”弟子無人能答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”哪怕你再身居高位，都是一滴水，而你的職責，是創造大海——高效的團隊。一個執行力強的團隊，基本上要有四種人：德者、能者、智者、勞者。德者領導團隊，能者攻克難關，智者出謀劃策，勞者執行有力。

德者居上。唐僧是一個目標堅定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真經，以普渡眾生，廣播善緣。要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導？關鍵在于唐僧有三大領導素質：首先，目標明確、善定愿景。作為一個領導，能夠為團隊設定前進目標，描繪未來美好生活是必要素質。領導如果不會制定目標，肯定是個糟糕的領導。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，而且歷經磨難，從不動搖。一個組織，也應選擇這樣的人做領導，領導本身就是組織文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉組織的文化，以身作則，才能更好地實現既定目標。其次，手握緊箍，以權制人。如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。這也是一個領導的必備技能，一定要樹立自己的權威，沒有權威，也就無法成為領導。但是唐僧從來不濫用自己的權力，只有在大是大非的時候，才動用自己的懲罰權，這是有借鑒意義的，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝于懲罰，這是領導藝術的基本原理。第三，以情感人，以德化人。最初的時候，孫悟空并不尊重唐僧，老覺得這個師傅肉眼凡胎、不識好歹，但是在歷經艱險后，唐僧的執著、善良和對自己的關心也感化了孫悟空，讓他死心塌地保護唐僧。作為一個領導，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是先認可人，再認可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領導一定要學會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。總的來說，作為領導，要用人為能，攻心為上。目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠矚，有眼光就不會犯方向性的錯誤。

能者居前。孫悟空可稱得上是領導最喜歡的干部，之所以最喜歡，不是因為孫悟空優秀又沒有缺點，而是因為他能力很強，但有缺點。這才是最應該用的人才，為什么？假設一個人能力很強，人緣很好，理想又很遠大，這樣的人往往不甘人下，很容易另起爐灶。孫悟空有個性、有想法、執行力很強，也很敬業、重感情，懂得知恩圖報，是個非常優秀的人才。但這樣的人才如何才能留住他，如何提升他的忠誠度，這要靠領導藝術，靠組織的文化。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認識不久，孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責，結果孫悟空一生氣，自己走了，但后來在東海龍王那里，看了一幅畫，說的是張良三次為黃石老人橋下拾鞋，謙恭有禮，后被黃石老人授于天書，成就了張良傳世偉業的故事，老龍王說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果”，孫悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到隊伍中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？首先得有規矩，得有緊箍咒。規矩是權威，唐僧如果沒有了權威，估計孫悟空早不把他放到眼里了。同樣的，組織的制度也要有權威，制度的執行一定要嚴格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與組織同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執著和人品感化了孫悟空。沒有修成正果的目標和愿景，孫悟空也許中途就回去了；沒有師徒的情分，估計孫悟空也不會這么賣命；當然，如果沒有偶爾的緊箍咒，也許悟空早釀成大錯。但孫悟空不能成為一個好領導，什么意思呢？孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，他雖然不近女色、不戀錢財、不懼勞苦，但是他天性頑皮、口無遮攔，常常隨性而為。如不有意控制，無法成為一個卓越的領導。孫悟空的另外一個缺點就是愛賣弄，有了業績也就在別人面前顯示顯示，而且得理不讓人，這顯然也影響了他繼續發展的可能。

智者在側。豬八戒是個什么樣的角色？從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，工資待遇要求少，有的吃就行，甭管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。另外，豬八戒的另外一個優點就是對唐僧非常的尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協調和管理作用。從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊找媳婦，一點佛心都沒有，而且影響了團隊的團結和睦。之所以說豬八戒是個智者，完全是站在當今社會的角度。現代社會，員工的壓力都很大，如何做一個快樂的人，就要用到豬八戒的人生哲學了。當然，八戒的人生哲學，只是我們在遇到挫折失敗時候的一種自我解脫，不能成為自己的主流價值觀。首先，不要過于強求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、別離、求不得。每一種苦都讓我們傷心欲碎，但我們能否就此一蹶不振呢？當然不能，這就要學習豬八戒的處世哲學了。八戒由仙貶妖，而且還成了豬妖，可謂人生不順，但他過得很快樂。領導干部有時在職位、待遇等個人發展上不得志，是難免的，要學會解脫，不要過于強求，這是人生一大智慧。其次，不要過于壓抑。作為中層壓力大，上有領導，下有員工，所以要學會自己找樂。八戒壓抑不壓抑？不但沒了老婆，自從跟了師傅，就沒吃飽過。但八戒很厲害，人家見人參果就吃，見美女就泡，見妖怪就打，見地方就睡，這叫活得灑脫。不要過于壓抑，是人生的一大智慧。有人做過統計，現代女性最想找的老公是豬八戒型的，道理很簡單，唐僧太古板，沒情調，悟空太機靈，沒安全感，只有八戒又幽默，又有情調，還比較實際，是個理想的老公。

勞者居中。如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個團隊，各種人才都要有。沙和尚是個很好的管家，任勞任怨，心細如絲。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛師傅，可謂是忠心耿耿，對于這樣的人，一定要給予恰當的地位和關懷。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，領導喜歡用，但如果重用、大用，就會造成團隊的戰略決策失誤。總的來說，唐僧團隊之所以能取得如此輝煌的成就，關鍵在于這個團隊的成員能夠優勢互補、目標統一，每個人都能發揮自己的效用，每個人的執行力充分發揮，所以形成了一個越來越堅強的集體。

從《西游記》反思我們的管理，有些工作不能得到很好地執行，最大的原因是人的問題，而人卻有著很大的共性，歸結起來大概有四類：

一、聰明之人

有人發現，中國人可能是世界上最聰明的人之一，然而，最聰明的人往往也是最容易自行其是、獨行特立之人，他們最不愿意按照規章制度行事，認為規章制度是給那些老實人設立的，認為規章制度是妨礙創造性的，所以，他們就按照自己的想法來做事，覺得這樣做會更好！當上級布置一項工作或出臺一份文件時，他們不是考慮怎么貫徹落實，而是先質疑，發一通牢騷，然后篩選，符合口味的傳達一下，不符合的不理會或變味傳達，更有甚者，整件事或整個文件丟在一邊，就這么無聲無息的消失了。那么，這樣發展下去，一個學校就有多種做法，學校的指令就像菜市場的物品，大家都在討價還價。還有一類聰明人，他們自己覺得自己很聰明，當別人提出一套做法的時候，他好像也很清楚，但他們總覺得是別人先提出的，心里就不爽。或者，你提出一種做法時，他就會提出一千個理由來反駁，可他自己就是提不出什么好主意來，他們努力為自己的“不執行”找理由和找原因。或者是他們可能在表面上愿意執行，可背地里卻自己搞自己的一套，尤甚者還煽動其他人不執行。

二、懶惰之人

懶惰之人的特點是對事情沒有積極性，懶惰是人的天性之一，是執行力的天敵，它是一種不良習慣。懶惰之人通常都有其說法和理由，解釋懶惰是一種哲學思想，說什么只有懶惰才能達到人生的最高境界！懶惰與糊涂是人生最高境界的具體表現。有的人就說，我不是懶惰，我是無為而治，還有說是推行人性化管理，等等。

三、不認真之人

做事認真不認真是一種態度、是一種責任心問題，而不是技術水平和文化水平，正如有人說的一樣：“態度決定成效！”、“性格決定命運！”就是這個道理。有人做過調查，說同樣的機器在日本或者德國會造出質量特別優秀的產品，可到了港資企業或者臺資企業會差一級，到了本土企業又差一級？他們發現原因就是人在執行時認真不認真的問題。做事不認真，有很多時候是校干對工作本身就沒有認真要求造成的。《孫子兵法》:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必敗。”孔子教育學生：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”。四、三分鐘熱度之人

三分鐘熱度之意是做事虎頭蛇尾，開始時轟轟烈烈，熱情高漲，做到一定時候，或者碰到困難，遇到挫折，然后就臨陣退縮，半途而廢。或者雷聲大雨點小，開始信誓旦旦，過后敷衍塞責，不了了之。

執行力來自勝任力，勝任力源自素質力，試想，讓一位不能勝任其工作的人做力所不能及的事，無疑是事倍功半的。因此，就校干個人來說，其四項素質能力是必不可少的。

一、認知能力

主要指—個人從自我角色出發的分析和思考問題的能力。比如，決策能力、發現問題的能力、解決問題的能力、管理能力、有效利用資源的能力等。這些能力不像具體的專業技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。

二、適應能力

通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內外環境變化而懂得自我調節與校對的能力。比如，一個校干，如何融入學校，以不斷調節自我去適應校內外“軟硬”環境的變化，從而逐步表現和發揮出自己過往的特長與工作能力。

三、交往能力

與人打交道的方式方法，也屬于一些勝任力的范疇。所謂平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關系很大程度上為業務的展開和提升業績做出鋪墊。試想，自吹自擂者會得到老師的認同嗎？

四、溝通能力

這是與人際交往緊密聯系的，而且是做為一個成功職業角色必不可少的技能。比如，一名主任，在學校中，該職位隨時隨地都需要與人打交道，上對校長負責，下對教師管理檢查，容易受夾板氣。而且許多“是非曲直”不很清晰，溝通能力尤為重要。

執行力包括兩個方面，一是個人的執行力，另一個是單位的執行力。單位的執行力不是每個人執行力的簡單相加，而是整體與部分之和的關系。很多工作執行不力，除了校干個人的原因外，學校的問題在更大程度上導致執行不力。歸納起來有五個方面：

一、目標不明確

目標是執行的前提，沒有目標，執行就無從下手，更不用談執行力了。每個學校都有自己的遠、中、近期規劃，但真正了解計劃的教師有多少；學校要創特色，但有多少老師參與其中。多是校長在跳獨角戲。這種目標的不明確或不理解導致了執行的低效。

二、制度不合理

有些制度不合理，缺少針對性和可行性，或過于繁瑣不便于執行。在制訂相關制度和規定時一定要本著合理的原則，制度的出發點是為了規范其行為而不是一種負擔、不是壓制。完善制度時一定要實用、可行，有針對性。而且，制度一旦下發就必須執行，不能打和牌。

三、考核機制不完善

工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些人去做，職責不明確，所以無法考核，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。

四、激勵方式不到位

激勵制度不到位，給教師的感覺是學校只注重結果而不重視精神和思想。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取，這在一定程度上打擊了認真工作教師的積極性。由于考核的偏差，出現該獎勵的沒獎勵，該受懲罰的沒受到懲罰，或者平庸的人受到了獎勵。其結果是在學校中建立起錯誤的工作導向，老師不是向業績努力，而是向好的業績評價方向靠攏，不但使人對獎罰失去應有的尊重和信任，也導致學校執行力的低下。

五、學校執行力文化缺乏

許多校干對學校文化的認識還不夠深刻，對校園文化建設的系統性規劃不足。在文化建設中，存在為文化而文化的現象，學校文化缺乏自身的特色。更多的時候是面子文化和熟人文化在學校中占主導地位。“面子文化”導致不少校干、主任不愿或不敢面對現實，不敢實事求是，本來是簡單的工作問題，由于面子的存在，不能夠坦率指出老師的缺點或不足，往往采取迂回策略或者商量，使對方不能真正認識到自己的缺點和錯誤。這種溝通方式，在帶來表面和諧的同時，不利于問題的解決。

對于校干來說，提升執行力有哪些原則可以遵循呢？

1、追求績效。

2、以人為本。

3、賦予責任。

4、尊重事實。

5、全局視野。

6、有效溝通。

7、聚焦優先。

8、善于行動。

9、創新發展。

10、平衡有度。這就是管理的十大基本原則。學校可以根據管理對象的不同，把這些原則具體化，從而使管理發揮真正的作用。

第三篇：從企業文化看執行力

從企業文化看執行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業內外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業文化的產生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業文化的溝通工具，有效的溝通有助于達成共識。

有這樣一家外資企業，對內對外的都形成獨特的企業文化，可是在行業里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業已經樹起了“姜太公釣魚”的姿態和獨特的培訓文化，客戶看好也是它的培訓和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業，所到之處都認真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據此判斷他們是否領會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執行的具體細節，是否能夠通俗易懂地傳達給一線員工；都親臨一線與企業數量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務顧客的過程中體現為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發現：原來許多企業的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執行力不好，原來他們自己都沒有及時負起責任，甚至出現互相推諉的嚴重情況，例如：我在一家國營企業擔任顧問的時候發現公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機構龐大成立了下屬的事業部，除了財務權限和大型項目決策權歸屬總公司以外，部門總經理全權獨立運行，甚至包括建立事業部文化在內，總經理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經理“關心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節約”“一視同仁、以身作則”“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關心員工，員工假裝忠誠企業”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經理曾在一次員工會議上講“不準聘用親屬”，可是細心的員工都知道事業部行政和財務經理是總經理夫人，負責商務工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護自己愛崗敬業的一貫作風，可是卻被總經理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關心員工”嗎？總經理常常講要送員工外出參加學習，可是安排自己到各地學習、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學習，有員工自動申請參加外出培訓時，總經理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經理的表現在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經理是否真的得不償失呢？總經理平日對員工的關心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現領導的自信、遠見、心胸和領導力！

現在我們討論一下，薪資發放的問題，在前面提到的總經理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續辦理結束后發放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規定！”這不是霸王規定嗎？企業文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業的形象應該是多方面共同維護的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進行“離職面試”，主管會認真傾聽離職人員的意見和建議，根據員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內返回公司的員工，以前的工齡繼續認可，這真正體現摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認同公司，更加努力地創造價值，因為大家認為摩托羅拉公司會對員工負責到底，是值得信賴的公司！而非那位總經理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業文化，讓企業文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業的執行方面，每次到企業、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業的時候，都是從三個階層去發現和研究問題，那么我們可以看看有關執行之前應該是戰略定

位，而戰略定位之前應該是選擇合適的人員組建團隊，而真正要使得企業目標實現，凝聚力提升，戰斗力加強，業績倍增，我們應該知道從CEO開始營造執行力的文化，第一組建領導班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責、工作質量和工作數量要求完成任務，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術。所以充分尊重技術人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權。但有一條，所開發的產品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯網對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創業和執行都要堅持，只要方向對了就永不放棄，別人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業文化看執行力，只有代代相傳，充分授權，不能集權，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執行制度，沒有制度可循時按照共同認同的價值觀去思考找出最佳辦法執行！企業文化應該在每次行動中執行，而不應該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關會馬上要求補稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業失竊案不愿張揚的作風，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當時，外界紛紛謠傳宏碁自導自演，謊稱失竊，實則想套領保險金；更有人認為是宏碁管理不周，出了內賊，警方也針對有前科的員工展開調查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強調：“我相信不是內賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開的態度，這個案子引起了高官的關注，他們提出緊急質詢，警方不但封鎖了漁港，還在機場海關特別加強查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業文化并不難；但在公司出現問題的時候，企業文化算不算數就是關鍵所在。

“學而時習之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學習了要復習”，那還有什么意義？本身學習對于很多人來說已經“煩躁”還要讓他“復習”，能做到嗎？可否把它理解為“學習了變成行動習慣”呢？如果我們把企業文化培養成為像漫步在企業內外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習慣，那該多好呀！一個企業要有強大的執行力，應該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰略和運營之間建立聯系的流程，它可以為公司提供完善的領導層培養渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結合在一起！

第二是戰略流程，這是將人員與運營結合起來的流程，首先戰略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰略和人員之間建立聯系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰略和運營三個方面有機結合起來，再形成標準，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責任感，并且都下定決心執行到底呢，這個企業的執行力就會非常出色！

第四篇：從《亮劍》看企業管理—執行力

從《亮劍》看企業管理—執行力

李云龍設擂臺吃豬肉—將個人執行力和組織執行力結合

打開管理書籍對執行力的解釋和理解非常繁多，其實“越復雜的理論必須用最簡單語言闡述出來”，那么什么是執行力呢？執行力說白了就是個人和團隊完成任務的能力與做事的技能、風格的有效結合；這里面蘊涵了兩個執行力—個人的執行力和組織執行力；那么怎么評估執行力的優劣？軍隊是最能體現執行力的，而《亮劍》里的李云龍的獨立團一直是執行力最強，因為上級和對手都這么來評價獨立團的執行力的“這只部隊戰斗力很強”，獨立團為何在李云龍的領導下下從“發面團”成長為“野狼團”呢？電視劇里有一個片段揭示了這個道理：

獨立團經過野狼峪與日本關東軍拼刺刀獲得勝利后，李云龍沒有被勝利沖昏頭腦；他清醒認識到自己的部隊在個人素質遠差于日本軍隊，這次獲勝氣勢和意志的因素起了重要作用，但長期作戰不能僅憑軍人意志可以解決，而是要靠提高士兵的身體素質，但短時間內士兵素質不能有飛躍，而戰斗隨時發生；李云龍與趙剛的交流中突然從中國武術的精華中找到解決之道，從士兵中挑選身體素質好、槍法準、扔手榴彈準等有一技之長的組成一個加強排，在平時指導其他士兵，在戰斗中組成一個突擊隊，集中力量一點突破原理，獲得戰場主動權。他們兩個一拍即合，趙剛還說要馬上推行，李云龍說：“馬上集合隊伍，立即就干。”隨后他召集全團戰士，讓炊事班殺了一口豬，然后告訴全團戰士他設了一個擂臺，以自己為標準，誰打贏他就算有能耐的人，就可以大塊吃肉，輸的人只能眼饞，結果一營長張大彪第一個上場就把李云龍放到，豪氣地吃上肉；在另外一個場地，趙剛把士兵分成五人一組扔手榴彈，誰能扔到數十米開外的籃子里一樣吃肉，我還記得平時儒雅和說話很有藝術的趙剛對扔進手榴彈的王根生只說了一句話：“吃肉去吧！”。相信大家都能記得以上這個片段，當我第二次看的時候，突然對執行力有了全新中國化的理解，執行力其實就三個字：快、準、狠。

首先說“快”字，我認為李云龍的執行快表現在兩個方面：第一是思想快，他經過一場戰斗就清醒認識到自己團隊存在的致命問題—士兵素質，而且不以成績來掩蓋它，而是以實事求是的態度積極尋求解決的方法；那么對于企業管理來言，就是不斷反思自己的成功和失敗是因為哪些因素？經常對企業的經營做SWOT（SWOT分別代表：strength（優勢）、weakness（劣勢）、opportunity(機會)、threat（威脅）。）分析，比如有一次應邀到一家打印耗材去講執行力，老板抱怨員工的執行力不夠，可當我與學員做深入溝通的時候，我發現并非問題不是是員工有沒有執行力，而是企業的產品策略出現與市場需求的差異，他們忽視了顧客的需求，更多是從工業設計和成本角度去設計產品，然后硬性地要求業務員去銷售，銷售一旦不行，就開始從業務員的執行力上找問題；相比之下，李云龍的務實難能可貴，因為務實才會發現問題的根源。第二是行動快，他和趙剛一旦想好了，立即就干，毫不拖延；行動快就是想到做到，當然不是蠻干，而是邊干邊完善，也就是我們在企業經營中經常用到的PDCA循環；企業經營之中會遇到很多機遇，這些機會稍縱即逝，需要快速決策；但許多企業往往需要一二再，再而三的論證，等你論證過來機會也沒有了；我不反對決策需要科學論證，但需要與時代背景、企業資源配置所結合，因此對于在快速變化的時代，我更贊同原惠浦的女總裁卡菲麗娜那句話：“為適應這個快速發展的時代，我們HP的發展必須學會先開槍后瞄準！”在這方面，李云龍是卡菲麗娜的老師！執行力的快就是思想快，行動更快！

其次要說“準”字，李云龍為何要拿燉豬肉來當獎品呢？我認為這才是他的高明之處；中國有句話“重賞之下必有勇夫”，想得到突擊隊人才必須有激勵手段，可李云龍既沒有黃金，又沒有美人，怎么讓士兵出來當突擊隊員（突擊隊往往意味著犧牲機會比別人大）？李云龍是看“準”了人性的需要而做的；大家都應該知道“馬斯洛需求理論的五個層次”，李云龍恰恰就是針對士兵當時的需要而做燉豬肉這么一個物質載體來滿足需求的兩個層次；滿足士兵的第一個層次是物質需求，我們大家做一個換位思考，把自己拉回到抗日年代，當時八路軍的軍需補給都是靠自己去創造，士兵每日的伙食絕大部分是粗糧窩窩頭，就這樣也剛剛管飽，士兵里沒有半點葷腥，這時候能來頓豬肉，而且是敞開肚皮吃，這種物質誘惑不亞于現在給你一輛轎車的獎勵。滿足士兵第三層次需要是歸屬感和榮譽感，李云龍說了：“這肉是給有能耐的人吃的！”這句話一出，激發出士兵追求榮譽追求被人認同的需求，因為這意味著能吃上肉不僅僅滿足口腹，更是一個很有“面子”的事情。李云龍用一頓豬肉一句話就把整個部隊參與競賽的積極性調動起來，甚至連他的警衛員魏和尚都躍躍欲試。看準人性需要，滿足對方就能調動起人的潛能。企業經營也是如此，要想下屬賣命干活，要想下屬盡心盡力干出成績，就要摸準他們的需求，設計合理的薪酬和績效考核，制造一種健康競爭的文化，就能讓員工迸發出執行力來。我最近完成了幾個企業的薪酬和績效考核的咨詢案，客戶和客戶的員工都很滿意，然后在同行討論和分享的核心思路的時候，大家說你這不就是老馬的需求理論嗎，我說對，但馬斯洛需求理論看起來很簡單，真正琢磨透并能與企業經營實務掛鉤起來，這才是活學活用，才是益企業利自己。當然，李云龍從來沒有學過聽過馬斯洛需求理論，但他通人性，他以樸實的人生閱歷來推動人的主觀能動性，所以我認為他做到了執行力的“準”字，把握準人性需要，激勵這種需要。

最后就是“狠”字，李云龍為何要通過打擂的形式來選拔突擊隊員？為何要自己親自當擂主？李云龍的“狠”字主要靠選拔執行者的以身作則和相馬不如賽馬來表現；李云龍設擂臺的時候首先對自己“狠”，他把自己設定成為一個標桿，有能耐的人的標準是打敗自己的人；執行力的其中一個很關鍵因素就是選拔能優秀執行的人，但很多領導在選拔標準中往往是矮子里拔高子，帶著武大郎開店的心態，那選拔出來的人其執行結果自然是打折扣的。相反，此時此刻的李云龍放棄了團長的身份和尊嚴，與挑戰的人過招，被人摔到了還要請人吃肉，他的形象受損了嗎？不但沒有絲毫受損，而且更加光輝，那么選拔出來的人，其執行能力自然上高人一籌；另外一個“狠”字體現在相馬不賽馬，李云龍和趙剛是知道團隊有能人，他們研究的時候不還提到過“扔手榴彈神手的王根生”嗎？按照通常做法，直接領導點名就組成突擊隊了，為何還要通過打擂臺呢？這就是通過賽馬機制出人才，因為再神的伯樂都有看走眼的時候，而通過實戰選拔出來的人物一方面降低人才失誤率，另外對那些被選拔出來的人才會覺得自己憑真才實學出人頭地，會更加珍惜自己的出色，在今后的執行中因為愛惜自己的成就而追求出色，這就是執行力選拔人才的“狠”字。

綜上所述，任何一個組織要想獲得出色的執行力，最好能跟李云龍學習“快準狠”；快，就是在快速決策，善于發現機會，然后迅速行動，在行動中不斷完善計劃，管理工具就是SWOT分析+PDCA循環（PDCA循環是指從質量計劃(Plan)管理開始運轉,至按質量計劃實施(Do),對實施效果進行檢驗(Check),并對實施效果加以處置(Action)后再進入下一個循環；計劃、實施、檢查、處理）準，就是善于利用企業各種激勵手段有效激勵員工；狠，就是選拔人才要高標準嚴要求，多用實戰來發現人才，少談高深理論，不要選拔出趙括式管理者，多出李云龍式的管理者。

第五篇：從《亮劍》看企業管理—執行力

從《亮劍》看企業管理—執行力

李云龍設擂臺吃豬肉—將個人執行力和組織執行力結合打開管理書籍對執行力的解釋和理解非常繁多，其實“越復雜的理論必須用最簡單語言闡述出來”，那么什么是執行力呢？執行力說白了就是個人和團隊完成任務的能力與做事的技能、風格的有效結合；這里面蘊涵了兩個執行力—個人的執行力和組織執行力；那么怎么評估執行力的優劣？軍隊是最能體現執行力的，而《亮劍》里的李云龍的獨立團一直是執行力最強，因為上級和對手都這么來評價獨立團的執行力的“這只部隊戰斗力很強”，獨立團為何在李云龍的領導下下從“發面團”成長為“野狼團”呢？電視劇里有一個片段揭示了這個道理：

獨立團經過野狼峪與日本關東軍拼刺刀獲得勝利后，李云龍沒有被勝利沖昏頭腦；他清醒認識到自己的部隊在個人素質遠差于日本軍隊，這次獲勝氣勢和意志的因素起了重要作用，但長期作戰不能僅憑軍人意志可以解決，而是要靠提高士兵的身體素質，但短時間內士兵素質不能有飛躍，而戰斗隨時發生；李云龍與趙剛的交流中突然從中國武術的精華中找到解決之道，從士兵中挑選身體素質好、槍法準、扔手榴彈準等有一技之長的組成一個加強排，在平時指導其他士兵，在戰斗中組成一個突

擊隊，集中力量一點突破原理，獲得戰場主動權。他們兩個一拍即合，趙剛還說要馬上推行，李云龍說：“馬上集合隊伍，立即就干。”隨后他召集全團戰士，讓炊事班殺了一口豬，然后告訴全團戰士他設了一個擂臺，以自己為標準，誰打贏他就算有能耐的人，就可以大塊吃肉，輸的人只能眼饞，結果一營長張大彪第一個上場就把李云龍放到，豪氣地吃上肉；在另外一個場地，趙剛把士兵分成五人一組扔手榴彈，誰能扔到數十米開外的籃子里一樣吃肉，我還記得平時儒雅和說話很有藝術的趙剛對扔進手榴彈的王根生只說了一句話：“吃肉去吧！”。相信大家都能記得以上這個片段，當我第二次看的時候，突然對執行力有了全新中國化的理解，執行力其實就三個字：快、準、狠。

首先說“快”字，我認為李云龍的執行快表現在兩個方面：第一是思想快，他經過一場戰斗就清醒認識到自己團隊存在的致命問題—士兵素質，而且不以成績來掩蓋它，而是以實事求是的態度積極尋求解決的方法；那么對于企業管理來言，就是不斷反思自己的成功和失敗是因為哪些因素？經常對企業的經營做SWOT（SWOT分別代表：strength（優勢）、weakness（劣勢）、opportunity(機會)、threat（威脅）。）分析，比如有一次應邀到一家打印耗材去講執行力，老板抱怨員工的執行力不夠，可當我與學員做深入溝通的時候，我發現并非問題不是是員工有沒有執行力，而是企業的產品策略出現與市場需求的差異，他們忽視了顧客的需求，更多是從工業設計和成本角度去設計產品，然后硬性地要求業務員去銷售，銷售一旦不行，就開始從業務員的執行力上找問題；相比之下，李云龍的務實難能

可貴，因為務實才會發現問題的根源。第二是行動快，他和趙剛一旦想好了，立即就干，毫不拖延；行動快就是想到做到，當然不是蠻干，而是邊干邊完善，也就是我們在企業經營中經常用到的PDCA循環；企業經營之中會遇到很多機遇，這些機會稍縱即逝，需要快速決策；但許多企業往往需要一二再，再而三的論證，等你論證過來機會也沒有了；我不反對決策需要科學論證，但需要與時代背景、企業資源配置所結合，因此對于在快速變化的時代，我更贊同原惠浦的女總裁卡菲麗娜那句話：“為適應這個快速發展的時代，我們HP的發展必須學會先開槍后瞄準！”在這方面，李云龍是卡菲麗娜的老師！執行力的快就是思想快，行動更快！

其次要說“準”字，李云龍為何要拿燉豬肉來當獎品呢？我認為這才是他的高明之處；中國有句話“重賞之下必有勇夫”，想得到突擊隊人才必須有激勵手段，可李云龍既沒有黃金，又沒有美人，怎么讓士兵出來當突擊隊員（突擊隊往往意味著犧牲機會比別人大）？李云龍是看“準”了人性的需要而做的；大家都應該知道“馬斯洛需求理論的五個層次”，李云龍恰恰就是針對士兵當時的需要而做燉豬肉這么一個物質載體來滿足需求的兩個層次；滿足士兵的第一個層次是物質需求，我們大家做一個換位思考，把自己拉回到抗日年代，當時八路軍的軍需補給都是靠自己去創造，士兵每日的伙食絕大部分是粗糧窩窩頭，就這樣也剛剛管飽，士兵里沒有半點葷腥，這時候能來頓豬肉，而且是敞開肚皮吃，這種物質誘惑不亞于現在給你一輛轎車的獎勵。滿足士兵第三層次需要是

歸屬感和榮譽感，李云龍說了：“這肉是給有能耐的人吃的！”這句話一出，激發出士兵追求榮譽追求被人認同的需求，因為這意味著能吃上肉不僅僅滿足口腹，更是一個很有“面子”的事情。李云龍用一頓豬肉一句話就把整個部隊參與競賽的積極性調動起來，甚至連他的警衛員魏和尚都躍躍欲試。看準人性需要，滿足對方就能調動起人的潛能。企業經營也是如此，要想下屬賣命干活，要想下屬盡心盡力干出成績，就要摸準他們的需求，設計合理的薪酬和績效考核，制造一種健康競爭的文化，就能讓員工迸發出執行力來。我最近完成了幾個企業的薪酬和績效考核的咨詢案，客戶和客戶的員工都很滿意，然后在同行討論和分享的核心思路的時候，大家說你這不就是老馬的需求理論嗎，我說對，但馬斯洛需求理論看起來很簡單，真正琢磨透并能與企業經營實務掛鉤起來，這才是活學活用，才是益企業利自己。當然，李云龍從來沒有學過聽過馬斯洛需求理論，但他通人性，他以樸實的人生閱歷來推動人的主觀能動性，所以我認為他做到了執行力的“準”字，把握準人性需要，激勵這種需要。

最后就是“狠”字，李云龍為何要通過打擂的形式來選拔突擊隊員？為何要自己親自當擂主？李云龍的“狠”字主要靠選拔執行者的以身作則和相馬不如賽馬來表現；李云龍設擂臺的時候首先對自己“狠”，他把自己設定成為一個標桿，有能耐的人的標準是打敗自己的人；執行力的其中一個很關鍵因素就是選拔能優秀執行的人，但很多領導在選拔標準中往往是矮子里拔高子，帶著武大郎開店的心態，那選拔出來的人其執

行結果自然是打折扣的。相反，此時此刻的李云龍放棄了團長的身份和尊嚴，與挑戰的人過招，被人摔到了還要請人吃肉，他的形象受損了嗎？不但沒有絲毫受損，而且更加光輝，那么選拔出來的人，其執行能力自然上高人一籌；另外一個“狠”字體現在相馬不賽馬，李云龍和趙剛是知道團隊有能人，他們研究的時候不還提到過“扔手榴彈神手的王根生”嗎？按照通常做法，直接領導點名就組成突擊隊了，為何還要通過打擂臺呢？這就是通過賽馬機制出人才，因為再神的伯樂都有看走眼的時候，而通過實戰選拔出來的人物一方面降低人才失誤率，另外對那些被選拔出來的人才會覺得自己憑真才實學出人頭地，會更加珍惜自己的出色，在今后的執行中因為愛惜自己的成就而追求出色，這就是執行力選拔人才的“狠”字。

綜上所述，任何一個組織要想獲得出色的執行力，最好能跟李云龍學習“快準狠”；快，就是在快速決策，善于發現機會，然后迅速行動，在行動中不斷完善計劃，管理工具就是SWOT分析+PDCA循環（PDCA循環是指從質量計劃(Plan)管理開始運轉,至按質量計劃實施(Do),對實施效果進行檢驗(Check),并對實施效果加以處置(Action)后再進入下一個循環；計劃、實施、檢查、處理）準，就是善于利用企業各種激勵手段有效激勵員工；狠，就是選拔人才要高標準嚴要求，多用實戰來發現人才，少談高深理論，不要選拔出趙括式管理者，多出李云龍式的管理者。