第一篇：關于私立醫院員工管理中如何留住人才的案例分析

關于私立醫院員工管理中如何留住人才的案例研究

摘要：在這高速發展的經濟時代，由于一些醫院對人才認識不足，醫院的人才大量流失，以致于造成醫院缺乏人才，醫院競爭力下降甚至倒閉等問題。人才流失越來越受到各個醫院的關注。因此，如何吸引人才、留住人才的種種舉措正是各醫院不斷努力和探索的。針對于此，我以本醫院的實際案例來闡述我們是如何解決留住人才的問題。

關鍵詞：員工管理、留住人才

一、目標

我們公司是一家專業的整形美容機構，我們希望留住我們機構的人才來為需要整形美容服務的廣大客戶提供優質的服務水平，逐步形成優良的企業文化，使業務能夠更好的完成，進而最終提升公司業績及利潤。通過本案例的研究，我們還希望能夠將企業員工管理中有關于留住人才這個課題研究的更透徹一些，讓我們公司在以后的管理中更加有章可循，使公司更加具有戰斗力，從而使公司運營的更好。

二、案例背景

古語有云：“愛美之心人皆有之”，在醫學不斷發展的今天，為了滿足人民對美的追求，我們醫院應運而生。上海海豚整形美容醫院是一家成立于2008年的專業提供整形美容服務的私立醫院。

因為我們是一所私立醫院，所以我們醫院的整體建制中和了商業企業和國家公立醫院的建制，分為3個層級和4個部門。3個層級指的是員工層級，分別是：高管、中層干部、普通員工；4個部門分別是：行政部、診所服務部、客服部和銷售部。其中診所服務部是我們的醫生隊伍，也就是我們的技術團體，這是我們醫院的核心部門。

根據我所要分析的案例，不得不提的是我們醫院的薪酬體系和晉升體系等。我們醫院的薪酬除銷售部門是按照提成計算外，其他部門的薪酬都是根據各個部門的重要性來制定的，各個部門內的員工薪酬相差甚小。至于晉升體系我們醫院在這個上面是根據工齡來制定的。

由于部門工作的差異性、職能職權的差異及利益的糾葛，多次有員工提出辭

職的請求。造成醫院人才流失，各部門的工作效率顯著降低，業績下滑。為此，醫院采取了多項調整措施，最終扭轉了這種頹勢。

三、案例詳細描述

案例一

劉超是我們醫院診所服務部的整形美容骨干醫生之一，是一位青年技術人才。因為我們醫院在業界的聲譽還不錯，所以我們醫院的業務一直都不錯，因此劉超平時的工作都是比較忙的。但是在前段時間，他突然向醫院提出辭職的請求。當領導向其詢問時時，劉超說：“我平時工作那么忙，那么累，但是我的薪酬并不匹配我的辛勞程度；同時我這每天都是做這些同樣的工作，醫院都沒給我一個適當的發展空間。”

案例二

王曉婷是客服部的副經理。工作做的很出色，大家都比較佩服她。在今年初，王曉婷也向醫院提出了辭職的請求。這件事情也同樣引起了醫院領導的關注，在領導的詢問下，王曉婷說：“同為客服部的副經理，也算是個中層管理人員，但是我的福利待遇并不如意，并且在同行中都算是低的。”同時還說道，“我們醫院在人事晉升上，沒有說因為個人優秀而特意提拔的。并且在晉升時都對工齡比較看重，而把個人才能放在了次要位置。”

問題分析：

發現問題后，醫院領導分析了兩件事情的來龍去脈及因果關系，分析了相關的影響因素，最終明白了，這兩個案列之所以會出現其實主要問題不在他們身上，而是在醫院員工管理上出了問題，醫院沒有有效的制定出符合各位員工的薪酬制度，沒有一個合理的適合員工職業發展的晉升通道。進而導致了人才流失的問題，對醫院產生了不利的影響。

解決方案：

醫院領導就此事專門召開了高層的人事會議，就醫院的人事薪酬體系、晉升體系和員工的職業發展問題進行了討論，重新擬定了一些細則：

1、所有員工的薪酬都與各人的工作性質掛鉤。和醫院業績相關的，薪酬直接與個人業績聯系在一起；其他人員的薪酬就直接由個人所在部門部門經理根據其工作的辛勞程度來評定。

2、在醫院的人事調動上，實行“能者上”的原則。

3、為各個職位制定了詳細的職業發展規劃。

4、經常開展一些知識講座，讓員工進一步的豐富自己。

5、定期向所有員工了解員工對現行醫院在員工管理上的不足之處，以及征求大家的意見。

四、結果

在這些細則實施了一短時間之后，大家都能明顯的感覺出來醫院和以前有所不同，不僅留住了這兩位人才，而且在這之后的一段時間里都沒有人提出辭職的申請。在對大家的了解中，大家都對現行的員工管理規則都還比較滿意，不僅在福利待遇上滿足了大家所付出的勞動成果，而且在大家的職業發展上醫院都給大家指明了方向；通過“能者上”的選拔原則，讓大家的工作積極性都有了顯著的提高；同時在開展各種知識講座系列工作展開之下，大家都在各個方面都有所提高；人性化的員工管理也在定期向員工了解情況的細則之下得到了進一步的升華。在大家一片積極向上的精神面貌之下，醫院的效益得到了不小的提升。

從發現問題到解決問題，共計歷時一個月的時間。在這實踐的檢驗下充分證明出我們醫院在留住人才上所采取的措施是有效的。

五、問題及沖突

本案例中不難發現，在企業員工流失上所存在的問題主要來自三個方面，即：員工因素、公司因素和社會環境因素。

1、員工因素

一般來說，從公司中離開的員工大多都是關鍵員工，他們自身具有顯著的特點。首先，他們對所從事的事業的忠誠往往超過對所在公司的忠誠；其次，他們都有較強的學習意愿，希望獲得教育和培訓的機會來提升自身的知識和能力；再有，他們的成就感較強，愿意接受富有挑戰性的工作，他們希望在工作中體現自己的自我價值，包括物質和精神兩個方面的。

在當前我國處于經濟飛速發展的階段，在全國人民不斷追求美好生活的浪潮中，企業人才對物質享受和精神愉悅層次不斷提高，因此對公司的物質待遇和發展空間都有較高的要求，他們普遍希望在工作中接觸新知識，新技能。能夠得到上司的賞識。同事關系良好，并且有晉升機會和良好的發展前景。否則就會考慮流動。

2、公司因素

在企業的管理中，公司對員工的管理大致分為三個階段：第一個階段，人力成本階段，公司認為員工是成本，缺乏對員工應有的尊重和信任；第二個階段，人力資源階段，公司漸漸地認識到員工自覺工作和被動工作所產生的效果是不一樣的，開始重視員工培訓，重視提高員工的能力；第三個階段，人力資本階段，公司認識到要把人力當作資產實現資產增值。而在當前國內相當多數的企業對員工的管理仍處于第一和第二階段，企業為了降低成本，多產出效益，一味地把員工工資壓低，把工作強度加大，把繳納各項社會保險費的基數壓倒最低。因此企業如果不能平衡企業和員工目標的差異，員工是很難為企業創造令企業滿意的價值的。進而很可能會導致企業人才的流失。

3、社會環境因素

目前中國經濟的發展對各類型人才的需求很大。這就導致了那些能在業內發展到領先位置的公司中，擁有較豐富從業經驗的員工就變得很搶手。一個出色的人才通常有幾家公司虛位以待，人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

六、討論

通過對本醫院人才流動案例的分析，我認為企業在留住人才方面可以從做好以下方面的工作來實現。

1、領導的作用

一個企業能否在殘酷的市場競爭中取得優勢，實現經濟效益最大化，最關鍵的就是看這個企業是否有一位思想觀念超前、能夠捕捉商機、精通管理的領導。因此，領導要充分認識到人才的重要性，重視企業人力資源開發與管理，打破資歷和職稱的約束，不拘一格地選拔和任用有能力的人才。

2、建立公平合理的薪酬體系

公平合理的薪酬體系是一個企業吸引、激勵和留住有能力員工的重要保障。因此，企業要想留住人才，公平合理的薪酬制度是必不可少的。然而公平合理的薪酬制度又主要從這兩個方面入手：

（1）實行崗位工資制度，崗位工資一般包括：基本工資、崗位等級工資、績效工資和獎金。崗位工資的實行首先需要制定本企業的付酬原則與策略，然后在進行工作設計和分析、編制完備崗位說明書。并且崗位工資的確定要充分的考慮企業的內部公平性和外部公平性。

（2）實行優厚的福利政策，福利是薪酬體系的重要組成部分，是企業為職工提供方便，減輕職工經濟負擔的一種非直接方式，留住人才的又一重要手段。福利的種類包括：職工福利、勞動保護、社會保險及住房公積金、額外津貼。

3、建立公開公正的晉升機制

有些企業可能存在著看工齡提拔和干部能上不能下的現象，這使得不少真正有能力的人才得不到晉升，影響了他們工作的積極性。因此想留住人才就離不開公開公正的晉升機制。能者上是總的基本原則。為員工開展職業生涯規劃，對各職位進行內部公開招聘，建立能上能下的競爭機制是其三個重要方面。

4、加強員工培訓

企業要想發展的更好，就應該充分重視對員工的培訓。員工培訓成功與否，直接決定了人力資源的管理效果。因為科技進步增加了知識培訓的必要性。同時隨著市場經濟的不斷發展，員工自身的發展需求也日益強烈。員工不僅希望能夠從企業中得到維持家庭的收入，而且更希望個人的素質能夠在企業中得到不斷提高。部分人才跳槽的主要原因便是認為企業的培訓太少，不能有效快速地提高自己的素質，滿足自我實現的需要。

同時在對員工的培訓中，暗示未來的經營發展意圖，可以使員工能夠更加安心地工作，更好地實現企業的發展戰略。同時還有助于培養員工對企業的忠誠感和歸屬感，增強員工的團隊精神。

因此，企業要想留住人才，必須加強對員工的培訓。首先，企業人力資源部門對整個企業的人才狀況、部門分布進行全面的了解與分析，明白員工的需求，根據企業的發展戰略、不同類型和不同素質的員工制定符合企業實際情況的培訓政策，制定切實可行的培訓計劃并有效實施。

5、建立良好的企業文化

良好的企業文化能幫助企業更好的留住人才。企業文化使企業獨具特色，區別于其他企業。企業可營造和鼓勵創新、開放的組織文化。培養員工自主性和參與決策的主動性，加強團隊建設。因為，企業的大多數員工都是以小組為單位工作的，他們為同一個工作任務而努力，為確保達成共同的目標，協調一致。良好的團隊建設可以加強團體成員的交互作用，增強相互間的信任，提高士氣和凝聚力，增強成員對組織的認同。工會可在不影響企業正常運作的情況下適當地組織文體活動，培養員工的團隊精神及參與意識，同時豐富員工的精神生活，最終達到增強員工對企業的認同感、責任感和忠誠感的目的。

參考文獻

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[3]趙玉娟，《公司人才流失正在加劇》[J]，經濟論壇，2003（20）

[4]朱克江，《經營者薪酬激勵制度研究》[J]，中國經濟出版社，2002

[5]何娟，人力資源管理[M]，天津大學出版社，2000.[6]張德，《人力資源開發與管理》[J]，北京清華大學出版社，2004

[7]仇雨臨，《員工福利管理》[M]，上海復旦大學出版社，2004

[8]文躍然，《薪酬管理原理》[M]，上海復旦大學出版社，2004

第二篇：私立醫院員工辭職報告

如今很多朋友為了找到一份滿意的工作，會在自己的個人簡歷上花費不少心機創造出不一樣的特色，然而，很多人卻忽視了離職時離職報告的重要性。下面是關于私立醫院員工辭職報告的內容。歡迎閱讀！私立醫院員工辭職報告(一)

尊敬的醫院領導：

在此，我首先祝醫院一切順利，萬事如意;其次我祝各位院領導身體健康，全家幸福，安康!

我感謝兩年多來醫院給我個學習進步的機會，更感謝科主任對我教導，感謝給予幫助過的老師們以及科室同事們對我的工作、生活中的照顧，在此我非常衷心地感謝大家!

我對我所做的工作以及在工作中所做的不足表示歉意，由于時間的流失與俱進，歲月的滄桑和人間的蹉跎。這使我與遠在老家年世已高逐漸蒼老的父母親，多年沒有團聚一起狂歡!為盡父母親的孝道和養育之恩，我打算辭職回家工作，陪在老人們身邊讓家人安享晚年，去享受美好的生活與未來!經過深思熟慮，我現在決定辭職，在此敬請醫務科領導調備工作。

望諒解請給予批準!

簽名：xxx

日期：xx年xx月xx日

尊敬的醫院領導：

您好!首先感謝您在百忙之中抽出時間，閱讀我的辭職信。

我懷著十分復雜的心情寫這封辭職信，自從我進入醫院工作以來，由于你們的關心，指導，和信任，使我在護士行業獲得機遇和挑戰，經過這段時間在醫院的工作，我在護理領域學到了很多知識，積累了一些經驗，對此我深表感激。

由于我自身能力的不足，近期工作讓我覺的力不從心，為此，我進行了長時間的思考，覺的自己應該好好整理下情緒，走出去學習一些新的知識，開闊一下自己的視野。因此，我準備于20xx年1月1日開始離開醫院，并且在這段時間完成工作交接，以減少對現有工作造成的影響。

非常感謝你們在這段時間對我的教導和照顧，在醫院工作的6年，對我而言非常珍貴，將來無論什么時候，我都會為自己曾經是這醫院的一員而感到驕傲，我覺的在這工作經歷，將是我整個職業發展中重要的一部分。

簽名：xxx

日期：xx年xx月xx日

第三篇：醫院如何留住人才的可行性報告

浙江長廣（集團）有限責任公司職工醫院如何留住人才的可行性報告 人才是醫院發展的根本，人才流失是醫院不可忽視的問題，醫院應樹立“以人為本”的理念，想方設法留住人才。隨著醫療市場競爭的加劇，許多醫院已清醒認識到人才在這場競爭中的決定性作用，由此開始競相求賢招才，人才“轉院”的現象越來越多，當前已掀起了一場人才流動高潮。對職工醫院來說，這種“轉院”現象已發展成為嚴重的人才流失問題。現代醫療技術發展突飛猛進．一個初出茅廬的醫務人員，不經過老同事的傳、幫、帶，不經過醫院這個造就人才的大平臺的精心培養、造就，單靠個人單槍匹馬的奮斗是很難成為一個優秀的現代醫務人才的。可是當醫院精心培養造就的人才，正待他可以大顯身手，為醫院做一番貢獻之時，突有一朝另攀高枝，這或多或少都會給醫院帶來一些沖擊，而當這種現象頻頻出現的時候，我們醫院在尷尬、震動的同時，應該做一番沉思，人才為什么會競相跳槽？

一、基層醫療單位人才外流的原因

（一）政策原因使人才向大中城市集聚。

在大中、沿海城市規模較大的醫療單位，無論從工作環境還是員工福利待遇，都占很大的優勢。基層醫院骨干醫生易被吸引。在計劃經濟年代，人才流動不具備自主性，由國家統一分配。在人才分配上，既保證了大中城市發展的需要，又基本滿足基層醫療單位人才配備。保證了基層醫療單位構建“老、中、青”人才梯隊的基礎，而且這種計劃分配具有強制和約束力，不會因個人的主觀愿望而隨意變更。進入市場經濟年代，學生畢業不包分配，國家不再具有強制性分配計劃。對人才流動不能再用行政手段控制。只能依靠市場進行調控。相比之下，大中城市醫療機構較基層多，工資福利較基層好。業余文化生活城市比農村豐富。因些，城市就業成了大學畢業生的首選。尤其是較高學歷、較高素質的人才。

（二）基層醫院受條件限制，很難招聘到人才。

目前大多地方縣、鄉、鎮衛生院大致可分為三種情況：一部分鄉鎮衛生院業務收入比較穩定，人員結構比較合理；一部分鄉鎮衛生院能保持正常運轉；還有一部分衛生院較差，醫療設備、診療手段、服務水平難以跟上時代發展條件，難以滿足人民群眾的需求。受這些條件限制，大中專畢業生不愿意下鄉服務。

（三）大中城市大量吸納人才，使鄉鎮醫療機構難以留住優秀人才。

據資料統計，全國80%的衛生資源集中在大中城市。除一部分素質高的人才直接在畢業后被大中城市醫療機構聘用外，還有一部分難在大中城市找到合適的醫療單位。首先考慮到縣級醫院或者諸如長廣醫院這類徘徊在鄉鎮醫院和縣級人民醫院之間的專科醫院一邊工作，一邊參加執業醫師資格考試，在拿到執業醫師資格后，再次選擇工作單位，原聘用單位又毫無辦法制約，使縣級醫療機構成了人才培養基地和人才流動的中轉站。

（四）薪酬制度僵化，人才的生活待遇低。

目前絕大多數醫院特別是國有醫院在薪酬管理方面問題比較突出，主要表現在：一是較低的工資和福利水平使薪酬缺乏市場競爭力，無法吸引到優秀的人才；二是使優秀的人才流到醫療行業外，或者由低薪酬醫院流向高薪酬醫院，造成了醫院人力資源管理重置成本的增加；三是薪酬分配的不合理導致了人才心理上的不平衡，使醫院的技術發展、工作氛圍、工作效率乃至職業道德受到了不同程度的影響。

（五）基層醫療單位沒有優秀人才脫穎而出的機制和氛圍，年輕人自我實現的目的難以達到。

在醫療單位論資排輩的現象嚴重。年輕醫生心理壓力大，往往想通過改變工作環境而改變現狀。

二、留住人才的對策

留住人才的三要素主要是“待遇留人、事業留人和感情留人。”而待遇留人顯得尤為重

要。

1、待遇留人

要使專業技術人員安心在我院工作，重點要解決經濟待遇問題，把責任與利益相結合，經濟和工作態度、工作能力和工作業績掛鉤，承擔多大的責任就有多大的回報，徹底打破“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的大鍋飯機制，充分利用經濟杠杠留住人才（主要靠集團財力支持，如實施特殊貢獻津貼、學科帶頭人津貼等，單靠醫院難以長久維持），激勵專業技術人員學業務、學技能，使其知識結構不斷優化，技術水平不斷提高。若無經濟待遇做基礎，會導致醫院花大量資金培養的人才，在臨床經驗逐漸豐富、業務上能獨擋一面、在病員中有一定知名度時受經濟利益驅使而跳槽。即使醫院強行留住，當一個能力再強的人不安心工作，是發揮不了作用、最終也是留不住的。

因此，醫院薪酬設計與分配是醫院人力資源管理的核心內容，從醫院領導層的角度來看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要戰略武器；從員工的角度來看，薪酬具有保障和激勵兩大重要功能。現階段醫院薪酬設計與分配的方式同以前相比有了一定程度的改善，但是這些方式卻并不能真正有效地提高醫院的工作效率，發揮職工的能動性，尤其是優秀人才的積極性，其中存在的主要問題有以下幾個方面：

① 對外缺乏競爭力

現在大部分國有醫院執行的仍然是等級工資制，這種工資的特點是以資歷和工作為分配的重要指標，因而無法真正體現能力、業績、貢獻在分配中的作用，無法發揮工資應有的激勵作用。

而外資機構和民營機構的興起，使國有醫院的工資制度面臨著嚴峻的挑戰，低水平的工資標準和僵化的工資體制讓人們產生了“按酬付勞”的心理，這種制度造成的結果必然是整體的工資效率低下和優秀人才的大量流失。

②.對內缺乏公平性

現行的工資基本上是能上不能下，能增不能減，實際上形成了終身待遇，造成了持續不變的“大鍋飯”現象，有些醫院盡管在原有的等級工資制度基礎上增設了獎金等分配項目，但在實際的分配中依然存在著平均分配的現象，這種制度導致了內部的不公平，嚴重遏制了員工的積極性和創造性。

③.薪酬結構不合理

國有醫院在薪酬結構上最大的問題是基礎薪酬部分所占比重過大，績效部分過小，起不到應有的激勵作用。在這種情況下所造成的結果是績效差距很大，薪酬差距卻很小，對表現突出的員工造成了“傷害”，影響了士氣。

④績效考核跟不上

員工到底能拿到多少薪酬，并不僅僅是由崗位所決定的，而是由“在什么樣的崗位并作出了什么樣的貢獻”所決定的，這就涉及到績效考核，但目前國有醫院的績效考核體系很不規范，有的甚至沒有績效考核制度，這就導致了薪酬分配的不科學和不合理。

⑤ 員工參與程度低

強調員工要參與薪酬分配，目的是增強員工對醫院薪酬制度和醫院文化的認同感，但現在醫院在制定薪酬政策時，幾乎沒有容納員工去參與，由于在沒有進行崗位價值比較前每一個員工都會認為自己的工作重要，所以他們常常感覺到不公平。

⑥ 缺乏配套的激勵措施

醫院的薪酬包括經濟性薪酬：基本工資、績效工資、補貼工資、獎勵、保險福利、利潤分享、持股以及帶薪休假等；非經濟性薪酬：工作環境、工作氛圍、能力提高、個人發展以及職業安全等。而我們現在所說的薪酬基本上就是指經濟性薪酬，而非經濟性薪酬卻很少關注，但由于非經濟性薪酬往往能夠更好地體現“人本管理”，因此在實施激勵時，非經濟性的配套激勵措施也應跟上。

改變國有醫院薪酬制度的對策

當前，當務之急是解決下面三方面的問題：

①建立以市場為導向的薪酬管理機制

在制定薪酬制度時要參照勞動力市場價位，重點向關鍵崗位、技術崗位以及重要管理崗位傾斜，將普遍低于勞動力市場價位的關鍵技術和管理人員的薪酬提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近的簡單操作服務崗位的薪酬，拉大崗位間的薪酬差別。

② 取消等級工資制，重新進行薪酬組合與設計

根據專業和崗位的不同，醫院的薪酬可由以下幾個部分組成，在實際操作中可以單獨使用一種，也可以幾種并用。具體可以分為:

● 按崗定酬工資: 科學的定編定崗，明確崗位責任、任職條件和聘用期限，合理制定各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準。做到按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變。

●崗位績效工資: 在按崗定酬的基礎上，將工資分為兩部分：一部分確定為崗位工資；一部分與工作業績和效益掛鉤，按照崗位職責，提出工作要求，明確任務指標，考核工作業績，根據考核指標結果，確定績效工資部分，績效工資應與綜合指標掛鉤，避免單純與經濟效益掛鉤。

● 項目課題工資: 根據在醫療科研項目中承擔的責任、工作量、工作業績確定分配標準；對科技創新成果收益，可提取一定比例，用于獎勵項目完成人員。

●關鍵崗位工資: 對醫院工作和發展起重要作用，責任大、要求高的關鍵崗位，在明確崗位職責，實行競爭上崗，擇優聘用的基礎上，給予確定的較高的崗位工資標準。

● 協議工資: 對于引進的對本單位發展有重要作用的重點學科帶頭人和拔尖人才，可根據工作需要，實行協議工資制度，參照有關政策規定和人才市場價格，平等協商受聘人員的工資收入水平，以合同或者協議的形式予以確認，制定協議工資實施細則。

● 崗位或人才津貼制：根據發展和工作需要，對重要崗位和優秀人才或某項重要工作自主、靈活和機動的設置津貼制度。崗位或人才津貼可根據工作需要，相應設立年功、科研、帶教、社區和農村基層工作等津貼。津貼與崗位業績和月、考核掛鉤，津貼的種類和額度根據醫院總體分配水平設立和確定。

● 兼職兼薪: 衛生專業技術人員在保證完成本職工作、不損害本單位經濟利益和不違反國家有關法律法規的前提下，經本單位批準并簽定協議后，可以兼任其他工作，取得相應合理的報酬。利用單位無形資產、設備、資料和職務科技成果等從事兼職工作的，應從兼職收入中向單位繳納一定比例費用。同時對職工在兼職期間所涉及的有關工資保險福利待遇等問題以及單位雙方各自的其他要求，應在協議中予以明確。

● 年薪制: 主要由兩部分組成，基薪（基本收入）和績薪（業績收入，包括績薪和任期績薪兩部分）年薪發放考核內容主要包括崗位責任、醫德醫風、人才隊伍建設、科技進步、國有資產保值增值、單位社會效益和經濟效益等方面的情況。年薪制主要適用于醫院領導層和特別突出的優秀人才。

③.對各個崗位進行分析與評價，建立有效的考核機制

對崗位進行分析與評價主要圍繞4個方面進行，即崗位所承擔的責任；崗位所承受的風險；崗位工作的復雜程度；崗位任職的資格條件。崗位所承擔的責任包括：對全院工作所承擔的責任，對醫院局部工作所承擔的責任，對醫院某個科室所承擔的責任，對醫院某個專業所承擔的責任，對醫院某些關鍵績效指標所承擔的直接責任，對醫院某些關鍵績效所承擔的間接責任；崗位所承擔的風險包括：工作風險的易發生程度，工作風險發生后果的嚴重程度，下屬風險發生后所承擔的責任程度，抵抗風險中所承擔的責任輕重;崗位工作的復雜程度包括:技術含量與技術的難度，技能的復雜程度，工作中的不確定性程度，基本工作量的大小，工作時間的不規律程度，工作涉及范圍程度，工作的溝通難度，對創新的要求程度;崗位任職的資格條件包括：專業知識方面有崗位所需要的專業學歷和知識更新要求程度，經驗資歷有任職資格與職稱要求，經驗與崗位基本技能的熟練程度。

根據以上因素建立崗位評價的指標體系，這一過程的具體步驟如下：尋找關鍵指標、確定每個指標的權重、對每個崗位進行綜合評價、確定每個崗位的相對價值、將類似崗位歸入同一薪酬等級、依據市場薪酬調查和醫院實際確定每一崗位具體薪酬額度。

2、事業留人

重學歷但不唯學歷，破除論資排輩的觀念，體現以績效為主的競爭機制。實施優勝劣汰，使能者上，平者讓，庸者下，使人才動起來，活起來，讓優秀人才在擔重任，大顯身手。注意做好設備、人員等配套工作。盡量創造良好的工作環境，為人才提供展其所學，發揮其所長的用武之地，把人才發展的事業舞臺搭建好，避免出現無用武之地跳槽的現象。加強人才的培訓，必要時應送他們到上級醫院臨床進修，參加新技術培訓班，學術交流討論會等業務

活動，使他們開闊眼界，與同行交流，不斷地更新其知識，為更好地實現人生自我價值而安心在基層醫院工作。

3、以感情留人

醫院管理者要營造家庭式人際關系，隨時了解業務骨干、學科帶頭人的思想動態，發現問題主動地與他們交心、談心，及時協助他們解決在學習、生活中出現的問題，特別是生活中如夫妻分居、子女上學就業、住房困難、父母年老需要照顧等實際困難，解決他們的后顧之憂。積極向社會宣傳人才，提高人才在社會的知名度，使他們具有強烈的責任感和榮譽感，營造健康和睦的人際環境。以真情感召人才，吸引人才，留住人才。

鏈 接

目前國有醫院薪酬分配的方式

第一種方式

1.基本工資按國家等級工資標準全額發放給員工，不考核，不扣除。

2.針對不同職稱的專業技術人員發放不同的專業技術職務津貼，有的考核，有的不考核。

3.醫院根據經營效益發放一定的效益工資（獎金），一般是醫院考核科室后發放，科室考核員工后發放。

4.有考核方案

第二種方式

1.基本工資按國家等級工資標準全額發放員工，不考核，不扣除。

2.醫院給各科室核定業務收入指標，完成任務后，超額部分按一定比例提取為效益工資（獎金）。

3.有考核方案。

第三種方式

1.工資額實行院科兩級核算。醫院核算到科室，科室分配到個人，分級負責，分層管理。

2.科室工資額由固定工資和效益工資兩部分組成，固定工資按本人檔案工資的一定比例發給員工（比如60%），不論科室效益如何，員工的固定工資必須保障。固定工資與其他的支出一并作為成本，經核算后仍有結余，則按比例提取效益工資（不同科室比例不同）。

3.醫院收支節余一定比例（比如70%）用于醫院發展，其余部分（比如30%）作為全院效益工資發放。

4.科室領導、特殊人才提供相應津貼。

5.基本養老金、基本醫療保險金、住房公積金等按檔案工資標準交納。

6.有考核方案。

第四種方式

1.國家的等級工資只作為員工的檔案工資，作為基礎養老金、基本醫療保險金、住房公積金的交納標準。

2.根據崗位和專業技術職務建立新的崗位工資標準，一人一崗一薪，易崗易薪。這一般稱為崗位工資，不考核，不扣除。

3.在崗位工資作為基本薪酬的基礎上，另有績效工資，績效工資一般是按院科兩級分配方案提取到科室，科室再按照本科室的分配方案分配到員工。

4.同時有津貼工資、職務工資等作為補充，個別醫院有協議工資，年薪工資等。

5.政策出臺前都經過充分的調研和論證，有考核方案。

第四篇：善待員工,留住人才十大招

最優秀的員工都是從企業內部涌現的，通過企業的培訓成長起來的。不要一味地求新人，一個新人進入一家新企業，能力再強，也要有個適應期才行，尤其對電子商務企業而言，在新人成長培訓方面要花費更多的人力財力。

相比之下，留人的成本要遠遠低于招人的成本!

如何留住人才?

一、企業環境尤為重要

這里說的只指軟環境方面，拍鞋網給出的榜樣就是寬松和諧。電子商務企業的員工大多呈年輕化，80后90后居多，其心理情緒波動會比較大。一個好的工作氛圍會直接影響到工作心情，進而轉化為工作效率。相對應，壓迫式的工作環境，讓年青人容易產生抵觸心理，滋生叛逆想法。

拍鞋網人力資源總監說：“企業環境其實是個細節工作，看不見摸不著，但其產生的影響力不可低估。企業從CEO到管理層如果整天繃著個臉上班，拒 人千里之外，高高在上的話，就直接破壞了良好的企業環境，給人一種喘不過氣來的感覺，試想這樣一種壓抑的工作氛圍，能收到好的工作效果嗎?所以，我們拍鞋 網提倡，從上到下學習點頭微笑禮章。微笑示人，點頭處事等工作禮節，努力營造一個寬松融洽的工作環境。”

二、注重團隊建設

進入信息化的電子時代，團隊作用是愈顯重要。團隊讓人有歸屬感，是留住人才的一大法寶。企業是由不同的團隊構成的，而團隊又是由一個個個體組建 的。所以一家企業的員工流失率，從側面是可以看出這家企業的團隊建設的好壞。渙散的團隊，工作效率低不說，人才也是很難留住的。記者獲悉，擁有300多名 不同類型人才的拍鞋網在團隊方面建設是頗有心得。

三、團隊要細化

拍鞋網300多人，按部門分為6個大部，每個部又按工種細化到近10個不同類型的功能小團隊。團隊細化，能突顯團隊的重要性，增強個體的責任感。

四、團隊拓展拉練要常態化

團隊是要通過學習才能成長的，定期的拓展訓練對團隊的成長及穩定性絕對是有幫助的。拍鞋網每年都有春秋兩季的團隊野外拓展拉練，通過活動讓團隊的每一位成員都能清晰地意識自己對團隊的重要性，增強集體榮譽感，強化個人的主人翁精神。

五、鮮明的團隊文化

每個團隊都要有自己的團隊口號規章，制定共同的團隊目標和信念。通過團隊文化的浸淫，讓團隊成員產生共鳴，增強凝聚性。

六、分享個體價值

認可個體貢獻，讓員工感受到你的關注，這點比任何物質上的獎勵都要有成效。

人才嘛，最看重的是他的個體價值是否能得到企業的認同。長時間地忽視或抹殺他的功勞，他肯定是待不住的。很多企業只重視團隊而忽略個體，這種做法是欠妥的。

功勞是大家創造的。據悉，拍鞋網在這塊就做得特別細。大成功也好，小收獲也罷，公司都會在第一時間慰問在崗第一線的員工，總裁答謝，部門表彰等各種 形式活動，讓他們每個人都能體會到公司是時刻需要他們的，公司的成功是每位員工辛勤努力工作換來的。而且每年年底，公司都會向每位員工的家庭寄送有公司汪 建聰總裁簽名的答謝賀卡及感謝信等，以示企業的誠意和尊重，讓每位員工都能充分享受自己在公司所創造的勞動成果及所展現的個人價值。

七、以尊重員工為始發點

尊重員工是人力資源管理政策的立足之本。美國IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在企業受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認同企業的管理理念和企業文化。作為HR經理，更應該身體力行，把尊重員工落到實處，而不只是停留在口頭。

尊重員工首先是尊重員工的言行，HR經理應該更大限度的與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在HR經理面前自由的表 達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現在尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們融入企業人的管理理念和企業文化中。

八、對每位員工充滿興趣

HR經理必須對企業每位員工充滿足夠的興趣，不能根據個人的好惡來親近或疏遠員工。對于部門經理而言，他需要對自己的下屬能夠公平對待;但對于人事經理而言，他需要對企業所有的員工公平對待，因為人事經理肩負著企業整體員工管理的職責。

對每位員工充滿興趣，并不是一定要讓人事經理整天與企業每位員工打成一片。但人事經理應該讓員工感覺到自己在企業中的重要性和地位。每個人都有被他人重視的需要，人事經理要了解并滿足這種需要，這樣做可以更好的推進企業人力資源管理工作的進展。

九、不要隨意評價員工

HR經理由于對企業的每位員工都比較了解，所以會有意無意地進行一些比較和評價。這種比較和評價并非絕對不可以，但它必須是公正的，并且是有意義的。對于一些隨意的評價，最好能盡量的減少。

由于HR經理的職位關系，HR經理的評價往往代表著企業的評價，有一定的權威性。有些無意識的評價由于缺乏嚴密的調查和思考，有時會失真，這種 不正確的評價如果被當事人了解到，會產生抱怨的心理，并對企業及HR經理產生不信任。如果人事經理對幾位員工做了不正確的比較，可能還會引起員工之間的矛 盾和沖突。

十、以期望員工對待你的方式對待員工

人是一面鏡子，你用什么態度對待他，他就會用什么態度對待你。HR經理與員工相處時也是如此，管理者對待員工的態度也就是員工對待管理者的態 度。不要認為自己有一定的權利和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會當面對你進行評價，但員工私下里對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決 于你對員工的態度和你的工作能力。

談到以人為本，尊嚴至上，是否這樣的方式更為人性化呢?“如果有誰的業績一時不太如意，那我們就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助?是不是他的崗位不太適合他?是不是專業不對口?然后再與他溝通，給他適當的培訓，或者換崗。

總之，對事不對人，他業績不好，我們仍要尊重他，培養他。”這便可以看出在摩托羅拉，“以人為本，尊嚴至上”不是口頭上說說而已，而已成為整個企業經營管理的出發點和行動基石。

第五篇：富士康員工管理案例分析

富士康為深圳發展注入活力,構建和實施員工培訓績效評估體系

一、富士康科技集團是一家臺資企業，但在深圳特區三十年發展的歷程中，發揮了領跑和示范的作用。富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。集團人資處負責整個集團管理干部人才的培訓，以及職位評鑒所需的培訓。集團每年投入上千萬元的培訓經費，目前已建立了從基層生產人員到經營主管五個層次（操作層、執行層、管理層、規劃層、經營層）的完整的企業內部職業教育訓練體系。為了做到有投入有產出，集團有完善的培訓績效評估模型，并且將培訓績效評估模型真正應用到實際工作中去，每個

步驟都配有詳細的表單及流程操作，能夠精確到培訓績效最后的產出。富士康在實施的員工培訓的實踐中，首先關注于員工培訓和人才培養的有效性，并建立了一整套行之有效的企業培訓績效評估體系，作為富士康戰略性人力資源管理核心主題之一。通過集團企業特點及人才培養策略，探索創新了企業培訓績效評估的模型及方法，全面構建集團企業的培訓績效評估績效考核體系，讓企業能夠做到從策略面、管控面、執行面三個層次進行全面規劃，從而完成對集團企業培訓績效評估，流程化，制度化，常態化，全面提升企業培訓績效，發揮員工潛能，充分體現人力資源管理的價值，為組織發展提供核 動力，進一步全力配合集團發展戰略。

二、集團人才培養策略與評估模式運用

富士康集團的人才開發與員工培訓的特點是由集團負責整個人才的培訓，以及集團培訓的績效評鑒及考核項目。多年來，富士康建立和完善了一整套員工培訓評估的制度和機制，并在企業發展中，進一步落實和深入培訓評估體系，為員工職業生涯發展提供了很好的實踐基礎。參考國內外影響最大的培訓評估方法，是富士康員工培訓評估體系建設的一個重要基礎。他們學習和借鑒了柯克帕特里克培訓效果評估模型，其效果也十分明顯。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進層次：反應評估、學習評估、行為評估、成果評估。任何好的培訓績效評估方法，如果沒有得到有效的執行，培訓績效評估都等于零，只有將詳細的培訓績效評估徹底執行到底，并且落實到具體工作才能產生效力。集團在實際運用這種評估模式的實踐工作中，重點從四個層面開展工作。

（一）第一階層：反應評估。反應評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、方法、內容、自己收獲大小等方面的看法。在培訓項目結束時，通過問卷調查來收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。

(二）第二階層：學習評估。這是最常用的一種評價方式。它是測量受訓人員對知識技能態度等培訓內容的理解掌握程度，采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識及技能的掌握方面提高程度。這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后知識技能測試的結果進行比較，以了解他們是否學習到新的東西。

（三）第三階層：行為評估。行為評估是指在培訓結束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學習到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際 本期主題 工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。這一階段的評估要確定參加培訓者在多大程度上通過培訓發生了行為上的改進。

（四）第四階層：成果評估。成果評估是指判斷培訓是否能給組織的經營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。成果評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。

三、集團培訓績效評估與考核體系構建

在實際的工作中，集團培訓部門認識到，僅有培訓績效評估模型還不夠，還要將具體工作落實到現場，落實到具體的工作中去。

（一）培訓目標、策略及模式考核。

培訓的目標是指希望學員培訓能夠達到組織的要求，制定培訓時必須依公司經營愿景及理念，制定并公布培訓目標、策略及模式，同時也要制定并公布培訓目標之評鑒及考核項目，也是就是要讓學員和負責培訓方面的工作人，學員要知道培訓后應該達到什么標準，考核的方式是什么等；負責培訓的人要知道培訓前后的具體工作。要規劃如何執行及完成評鑒及考核項目，并且要制定培訓成效指標。

（二）學員參訓績效考核。

學員參訓考核主要從以下2個方面，其一，工作應會方面提升，例如參加生產管理等相應課程的學員應該學會如何發掘作業及成本浪費、產能損失、質量不良的等現象，并且量化作業及成本浪費，產能損失，質量不良的技能、減少作業及成本浪費，提升工作 效率及確保質量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如參加了管理技術等相應的培訓，學員應該利用所學的通識管理、專業技術知識及技能，設計及執行實驗，搜集、分析、歸納及解釋數據，按需求設計或規劃流程，配合其他同仁、組成團隊，進行跨組織，跨國、跨專業項目，信守專業及職場責任、倫理和道德，和客戶及同仁有效地溝通，認知終生學習的重要性和必需性，并積極參與，了解管理及專業新技術和趨勢，也就是各方面能力的提升。

（三）課程規劃的考核。

對于課程規劃的考核項目應該具體包括：培訓需求調查和分析、學員報名的情況、對課程設計的滿意度、規劃課程的完成率。每一個部分都非常重要，缺一不可。企業應該根據集團人力資源戰略結合集團的發展需要進行培訓需求調查和分析，是我們確定培訓目標后的第二步工作。培訓需求調查和分析的方法比較多，可以從組成層面和個人層面即組織分析和工作分析。

（四）參訓學員素質及表現考核。

參訓學員素質以及表現考核主要是：完成培訓的總數和學員參訓人數，是否追蹤參訓學員出席率、課堂紀律、課堂表現、課堂收獲的考核，考試和作業的合格率，提案改善的效益，結案的報告。一是參訓人數的考核。集團需要考核月/季度/年規劃課時及參訓人數，考慮為員工提供培訓機會的次數，并計算出培訓單位承擔工作量的大小，會以周報或者月報或者季報的形式作出來，供公司領導參考和評估。二是學員出席率、課堂紀律、課堂表現的考核。學員出席率必需達到一定的數量，要把握課程的效果和進度，培訓簽要簽到并統計出來。課堂紀律要規定不得在課堂內做出影響上課的行為，如接聽手機，吃東西，看報紙等。課堂表現，如積極配合教員的工作等。三是學員課堂收獲的考核。這部分可以用課程評估表、課程評估匯總表、學員課堂表現評分表。四是考試/作業合格率的考核。課堂考試合格率90%以上(100分制70分為合格)，學員95%以上能按時認真完成課堂及課外作業；學員心得報告合格繳交率80%以上，這是對學員的考核，衡量培訓目標達成、學員應知應會掌握程度。考試、課后作業、心得報告需按要求在課后規定時間內完成并由講師評分、記錄、安排老師改卷等，這是對教員的考核。五是提案改善效益的考核。學員上完課程后，根據課程要求，在課程結束多少天后需要完成提案書，會給予3個月推動這個提案，最后提案會在15天內在提案委員會上發表、評分。這樣推行提案中就可以算出為公司節約多少成本，產出多少效益。這部分評估其實就到了行為層次了。可以用提案計劃書﹑提案報告書、提案評分，Know——how管制表等表單。六是培訓評估報告。評估報告就是將以上工作內容進行匯總包括：小結報告,教材或講義，學員數據及分析，考勤記錄，需求調查表，課堂圖片，講師數據，提案報告及效益，經驗或教訓，課程評分表及學員課堂表現評分表等。

（五）講師素質及表現的考核。

其主要是考核講師遴選、講義準備、學員評價，學員課堂表現。講師的選擇，要按課程規劃審查并遴選講師，審查其PPT及表達能力，表達能力可以通過電話或者面談等形式，講義準備的充分性及公告的及時性，學員綜合評價講師表達、教態、課堂組織、講授內容，講師對學員評分(課堂秩序、與講師的互動、作業完成情況、文明禮貌、學習態度等)在一定分以上，課前選擇老師、審查講義、學員評價講師、講師評價學員等等。

（六）結訓學員職業生涯與工作表現的考核。

一是學員對受訓知識的應用的考核。學員在課后的工作中有用到所學知識，或已具備解決相關問題的能力，這個可以從工作崗位獲知，通過抽樣調查、座談會或個別征詢意見，記錄存盤等方式可以了解到，可以用培訓成效調查表記錄。二是結訓學員部門主管評價的考核。每舉辦一次培訓，在課程介紹后幾個月，主管可以對學員的成績作出發言權，例如，參加研發項目管理的學員，三個月后，學員應該可以將多學到的東西部分用到工作去，并產生效果。三是結訓學員職涯規劃。參加培訓后，學員在一定內，他的薪資、職位等等提升，都是考核項目。很多企業員工在一定崗位上做久了，創新的能力變得更弱，通過培訓、輪崗等方式可以讓員工各方面的技能到提升。

（七）相關部門的滿意度和支持度的考核。

集團是否提供足夠的人員、經費、設備；是否核定培訓目標、策略及模式；是否核定培訓目標之評鑒及考核項目；各部門是否支持所規劃的課程并報名相關人員參訓；各事業單位是否支持所規劃的改善提案并；各部門是否滿意學員參訓期間表現及學習績效；是否滿意學員結訓后工作表現；是否持續地提出培訓需求；各部門是否持續地提供積極性、建設性意見等等。

四、從富士康培訓評估體系建設中得到的啟示

富士康屬于戰略型管控和營運型掌控的企業集團，目前在我們國內也有很多這樣的企業集團。集團型企業培訓績效評鑒及考核不僅要有完善的流程，以及每個考核項目都需要有數據和表單支持，并且責任到人，每項考核工作分工明細，以及各個考核都有相應的表單。培訓績效評估及考核的項目從策略面、管控面、執行面三個層次進行，既要考核培訓的策略及模式，也要考核培訓管控，當然包括課程規劃、學員參訓等等，更重要的結合員工的職業生涯，要考核到執行層面上去。做到真正將知識運用到實際工作中去，為組織創造績效。在我們目前的很多企業培訓中，培訓績效評鑒及考核是在做，也注重實際應用，但不完善。因此，在實際培訓工作中，更需要將評鑒工作系統化、流程化，將培訓績效評鑒及考核項目落實到具體的工作中去，不僅讓學員，也讓培訓規劃者、高層決策者都把培訓績效評鑒及考核轉變為一種行為，將其培訓的價值發揮到最大，以提升工作績效，完成組織目標和使命。