第一篇：國企激勵員工辦法

國企激勵員工措施

目前，國有企業需要建立一套員工激勵制度，使員工能夠在物質上、精神上滿足，這樣就能夠發揮主人翁精神，大大提高工作效率。

激勵在不同的領域有不同的解釋，在人力資源管理中，激勵就是激發人們的積極性，使其振作。在相關的資料看到激勵方式分為精神和物質兩個方面，同時激勵又有好多種類。但根據我在實際工作的體會，精神激勵和物質激勵是相輔相成的，單獨的一般很少。另外，如果按照激勵的分類進行實際操作，有的又不好把握，實際工作中一般采用綜合激勵方法進行。本人結合工作中的一些體會，就目前本企業建立激勵機制與大家共同探討，以供大家參考。

一、競爭上崗激勵機制

競爭上崗，通俗點說就是一部分人競爭一個工作崗位，以實力說話。只要符合競聘條件，都可以報名參與角逐，都可能得到提拔。競爭上崗的特點是公平性、公開性，目前大部分企業都采用這一方法。

通過我酒店這種競爭上崗方式，一位員工由一個崗位走向另一個更高級的崗位，無疑也是對員工的一個非常大的激勵，使有才干的員工能夠得到重用，發揮個人的才能更好地為單位服務，使員工看到了上升的空間，大大地激發了員工的工作熱情。

二、獎金激勵機制

在一線員工中，大部分人員崗位相同，但由于人員能力、技術及積極性等的區別，勢必造成技術水平高、能力強、積極的員工付出與回報不相符。解決這一辦法可采用獎金二次分配的方法。即一個班組對下發的獎金制定一個基數，以這一基數為標準，然后根據員工的各自工作情況、技術含量等一些指標進行打分，根據得分進行獎金的調整，這樣就解決了獎金平均的難題，基本實現了多勞多得。

三、帶班激勵機制

在生產一線班組中，除班組中的領班，主管之外再沒有其他冠以頭銜的職務，其他人員基本為一般員工，崗位級別基本相同，在這種情況下，主管可以考慮對某項工作實現帶班人員制，即選定技術、管理過關的人員作為帶班員，帶班員在將來的競爭上崗、獎金待遇等上都有所體現。這樣就調動了一線員工的工作積極性，對個人的能力也得到了提升，為將來走上技術管理崗位打下基礎。

四、“QC”、“五小”激勵機制

每年聯合企業管理部門及其它部門，按計劃舉辦 “QC”活動和 “五小”活動，加強對員工的培養鍛煉，對好的作品進行獎勵，從中發現一線員工中的人才，對人員進行備案，作為日后上崗優先考慮的對象。通過這一激勵機制，帶動了員工的積極動手解決問題的主動性，同時一些五小成果也能夠解決日常工作中的大問題，員工也有一種滿足感和成就感。

五、技術比武激勵機制

專業技術比武是一個發現人才的大舞臺，通過技術比武，可以使員工的技能得到了檢驗，同時也使一些不善表現的員工有了展現自我的平臺。對在技術比武中獲得名次的人員進行備案，進行獎勵，在以后的工作中作為上崗、評優的依據，如果獲得更高級別的成績，在專業技術職務的聘任中優先考慮。通過技術比武激勵機制，使技術過硬的員工看到了自己的希望，也擺正了自己的位置，在工作更加有信心、更加有動力。

六、建議類激勵機制

提合理化建議每個企業都在進行，要重視員工的合理化建議，員工提出的合理化建議一般都與一線及員工生活密切相關的，一條被采納的合理化建議也許可以改變一個員工對企業、對管理層的看法，以及工作態度。企業要不定期地進行合理化建議的征集，一旦建議被采納，對提出建議的人員進行獎勵。通過建立建議類激勵機制使員工在精神上得到滿足，有一種被認同感，在工作上更加積極，工作起來干勁更足。

七、目標激勵。

就是給員工確定一個具體的且有一定難度的目標,從而誘發員工的動機和行為,達到調動員工的積極性的目的。目標作為一種誘因,具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求,也才能啟發其內在動力。每個人實際上除了金魚目標外,還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個員工內心深處的潛在的目標挖掘出來,并協助他們制定詳細的實施步驟,在隨后工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個員工的目標強烈和迫切地需要實現時,他們就對企業的發展產生熱切的關注,對工作產生強大的責任感,平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。例如:我們在管理實踐中所采用的向每一名銷售人員分配銷售指標的辦法,企業內部為控制成本而給各部門下達費用指標的辦法即是采取的目標激勵的辦法。

八、獎勵與績效掛鉤。

管理者要重視獎勵,只有獎勵才對員工的積極、主動因素起到強化作用,獎勵要授予那些達到了特定目標的員工。管理者必須使獎勵與績效相統一,即體現多勞多得,少勞少得,不勞不得,讓員工感到公平,并使獎勵公開、透明,這樣才能起到真正的激勵作用。另外,績效考核標準必須有明確規定。否則,員工會產生不公平感。中國的民營企業管理者喜歡采取“紅包”獎勵政策,這在一定程度上雖然能夠強化員工對其個人或企業的忠誠度,但往往因為績效考核標準的模糊和獎勵的不透明而造成員工的猜疑,使員工容易產生不公平感。從而產生“紅包”負效應現象。

九、變動薪資。

加薪或重新設計薪資結構的措施也可達到激勵員工的目的。企業可根據市場形勢以及企業實際給員工加薪,這樣可給員工一個意外的驚喜,發揮薪資的激勵作用。另外,可以改變原有的薪酬等級,加大每一薪資等級的區間,上下等級之間可以有一定的重疊。比如:員工是四級工資,范圍在800-1200之間,中值為1000元;經理是五級工資,范圍在1000-1400之間,中值為1200。這樣下級員工通過努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪資還不如下屬員工拿得多,這樣的薪資就會有較大的激勵作用。

十、個別獎勵。

由于每位員工的需要不同,因此針對每一個員工的強化措施也應不同,管理者應當根據員工的需要差異對他們進行個別化的獎勵,有些員工加倍努力工作的目的是為了更高的報酬;有些員工是為了獲得高職務,滿足權利欲望的需要;有些員工是為了爭取獲得培訓的機會,以提高自己的能力,獲取進一步發展的機會;有些員工是為了證明自己的能力,獲得被尊重的需要等等。所以,應根據員工的不同需求采取諸如加薪、提升、培訓等獎勵辦法

第二篇：員工激勵辦法

員工激勵辦法目的:

為充分調動員工的主動性、積極性和創造性，實現質量目標及持續改進，建立促進創新的環境，以及保障安全生產，特制定本規定。范圍:

適用于對事業部所有員工的獎勵、激勵與懲罰工作。術語和定義:

無

4職責

4.1綜辦室負責本辦法的制定、修改、解釋和監督工作,是進行員工獎勵、懲罰的歸口管理部門。

4.2事業部各部門負責本制度的貫徹執行。

5工作程序

5.1獎懲種類

5.1.1獎勵分為：嘉獎、小功、大功

5.1.2懲罰分為：警告、嚴重警告、小過、大過、辭退或開除

5.2獎懲程序

5.2.1獎懲由職能部門或被獎懲人所在部門根據事實提出建議。

5.2.2職能部門或被建議人所屬部門主管簽署意見。

5.2.3職能部門或綜辦室復核后簽署意見。

5.2.4職能部門或綜辦室報總經理核準。

5.2.5獎懲應（公布）張貼、歸檔，并由人力資源存檔備案并跟進落實。

5.3員工有下列表現之一者，依情況給予嘉獎（20元）、小功（60）、大功（180元）之獎勵，可同時給予升職、加薪或一次性給予50—1000元獎金，合理化建議獎金一般情況下按照建議改進后一年內為公司帶來的效益的1-5％進行。

5.3.1節約原材料有顯著成績。

5.3.2對管理制度提出合理化建議，并經實施有效。

5.3.3改善操作方法，采用新技術、新材料、新工藝和新方法，能提高工作效率。

5.3.4發明或改良各種生產設備等，經確認對公司有貢獻。

5.3.5遇意外事故，隨機應變采取措施得當，使公司免受或減少損失。

5.3.6對于徇私舞弊，損害公司利益的現象，以事先阻止、報告或事后揭發，使公司免受或減少損失。

5.3.7檢舉犯罪行為，經查屬實。

5.3.8拾金不昧。

5.3.9忠于職守，認真做好本職工作，成為全體員工之楷模。

5.3.10 發現安全隱患、避免安全事故的。

5.3.11 在安全檢查、安全例會或安全活動中取得有益的成效的。

5.3.12在員工安全管理、安全工作推進活動中表現優異的。

5.3.13 提出或實現安全技術措施項目取得成效的。

5.3.14 提出安全合理化建議并得以實施的。

5.3.15 在事業部、各生產單位的安全生產評比中取得安全生產優秀單位、工段、班組或個人的。

具體合理化建議按照《合理化建議實施標準》執行。

5.4處罰等級及分類

5.4.1員工有下列情況者，予以警告處分（5元-20元）

a）遲到、早退一次罰款5元，（10分鐘內）遲到早退超過30分鐘按曠工半天論處，曠工超過2小時按曠工一天論處，曠工1天罰款50元。

b)工作時間內擅自離開工作崗位或妨礙他人工作，情節輕微者。

c)工作時間內未經上級同意私自會客，帶外來人員進入工作區域，未造成事故的。d)工作時間內在工作崗位上鬧個人情緒，發牢騷，影響他人和同事。

e)儀容不整，穿拖鞋、高跟鞋、打赤膊、穿超短裙，有損公司形象。

f)下班時未將工作臺面的所在工具、物品收拾妥當，周圍衛生沒有掃干凈就離開工作場所。

h）未穿工作服上班者，未帶胸卡者。

j)良品與不良品不明確區分，不按指定地點存放者。

k)物品掉到地上不及時拾起者。

l)未按規定進行安全點檢，或點檢未做記錄者。

m)安全值班時，未經上級允許私自調班者。

n)違章操作（包括但不限于危險作業未辦理許可證就開工的，無證進行特種作業或特種設備操作的，相關方的管理和備案不合規的，違反職業衛生管理制度的，違反危化品管理辦法的、違反安全操作規程和操作規程的），且未造成事故的。

o）未按規定佩戴勞動防護用品，且未造成職業傷害的。

p)其他同類違紀行為。

5.4.2員工有下列情形者，予以嚴重警告處分，可同時給予10—100元處罰。

a)上網聊天、玩游戲，游覽與工作無關網站及玩手機等。

b)凡公費給予手機費定額補貼者除不可抗力原因，在規定時間內不接聽電話或關機者。c)捏造請假理由經查屬實。

d)浪費原材料和水電，損壞機器設備情節輕微者。

e)上班時間做與工作無關的事。

f)在工作場合內喧嘩，破壞肅靜，影響他人工作和休息。

g)在工作場所工作時間吃零食。

h)代它人打考勤卡者和被代者。

i)擅自撕毀公開張貼的公告、通知等。

j)未經上級允許，安排值班而未到者。

k)對事業部安排的任務不在規定時間內完成者。

l)未經允許，非偷竊性亂開他人柜子，亂**翻他人物品。

m)在廠房內存放，騎自行車、摩托車。

n）違章操作（包括但不限于危險作業未辦理許可證就開工的，無證進行特種作業或特種設備操作的，相關方的管理和備案不合規的，違反職業衛生管理制度的，違反危化品管理辦法的、違反安全操作規程和操作規程的），且造成輕微事故的。

o)未按規定佩戴勞動防護用品，或未及時開啟安全技術措施項目或設施，未造成職業衛生事故的。

p）其他同類違紀行為。

5.4.3員工有下列情形者，予以記小過處分，可同時給予調崗、降職和20—100元處罰。

a）出入公司時，攜帶物品不接受保安人員檢查，不服從管理的人。

b)違反操作規程或工作方法，影響產品質量。

c)攜帶違禁物品進入事業部，有事實證明。

d)工作時偷懶，抬杠、睡覺。

e)無正當理由違抗上級指示命令，情節輕微者。

f)未經主管同意，私自帶、借物品出公司。

g)未經允許，擅自進入倉庫、電工房者。

h)做假工作報告者。

i)濫用職權，有越權行為者。

j)破壞花草樹木者。

k)其他同類違紀行為。

5.4.4員工有下列情形者，予以記大過處分，可同時給予降職、降薪和50—300元處罰。

a)故意不按操作方法而影響生產或質量，經勸阻仍不聽從者。

b)泄露公司機密，遺失與經營有關的重要文件者。

c)在工作時間內制作私有物品。

d)辱罵管理以及保安人員，情節嚴重者。

e)未按公司物品進出制度，致使公司財物外流。

f)賄賂公司干部。

g)私自偽造工作證，擾亂公司秩序。

h)在公司內外亂涂寫字，亂丟果皮紙屑。

i)無正當理由擅自變更工作內容者。

j)私拆、隱匿、毀棄他人郵件者。

k)隱芷公司書籍及娛樂辦公物品不報者。

l)在公司內外有互毆行為，情節輕微者.m）違章操作（包括但不限于危險作業未辦理許可證就開工的，無證進行特種作業或特種設備操作的，相關方的管理和備案不合規的，違反職業衛生管理制度的，違反危化品管理辦法的、違反安全操作規程和操作規程的），且造成輕微事故，但情節較惡劣者。

n）未按規定佩戴勞動防護用品，或因失職造成安全技術措施項目或設施停止運行，造成職業傷害者。

o）其他同類違紀行為。

5.4.5員工有下列情形者，可不經預告予以辭退或開除或有觸犯法律者送公安機關法辦，并給予數額不等的賠償或經濟處罰。

a)在生產區或車間吸煙者。

b)連續曠工五個工作日。

c)貪污公款，盜竊公司財物，故意引火者。

d)吸毒、販毒，加入不法組織，在逃犯或被通輯的罪犯。

e)在公司內酗酒鬧事、賭博等。

f)在公司內外有互毆行為，情節嚴重者。

g)對本公司員工及其家屬實施威脅等行為或有嚴重侮辱之行為。

h)利用社會不良人員解決公司內部溝通。

i)故意損壞機器、工具、材料、產品、重要文件等。

j)故意泄露本公司技術、經營之秘密，損害公司利益。

k)以本公司名義在外招搖撞騙，秘密受雇于其他公司，經查屬實者。

l)煽動或因強暴威脅手段唆使他人怠工、曠工、罷工或集體離職者。

m)散布謠言，挑撥是非或在公司內帶頭不守規定，嚴重破壞秩序。

n)反抗管理人員合理之指令，并有公然侮辱行為，情節嚴重者。

o)利用職務之便，收受他人賄賂，收回扣，報虛帳。

p)偷竊公司和他人錢物者。

q)虛報差旅費和其他費用者。

r）有重大火災等安全隱患，當事人不報告者。

s)把公司客戶介紹給外公司索取回扣者。

t)違章操作（包括但不限于危險作業未辦理許可證就開工的，無證進行特種作業或特種設備操作的，相關方的管理和備案不合規的，違反職業衛生管理制度的，違反危化品管理辦法的、違反安全操作規程和操作規程的），造成重大人身傷亡事故或財產事故的。

u)未按規定佩戴勞動防護用品，或蓄意停止安全技術措施項目或設施，造成重大職業衛生事故的。

v)其他類似違法違紀行為。

第三篇：國企員工

國企職工入黨申請書

敬愛的XXX黨支部：

今天我懷著無比激動的心情，莊嚴的提出我要加入偉大的中國***!此想法由來已久，在我成為共青團團員接觸到一些黨史后，就一直就想加入這先進的黨，在共青團生涯中就一直以黨員的標準要求自己實踐，為的就是早日能加入***。

作為一個希望，渴望為祖國的發展作貢獻的中國企業的一名普通員工，我多么希望黨組織能夠批準我的入黨申請，讓我能有機會在中國***的領導下，為社會、為國家、為人民服務，堅決擁護黨的綱領，嚴格遵守黨的章程，積極執行黨的決策完成黨的任務，履行黨員義務，嚴守黨紀，保守黨的秘密，維護黨的團結和統一，忠于黨忠于人民，堅決反對一切派別組織和小集團活動，反對陽奉陰違的兩面派行為和一切陰謀詭計，切實開展批評和自我批評，勇于揭露和糾正工作中的缺點、錯誤，堅決同消極***現象作斗爭，密切聯系群眾，想群眾宣傳黨的主張，遇事同群眾商量，及時向黨反應群眾的意見和要求，維護他們的正當利益。發揚社會主義新風尚，宣傳和提倡“八榮八恥”，反對***祖國，維護祖國統一，自覺、堅決同侮辱祖國出賣國家搞迷信活動及一切邪教活動作斗爭，只要黨和人民需要，我將奉獻我的一切!

我衷心地熱愛中國***，深知她是個神圣光榮的先進組織。中國***成立于1921年，是由工人階級中領導的、用先進理論武裝起來的、以中國農民為天然同盟軍的無產階級的政黨。黨以全心全意為人民服務為宗旨，始終代表中國廣大人民的利益，并以實現***主義為最終目標，是真正***的政黨。

中國***拯救了中國，拯救了人民，黨領導了中國新***主義革命，將黑暗從神州大地上驅逐，使中國面目煥然一新;是黨趕走了外國侵略者，建立了獨立、自主、自強的新中國;是黨使中國人民擺脫了壓在頭上的三座大山，人民從此站了起來，挺直了脊梁，真正當家作主，成為國家的主人!在當代中國***高舉中國特色社會主義偉大旗幟，以***理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，繼續解放思想，堅持改革開放，推動科學發展，促進社會***，為奪取全面建設小康社會新勝利而奮斗。我們黨始終代表著中國先進生產力的發展要求，代表中國先進文化的前進方向，是中國***領導人民，實行改革開放的政策，促進我國經濟的發展，綜合國力不斷增強，使我國人民的生活水平不斷提高，并有能力領導全國人民進一步走向繁榮富強。

懷著對黨的無比崇敬之情，某年某月某日我加入了中國共青團，在實踐中不斷履行中國共青團宣言，我對共青團有了全面的認識，而在此過程中對中國***的認識也逐漸加深，我愈發地渴望成為一名合格、優秀的中國***員。援藏干部焦裕祿，革命烈士江姐、劉胡蘭，普轉載自百分網http://，請保留此標記通黨員雷峰、孔繁森??一串閃光的名字，在我的內心定格，他們為了人民的利益，為了國家的事業，為了***主義的崇高事業獻出了自己寶貴的生命，給了我很大的教育和啟迪，更加確立了我成為中國***光榮一員的決心。參加工作后，我努力在思想上、組織上向黨靠攏，通過黨組織的關心和教育，我對黨的認識進一步加深，渴望像***員那樣實現自身的社會價值，我愿將自己的一生獻給我們偉大的祖國和人民，我渴望偉大的黨的指引，指引我前行的方向，因此，我懇請黨組織經過多方面的考察，批準我入黨的申請。我要向優秀黨員看齊，始終用黨員的高標準來衡量自己的一言一行。

當然，我也認識到了在現實生活中部分黨員打著黨的旗號干一些危害人民的行為，然而這些***行為卻更加堅定了我入黨的志愿。雖然我個人的力量是微薄的，但我會盡全力為黨的事業奮斗，力從自身做起，保持黨的先進性，始終以全心全意為人民服務為宗旨。

中國***是神圣的代表人民利益的組織，要成為一名合格的中國***員必須要有優良的素質，因此我一定在各方面嚴格要求自己，使自己成為具有優良素質的合格***員。在思想上我會以馬列主義、毛澤東思想、***理論的內容充實自己，并與同學和睦相處，樂于助人。在學習上，我要努力學好自己的專業知識，把自己培養成為“專而博”的優秀人才，為我國社會主義現代化事業作貢獻。在工作的過程中，也要做到以國家，集體、人民的利益為重，在處理問題時做到大公無私，在個人利益與國家利益發生沖突時，要不惜犧牲個人利益，以保證社會主義現代化建設事業的順利進行，中國***的先進性，使中國***始終成為中國人民利益的代表者。

然而，僅僅做到上述幾點也是遠遠不夠的。在新的歷史條件下，***員要體現時代的要求，要胸懷***主義遠大理想，要有遠見卓識和在復雜的環境中應變的能力，要帶頭執行黨和國家現階段的各項政策，勇于開拓創新、積極進取，不畏艱險、團結奮進，克己奉公，加強學習，提高明辨是非的能力，掌握做好本職工作的知識和本領，努力爭創卓越成績，危難時刻刻挺身而出，維護國家和人民的利益，堅決同危害人民、危害社會、危害國家的一切行為作斗爭。

2011年中國面臨更大的挑戰，美國的次貸危機對我國經濟產生重大的影響，作為執政黨的中國***，他將肩負更大的責任和使命。、假如我能如愿加入中國***，成為***黨員，我將會按照黨章和黨的指導思想指導自己實踐，一起肩負起黨的責任和歷史使命。我也自知自己還有一些不足，希望組織批評指正，幫助我進步，爭取達到黨的標準，進入這個偉大的組織。

請黨組織嚴格考驗我!

第四篇：激勵員工的有效辦法

激勵員工的有效辦法

第1章物質激勵

一、要贏得人才，就要提供更有吸引力的薪酬

如果一個價值一百的員工，我們給他八十，他就會回報給我們五十，而且想跳槽；如果一個價值一百的員工，我們給他一百二，他就會回報我們二百。

殼牌

二、項目失敗的時候更要獎勵表現出色的員工

1、在公司項目失敗的時候獎勵表現出色的員工。DOW公司；通用電氣；

2、著重強調努力的過程，而不是最終的結果。容許失敗。

“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評甚至被解雇。”松下幸之助。

三、員工無不渴望更高的收入

金錢并不能購買勇敢，但金錢卻能更好地激勵人們向上的心。

四、設立優秀團隊獎，提高團隊精神

集體激勵機制：利潤分成和收益分享。

五、用心研究，建立有效而完善的獎金制度

1.建立起員工的努力程度與獎金的正相關關系； 2.要制訂明了且易于計算的獎金計劃；

3.創造良好的獎勵氣氛。“先進光榮，落后可恥”的氣氛； 4.設立有效的標準；

5.獎金本身必須受到員工的重視，調查員工的需求，有針對性地實行獎勵； 6.言而有信，及時予以獎勵；

7.在實踐中不斷完善獎勵制度。世間沒有不變的事物。

六、鼓勵多勞多得，拉開員工的收入差距

員工不只看待絕對報酬，他們也注重相對的報酬，要避免“大鍋飯”。史蒂格“公平不是搞平均主義，平均主義懲罰表現好的，鼓勵表現差的，得來的是一支壞的員工隊伍。” 什么時候以什么方式獎勵什么人，要考慮一下四方面：一企業的規模及效益，獎勵政策要有可延續性；二獎勵面可能涉及的最大范圍，平衡；三員工對現有工資得滿意度，獎金？加薪？四獎金總額或加薪幅度在員工心目中的比重。

七、重賞出類拔萃的優秀人才

重賞帶給員工的激勵遠遠大于加薪和福利的刺激。

三一重工企業宗旨“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”

八、論功行賞——獎金要發得“耐人尋味”

日本麥當勞漢堡的“太太獎金“

九、構建合理薪酬結構，贏得最佳激勵效果

假如一個企業中員工的工作熱情不高，員工比較懶散，如要加大激勵力度，則可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動工資、獎金的構成比例，這樣就有助于取得最佳的激勵效果。

愛默生“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經做過這件事。” 保健性因素：工資、固定津貼、社會強制性福利項目、公司內部統一的福利項目等；激勵性因素：獎金、物質獎勵、股份、培訓等

十、巧設福利，促成“人心齊”的經營局面

西門子公司。領導與員工談心，目的在于加強思想溝通，改善工作，但是這里的改善工作，卻不是讓員工改善工作，而是讓上級改變一些不讓員工歡喜的工作方式和方法。

第2章目標激勵

一、有了共同目標，員工就能步調一致。

目標使員工和管理者的注意力都能集中到相關的重要因素上；難度大的目標能增強一個人的一致，而持之以恒則是“長時間工作所需要的努力”；目標能調節一個人的真正工作強度。

二、目標落實到個人，明確的責任更利于激勵

公司目標-部門目標-崗位目標-個人目標

將公司目標內化為員工目標？一是在制定公司目標的過程中充分總結員工的個人目標，盡可能地讓員工參與公司目標的制訂；二是在公司目標確定之后，經常對員工進行宣講，讓員工認可，同時將公司目標層層分解到每一個員工，讓員工了解完成這項目標給公司和個人帶來的好處。

三、定目標時把握“稍努力可實現”原則

四、確立企業合理目標，讓員工充滿希望。

五、制訂目標要結合實際，做到具體而清晰。

目標的分層可以分為自上而下法和自下而上法兩種；

六、制定能夠體現員工意愿的企業共同目標；

企業共同目標體現員工意愿絕不是說共同目標就是員工的個人意愿的單純相加。如何由個人意愿上升為共同目標？首先，要想建立共同目標，做的第一件事情就是放棄由管理決策層來宣布這一共同目標；其次，企業共同目標的建立，也需要一種宗教般的信仰，只有這樣才可以產生強大的動力（敖包相會）；

七、注重目標可操作性，規劃出實施步驟

第3章期望激勵

一、用期望激發員工的內心熱情

人們總是會期許一份別人的期望，這樣我們就會更加有動力，而這種期望如果來自高層，員工就會精神倍加，努力非常，所以毫不猶豫地肯定員工，并給對方一些期望是很有效果的，員工會對自己有一份期待，進而自己督促自己向上，企業的業績自然也就會逐漸上升。（你是最棒的，你行，一定行！）

二、成就感讓員工實現自我期望激勵

如何培養員工 去追求、擁有成就感，并去不斷激勵自己？

一是為員工搭建施展才能的舞臺；二是為優秀的創業者保駕護航；三是員工成長從職業生涯規劃做起（“放水養魚”）。

三、和每位員工簽訂“期望協議”（MTW公司）

期望協議是一個雙向的，隨著員工的職業發展不斷改進的文案，大約每六個月就要對它進行一次回顧，并進行修改。人們有清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司發展的方向。

四、運用期望激勵，不可忽視員工滿意度。

世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，如果你想讓員工更加拼命的工作，你就要做到讓員工滿意。根據對影響員工滿意度要素的分析，在此提出如下一些提高員工工作滿意度及激勵的方法：一富有挑戰性的工作；二與業績掛鉤并隨市場進行薪酬調整；三溝通；四靈活性和信任感；五職業發展機會；六團隊氛圍；七可信賴的領導；八靈活的福利計劃；

第4章信任激勵

一、信任員工是很好的“非金錢激勵“

只有信任才是人們相互溝通的真正橋梁，只有尊重才是人們交流的最后底線。充分尊重員工并給予適時的贊揚，能使員工更有歸屬感，更加富有責任心的工作。每個人都渴望得到別人的尊重和認可，這是因為每個人都有他們自己做人的尊嚴，一旦他覺得你踐踏了他的尊嚴，他就會用同樣的方式回敬你，或者大鬧一通離開，或者有意無意地帶著情緒工作。如果員工持續受到尊重，持續得到認可，員工們就會愿意和領導成為朋友，成為互相促進的工作伙伴，會對領導產生一種“士為知己者死“的忠誠與追隨。

二、事事都過問，其實沒必要

公司的許多事情應該讓你的下屬去做決定。要不斷地向上級請示才能作出決定的下屬肯定不是好的下屬。你的下屬往往比你更了解實際情況，所以在很多情況下比你更有權作出決定。即使偶然作出不正確的決定，那也沒有關系。接下來，該員工會從錯誤中得到教訓，變得更加聰明。作為一名企業管理者，不可能控制一切；你協助尋找答案，但本身并不提供一切答案；你參與解決問題，但不要以自己為中心；你運用權力，但不掌握一切；你負起責任，但并不以盯人方式來管理員工。你必須使下屬覺得跟你一樣有責任關注事情的發展。

三、表現信任，能調動員工的工作積極性

人在獲得信任之后，就會對給予他信任的人有著莫名的好感。一個真正信賴別人的人，一定也會受到大多數人誠心誠意的信賴。如果企業管理者能和員工之間建立起良好的信任關系，并能夠形成有效的授權和責任機制，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業績的穩步發展；反過來，那些不信任員工的管理者，往往讓員工沒有歸屬感，紛紛離開他們的企業，使得他們的公司分崩離析。

四、允許員工犯一些小錯誤

一個人只有在浪費了無數的彈藥后才能將自己訓練成一個“神槍手”。對于一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個雇主都應該舍得花費金錢與精力做實驗。

人們只能通過自己所犯的錯誤汲取教訓，學到的經驗才是最寶貴的。

1、鼓勵員工大膽創新。容許失敗，就是鼓勵嘗試和創新，就是為成功鋪路。容許失敗，旨在激勵失敗者的挑戰精神，以使其從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終成功。

2、重視努力的過程，而不是最終的結果。

當員工處于困境或失敗中時，管理者的褒獎會比平時管用一萬倍。準許失敗是管理者寬容和成熟的開始。因為發展會帶來變革，而變革難免出現失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。

3、在任務失敗時獎勵表現出色的員工

杰克韋爾奇“懲罰失敗的后果是，沒人會勇于嘗試。”

五、“用人不疑”是駕馭人心的基本方法（醉打金枝）

六、對業務骨干要信任有加，放手使用

越是重要的人，越是需要被信任，如何建立信任關系？一主動而不是被動信賴；二受挫時及時送去信賴。三善于表達信賴；四不要無端懷疑；五信賴要以事實為依據；六用人不疑，關鍵還在于“用”

“路遙知馬力日久見人心”信任是一點一滴建立起來的，要從平時對待員工方式中觀察出來。

七、要信任下屬，也要增加其自信

如何激發員工自信？一多給別人打氣；二讓陷入情緒低潮的下屬重新振作；三適當提攜平庸者（世界上既然有英雄，就要有凡人；既然有精英，就要有庸人，而且可以很不客氣地說，很多企業的堅實力量，實際上就是這些庸人一手拖起來的，他們做著絕不能缺少的平凡工作，他們不辭勞苦，他們沒有抱怨，拿著很低的薪水做著這些事情。

八、時時處處表達對員工的信任

第5章參與激勵

一、培養自由、開放的氛圍，讓全員參與管理

我們說的全員管理，不是讓所有的人都變成決策人員，都變成管理人員，都變成拿主意的那個人，而是集體參與，讓每個人都成為整體的一部分。

二、盡量實施最廣泛的全員參與管理。群策群力要遵循以下原則：

一兼聽則明偏信則暗（確保提建議的渠道暢通；鼓勵全體員工參與；設立“智慧團”、“思想庫”；讓員工暢所欲言。）

二充分發揮集體的智慧（整理并比較選擇各種意見；一定要誠懇接受別人的意見）

三發現良策的能力及方法（禁忌“沒辦法”、“太難了”等話；一個人的力量沒辦法，那么考慮用誰的力量來解決；用過去的辦法與習慣不行，就用不同于過去的辦法解決；最值得欽羨的人，是能夠自然地搜集他人智慧的人；管理者是能利用他人智慧的人；良策的啟示在于日常生活中；增加自己能力的方法，就是要不斷挑戰難度更高的事情，以使自己增強解決問題的本領；想要增長管理者自己的“良策發現能力”，就要多謀善斷；良策要經過一番苦思而后可得）

三、創造寬松環境，讓員工愿意為公司提建議。

要與員工平等地討論問題；管理者參與提交建議的過程；允許匿名提供建議；方案力求簡單易行；要迅速地做出反應；要設立建議獎。

四、多交流，“悶葫蘆”也可變“喇叭”。

首先要尊重對方的性格特點；從興趣談起；給予其當的耐心與熱情；從煩惱談起；

五、不拒“逆耳之言”，樂于傾聽員工的反面意見

六、讓執行人員成為“局內人”，參與制訂戰略計劃

由于行動方案是由執行人員自己做出來，所以它更加切合實際；由執行人參與制訂計劃，有利于執行文化的培養和樹立；戰略是由具體執行人員共同商討制定的，可以避免執行人員由于不理解戰略計劃的內涵而導致執行失誤；執行人員參與了戰略決策的制定，計劃更容易落實、實現。

七、確保員工的積極性不受傷害

對工作中表現突出的員工給予肯定；對員工的需要予以滿足。

八、“主人翁”形成有條件——參與度越高，員工越有責任心

如何鼓勵員工參與？首先管理者必須放棄自信的語氣和神態，多用疑問句，少用肯定句，不要讓下屬覺得你已成竹在胸，說出來只不過是形式而已，主意其實早就定了；其次，挑選一些薄弱環節暴露給下屬看，把自己設想過程中所遇到的難點告訴下屬，才能更上一層樓。

第6章贊美激勵

一、真誠贊美暖人心——贊美激勵最讓人心動

心理學家威廉詹姆士曾說道：“人類本性最深的企圖之一是期望被人贊美和尊重。渴望贊美，是每個人內心里的一種最基本的愿望。我們都希望自己的成績與優點得到別人的認同，哪怕這種渴望在別人看來似乎帶有點虛榮的成分。”

心理學家史金納說，“要想達到最大的誘導效果，你應該盡可能地在行為發生之后，立即加以贊美。”

二、巧送“高帽子”，如愿塑造人

“水激石則鳴，人激志則宏。”善于引導他人的人，總是善于喚醒對方的潛意識，先給對方戴上一頂高帽子，以激起對方的虛榮心。

三、表揚和稱贊關鍵事件

四、善于發現“美”——以欣賞的態度尋找下屬的閃光點

五、贊美的話說到點上，必然產生激勵效果。

抓住時機，不要雨后送傘；選好贊美點；贊美要有新意；贊揚應該適度（贊揚要有所保留，要提出一些希望和對方仍不足的地方，這樣對方不僅不會厭煩，還會努力改正；有比較的贊揚；）間接地贊美；要有一定的前瞻性和預見性（贊美別人要站在一定高度上；要把贊美的眼光放長遠；要善于見微知著；要注意考察下屬的成績或長處的影響范圍，使贊美更加具體、貼切）；背后贊美更有效；贊美不可過多過濫；

六、記得要這樣贊美職場女性：跟某某小姐一起工作，沒有特別意識到某某小姐女性的一面，真好。

七、避免“厚此薄彼”——當眾贊美下屬要注意方式

一切記褒此貶彼；二注意其他人的嫉妒；三當眾贊美某個下屬要有誠意；四給每個人以公平的機會；

八、用具體文字贊美優秀員工

一贈送員工感謝卡片；二頒發給表現突出的員工證書和獎章；三為員工建立業績檔案（管理者可以給優秀員工寄表揚信。可以把信封裝入標有“成功檔案”的檔案夾中，并寫上下述鼓勵：“也許你以后會遭遇失敗，但你要記住，你曾經成功過，你曾經是一個優秀的人，只要你努力，沒有什么可以難得住你。”“我們公司永遠以你為自豪，你是一個有能力的人，相信你以后會表現得更優秀。”這些文字可以給員工戰勝困難的勇氣和信息，會幫助員工克服各種各樣的工作困難。）

第7章榜樣激勵

一、作為員工的模仿對象，領導要有領導的樣子。

管理者的德行，好比風，下屬的德行，好比草，風向哪邊吹，草就向哪邊倒。

二、請榜樣人物作詳細報告

所謂榜樣人物，指的是在某個方面工作優秀的人，而非處處都優秀的完人。一定期選出榜樣人物并舉辦榜樣人物報告會；二請榜樣人物為新員工作報告；三為榜樣人物單獨定做服裝或其他標志。

三、領導自己不“低效“，才可要求下屬“高效”

提高效率的方法：一把工作分成“事務型”和“思考型”兩類來分別對待；二每天定時完成日常工作；三列出工作計劃，用明顯的方式提示完成的進度；四安排好隨時可進行的備用任務；五分清事情的輕重緩急；六做決定時干脆利索；七把東西擺放得有條不紊；八不要等待，立即行動。

四、模范員工作用大，樹立榜樣人物 榜樣的作用：一具有更加有效的示范作用；二潛移默化的輿論導向作用；三更好的凝聚整合作用；四對榜樣人物本身的激勵；五更好的調節融合作用。

五、以身作則，用自己的干勁激起員工的干勁——精氣神

六、管理者樂于做些員工的工作，可以激勵每一個員工

第8章事業激勵

一、給員工“安心丸”，使員工相信企業光明的前途

如果管理者想讓你的企業留得住員工，就要讓企業發展壯大，給員工“安心丸”，使員工相信企業光明的前途。

要努力營造適宜人才發展的空間（海闊憑魚躍，天高任鳥飛。）；建立有利于人才脫穎而出的用人機制（人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低的動態用人機制）。

二、慶功會上，給員工特殊的榮譽。社會人,“元慶午餐會”

三、給員工成長空間，讓員工看到自身良好的發展機會。

“授人以魚不如授人以漁“，如果管理者能讓員工有自己上升的空間，能發現自己上升的空間，有機會朝著那個方向去做，企業就能真正留住人才！

四、完善員工福利，減少員工煩憂。

企業為了獲得可持續發展、創造更多的利潤，要求其內部必須有一批致力于企業長遠發展的核心力量。所以，企業必須建立完善的福利，盡可能組織員工開展具有時代特色的娛樂活動，陶冶員工的情操，豐富員工的情趣；建立完善的社會保險，并千方百計解決員工的工作生活難題，為員工解除后顧之憂，讓員工輕裝上陣，使企業獲得持久的動力。

五、做到“人盡其才“，讓員工干他想干、能干的工作。

管理者希望看到的局面是，在正確的崗位出現正確的人，而不是在正確的崗位出現錯誤的人，更不是把正確的人放到錯誤的崗位當中去。

無論怎樣，管理者都應該尊重一個人對崗位的渴望，即使他做得不好，再去調動他，也不要不給對方機會，因為只要員工自己了解自己的興趣和想法，他們如果提出來這樣的要求，管理者就要去盡可能地滿足他們，從而讓我們的企業能做到把正確的人用到正確的崗位上去。

六、用心發現員工的興趣，是有效激勵的前提之一。

管理者會發現當對工作的期望遠遠超過滿足生存需求時，工作對于員工就不僅僅是一種負擔和責任，更多的還有快樂，在工作中滿足這種興趣。

七、心多大，提供的舞臺就多大——激起有“成就欲”者的斗志。

正因為他們是一個特殊群體，和他們特殊才能相應的，是他們的特殊心理、特殊處事方式以及特殊的個性。他們常常自以為是，他們也很自負，絕不輕易地同意別人的觀點。他們很不喜歡受人操縱和受人支配。對管理者，他們不喜歡這個階層的人對他們指手畫腳，因為他們本身更注重內容，辦事也講實質；他們很注重自己的形象，也要求別人尊重他們的形象。他們最在乎的是別人的認可，他們希望的是管理者無條件的信任，而薪水有時候并非是他們最渴望的。

其實激勵這樣的員工很輕松，管理者只需要讓他們覺得自己支持他，能看懂他所做的一切，然后鼓勵他們的特殊才能就可以了。要時常的向他們表達：我了解你，且能滿足你最需要的；同時要毫不留情但又妥當地指出他的不足，這時管理者就能處于一種積極主動的位臵。

八、讓員工與企業共生雙贏——多給員工建功立業的機會

亨利福特“一個喜歡搶奪下屬功勞的領導，是不可能成功的，他得到了近利，卻忽視了遠利；反之，一個不與下屬搶功勞的領導，才有可能成功。”

成人達己，這是管理者大智慧的表現。

第九章競爭激勵

一、倡導“勞動競賽”，讓員工之間主動展開競爭。

向特殊員工暗示競爭對手的存在。（你和某某兩個人，晉升是指日可待的）做好崗位“備份“，讓員工時刻感到競爭的壓力（不能一個崗位只有一個人能做）

引入外來競爭對手。

為需要激勵的員工設立一個競爭對手。用裁員威脅逼迫員工主動展開競爭。

二、用“末位淘汰制”繃緊員工弦

積極作用：①“末位淘汰制”可以使企業精簡機構、有效分流，避免產生人浮于事的現象；②“末位淘汰制”是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極向上的狀態，克服了人浮于事的弊端，進而提高了工作效率和部門效益。③企業對員工的管理大致分為三個階段：人力成本階段，人力資源階段，人力資本階段；

適用范圍：①在原則上，“末位淘汰制”對參與排序的員工規模是有要求的，符合正態分布：大多數人表現中等，表現很好和表現不好的人都是少數；②“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位要求是不同的，“淘汰”，“招聘成本”，可能是得不償失的，更適合一些低技能要求的崗位；③“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現狀，比如企業創業之初，管理上比較混亂的時期。

缺點：①設定一套非常科學而合理的考核評價體系。否則淘汰的人員就會有誤，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了企業；②通過內部人才市場制度對“末位淘汰制”進行有益的補充。海爾公司的“三工并存、動態轉換”、許繼集團5/8淘汰、萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”、山東濰坊電業局的“分線管理”都是采用內部勞動力市場的辦法來完善“末位淘汰制”；③本企業所處的地位和水平；④培養“坦率和公開”的企業文化。GE公司的活力曲線，W：20％超出工作要求、H：70％勝任工作、C：10％不勝任工作，淘汰的對象；

三、業績論英雄—數據更具可比性和說服力

四、能者上，庸者下——有能力就上臺，沒能力就下來。

好處：①體現動態管理理念，有利于提高管理者的上進心和責任心； ②使沒有發揮出應有水平的管理者得到自然淘汰，以避免企業人員冗雜； ③有利于有能力的管理者脫穎而出；

④以免管理成員慢慢陳舊和腐朽，并最大限度地避免了管理權長期落在無能者手中。

考評制和任期制

五、激起員工“逞能”的欲望

人人都有爭強好勝的心理，在這種心理作用下，每個人都希望“比別人站得更高”或“比別人更重要”，管理者在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極地、健康的、向上的引導和激勵。

員工自尊心的表現程度大致分為三種類型：即自大型、自勉性和自卑型。進者榮，退者辱；先者榮，后者辱；正者容，邪者辱。

六、建立良性的游戲規則

保證機會均等；

相互幫助，共同為團隊爭得榮譽。在制定目標時就要包括部門和個人的目標，讓部門的成績切實影響到個人的收入；

倡導正面競爭。可以向競爭對手正面挑戰，但不要把對方當做仇敵；

七、實施招募新員工，能給企業引入外來競爭激勵。

任何一家企業，如果長期固定使用一批員工，就缺乏新鮮感和活力，容易產生惰性、厭倦的情緒，因此有必要讓一些新員工加入，替換掉那些遲遲不能走入正軌的員工。

三澤公司“中途聘用策略”

第十章授權激勵

一、下放權力將收獲更多——授權是一種高明的激勵術

所謂的授權，并非是將所有的權力都下放，是讓員工手里能有一些權力。這些權力不代表高級決策，卻代表自主決策，在他的工作范圍之內自主行事。

放些權力下去，才能收得人心上來。

二、授權不是讓管理者成為甩手掌柜。

授權一定要把握可控的原則，真正做到權力能放、能控、能收。不具可控性的授權，就不是授權，而是管理者棄權。

授權之后管理者怎樣進行監督和控制？

1）授權前進行風險評價。弊害和收益？一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險并存，且成正比例，風險越大，收益也越大。

2）落實指令：定期檢查，定期匯報？ 3）監督進度 4）不斷審查和改進授權的技巧 5）盡量減少反向授權。

三、用人之長，大膽授權。

根據員工長處充分授權，應注意三個問題： 1）知道要解決的問題； 2）定性定量地進行人員篩選； 3）在規定的時間內完成；

四、授權從來就與責任并存

有權無責或者是有責無權，都是授權的誤區。有效的授權，必定是在授予權力的同時，也賦予其相應的責任。

1）管理者要信任自己的員工有這樣的能力； 2）一定要讓員工對他們的決策承擔責任；

3）管理者應該讓員工知道達成什么，而不是怎樣達成目標而承擔責任。

五、抓大放小——授權時需要遵循的原則

抓大放下，并不是說讓管理者抓著大權力，放棄小權力，而是要去注意那些使用權力的人，把真正的權力放在那些有能力的人身上，他們就是大；而那些沒有能力的人，就頂多給他們有些小權力，也就是小。

授權與信任密切相關。一個企業經理如果不相信員工，那么就很難授權于員工，即使下放權力也是形同虛設。

六、實現真正授權：相信員工能做好，讓他們自由發揮。

七、賦予“被器重”的感覺——給下屬的地位也可虛實結合。

管理者可對年資滿一年以上的員工說：“你們現在已是企業的中堅分子，工作純熟，因此我要你們來指導新員工。這是一項很重要的工作，希望你們好好干。”

第十一章挫折激勵

一、學會“三明治”式的批評

簡單說就是先鼓勵或者先批評員工，然后反過來說，然后再反過來說，反反復復，讓員工不至于被強烈的喜悅沖昏了頭，也不至于因為悲傷和沮喪而失去斗志。

檢驗批評是否祈禱激勵的效果的標準是：員工接受完批評之后，從他轉身離開的剎那間所表現出的態度。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他走的時候臉色很自然，并沒有什么不妥，說明他接受了批評并且能夠改正。

二、幫助因挫折而犯錯的員工

員工是非常有責任心的，沒人愿意面對錯誤，你如果在他犯下錯誤之后大肆地批評他，即使你教訓他的作用確實起到了，你的員工也會一蹶不振。那么對我們來說，這無疑是受到了損失。

三、給“眼高手低者”以正告，——打消員工的過分自信

讓他犯一個可以彌補的錯誤。想辦法讓他承擔不是錯誤的錯誤。借用第三方力量給予打擊。安排難度較大的工作給他。

四、樂于排除員工的心理壓力

美國許多企業或公司的經理寧愿雇用一位中學未畢業卻有著迷人笑容的女下屬，而不愿聘請一個滿臉“尊嚴”的哲學博士。同樣的道理，許多下屬都向往一個和顏悅色的管理者，而不是一個嚴肅的貼面判官。

與下屬談心也是一個疏導下級心理壓力的有力手段。

勇敢地為下屬承擔責任，不要把一切責任推給下屬，會讓下屬的心理負擔大大減輕，并且對你心存感激。這是一種睿智的選擇，因為沒有一個上司喜歡推卸責任的終結管理者的，你勇敢地為下屬承擔責任，反而會讓上級更加器重你。

五、讓員工走出情緒低谷，從挫折中奮起。

首先要寬容、信任那些正處于挫折中的員工。歸因于內在的不穩定因素。要經常與受挫員工進行個別溝通，認真聽取員工的想法，分析其挫折產生的原因，為期提供戰勝挫折的方法和建議，幫助員工找到自己的優勢，提高挫折承受力，使受挫者的不良情緒及時得以排除，以達到心理平衡。管理者應該用鼓勵的方式積極地引導，促使員工重新審視自己的職業目標與職業規劃，使其理性地認識挫折以及學會有效地應對挫折的方式。

第十二章危機激勵

一、杜絕安逸，給員工制造有挑戰性的環境

競爭可以增加50％或更大的創造力。生于憂患死于安樂。

人的斗志就像是彈簧一樣，如果你不按，它就不會強；只有你給它一些壓力，它才會緊繃，它才會有更強的力量。

二、給予有過錯的員工“浪子回頭”的機會

那些犯了過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作：他們會認為這實際上是對自己的一種強大的激勵，對他的一種認可。

“使功不如使過”會收到一石三鳥的用人效果：一是使其更加感激管理者的寬容，安心為你效命；二是使其痛悔自己的過錯，改正錯誤；三則能使其拼命工作，將功補過，戴罪立功。

三、消除員工惰性，適時制造危機

對于管理者來說，危機不是一種意外，而是一種必然現象，危機就像問題一樣平常，危機就像動力一樣被我們需要。

四、適當制造“人造危機”，知足者不能常樂。

五、淘汰不思進取者，激發員工斗志。

淘汰不思進取者，激發員工斗志，這種做法非常必要；不好的就該被淘汰，堅持下去、留下來的，就是好員工！

六、給員工“良性壓力”，逼其進步。

時間設限法，良性競爭法

第十三章負面激勵

一、適當運用“負激勵”幫助落后員工

在對員工的激勵中，正面的激勵遠遠大于負面的激勵。越是素質較高的人，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。當你的下屬犯過錯時，如果不適時地表達你的感受，那么你就是在縱容他，這是相當不明智的管理手法。怎樣才算正確有效的批評？

1、明確、清晰地告訴下屬錯在了什么地方，并強調未來問題的解決；

2、批評的時候要做到對事不對人，理性地對員工的問題表示意見；

3、批評時情緒不可沖動，管理者不要為了隱惡揚善，委婉到讓員工聽不到你希望他改善的暗示，也不要采用國語嚴厲的措施，讓對方難看，找不到臺階下；

4、不要當著第三者公開責備員工；

5、讓員工清楚地知道你對這項過錯的感受；

6、不要比較員工之間的差異；

7、不要只有批評而沒有贊美；

8、有必要指責女性的時候一定要運用比較柔和的方式。

二、適時懲戒違規者，表明用人原則

管理者要適時懲戒違規者，表明用人原則。有時候，管理者甚至要斥責下屬。如果管理者不這樣，錯誤的事情就不會被制止，而接二連三的錯誤，則會讓管理者的企業走向泥淖。

三、“以罰代教”，要把握時機、注意方式

懲罰不是目的，而是手段。

懲罰作為一種教育和激勵手段，本來就是一般人所極其不歡迎的，因為這和管理者的精神需求相背離。

懲罰的方式與時機：

1、懲罰與教育相結合；

2、已規章制度為準繩；

3、不能以功抵過或以過抵功；

4、掌握時機，慎重穩妥。

四、照顧對方自尊心，批評員工“講策略”

批評的態度是與人為善，還是粗暴蠻橫；批評的方式是合適得體，還是無所顧忌，這就是忠言逆耳的根本分界點。

批評的方式：旁敲側擊地批評員工；正調反唱地批評；模糊地進行批評；暗示性的進行批評；

五、激將員工，令其鼓起斗志 王守仁曾說過：“天下事或激或逼而成者，居其半。” “請將不如激將”

激將法，指的是在任用他人之前，先假裝“輕視”他的能力，對他進行懷疑、擔心、不信任，從而使其感到一種羞辱、不服氣，努力想爭取機會展示自己的能力的一種負向激勵方式。

一個人的性格特點往往通過自身的言談舉止、表情等流露出來，快言快語、舉止簡捷、眼神鋒利、情緒易沖動的人，往往是性格急躁的人；直率熱情，活潑好動、反應迅速、喜歡交往的人，往往是性格開朗的人；表情細膩，眼神穩定，說話慢條斯理，舉止注意分寸的人，往往是性格穩重的人；安靜、抑郁、不茍言笑、喜歡獨處，不善交際的人，往往是性格孤僻的人；口出大言，自吹自擂，好為人師的人，往往是驕傲自負的人；懂禮貌、講信義，實事求是、心平氣和，尊重別人的人，往往是謙虛謹慎的人。

以道義的角度去激對方，讓對方感到不再是愿不愿意去干，而是應該，必須去干。

激將法的方式：運用身先士卒激將法；感情激將法；正話反說激將法；高帽子激將法。

一、打一巴掌給個甜棗——懲罰與“溫柔”相結合更具激勵效果

如何讓懲罰成為員工的動力，讓懲罰變為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的，而不單單是規范和約束。

二、敢于在合理的規則下進行懲罰

《孫子兵法》有言：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。

人的行為因外部環境刺激的變化而進行調節，也就是說刺激可以改變行為，積極行為發生后如果立即用物質或精神的激勵來肯定這種行為，積極行為就會感到有益而增加這種行為的頻率；相反，消極行為發生后，給予某些人不喜歡的對待或者取消某些喜愛的東西即懲罰，消極行為就會感到危險而減少頻率，甚至消失。

一個良好的制度可以用“燙爐原則”來形容： 即時原則；一致性原則；預先警告原則；公正原則； 管理者不懂懲罰意義與作用，只一味地寬容忍讓員工，其工作績效無疑是問題成堆的，具體表現為以下幾方面：

員工對管理者不僅不感激、不尊重，反而對他的軟弱無力、姑息遷就產生輕視心理，管理者的威信越來越低；

大家對一些歪風邪氣看不慣、有意見，但因無能為力而產生感，積極性受到挫傷；

員工的缺點、錯誤得不到及時制止和糾正，有缺點、錯誤的人還自以為是，有恃無恐，繼續堅持和發展下去；

由于管理者無力，紀律松弛，大家的積極性不高，所以工作效率很低；各行其是，互不團結，甚至違法亂紀等現象也不斷發生。

十四章培訓激勵

一、內部培訓讓普通員工變得更精明強干

員工專業性不強，能力不夠，而企業沒有專業的培訓，那么員工就不能很好地學習。內部培訓讓普通員工變得更精明強干。

內部培訓方法：課堂講授法；案例研究法；程序化教授法；影視培訓法；模擬培訓法；現場培訓法；工作輪換法；經營演習法；參與管理培訓法；參觀訪問法；

二、外部培訓讓員工活力最大限度地被激發

海爾集團培訓的原則為：“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影。”

三、學有所用，鼓勵員工自我培訓。

管理者知道，讓一輛車跑起來的方法不是推車，而是讓車自己跑起來，激勵員工也是如此：讓其從外部被管理者訓練，還不如鼓勵員工從內部激勵自己。

自我培訓的方法：周六的員工課堂（每個人都是自己本職工作的專家，而往往員工自己的本職工作很少被別人了解，這也是很多企業的通病。大家只管自己的分工，對此以外一概不知。事實上，每個人都認為自己的工作重要，都認為別人工作做得不好，從心底里對別人進行排斥。這種狀況導致了溝通障礙，員工“各自為戰”，互不理解，把氣氛搞得很沉悶。）鼓勵員工深造； 利用互聯網； 鼓勵員工讀書；

提倡“標高超越”。通過對現金的組織或者企業進行對比分析，了解競爭對手的長處，了解競爭對手的具體行事方式，在此基礎上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策以改進自己的產品后服務以及系統的一種有效的改進方式或改進活動。

四、培訓未動，準備先行。

制訂一套適合員工的合理的培訓機制；支持和幫助員工培訓；一定要讓員工從培訓中學到有用的東西；讓員工從心里愿意接受培訓（使員工了解培訓的收益或結果；提高參訓員工的自信心；為員工在工作中應用新技能提供時間和機會；讓員工明確培訓需要、職業興趣以及目標。

五、營造學習氛圍，建立學習型企業文化

情緒這種東西是可以傳遞的，如果身邊的人都在笑，那么你也會笑，而學習也是這樣的，企業想讓員工努力學習、積極向上，就要為員工創造出一種積極的學習氛圍，從而讓員工能夠被這種氣氛所影響。

學習工作化，工作學習化

六、確保培訓成果盡快為公司發展服務

培訓成果的轉化受轉化氣氛、運用所學能力的機會、自我管理技能、管理者的支持、技術支持以及同事的支持等方面因素的影響。

第十五章晉升激勵

一、晉升可造之才——用升遷來獎勵最優秀的員工

要經常用升遷的辦法獎勵員工是不現實的，因為那樣的話，沒幾天管理者的上級就會是員工了。管理者可以用“增加他的工作責任”或“使他的地位更醒目”這兩種比較容易辦到的辦法來獎勵他。

如果管理者用升遷來獎勵最優秀的員工，別的員工也會被打動，爭搶著做一名有用之才，這樣晉升激勵效果就達到了。

二、“賽馬不相馬”，有為就有位。海爾集團

1、屆滿輪流，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。

2、三工轉換，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。

3、在位監控：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

4、三檢：自檢（自我約束和監督）；互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）；專檢（業績考核部門的監督）

5、干部的考核指標分為5項：一是自清管理；二是創新意識及發現、解決問題的能力；三是市場的美譽度；四是個人的財務控制能力；五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。

在這種壓力下，淘汰的只是那些沒有才能的人，而有才能的人則真正的走上了正當的合適的崗位。

三、提供持續晉升機會，激勵年輕員工

提拔下屬應遵循的兩個基本原則：一是“稱職”，這一原則是“德才兼備”標準和“量才任職”原則的引申和具體化。二是“適時”，對于有較高才能的年輕下屬，應該提拔到更為重要的崗位，讓他們盡早走上自己的崗位，這樣他們才能更早走上自己的發展道路，幫助企業蓬勃發展。

四、要讓員工扎根企業，有效的晉升制度不可或缺

“不想當將軍的士兵不是好士兵”，而不想當領導的員工也不是好員工，或者換句話說，每個員工都希望自己爬的更高，管理者要滿足員工的這種欲望，讓他們得到及時的晉升。

有效的晉升制度概括起來，大概有四種方法：

1、職位階梯：一個職位序列列出了職位漸進的順序，序列包括每個職位的頭銜、薪水、所需能力，經驗、培訓等能夠區分各個職位不同的方面。

2、職位競聘：指允許當所有的員工來申請晉升的機會。

3、職位調整：目的在于晉升那些職位發展空間非常有局限的一小部分員工。管理者會從他們中選擇晉升候選人，而不會考慮其他資歷更老的員工。

4、職業通道：是指一個員工的職業發展計劃。

第十六章創新激勵

一、鼓勵員工出創意，讓創新思維日益活躍

一味守舊、保守，并不能說明你是一個規規矩矩的人，而只能說你木訥死板。員工想創新，最重要的是觀念的創新。

二、鼓勵員工冒險，讓員工熱愛改變

英特爾創新性格是由三位傳奇式創始人奠定的：摩爾“改變是我們的摯愛”；葛魯夫“只有偏執狂才能生存”；諾伊斯“對未來充滿幻想”。

基辛格說“冒險不是亂闖，不是一意孤行地狂飆突進，那樣只會曲高和寡，甚至會將公司引向危險的風暴。客戶導向就是鼓勵冒險的一個平衡。

英特爾創新文化：紀律嚴明；品質保證；鼓勵冒險；以客戶為導向；以結果為導向；創造良好的工作環境。

三、只有寬容失敗，創新者才能接近成功

每個人都會失敗，每個人都經歷過失敗。作為一名創新者，更是會遇到失敗。創意是什么，創意是新奇，是陌生的道路，而每個人的創意都不盡相同，那么每個人的經驗就不能互為風向標，再者，創意就是要新奇，走別人的路，也就不是創意了。

如果養活一班沒有缺點的圣人，那是什么事情也干不成的。

四、創新激勵不是口號，需要有制度作保證。

松下公司，松下創業基金，松下PSUF

第十七章榮譽激勵

一、滿足員工自尊需要，對其貢獻公開表示承認 滿足員工自尊需要，對其貢獻公開表示承認，這是榮譽激勵的首要原則。但要注意的是，除了當著大家的面鼓勵員工之外，管理者還要對整個團隊予以肯定，以培養大家的集體榮譽感和團隊精神。

二、善用頭銜和名號，讓員工頂著“光環”往前走

如果管理者不能持續為員工提升地位，不妨去給他們一個頭銜，讓員工頂著這些頭銜，滿足他們對榮譽的需求，員工就會更加喜歡為企業工作。

三、賦予“被認同感”，讓員工感覺自己很重要

最有效的激勵手段，就是通過讓被激勵者感覺到，自己做的工作非常有意義。強調全體成員的一致性； 不只是對賺錢感興趣；

四、試著以員工的名字命名企業成果

海爾公司

第十八章股權激勵

一、股票期權，讓員工與企業成為“利益共同體”

實施股票期權激勵的程序：授予股票期權的前提；授予和行使股票期權；授予股票期權的時機和數量；確定股票期權的行權價；設定股票期權的評價標準；

二、股權激勵，成敗在于細節

股權激勵是把“雙刃劍”，用好了能提高員工的忠誠度，但如果用得不好，則會使企業成為沒有良好表現員工的“養老院”。

第十九章感情激勵

一、“經營”員工心靈，“套牢”員工熱情

管理員工的有效途徑不是用規則，而是用情感。一個企業管理者成功與否，不在于有沒有人為你打拼，而在與有沒有人心甘情愿地為你打拼。

人都是有感情的，人也許會拒絕別人給的錢，不接受別人送的禮，但他缺不能抗拒別人對他的好。

對員工付出愛和真情：最失敗的領導，就是那種員工一看到你就沒命地逃開的領導。

利用福利“套住”人才：工資一般被看成企業對人才勞動的補償，而福利則表示企業對人才的重視。因此，如果管理者能夠妥善地利用福利手段，就能長期“套住”人才，為己所用。

福利的激勵效果，首先必須讓福利政策充分滿足人才的需求，讓員工自己選擇福利方案，這一方面可以有效減少企業為員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，進而更有效地提高員工的滿意度，加強員工對企業的忠誠度。

其次，要實現福利的激勵效果，福利要有彈性。

二、禮清情義重：給員工特別的關心

杰弗遜說：“天下至樂，莫過于對我欣賞的人，表達敬意。” 關心下屬的身體健康，親自去醫院探望住院的員工； 注意抓住歡迎和送別的機會；

急下屬之所急，解決一些實際生活問題； 以適當的方式祝賀下屬的生日；

三、關懷員工，選擇最佳實際“攻心。

在適當的時候為下屬解決問題，不單只是公事，也包括私人的情緒； 當員工遇到挫折時，情緒難免低落，工作效率和產品品質也會受到影響。管理者鼓勵遇到挫折的員工繼續工作，比強迫他們忘掉不愉快的事情要有效得多。

當員工遭遇挫折情緒低落時，管理者適時的慰藉和援助等，比平常更容易抓住他們的心。以朋友的額身份詢問員工發生了什么事情，細心傾聽他們講述事情經過（最重要的是絕對保密，永遠不將員工的私事告訴任何人，才能得到對方的信任），并想辦法使其安心地投入工作，這就完成了一次成功的感情激勵。

四、掌握安慰人的，在恰當的時候給予力量。

員工情緒管理是現代新興企業人士管理的一個盲點。

通常，我們的一些激烈的討論總是圍繞企業的人才的篩選機制、人才的激勵機制、人才的福利留任機制等進行，習慣著手考慮如何得到優秀的人才，怎樣讓優秀的人才在利益的驅使下高效工作，如何在企業福利及文化上讓人才沉迷（在某種程度上的自我滿足）并在企業中留任下來。

員工作為公司最有活力和創造力的一部分，應該得到更多的關注和愛護。作為管理者，不是簡單、技巧地去管員工，而是應該深入他們的內心，尋找取得心理共通的因素，這樣才能取得更好的管理效果。

把“情緒管理”具體化、制度化、經常化，使企業的各項工作在嚴格執行規章制度的前提下更富有人情味，更具時代性。

五、點點滴滴見真情——用感情激勵應注意一些小事

感情激勵最大的特點就是關注細節。

提供舒適的工作條件；留意每個節日與每個員工的生日；關注員工的健康狀況；下屬住院時，親自探望；不要忽視工作餐。

六、將關愛之情延伸到員工家中

員工會遇到以下來自家庭的問題：夫妻之間的問題；子女方面的問題；長輩方面的問題；家庭其他成員相互關系方面的問題；鄰里關系問題；經濟方面的問題；

七、比起金錢，員工有時更看重尊嚴

每位員工都希望自己能被重視、被認同。如果員工受到應有的尊重，就會對自己充滿信心，對工作充滿熱情；如果挫敗員工的自尊心，就會使其產生自卑、消極的情緒，精神萎靡不振，也不會有多高的工作積極性。

如何運用滿足員工對尊重的激勵手段，去提升員工的主觀能動性呢？ 企業必須要有“尊重”的氛圍，也就是要建立每一個員工的存在價值的企業文化是企業管理者的個人特質的一種反映，即需要企業管理者有較高的道德修養，使這種文化糅合到管理實踐中去。

管理者能夠根據員工的具體才能委以合適的職位，是對員工能力和價值的承認，是對員工的莫大尊重。

企業的管理者已經擁有了企業事實上的權力和地位，也將會獲得企業的實際利益。所以，在人本管理思維中，很有必要視員工為合作伙伴而不是下屬，給他們足夠的空間自由發揮，直面挑戰，實現員工自我的價值。

八、暖意盎然，把公司營造成溫暖的大家庭 企業最重要的財富是什么？不是資金，也不是廠房設備，而是擁有中心耿耿、精誠團結、自動自發工作的員工。

一個組織中，管理者與下屬之間的關系如何完全取決于管理者怎樣對待下屬。能夠體貼、關心下屬的，二者就是魚水關系，下屬這條魚就不會離開企業這池水；如果管理者僅僅把下屬看成是一個工具，對其缺少人文關懷，二者就是“油水”關系，彼此貌合神離，下屬也完全是拿薪水做事，缺少積極主動的工作熱情；吐過管理者把下屬當成剝削的對象，盤剝甚至壓榨下屬的既得利益，那二者就會使水火關系，彼此形成對立。

管理者不能簡單地把上下級關系理解為雇傭關系，而是應該發自內心的關愛員工。這樣員工才會把企業的事情當成自己的事來做，能夠自我管理以及主動工作，企業的經營目標才能得以實現。

你怎么能一邊歧視和貶低下屬，一邊又期待他們去關心質量不斷提高產品品質！

第二十章文化激勵

一、企業文化能對員工產生持久的激勵

單一的物質獎勵不足以對員工產生持久的激勵作用，“重物質輕文化”政策，最終會影響公司的發展；

企業文化能對員工產生持久的激勵。

社會人需要：面對周圍個體各種不同的基本價值以及價值選擇，在自己與他人的價值選擇之間，達成某種方式的協調和兼容。

企業文化的核心在于一種“價值評價體系”，具體而言，就是在企業成長過程中，融合國家的、民族的文化傳統，將自身優秀的積極的東西加以沉淀，并與變化發展的環境整合，總結、梳理、提升、升華，對內形成的企業精神力量——一種信任、團結、合作向上的激勵氛圍。

企業文化的激勵功能：導引理想價值；凝聚組織力量；形成深層激勵。

二、企業文化是員工的一種“隱性待遇”

這種隱性待遇來源于企業文化的企業品牌、形象待遇；來源于企業文化的經營管理經驗或技術技能待遇；來源于企業文化的良好的人際關系待遇；來源于企業文化的良好的學習和培訓待遇；

三、喚醒忠誠，“柔性管理”更有效

以規章制度為中心，是“剛性管理”的最大特點，即憑借制度約束、獎懲規則等手段對員工進行管理，而“柔性管理”的出發點是“以人為中心”，實行人性化管理，即依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍對員工進行管理，其作用機理是，在研究人心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，對員工施加一種潛在說服力，使其吧企業一直變為個人的自覺行動。

柔性管理的最大優勢在于不靠外力（如上級指令），而是靠尊重人性解放、民主管理，喚醒員工的自我管理意識，從內心深處煥發工作潛力、主動性和創造精神，實現讓員工心情舒暢、主動進取的目的，使之不斷開創新的業績，從而使企業在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。

許多開放型的企業正在試圖對員工進行一種透明化的員工關系管理，這種透明化員工關系包含兩方面：再三懇談和言無不盡。這種管理方式主要是為了增強員工和管理者之間的溝通，主動的、透明化的員工關系管理最有助于改善這種緊張的上下級關系、消除誤解。

柔性管理，從本質上說是一種“以人為本”的管理策略，它以“人性化”為標志，注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，強調跳躍和變化、靈敏與彈性，最終創造企業的競爭優勢。

銷售成本評比

員工對企業的忠誠，不是原生態的自然存在，企業要想獲得員工的忠誠，必然要通過有效的管理策略來達成：

1）管理者把員工們召集在一起，用正式會議的形式請他們提出意見和建議，由企業管理者負責向員工作出解答；

2）管理者方希領導者的架子和面子，和員工們坐在同一張桌子上，以最隨便的方式參與員工們的閑聊，使員工消除對上司的畏懼感而暢所欲言；

3）管理者下道基層，廣泛聽取來自最基層的心里話，還要對這些基層人員及時進行教育，使一些對企業和上下關系不利的因素及時得以遏制和消除； 4）企業定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等活動；

管理生涯最大的意義，便是為員工提供一個尊重與獎勵的人性化環境，使每個人能發散出工作熱情；只有通過良好的企業文化感化員工，才能真正抓住員工的心，讓員工對企業保持高度的忠誠。

二〇一四年八月十一日

第五篇：用什么辦法激勵員工的士氣

在平時的工作當中，人力資源工作者應該用什么辦法激勵員工的士氣？

一、找到每個人的夢想，使員工相信你會努力幫助其實現夢想

團隊當中有一個非常重要的因素，叫做信任。與員工打交道的時候，你們之間有一種信任的存折，如果你履行了所說的事情，就等于為這個存折存了一些錢；反之就是在透支。所以人力資源工作者最重要的能力就是溝通能力，人力資源的藝術就是談話的藝術。

可以把HR管理者分成四類人群：說的愿景很多，并努力幫助員工實現；說的夢想和愿景很多，可是沒有做到；非常努力的實現，沒有跟員工溝通；不去溝通，也不肯去實現。

一個優秀的HR，最重要的品質就是言行一致，使員工產生最好的信任，不斷往你信任的存折里面存進更多的款項，當他相信你會幫助他實現夢想和愿景，而他個人與企業的夢想和愿景達到吻合的時候，他會全力以赴。

二、低效率靠管理，高效率靠激勵

激勵這個詞可以分開理解，激叫做刺激，勵叫做獎勵。人的心靈的溝通很重要，所以可以通過一些刺激與獎勵的行為來達到目的。

事例：訓練員訓練海豚的跳躍，就是先拿一條繩子，如果海豚從繩子上面游過去，就會得到食物。從繩子下面游過去，就沒有食物吃。在海豚接受了這種信息后，訓練員不斷提高繩子的高度，等到繩子高于水面后，海豚就要跳起來躍過繩子，跳過繩子后，海豚會得到更多的食物，這就是一種刺激和獎勵，通過不斷的訓練，海豚可以從很高的繩子上面跳過去了。后來，訓練員把繩子干脆撤掉，海豚從高空中跳過去，也會得到食物。海豚終于明白，不管有沒有繩子。它跳得越高，就會有更好的食品來吃，它已經被訓練的很好了。

企業有很多刺激和獎勵的行為，但不一定都可以達到積極正面的效果，有時候也會適得其反。

事例：有一天，農夫像平常一樣來到地里干活，他發現有一條蛇，蛇的嘴里面含著一個青蛙，他想這只青蛙真可憐，被這只蛇抓到當成早餐。他就抓住那條蛇，把青蛙放了出來，青蛙非常感激的走掉了。蛇因為沒有食品可以吃，就向農夫討要，農夫覺得蛇也好可憐，就把隨身帶的一個酒葫蘆摘下來，把酒給蛇喝了，蛇也非常感激的走開了。第二天，農夫又來耕田，昨天那條蛇又出現了，這一次蛇的嘴里含著兩只青蛙，蛇想怎么樣呢？喝酒。如果把刺激和獎勵給予了錯誤的行為，錯誤的行為就會不斷地重復出現。所以一定要認真分析。

如果把一個團隊當中，每個人最想要的夢想和結果統一起來，你會發現團隊就能發出難以想像的巨大能量。

三、把員工視為合作伙伴

如果想讓一個人遵守規則，最好的方法就是讓他來制訂規則，因為規則是在他的參與下制訂出來，所以他會覺得也要監督這項政策得到很好的實施。這種利用人的參與性的方法也可以做一個獎勵。如果你把員工當作合作伙伴，他們就會表現得像合伙人，所以不管員工在公司當中有沒有金融股份，你都一定要在語言上、態度上，表現得像個合作伙伴，他也會表現得像合作伙伴一樣，為公司盡心盡力。

事例：山姆·威頓是沃爾瑪公司的老板，他總共創辦了６０００多家商場，在全美各地有將近３０００家，其中包括沃爾瑪的商場，也包括像山姆會員店這樣的批發場所。很多人都想知道他用什么樣的方式發展的這么迅速，山姆·威頓講的秘訣之一就是把你身邊的每一個員工當作合作伙伴。當你把員工當作合作伙伴時，他們表現的就像合作伙伴一樣，會真心地為你的顧客而著想。

沃爾瑪的商店推行一站式銷售，商店里面賣各種各樣的商品，大到很重的機器，小到很小的一根別針他都有。可是有一個顧客買的魚竿，牌子實在獨特，這個顧客在沃爾瑪商店里沒有買到。沃爾瑪的員工就帶著顧客，到競爭對手那里買到了這根魚竿。員工能夠切身地為企業的經營者著想，首先是因為這家企業的老板拿員工當作企業的合伙人。

四、吸引充滿活力的員工帶動群體

就是要吸引充滿活力的、有自我激勵能力的、可被激勵的員工。群體內部有相互帶動作用，如果群體當中的人有優秀的表現，其他的人也會去效仿他的表現。有活力的員工，會把他的活力散發給周圍的每一個伙伴，起到一個很好的示范作用，會讓整信團體受到激勵，讓這個團隊充滿活力。

事例：日本漁民長時間被一個問題困惑：他們捕撈的鰷魚很不容易保存，在運輸途中就會死掉很多，一直沒有很好的方法。后來有人想了一個辦法，放幾條鯰魚在魚群當中，因為鯰魚比較兇猛，而且特別愛動，不斷地在水中穿梭，結果整個魚群受到它的影響，全都充滿活力起來，運輸途中幾乎沒有什么死亡。這就是人們常說的鯰魚效應。一方面是說有競爭才有活力，另一方面也說明了有活力的員工對團隊的激勵作用。

所以HR管理者需要觀察，哪些員工是充滿活力的，可以被激勵的人，要去找那些可以去影響和帶動別人的人來帶動團隊。

五、要拿出時間與員工溝通

HR要拿出時間與員工溝通，使雙方思想得到交流。

當一個HR管理者與員工開始溝通的時候，員工已經受到了很大的激勵，說明你已經開始很重視他，每個人在團隊當中所要尋找的就是重要感，而溝通的行為已經表現出你很重視他的存在，你很希望聽取到他的建議，所以他就會受到很大的激勵。同時在溝通的過程當中，你會發現很多很多的問題，你會找到他最近工作當中有哪些個問題，并得到及時解決，所以我們講溝通過度要比溝通不良好。

事例：美國卡斯特鋼管公司的工人和管理人員有著非同尋常的開放式關系，管理人員努力保持信息溝通渠道的通暢，使很多員工把公司的同事都稱之為“家庭成員”。一位員工說：在這里，職位高的人在工廠下班后也會與下屬保持著聯系，我還相信，其他人對我也很關心。我知道，我可以和他們任何一個人進行交談，無論他們是公司的領導人，還是醫務部門的領導人，或是其他什么人，這里總會有人愿意認真聽你的問題，并愿為此而做些事情。他們是公司的“家庭成員”，而不是可有可無的人。

通過溝通，可以把員工拉到一個全局的角度，讓他看事情的角度更全面，同醫療所他也會做出更全面的行為，所以也一定會對公司產生更積極的影響。

六、要有一套激勵人心的企業制度

要想把事情做大，就要實現管理的科學化、規范化、制度化，最好的辦法是把激勵形成一種制度。

公司的制度中是否可以滿足各層面的人的需求，非常重要。有人有成長的需求，有人有追求友誼的需要，有人有快樂的需要，如果你能夠吸引到非常多的不同層面的人，有一套很好的企業制度，這套制度能夠讓各種各樣的人，都能在你的企業當中得到他想要得到的需求，那你的企業就會非常的吸引人。

假如有一個人已經具備了成為優秀的經理的能力，但是企業中沒有晉升的制度，他經過努力也不能坐上那個位置，他可能會選擇離開這家公司；假如說你的員工，更加努力工作也賺不到更多的收入，他也會離開這家公司。

如果有創業夢想的人，已經具備了一種獨立當老板的能力，假如你滿足他創業的夢想，那你們可以一起來創業，那會產生更大的績效。如果你的團隊沒有這種企業制度，他就可能會選擇離開，他可能自己去創辦一家公司成為你的競爭對手。

在現代企業的管理制度中，有多種激勵員工的做法，如通過工作設計、薪酬福利、員工持股和股權、目標管理、績效考核、參與和授權、培訓和開發、團隊及組織環境等等。請你查閱一下，你所在的企業中有多少制度是專門用來激勵員工的？

由此可見，制度是最重要的激勵方法。七、一定要在全公司樹立優秀員工的典范

有一個名詞叫典范轉移，就是說典范的力量非常大。

事例：美國前總統克林頓在小的時候，一直夢想要做一個很棒的音樂家。有一次他們作為少年合唱團被選為到白宮去做表演，表演結束時，受到了美國最年輕、最有魅力的總統肯尼迪的接見，肯尼迪發現其中有一個小男孩非常的可愛，他就走過去，摸了一下這個小男孩的頭。這個小男孩就是克林頓，在他抬頭的一剎地，他看到肯尼迪非常英俊瀟灑的形象，被深深地震撼。他在那一瞬間改變了想法，他要成為一個美國歷史上最年輕的總統，結果后來他真的成為美國歷史上最年輕的總統。

我們要考慮的是，如何把這種典范轉移的力量應用到企業當中？

比如在公司當中樹立銷售冠軍的文化，或者說樹立優秀的領導者的文化，總之讓大家有一個共同的典范，去模仿，去復制，去欣賞，讓大家知道公司真正重視的是什么，真正尊重的人才是什么樣的。有人做過統計，大部分的企業員工顯示，他們在工作當中都沒有做到全力以赴，因為他們覺得有些方面不能夠讓他們做到全力以赴，所以企業制度設計得是不是科學化？有沒有做到人性化？這是能不能激勵員工的關鍵。

八、要定期召開優秀員工的激勵會議

一些團隊的核心價值觀是需要不斷的溝通出去的，一些團隊的非常重要的使命感，也是需要經過不斷的定期的溝通下去的，因為每一個人都會容易健忘，會忘記一些他應該記得的一些事情。能不能夠做到不斷的提醒呢？就是要拿出一點時間，經常的或定期的召開一些員工的激勵會議。

通過員工激勵會議，把每一個員工激勵得非常愿意去工作，就可以達到事半功倍的效果。當然激勵會議的內容要精心設計，因為這是公司最重要的表現時刻。可以采取不同的方式，開會也好，旅游也好，定期召開是至關重要的。

事例：微軟公司有兩個靈魂的人物，微軟之神叫做比爾·蓋茨，微軟之魂叫做鮑爾默。召開定期的員工激勵會議時，幾千名非常優秀的員工聚集在一起，在一個很大的體育場，所有的人為上一期目標的達成和下一期目標達成狀況搖旗吶喊時，這個時候鮑爾默開始出場，首先繞場跑三周，向每一個人揮手致意，員工受到他的激勵也會歡呼，相互呼應起到很好的互動效果。每一個人都期盼著這樣的會議，這樣的會議被稱為充電會議。

一個人和一個團隊，在拼搏奮斗了一段時間之后，磨礪可能會讓他失去一些動力。可能會失去方向，有時會產生迷惘，所以要舉行一些定期的員工激勵會議，給全體員工進行充電。

九、要滿足員工的重要感

心理學家講過一句話，一個人終其一生一直在不斷的尋找，都是在尋找重要感。重要感是激勵員工一個很重要的因素。對員工的獎勵，包括物質方面、精神方面都要在激勵的會議上隆重頒發。

拿破侖講過一句話，他說誓為徽章而死。徽章代表了團隊至高無上的榮譽，所以只要能夠幫助團隊奪得這枚徽章，就代表了他是團隊當中最重要的人，這就是榮譽感的魅力。

如何激發團隊領導人的這種榮譽感，如何激發員工的榮譽感，讓每一個人為了團隊而戰，為了團隊的榮譽去爭取更大成績出來呢？這非常重要，所以領導者要想一切辦法來滿足員工的這種重要感。

事例：世界著名化妝品企業玫琳凱公司，每年都要為當年的銷售狀元舉行一次集會。專門租借一個體育場召開表彰大會，請一個演藝明星，讓銷售狀元和明星同乘一輛車，徐徐進入會場，與此同時，全場的員工一起大聲呼喊銷售狀元的名字。這種至高無上的榮譽感激勵著其他員工向著銷售狀元的目標努力。也使所有員工感到了這個團隊對于優秀員工重要性的肯定。

十、要把競爭機制引入激勵員工的方案中

業績永遠是比出來的，只有通過不斷競爭，人才會激發他全部的潛能。就像我們上一講講的鯰魚效應是一樣的，競爭是有效的激勵手段。兩個人跑步要比一個人跑輕松，競爭可以將人的榮譽感激發出來。另外，要想讓團隊更優秀，除了設計一套加強凝聚力的制度外，引入競爭機制非常重要。人都有惰性，可是當競爭性表現出來的時候，為了團隊的榮譽奮力一搏的時候，他的全身的潛能都會迸發出來。