第一篇：淺談電信新聘員工激勵機制

淺談電信新聘員工激勵機制

慶陽市正寧縣電信局

現代企業的競爭其實質是人才競爭，人力資本已經成為知識型企業最重要的生產要素,誰擁有人才誰就擁有未來。作為中國電信企業,本身就是人力資本和知識資本聚集的地方,所以就必須要創造一種尊重勞動、尊重人才、尊重知識、尊重創造、崇尚科學的人際氛圍和工作環境。因此，對新聘員工的激勵機制就顯得尤為重要和突出，真正發揮新聘員工的聰明才智，進而留住他們，讓他們在中國電信的大環境中施展自己的才華和遠大抱負。當前,世界經濟正處于一個大變化和大調整時期，世界產業在重新整合,信息通信業也正在重新洗牌,在這樣一個撲朔迷離和不確定的外部環境下，中國電信公司要尋找獨具特色的最佳生存模式和發展空間，就需要進一步轉變觀念，電信行業是技術、資金及知識密集型行業，企業人才學歷偏高，員工具有知識化的特征，充分調動知識型員工的積極性成為企業競爭力的關鍵要素。如何開發人力資源，吸引人才，留住人才，保持企業的核心競爭力已成為企業當前的一項緊迫任務。要做到這些首先就要從新聘員工開始建立有效的激勵機制。要吸引住，留住新聘員工，我覺得應該對新聘員工做到以下幾個方面的激勵：

一、由于新聘員工在業務上還不很熟悉，所以首先在業務熟悉上給予多指導，多培訓。為新聘員工創造公平的發展舞臺，讓他們能夠看到自我價值實現的前景。

二、在感情上要為新聘員工創建良好的人際氛圍和工作氛圍,并以情溝通和交流。

三、在制度上創建人格平等的評價體系?？陀^公正地制定新聘員工和老職工同等發展的制度保障體系。

四、在環境上要創建鼓勵人才干事業，支持新聘員工干事業的土壤,讓新聘員工明白只要通過自己的辛勤努力就會創造個人財富。同時還要讓新聘員工知道他們在創造個人財富達的同時也在為社會和企業積累財富。

五、中國電信企業還要建立績效考核制度和末位淘汰制度,創造公平的競爭環境,給新聘員工以激勵和壓力，在用人上實現能者上，平者低、劣 1

者淘汰的局面。

總之要努力改善和創建適合包括各級各類人才的工作環境和生活質量，努力創造實現新老員工價值的成長空間，解決他們在工作、學習、生活中遇到的實際困難，使員工真正服務于中國電信，依存于中國電信，與中國電信共同成長。

第二篇：新聘員工鑒閱

新聘員工鑒閱

一、前言

衷心感謝加入本公司，有您的支持與參與會使公司發展的更快、更穩、更好，也衷心希望您在工作崗位上能發揮自己的聰明才智。

二、辦理宿舍

如需住宿請到綜合管理部辦理入住手續。綜合管理部對宿舍進行全權管理，車間主任、班組長協助管理、宿舍長對所屬宿舍進行全面管理并負責宿舍的獎懲；公司免費提供住宿，但損壞財物要賠。各宿舍內貼有《宿舍管理制度》一份請您閱讀、執行。

三、試用期

1、計件工人試用期1-30天。

2、基層管理人員、技術人員試用期1—3個月。試用期工資不低于1200元/月。

3、中、高層管理人員試用期1—6個月。

4、管理人員持畢業證應聘上崗：中專生，試用期學歷津貼30元；大專生，試用期學歷津貼50元。本科生，試用期學歷津貼100元。特殊技能型人才或管理人才試用期薪資另行規定。

5、試用期內不享受公司的各項福利待遇。

四、試用期間內聘用雙方可以隨時解除聘用關系

新聘員工出勤不足5天（含）者公司不予支付薪資；出勤5天以上的員工辭職需填寫《辭職辭退申請表》，審批后并于離職當天領取工資。

五、新聘員工轉正

根據您的表現和操作技能，您可以向本部門提前提出或到期轉正的申請，公司會給您一個公正的評價，本部門主管有權對其作出決定，手續必須按照規定程序辦理。若您以前從事過本崗位工作或第二次回公司工作（被公司辭退者不予錄用）或在辭職手續未到期前申請繼續從事本崗位工作的，可不再有試用期，可給予4—5天的適應期，適應期間不足5天（含）的不予支付薪資。

六、辭職

員工辭職應提前30日填寫《辭職辭退申請表》申請辭職。自批準之日算起需再工作26天（如不需工作26天，可由主管開具離職證明）；如果因病離職，出具縣級以上診斷證明可不用工作26天；未轉正員工不用工作夠26天，符合規定的離職當天到企管部領取《離職人員薪資結算單》結算工資。若無《辭職辭退申請表》或手續不全或無故退廠者將扣除全部未發工資作為違約損失賠償金。

七、辭退

公司對不合格員工依據程序予以辭退。

八、限制規定

公司依據崗位要求，對相關崗位人員年齡及身體狀況予以相應限制，限制范圍依據崗位要求而定，不符合崗位條件要求的員工予以辭退。

禁止帶領非本公司人員（因工作需要除外）進入公司，由此造成的后果和法律責任由帶領人（責任人）負責。

九、工傷認定及工傷補貼

工傷認定：

1、公司員工有下列情形之一的，應當認定為工傷：

（1）、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；

（2）、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；

（3）、在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；

（4）、因工外出期間，由于工作原因受到傷害的；

（5）、在就近認定的上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故傷害且證照齊全的；

（6）、在搶險救災維護本企業利益活動中受到傷害的；

（7）、按本企業頒發《生產操作人員安全操作規程》操作屬設備原因受到傷害的；

2、下列情形之一的，應當認定為半工傷

（1）、未經批準動用機動車輛受到傷害的；

（2）、違反操作規程受到傷害的；

（3）、酗酒進行生產作業受到傷害的；

（4）、未經批準自己找生產工位作業受到傷害的；

3、職工有下列情形之一的，不得認定為工傷：

（1）、因犯罪或者違反治安管理傷亡的；

（2）、醉酒導致傷亡或傷害的；

（3）、自殘或者自殺的；

（4）、無證無照駕駛機動車輛的；

（5）、打架斗毆、尋釁滋事的；

（6）、在上下班途中因酗酒造成傷亡傷害的。

工傷補貼：

（一）、職工被認定為工傷的補貼

1、住院治療期間

（1）、住院伙食補貼：20元/天

（2）、誤工補貼：25元/天

（3）、陪床費：40元/天

（二）、職工被認定為半工傷的補貼

（1）、住院伙食補貼：10 元/天

（2）、誤工補貼：12.5元/天

（3）、陪床費：20元/天

注：住院治療期間不享受誤餐補助費

（三）、出院康復期間工資補貼

1、被認定為工傷的職工 20元/天，工傷造成骨折者，最長為 90天。其它30天。

2、被認定為半工傷的職工 10元/天，半工傷造成骨折者最長為45天。其它15天。

3、工傷需要二次手術的職工 20元/天，最長為120天。

4、半工傷需要二次手術的職工10元/天，最長為60天。

第三篇：新聘員工薪酬管理制度

山東某集團有限公司

新聘員工薪酬管理制度

為了充分調動新聘員工的工作積極性，保證新聘員工薪酬標準內部具有公平性、激勵性，外部具有競爭力、吸引力，根據集團公司文件精神，結合單位實際情況，本著“重視人才、培養人才、以人為本”的管理原則，特制定本制度。

一、試用期期限

自入廠當月計，至第三個月的月末為試用期。經考核不能勝任本崗位工作的，試用期需延長。

二、試用期薪酬標準

1、生產系列崗位的新聘員工試用期工資，按試用崗位標準的80%執行；

2、生產系列機修、維修、電氣、儀表系列試用期工資，執行崗位C1崗（1700元/月），試用期滿按定檔執行。

3、技術系列類化驗員試用期工資1-3個月為1700元，4-6個月為1800元，半年后按定檔執行。

4、管理系列保管員、公寓管理員、保衛、服務員、保潔、廚師、司機、網管員、ERP管理員試用期，按所在崗位80%執行。

5、管理系列科員、業務員、辦事員試用期1-3個月執行管理系列A2（1500元/月），4-12個月執行A3（1600元/月），一年后執行A4（1800元/月）。

6、技術系列新聘技術、品管、設備技術人員，試用期按專科1800元/月執行，本科2000元/月執行。

三、轉正后薪酬標準

新聘員工轉正后執行同崗位員工工資標準。

四、本制度自2013年12月1日起執行，解釋權歸行政部，原規定與本制度相抵觸的部分自行作廢。

山東某集團有限公司

2013年12月1日

第四篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

--在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

--滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵-保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監督

工作本身挑戰性和興趣 薪資

工作職務的責任感 人際關系

工作的發展前景 工作環境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務、地位

個人生活

--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

--保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：

--當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

--當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

--當事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。

--當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關 心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

平臺方案8： 物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

--需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

--員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

--對有突出貢獻的予以重獎。

--對造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風。

--在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

--注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

--使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

--適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

I型人才： 高熱情、高能力:這是企業最理想的杰出人才。

----基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。

Ⅱ型人才： 低熱情、高能力:這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

----對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。

--必要時在報酬上適當刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

--對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

--充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

--對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。--首先

激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

如何建立有效的激勵機制

管理層融資收購，造就忠誠的企業管理者

對我國的職業經理，特別是國有企業的管理者來說，“如何造就他們對企業的忠誠？”是一個急需解決的問題。在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經離開原來的公司，自己做了老板。當年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業，但不能說那些科技人員不忠誠于現在的企業，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問

題不在于他們個人，而在于企業的激勵機制?？萍既藛T和段永平不忠誠于原來的企業，是因為企業的激勵機制對他們不能產生有效的激勵，他們現在忠誠于所在的企業，是因為企業的激勵機制能夠對他們產生有效的激勵。

那么，什么樣的激勵機制才能對職業經理產生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業改制方案，通過實施這種改制方案，企業能夠建立以股權為基礎的激勵機制，并造就忠誠的企業管理者。

管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標公司的股份，從而取得公司的控制權，進而改變公司所有權結構、控制權格局以及公司資產結構的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構投資者，也可以是目標公司內部的管理層。當杠桿收購的實施主體是目標公司內部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設計管理層激勵方案。在收購專家的指導下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產作為抵押，向銀行或其他金融機構借入大約60％的資金；剩余部分以發行債券的形式向機構投資者（如各種基金管理機構、保險公司以及風險基金投資機構等）籌措。在這一階段，企業管理層還要制定以股權為基礎的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業激勵機制的關鍵工作。

第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產。如果購進公司的資產，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數額的股票，達到控制企業的目的。

第三階段，改善經營管理，降低財務風險。在管理層取得了目標公司的控制權之后，管理人員應當通過削減經營成本、改變市場戰略、增加利潤和現金流量、改進生產設施、改善庫存和應收帳款的管理、提高產品質量、調整產品結構等措施加強企業管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務風險，公司經營稍有波折，就有可能引發債務危機，導致管理層融資收購計劃的失敗和企業改制方案的破產。所以，在加強企業管、改善企業經營機制的同時，取得企業所有權和控制權的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產重組，通過公開上市、增發股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務狀況、調整資本負債比例，降低企業的財務風險，使企業步入健康發展的軌道。

要使職業經理服務于企業的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業經理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業經理產生最大激勵？--擁有企業股權，從而擁有企業的控制權和企業利潤的分享權是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質上，管理層融資收購就是利用股權安排來實現激勵管理層目的的。在職業經理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業經理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權取得了公司的控制權和利潤分享權。其實，他們成了企業財產的所有人，也就是成了企業的主人；一旦成為企業的主人，企業的利益也就是管理層的利益，企業成功與否關系著他們的切身利益，如果經營較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權為基礎的企業激勵機制吸引了優秀的人才，留住了優秀的管理人員，增強了管理人員對企業的歸屬感，并改變了他們在企業中的行為，從而造就忠誠的企業管理者。

第五篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

·自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

激勵因素（內在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監督

·工作本身挑戰性和興趣薪資

·工作職務的責任感人際關系

·工作的發展前景工作環境或條件

·個人升遷機會工作安全感

·職務、地位

·個人生活

激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側大于右側時，當事人感到占了便宜，行為有：

·當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

·當事人心安理得。

（3）當以上公式左側小于右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

·當事人爭取更多的獎酬、待遇。

·當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任?！ぎ斒氯讼敕皆O法把參照者的獎酬待遇拉下來。

·當事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1：目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

平臺方案2：示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

平臺方案3：尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6：關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

平臺方案8：物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：信息激勵

交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

平臺方案10：文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11：自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12：處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。

·需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

·員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

·對有突出貢獻的予以重獎。

·對造成巨大損失的予以重罰。

·通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

·健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風。

·在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應對方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求?！け匾獣r在報酬上適當刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

·對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

·充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對這類人才有不同的應對方向：

（1）有限作用。

·不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。

·首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。