第一篇：人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯設(shè)計范文

設(shè)計名詞解釋 1.人員培訓(xùn)：

是根據(jù)組織和個人在某一時期的發(fā)展和工作需要，運用現(xiàn)代培訓(xùn)技術(shù)和手段，提高員工績效和增強組織競爭力的過程。

2.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略：

是指在給定的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域內(nèi)，如何取得超過競爭對手優(yōu)勢的戰(zhàn)略。3.差異化戰(zhàn)略：

是指企業(yè)努力使其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手有所不同，具有自己的特色。

4.親驗性學(xué)習(xí)：

指的是主要通過學(xué)習(xí)者的親身體驗、活學(xué)活用來掌握知識和技能的學(xué)習(xí)方式。5.代理性學(xué)習(xí)：

指的是在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者不是靠自身實踐閱歷和親身體驗來直接獲得知識、經(jīng)驗或理論，而是靠別人獲得并往往經(jīng)過整理和加工后，在傳授給他們的第二手或若干手的間接經(jīng)驗、閱歷知識和結(jié)論。

6.事件性影響因素： 是指一些偶發(fā)的，非經(jīng)常性的事件，對于它們要確定開發(fā)需求是作為補充來加以考慮。7.研討法：

是指有由指導(dǎo)教師有效地組織研習(xí)人員以團(tuán)體的方式對工作中的課程或問題進(jìn)行討論，并得出共同的結(jié)論，由此讓研習(xí)人員在討論中互相交流、啟發(fā)，以提高研習(xí)人員的知識和能力的一種教育方法。8.頭腦風(fēng)暴法：

是一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，針對某一特殊問題，在不受任何限制的情況下，提出所有能想到的意見自有想法或點子，并以此激勵與會者的創(chuàng)意與靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。9.組織內(nèi)效度：

組織內(nèi)部新的一群受訓(xùn)者實行原培訓(xùn)項目的效度，即培訓(xùn)效果在企業(yè)內(nèi)部的普遍性。

10.新員工開發(fā)：

是一個企業(yè)把錄用的新員工從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人，使新員工從一個團(tuán)體的成員融入到另一個團(tuán)體并逐漸熟悉、適應(yīng)組織環(huán)境的過程。11.網(wǎng)上學(xué)習(xí)： 又稱E-Learning，這種方式是利用局域網(wǎng)開發(fā)的在線軟件運作方式，分為網(wǎng)上課件和網(wǎng)上學(xué)習(xí)兩種，是西門子、IBM等采取的主要新員工開發(fā)方式。12.評價中心法：

是專門設(shè)計用來對個人進(jìn)行診斷分析的開發(fā)工具，一般用于經(jīng)理人員的選拔。

13.組織開發(fā)：

只通過新的管理方法和組織文化，運用行為科學(xué)的理論和技術(shù)，通過組織這個載體來變革員工態(tài)度、價值觀以及信念的一系列有計劃的人力資源開發(fā)活動。14.職業(yè)分層：

就是按照職業(yè)的社會地位和社會對職業(yè)的價值取向所作的職業(yè)的等級排位。15.職業(yè)生涯：

是指從職業(yè)能力的獲得，職業(yè)興趣的培養(yǎng)、選擇職業(yè)、就職，直至最后完全退出職業(yè)勞動這樣一個完整的職業(yè)發(fā)展過程，起始于人的出生。16.職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)定： 是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心，是指一個人渴望獲得的與職業(yè)相關(guān)的結(jié)果。17.計劃性指導(dǎo)：

是一種以書面教材和電腦屏幕提供階段性培訓(xùn)信息的培訓(xùn)方法。18.退休計劃：

是指組織向出于職業(yè)生涯后期的員工提供的，用于幫助他們準(zhǔn)備結(jié)束職業(yè)工作，適應(yīng)退休生活的計劃和活動。

設(shè)計簡答

1.簡述人力資源開發(fā)的作用。答：（1）人力資源開發(fā)有利于提高員工的能力和素質(zhì)，使之與工作相適應(yīng)；（2）人力資源開發(fā)有利于提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，改善企業(yè)的工作質(zhì)量；（3）人力資源開發(fā)有利于滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要；（4）人力資源開發(fā)有利于營造優(yōu)秀的企業(yè)文化；（5）人力資源開發(fā)是員工最大的福利。

2.簡述人力資源開發(fā)的目標(biāo)。答：（1）培養(yǎng)員工的能力；（2）提高企業(yè)效益；（3）灌輸企業(yè)文化；（4）迎合員工的需要；（5）適應(yīng)競爭的需要。

3.簡述學(xué)習(xí)過程對人力資源開發(fā)項目的設(shè)計指導(dǎo)提供的啟示。答：（1）使員工明確為什么要學(xué)習(xí)；（2）應(yīng)將個人的經(jīng)驗作為學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)；（3）應(yīng)為員工安排實踐機(jī)會；（4）應(yīng)該通過觀摩、交往與互動來促進(jìn)學(xué)習(xí)；（5）應(yīng)當(dāng)為受訓(xùn)者提供及時的反饋；（6）應(yīng)當(dāng)構(gòu)建合作性學(xué)習(xí)小組和實踐小組。4.簡述開發(fā)需求任務(wù)分析需要確定的因素。答：（1）工作的復(fù)雜程度；（2）工作的飽和程度；（3）公司業(yè)務(wù)的發(fā)展引起的工作的發(fā)展?fàn)顩r；（4）從公司整體工作的角度，對其所在的崗位工作進(jìn)行分析。

5.簡述開發(fā)需求任務(wù)分析的步驟。答：（1）建立全面的工作說明書；（2）進(jìn)行職責(zé)任務(wù)分析；（3）確定完成任務(wù)所需的KSAO；（4）確定開發(fā)需求；（5）確定開發(fā)需求系統(tǒng)的因素級別和開發(fā)順序。

6.簡述人力資源開發(fā)體系的構(gòu)成因素。答：（1）人力資源開發(fā)機(jī)構(gòu)；（2）人力資源開發(fā)對象；（3）人力資源開發(fā)方式；（4）人力資源開發(fā)時機(jī)；（5）培訓(xùn)師；（6）人力資源開發(fā)預(yù)算。7.簡述研討法的缺點。答：（1）運用時對開發(fā)指導(dǎo)的教師要求較高；（2）討論課題選擇的好壞直接影響開發(fā)的效果；（3）受訓(xùn)人員自身的水平也會影響開發(fā)的效果；（4）不利于受訓(xùn)人員系統(tǒng)的掌握知識和技能。8.簡述飛利浦斯模型的五個層次。答：（1）第一層級：反應(yīng)和已經(jīng)計劃的行動；（2）第二層級：學(xué)習(xí)；（3）第三層級：工作應(yīng)用；（4）第四層級：評估學(xué)員運用知識后對組織業(yè)績的影響情況；（5）第五層級：投資回報率。9.簡述管理開發(fā)中效果評價階段的工作。答：（1）組織目標(biāo)達(dá)成度評價；（2）組織需求滿意度評價；（3）部門需求滿意度評價；（4）管理問題改進(jìn)度評價；（5）個人需求滿意度評價；（6）客戶方面的印象評價。

10.簡述高層管理者的主要責(zé)任。答：（1）追求企業(yè)使命；（2）企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)及形態(tài)，慎重思考企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計；（3）培養(yǎng)企業(yè)未來的人力資源，尤其是高層人力資源；（4）與外界建立并維持良好關(guān)系；（5）參加各種“儀式”和“典禮”；（6）在企業(yè)遭遇重大危機(jī)時充當(dāng)企業(yè)的“備用工具”。

11.簡述學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)原則。答：（1）以學(xué)習(xí)型組織意愿為中心原則；（2）組織靈活性原則；（3）知識價值最大化原則；（4）最小層級化原則；（5）組織可塑性原則。

12.簡述職業(yè)生涯中期個人的心理特質(zhì)。答：（1）職業(yè)認(rèn)同感受到?jīng)_擊；（2）家庭結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系改變；（3）承認(rèn)時間有限和生命有限的事實，從而產(chǎn)生心理變化；（4）意識到職業(yè)機(jī)會有限而產(chǎn)生焦慮；（5）生涯規(guī)劃的反饋和修訂。13.簡述職業(yè)生涯中期個人的管理任務(wù)。答：（1）保持積極進(jìn)取的精神和樂觀的心態(tài)；（2）面臨新的職業(yè)與職業(yè)角色選擇決策；（3）成為一名良師，擔(dān)負(fù)起言傳身教的責(zé)任；（4）維護(hù)職業(yè)工作、家庭生活和自我發(fā)展三者間的平衡。14.簡述職業(yè)生涯管理中三方的責(zé)任。答：（1）員工本身的責(zé)任

對員工職業(yè)生涯規(guī)劃負(fù)主要責(zé)任的是員工本身，只有員工本人知道自己真正要從職業(yè)中獲得什么。（2）管理人員的責(zé)任

管理人員在推進(jìn)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面發(fā)揮重要作用。（3）組織的責(zé)任

在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中，組織的責(zé)任是制定和向員工傳遞組織內(nèi)所存在的職業(yè)選擇。

15.簡述工作輪換法的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：

有助于員工對組織的目標(biāo)有一個總體性的把握，增強他們對公司中不同職能的理解和認(rèn)識；形成一個組織內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，并且有助于提高他們解決問題的能力和決策的能力。缺點：

成本是昂貴的。而且，當(dāng)受訓(xùn)者改變職位時，往往喪失了大量的管理時間，因為他們必須熟悉每個新單元中的不同的人和技巧。

16.影響培訓(xùn)遷移的環(huán)境因素有哪些？答：（1）個人動機(jī);（2）組織學(xué)習(xí)氛圍；（3）培訓(xùn)遷移氣氛；（4）組織工作節(jié)奏.設(shè)計論述

1.試述制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的原則。答：不斷提升企業(yè)員工的人力資本含量，同時實現(xiàn)企業(yè)贏利的增加，將是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略制定應(yīng)遵循的核心原則。

同時人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定也應(yīng)該建立在科學(xué)、實際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。（1）戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合員工發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的開發(fā)體系進(jìn)行開發(fā)活動；

（2）戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)必須符合企業(yè)的實際情況，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)；

（3）人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略需要和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的開發(fā)工作中，必須要保持前后的連貫、統(tǒng)一，避免重復(fù)、低效。2.試述成人的學(xué)習(xí)特點。答：（1）成人擁有認(rèn)知需求，知道為什么學(xué)習(xí)；

（2）成人有清楚的自我概念，具有自我導(dǎo)向?qū)W習(xí)的能力；

（3）成人具有豐富的學(xué)習(xí)經(jīng)驗和工作經(jīng)驗，這些經(jīng)驗是成人學(xué)習(xí)的重要資源；

（4）成人學(xué)習(xí)以生活為中心，且以問題或任務(wù)為導(dǎo)向；（5）成人的學(xué)習(xí)動機(jī)主要來自于內(nèi)部，而不是外部；

（6）成人具有強烈的參與學(xué)習(xí)意識，樂于參與對話式教育、互動式學(xué)習(xí)。3.試述案例研究法的優(yōu)點。答：（1）員工參與性強，變員工被動接受為主動參與，可以開發(fā)員工在有效溝通和積極參與方面的能力，制定決策因素的能力；

（2）將員工解決問題的能力提高融入到知識傳授中，有利于員工參與企業(yè)實際問題的解決；

（3）提供了一個系統(tǒng)的思考模式，正規(guī)案例分析使學(xué)生得到經(jīng)驗和鍛煉的機(jī)會，在案例的學(xué)習(xí)過程中，接受開發(fā)科得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；

（4）教學(xué)方式生動具體，直接易學(xué)。4.試述新員工開發(fā)的目標(biāo)。答：（1）了解企業(yè)，了解工作，幫助新員工更快的勝任本職工作；

（2）了解環(huán)境，融入企業(yè)的文化；（3）消除新進(jìn)員工的焦慮，使新員工融入企業(yè)團(tuán)體中；

（4）使員工了解企業(yè)對員工的職業(yè)生涯設(shè)計，降低員工流失率；

（5）為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。

5.試述實施目標(biāo)管理要注意的問題。答：（1）在目標(biāo)的制定和實施過程中，要吸收員工廣泛參與，積極討論并發(fā)表意見，增強參與感；

（2）要注意個人、本門和整個組織目標(biāo)的整合，使得幾個方面的工作能有機(jī)協(xié)調(diào)為一個整體，這要求管理人員必須具備較高的目標(biāo)制定和實施控制方面的技能；

（3）心理學(xué)的研究表明，對于中等難度的任務(wù)，工作效率最高，因此，應(yīng)該是目標(biāo)保持在中等難度；

（4）要有恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫扰浜?，才能充分提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性。6.試述職業(yè)生涯成功的策略。答：（1）結(jié)合自己的實際，制定適合自己個性和能力的職業(yè)生涯目標(biāo)和計劃；（2）不斷學(xué)習(xí)，與社會科學(xué)進(jìn)步同步發(fā)展；

（3）建立內(nèi)部和外部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，拓寬信息來源，敢于探索，掌握職業(yè)生涯發(fā)展的主動權(quán)；

（4）關(guān)心內(nèi)部成就標(biāo)準(zhǔn)，就會接納自己。

第二篇：人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯設(shè)計

人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯設(shè)計知識點

公平性原則：

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的評估：是指在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)備與現(xiàn)實的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，以及時高速戰(zhàn)略，使這更加符合組織戰(zhàn)略和實際過程。

代理性學(xué)習(xí)：指的是在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者不是靠自身實踐閱歷和親身體驗來直接獲得知識、經(jīng)驗或結(jié)論，而是靠別人獲得并往往經(jīng)過整理加工后，再傳授給他們的第二手或更多手的間接經(jīng)驗、閱歷知識和結(jié)論。

情境性教學(xué)：即學(xué)習(xí)應(yīng)在與現(xiàn)實情意相類似的情境中發(fā)生，學(xué)習(xí)內(nèi)容要選擇真實性任務(wù)，以解決學(xué)生在現(xiàn)實生活中遇到的問題為目標(biāo)，指導(dǎo)學(xué)生探索并解決問題。

開發(fā)需求：就是一個組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態(tài)缺口”。

開發(fā)需求的組織分析：主要是在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，通過對組織的目標(biāo)、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距和造成差距的原因，以確定培訓(xùn)與開發(fā)是否是解決這類問題的最有效的方法，以保證開發(fā)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求，保證為開發(fā)提供可利用的資源及獲得管理者和同事對開發(fā)活動的支持。

開發(fā)需求的任務(wù)分析：主要是通過對工作任務(wù)的崗位責(zé)任的研究，發(fā)現(xiàn)從事某項工作的具體內(nèi)容和完成該工作的需具備的各項知識、技能和能力，以確定人力資源開發(fā)項目的具體內(nèi)容。人力資源開發(fā)目標(biāo)：就是以描述受訓(xùn)者應(yīng)該能做什么來作為開發(fā)后果，也就是扼要確定人力資源開發(fā)活動的目的和結(jié)果。

操作演示法：是部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔(dān)任開發(fā)員，以現(xiàn)場向受訓(xùn)人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范，然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的操作示范演示。

培訓(xùn)遷移環(huán)境：指受訓(xùn)員工回到工作崗位后能夠影響培訓(xùn)遷移的所有工作上的因素。

網(wǎng)上學(xué)習(xí)：又稱E-Learning，這種方式是利用局域網(wǎng)開發(fā)的在線軟件動作方式，分為網(wǎng)上課件和網(wǎng)上學(xué)習(xí)兩種，是西門子、IBM等采取的主要新員工開發(fā)方式。

同事日常指導(dǎo)：是指通過老員式與新員工在日常的工作中的頻繁接觸發(fā)現(xiàn)問題，并及時對其進(jìn)行反饋。

管理開發(fā)：是人力資源開發(fā)的一個重要組成部分。是組織有意識地給管理者與潛在的管理提供學(xué)習(xí)、成長和改變機(jī)會的活動，目的是讓他們具備肩負(fù)有效地管理職能所需要的知識、技能、能力、態(tài)度和積極性，以期形成一批能使組織有效動作和擁有必要技能的經(jīng)理人員。學(xué)習(xí)型組織：

質(zhì)量圈：是指一種讓員工參與工作決策和參與到解決與職務(wù)相關(guān)的問題的方法。

職業(yè)分類：是指特定的國家采用一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，依據(jù)一定的分類原則，對從業(yè)人員所從事的各種專門化的社會職業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的劃分預(yù)歸類。

二、簡答題

簡述人力資源開發(fā)的目標(biāo)：

1、培養(yǎng)員工的能力；

2、提高企業(yè)效益；

3、灌輸企業(yè)文化；

4、迎合員工的需要；

5、適應(yīng)競爭的需要。

簡述人力資源開發(fā)流程中教學(xué)設(shè)計的內(nèi)容：

1、培訓(xùn)內(nèi)容分析；

2、選擇、購買、編輯教學(xué)大綱和教材；

3、受訓(xùn)人員分析；

4、選擇、確定培訓(xùn)形式和方式。

簡述制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的步驟：

1、制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，首先要確定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)；

2、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)確定后，需要層層分解和落實到子公司、部門和個人；

3、需要制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的實施計劃，它是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障；

4、需要制定實施保障計劃；

5、最后，還要考慮到戰(zhàn)略平衡。

簡述戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)需要遵循的流程：

1、了解企業(yè)未來的戰(zhàn)略；

2、了解戰(zhàn)略對人力資源的需要；

3、分析現(xiàn)有員工主要差距；

4、設(shè)計針對性的開發(fā)解決方案。

簡述學(xué)習(xí)成果所需的內(nèi)外在條件：

1、內(nèi)在條件主要是指學(xué)習(xí)者自身所具有的學(xué)習(xí)動機(jī)、基礎(chǔ)條件等學(xué)習(xí)者內(nèi)在的能動條件；

2、外在條件則是指有助于學(xué)習(xí)的組織環(huán)境、實踐機(jī)會、反饋與強化等學(xué)習(xí)的外部環(huán)境條件。

簡述人力資源開發(fā)需求的確認(rèn)環(huán)節(jié)：

1、必須對所需要的知識、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識、技能、能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么？

2、必須對實踐中的或現(xiàn)實缺少的知識、技能、能力進(jìn)行分析；

3、必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進(jìn)行分析。

簡述開發(fā)需求組織分析的內(nèi)容：

1、組織目標(biāo)分析；

2、組織的戰(zhàn)略分析；

3、組織資源分析；

4、組織特質(zhì)分析；

5、組織環(huán)境分析。

簡述開發(fā)需求任務(wù)分析的步驟：

1、建立全面的工作說明書；

2、進(jìn)行職責(zé)任務(wù)分析；

3、確定完成任務(wù)所需的KSAO；

4、確定開發(fā)需求；

5、確定開發(fā)需求系統(tǒng)的因素級別和開發(fā)順序。簡述講授培訓(xùn)法的缺點：

1、授課內(nèi)容有強制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；

2、學(xué)習(xí)效果易受培訓(xùn)講師講授水平的影響；

3、主要是單向性的信息傳遞；

4、受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進(jìn)理解。

簡述視聽教學(xué)的缺點：

1、視聽設(shè)備和教材的成本較高，且容易過時；

2、有時員工處于消極的地位反饋和實踐較差；

3、制定耗費相當(dāng)?shù)臅r間；

4、受訓(xùn)人員受視聽設(shè)備和視聽場所的限制。

簡述人力資源開發(fā)效果轉(zhuǎn)化的四個層次：

1、第一個層次的轉(zhuǎn)化是依樣畫瓢式的運用，即受訓(xùn)者的工作內(nèi)容與環(huán)境條件與培訓(xùn)時的情況都完全相同時才能將培訓(xùn)成果遷移；

2、第二個層次的轉(zhuǎn)化是舉一反三，即“推廣”；

3、第三個層次的轉(zhuǎn)化是融會貫通；

4、第四個層次的轉(zhuǎn)化是自我管理。

簡述員工手冊應(yīng)包含的內(nèi)容：1公司概況；2企業(yè)文化；3組織結(jié)構(gòu)；4部門職責(zé)；5政策規(guī)定；6行為規(guī)范。

簡述提高新員工開發(fā)有效性的辦法：

1、給新員工留下美好的第一印象；

2、培養(yǎng)新員工歸屬感及忠誠度；

3、結(jié)合戶外實習(xí)或活動進(jìn)行新員工角色轉(zhuǎn)換游戲；

4、進(jìn)行親切的問候和愛的鼓勵；

5、舉行新員工座談會。

簡述新員工開發(fā)后的監(jiān)控：

1、開發(fā)課程效果調(diào)查問卷；

2、理論考核；

3、新員工開發(fā)評估表；

4、新員工開發(fā)項目檢查表；

5、辦理相關(guān)手續(xù)；

6、新員工入職崗位開發(fā)跟蹤。

簡述高層管理者的主要責(zé)任：

1、追求企業(yè)使命；

2、企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)及形態(tài)，慎重思考企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計；

3、培養(yǎng)企業(yè)未來的人力資源，尤其是高層人力資源；

4、與外界建立并維持良好關(guān)系；

5、參加各種“儀式”和“典禮”；

6、在企業(yè)遭遇重大危機(jī)時充當(dāng)企業(yè)的“備用工具”。

簡述目標(biāo)管理的五個工作流程：

1、制定目標(biāo)；

2、目標(biāo)分解；

3、目標(biāo)實施；

4、檢查實施結(jié)果及獎懲；

5、信息反饋及處理。

簡述實現(xiàn)共享的途徑：

1、辦經(jīng)驗交流會；

2、進(jìn)行有效溝通；

3、先進(jìn)經(jīng)驗的程序緩和標(biāo)準(zhǔn)化；

4、開展培訓(xùn)；

5、建立工作制度。

簡述學(xué)習(xí)型組織的建立：

1、打造基礎(chǔ)管理平臺；

2、塑造學(xué)習(xí)的文化氣息；

3、構(gòu)建開發(fā)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)；

4、構(gòu)建知識共享與交換平臺；

5、標(biāo)桿管理；

6、提升團(tuán)隊學(xué)習(xí)技能。

簡述根據(jù)勞動者的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向?qū)趧诱邉澐值牧N基本類型：

1、實際型；

2、調(diào)研型；

3、藝術(shù)型；

4、社會型；

5、企業(yè)型；

6、常規(guī)型。

簡述個人職業(yè)生涯規(guī)劃的作用和意義：

1、職業(yè)生涯規(guī)劃是個人成長的有效方法；

2、是組織開發(fā)人才的有效手段；

3、是組織留住人才的最佳措施；

4、使企業(yè)與員工雙贏。

簡述職業(yè)生涯中期個人的管理任務(wù)：

1、保持積極進(jìn)取的精神和樂觀的心態(tài)；

2、面臨新的職業(yè)與職業(yè)角色選擇決策；

3、成為一名良師，擔(dān)負(fù)起言傳身教的責(zé)任；

4、維護(hù)職業(yè)工作、家庭生活和自我發(fā)展三者間的平衡。

簡述職業(yè)生涯管理的基本內(nèi)容：

1、組織發(fā)展目標(biāo)的宣傳教育；

2、建立員工資料檔案；

3、設(shè)立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心；

4、建立獎賞升遷制度；

5、加強員工的訓(xùn)練和教育。簡述員工職業(yè)生涯管理中期面臨的問題：

三論述題

試述人力資源開發(fā)的原則：

1、理論聯(lián)系實際原則；

2、因材施教原則；

3、心態(tài)原則；

4、興趣原則；

5、自發(fā)創(chuàng)造原則；

6、啟發(fā)性和激勵原則；

7、全員培訓(xùn)與重點提高原則。

試述制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的原則：不斷提升企業(yè)員式的人力資本含量，同時實現(xiàn)企業(yè)贏利的增加，將是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略制定應(yīng)遵循的核心原則。同時人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定也應(yīng)該建立在科學(xué)、實際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。

1、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合員工發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的開發(fā)體系進(jìn)行開發(fā)活動；

2、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)必須符合企業(yè)的實際情況，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)；

3、人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略需要和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且在企業(yè)長期性的開發(fā)工作中，必須要保持前后的連貫、統(tǒng)一，避免重復(fù)、低效。

試述戈特的16條成人學(xué)習(xí)原理：

1、成人是通過干而學(xué)的；

2、運用實例；

3、成人是通過與原有知識的聯(lián)系、比較來學(xué)習(xí)的；

4、在非正式的環(huán)境氛圍中進(jìn)行培訓(xùn)；

5、增添多樣性；

6、消除恐懼心理；

7、做一個推動學(xué)習(xí)的促進(jìn)者；

8、確定學(xué)習(xí)目標(biāo)；

9、反復(fù)實踐，熟能生巧；

10、引導(dǎo)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)；

11、給予信息反饋；

12、循序漸進(jìn)，交叉訓(xùn)練；

13、培訓(xùn)活動應(yīng)緊扣學(xué)習(xí)目標(biāo)；

14、良好的初始印象能吸引學(xué)員的注意力；

15、要有激情；

16、重復(fù)學(xué)習(xí)，加深記憶。

試述成人學(xué)習(xí)理論對人力資源開發(fā)的啟示：

1、明確學(xué)員的培訓(xùn)需要，讓學(xué)員了解學(xué)習(xí)目標(biāo)；

2、聯(lián)系未來情景，調(diào)動員工的積極性；

3、創(chuàng)設(shè)問題情境，引發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣；

4、區(qū)別對待，鼓勵員工參與學(xué)習(xí)；

5、因?qū)W員學(xué)習(xí)能力差異設(shè)定難度不同的培訓(xùn)目標(biāo)；

6、靈活運用多樣化的培訓(xùn)方式調(diào)動學(xué)員參與培訓(xùn)；

7、循序漸進(jìn)，及時反饋，注意強化；

8、充分利用成人帶來的大量的個性化經(jīng)驗；

9、堅持實踐的原則，學(xué)以致用。

試述培訓(xùn)需求分析的邏輯推理模式階段：

1、說明員工目前工作的現(xiàn)狀；

2、檢查過去的工作情形，從員工的上級、同事那里獲得資料，并與員工直接講座或做測試；

3、培訓(xùn)工作者如果發(fā)現(xiàn)工作流程出了錯誤，則應(yīng)該設(shè)法改善流程；如果是員工未能圓滿地達(dá)成工作任務(wù)，則進(jìn)入第四個階段；

4、培訓(xùn)專家通過培訓(xùn)給予員工協(xié)助；

5、消除員工心理上存在的障礙；

6、要考慮員工的健康狀況及其他個人問題是否是導(dǎo)致其不良工作表現(xiàn)的原因；

7、通過對員工個人內(nèi)在心理需要的滿足，消除其心理障礙來改善員工的行為和態(tài)度。

試述如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的人力資源開發(fā)體系：

1、建立人力資源開發(fā)課程體系；

2、建立人力資源開發(fā)管理體系；

3、建立人力資源開發(fā)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制。

試述研討法的優(yōu)點：

1、強調(diào)員工的積極參與，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣和能力；

2、討論過程中，教師與員工間取長補短；

3、受訓(xùn)人集思廣益，有助于他們將受訓(xùn)的收益在未來的業(yè)務(wù)員中思考并應(yīng)用。

試述有利于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的工作氛圍應(yīng)該具有的特征：

1、受訓(xùn)人員的工作是按照讓他們能使用新技能的方式來設(shè)計的，這個工作特點直到督促或提醒受訓(xùn)者應(yīng)用在培訓(xùn)中獲得的新知識技能和行為方式的作用；

2、受訓(xùn)員工直接主管及其他管理者能與受訓(xùn)者一起討論如何將培訓(xùn)

成果應(yīng)用到工作當(dāng)中；

3、管理者對剛接受培訓(xùn)就將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于工作中的行為加以表揚，以進(jìn)行正向強化；

4、受訓(xùn)員工若在工作中成功應(yīng)用了培訓(xùn)內(nèi)容，而且使用頻繁或改善績效達(dá)到了某一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，那么他們會得到加薪的機(jī)會，并將此計入員工個人檔案作為全年績效考核和晉升的依據(jù)。

試述新員工的開發(fā)方法：

1、網(wǎng)上學(xué)習(xí)；

2、指導(dǎo)人指導(dǎo)；

3、員工手冊；

4、員工開發(fā)的團(tuán)體游戲；

5、新員工拓展開發(fā)項目；

6、同事日常指導(dǎo)；

7、網(wǎng)上驛站和網(wǎng)上論壇。

試述管理開發(fā)含義的幾個關(guān)鍵點：

1、管理人員的開發(fā)，既包括對現(xiàn)有人員的開發(fā)，又包括為其他有希望的人員提供學(xué)習(xí)、成長和改變的機(jī)會，盡管不能保證這些人都在開發(fā)中取得成功，但如果不提供開發(fā)機(jī)會，管理人員的開發(fā)就根本無從談起；

2、管理人員的開發(fā)補定義為，組織有意識地給現(xiàn)有管理人員或潛豐的管理人員提供學(xué)習(xí)、成長與改變的機(jī)會，以期建立一支能保證組織長期持續(xù)有效動作，擁有必要的知識技能、品性與觀念的管理人員梯隊；

3、管理人員的開發(fā)，是一種有意識、有組織與有計劃的活動；

4、管理人員的開發(fā)是一項投資活動，要使其投資合理并取得成功，管理人員的開發(fā)應(yīng)該納入到組織戰(zhàn)略發(fā)展的一體化方案中，并緊扣組織的經(jīng)營項目；

5、每個組織都要采用適合企業(yè)的不盡相同的管理人員開發(fā)方式。

試述為使管理人員開發(fā)項目的設(shè)計更加合理應(yīng)該注意的問題：

1、管理開發(fā)必須與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系；

2、進(jìn)行一個專門與全面的需求分析；

3、應(yīng)該制定整個開發(fā)項目的需求分析；

4、在開發(fā)過程中，要有一個高質(zhì)量的管理團(tuán)隊；

5、充分創(chuàng)造各種開發(fā)機(jī)會；

6、設(shè)計的項目要保證待開發(fā)的個人獲得激勵；

7、定期對開發(fā)項目進(jìn)行評估。

試述實施目標(biāo)管理要注意的問題：

1、在目標(biāo)的制定和實施過程中，要吸收員工廣泛參與，積極討論并發(fā)表意見，增強參與感；

2、要注意個人、部門和整個組織目標(biāo)的整合，使得幾個方面的工作能有機(jī)協(xié)調(diào)為一個整體，這要求管理人員必須具有較高的目標(biāo)制定和實施控制方面的技能；

3、心理學(xué)的研究表明，對于中等難度的任務(wù)，工作效率最高，因此應(yīng)該使目標(biāo)保持在中等難度；

4、要有恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫认嗯浜希拍艹浞痔岣邌T工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性。試述施恩發(fā)現(xiàn)的八種職業(yè)錨：

1、技術(shù)或功能型職業(yè)錨；

2、管理型職業(yè)錨；

3、創(chuàng)造型職業(yè)錨；

4、自主與職業(yè)型職業(yè)錨；

5、安全型職業(yè)錨；

6、服務(wù)型職業(yè)錨；

7、純挑戰(zhàn)型職業(yè)錨；

8、生活型職業(yè)錨。

試述職業(yè)生涯成功的策略：

1、結(jié)合自己的實際，制定適合自己個性和能力的職業(yè)生涯目標(biāo)和計劃；

2、不斷學(xué)習(xí)，與社會科學(xué)進(jìn)步同步發(fā)展；

3、建立內(nèi)部和外部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，拓寬信息來源，敢于探索，掌握職業(yè)生涯發(fā)展的主動權(quán)；

4、關(guān)心內(nèi)部成就標(biāo)準(zhǔn)，就會接納自己。

試述職業(yè)生涯目標(biāo)設(shè)定的誤區(qū)：

1、制定了一個并不屬于你的目標(biāo)；

2、職業(yè)目標(biāo)與人生目標(biāo)的其他目標(biāo)不相關(guān)聯(lián)；

3、職業(yè)目標(biāo)和目前從事的工作相分離；

4、太過模糊的目標(biāo)；

5、過分關(guān)注工具性要素；

6、太易或太難的目標(biāo)；

7、不靈活的職業(yè)生涯目標(biāo)。

試述在職培訓(xùn)開發(fā)的優(yōu)點：

1、節(jié)約培訓(xùn)資金，企業(yè)不需要專門設(shè)立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如果用老員工作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)還可以節(jié)省雇傭?qū)Ｂ毥處煹馁M用；

2、在職培訓(xùn)為員工提供了“正遷移訓(xùn)練”。因受訓(xùn)者學(xué)習(xí)時所用的設(shè)備與他們以后在實際工作中所用的設(shè)備相同，這樣在訓(xùn)練情境中所學(xué)的東西就可以遷移到實際工作情境中。

試述如何幫助員工進(jìn)行自我實現(xiàn)：

1、提拔晉升，暢通職業(yè)生涯通道；

2、安排富有挑戰(zhàn)性、探索性的職業(yè)工作；

3、實施工作輪換；

4、賦予員工良師角色，提供適宜職業(yè)生涯的發(fā)展機(jī)會；

5、改善工作環(huán)境，預(yù)防職業(yè)生涯中期危機(jī)。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.認(rèn)知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負(fù)相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

7、()是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

8、領(lǐng)導(dǎo)情景理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是工作成熟度，二是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經(jīng)濟(jì)人

C.管理人 D.復(fù)雜人

11、社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標(biāo)準(zhǔn)答案： d12、()是指團(tuán)隊生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團(tuán)隊學(xué)習(xí)D.外人滿意度

標(biāo)準(zhǔn)答案： c13、幫助團(tuán)隊成員設(shè)定團(tuán)隊議事日程、讓團(tuán)隊始終瞄準(zhǔn)目標(biāo)、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團(tuán)隊任務(wù)職能 B.團(tuán)隊維護(hù)職能

C.團(tuán)隊溝通職能 D.團(tuán)隊決策

標(biāo)準(zhǔn)答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關(guān)系

E.個人特征與工作的匹配

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進(jìn)行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應(yīng) B.光環(huán)效應(yīng)

C.投射效應(yīng) D.對比效應(yīng)

E.刻板效應(yīng)

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調(diào)的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認(rèn)對績效有重大影響的關(guān)鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測量

D.功能性分析

E.干預(yù)行為

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, d, e7、團(tuán)隊的有效性要素構(gòu)成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團(tuán)隊學(xué)習(xí)D.外人的滿意度

E.薪酬

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d8、個體的溝通風(fēng)格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護(hù)性

C.自我暴露型 D.自我實現(xiàn)型

E.自我實踐型

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用()高度相關(guān)的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關(guān)系類

C.信息類 D.任務(wù)處理類

E.決策類

標(biāo)準(zhǔn)答案： b, c, e10、領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內(nèi)驅(qū)力 D.領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)

E.隨機(jī)應(yīng)變的能力

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。

3.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。

答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？

（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。

（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。

（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達(dá)公司員工的績效考評

通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進(jìn)行考評反饋，要面談。

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)活動的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟(jì)效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠(yuǎn)性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟(jì)與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機(jī)模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達(dá)到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機(jī)構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認(rèn)知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強化職業(yè)化管理?？梢?，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強調(diào)職位與組織和流程有機(jī)銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作有機(jī)融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進(jìn)行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻(xiàn)分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進(jìn)行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認(rèn)等。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對于文獻(xiàn)分析法：

文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準(zhǔn)確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個性化設(shè)計。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。